Elementen van het motivatiesysteem voor ambtenaren. Juridische aspecten van motivatie van ambtenaren

Invoering

Hoofdstuk 1. Theoretische aspecten van motivatie

1 Het concept van "motivatie"

2Theorieën van motivatie

3 Arbeidsmotivatie

Hoofdstuk 2. Problemen met arbeidsmotivatie van ambtenaren

1 Specificiteit van het werk van ambtenaren

2 Motivatie van ambtenaren

Gevolgtrekking

Invoering

Het werkelijke probleem is de arbeidsmotivatie van ambtenaren. Hun interesses en ambities spelen een belangrijke rol bij de vorming van relaties in de dienst. Ze zijn in de regel gedifferentieerd van aard: ze dienen de belangen van de staat en het volk; belangen van de afdeling; belangen van de structurele eenheid; groepsbelangen van de corporatie van ambtenaren; de prioriteit van zijn instelling; persoonlijke interesses; belangen van de direct leidinggevende. Carrière en loopbaangroei zijn zeker niet de laatste elementen in het motivatiesysteem.

Het doel van dit werk is om de problemen van arbeidsmotivatie van ambtenaren te onderzoeken.

Om dit doel te bereiken, is het noodzakelijk om de volgende vragen openbaar te maken:

1.Verken de theoretische aspecten van motivatie.

2.Overweeg de kenmerken van de motivatie van ambtenaren.

Het object van onderzoek is motivatie.

Het onderwerp is de motivatie van ambtenaren.

Het stimuleren en motiveren van mensen die werkzaam zijn in de ambtenarij zijn van groot praktisch belang.

We zijn allemaal, tot op zekere hoogte, afhankelijk van de kwaliteit van het werk van ambtenaren, zowel op staatsniveau als op persoonlijk, individueel niveau, en lossen een aantal particuliere problemen in openbare instellingen op.

Tegelijkertijd is de kwaliteit van het werk van lage ambtenaren lang niet altijd bevredigend, wat ze zelf verklaren door lage salarissen. In dit verband is de kwestie van het vinden van aanvullende, ook niet-materiële prikkels voor het werk van ambtenaren van bijzonder belang, zowel voor leiders in het ambtenarenapparaat als voor gewone burgers.

Hoofdstuk 1. Theoretische aspecten van motivatie

1.1 Het begrip "motivatie"

Motivatie is een van de belangrijkste functies van people management. De middelen buiten de "werkende persoon", die hem op de een of andere manier stimuleren in het arbeidsproces, worden prikkels genoemd. Elke stimulus wordt door een specifieke persoon op een bepaalde manier waargenomen, "gaat door zijn bewustzijn" en kan hem al dan niet tot activiteit aanzetten. Interne motieven worden gedefinieerd als motieven. Het proces van het toepassen van een systeem van prikkels en, dienovereenkomstig, het ontstaan ​​van motieven die een persoon ertoe aanzetten persoonlijke of groeps (collectieve) doelen te bereiken, taken is stimulatie, motivatie. In de moderne wetenschap en praktijk van management wordt vaak het concept "motivatie" gebruikt, omdat het noodzakelijk is om rekening te houden met de individuele en groeps (collectieve) behoeften van mensen.

Motivatie is het proces van het aanmoedigen van een persoon om actie te ondernemen om doelen te bereiken. De invloed van motivatie op menselijk gedrag is van veel factoren afhankelijk, is zeer individueel en kan veranderen onder invloed van motieven en feedback van menselijke activiteiten.

Het doel van motivatie is om werknemers te activeren, om hen aan te moedigen effectief te werken om hun doelen te bereiken. Hiervoor worden verschillende materiële en morele prikkels voor werknemers geïntroduceerd, worden voorwaarden gecreëerd voor de manifestatie van het creatieve potentieel en de ontwikkeling van werknemers.

Actief arbeidsgedrag vereist motieven, interne ambities, waarden die de richting van iemands activiteit en de vorm ervan bepalen.

Motieven zijn de beginvoorwaarde van arbeid, productie, economie. Onder invloed van bepaalde motieven komen mensen naar ondernemingen. En managers worden door hun invloed op mensen opgeroepen om te zorgen voor adequaat gedrag. In dit opzicht is het noodzakelijk om te begrijpen dat de impact op mensen wordt uitgevoerd door hun stimulatie.

2 theorieën over motivatie

R. Owen en A. Smith beschouwden geld als de enige motiverende factor. Volgens hun interpretatie zijn mensen puur economische wezens die alleen werken om het geld te krijgen dat nodig is om voedsel, kleding, huisvesting, enzovoort te kopen.

In de wetenschap van management zijn motivatietheorieën onderverdeeld in twee soorten: inhoudelijk en procedureel. Theorieën van het eerste type (Maslow, McClelland, Herzberg) richten zich op het bepalen van de lijst en structuur van de behoeften van mensen. Behoeften zijn de bewuste afwezigheid van iets, dat een prikkel tot handelen veroorzaakt. Primaire behoeften zijn genetisch inherent, terwijl secundaire behoeften worden ontwikkeld in de loop van cognitie en het opdoen van levenservaring.

Volgens de theorie van Maslow vormen de belangrijkste soorten behoeften (fysiologisch, veiligheid, sociaal, succes, zelfexpressie) een hiërarchische structuur die, als dominant, het menselijk gedrag bepaalt. De behoeften van de hogere niveaus motiveren een persoon pas als de behoeften van de lagere niveaus ten minste gedeeltelijk zijn bevredigd. Leiders moeten zich ervan bewust zijn dat het relatieve belang van verschillende behoeften kan variëren.

De behoeftenclassificatie van Maslow werd aangevuld door McClelland en Herzberg. De laatste was van mening dat om motivatie te bereiken, het noodzakelijk is om de invloed van motiverende factoren te verzekeren, zoals een gevoel van succes, promotie, erkenning van anderen, verantwoordelijkheid, groei van kansen.

Binnen het kader van procedurele theorieën over motivatie wordt ook de motiverende rol van behoeften aangenomen, maar motivatie zelf wordt beschouwd vanuit het oogpunt van wat een persoon ertoe brengt zich te concentreren op het bereiken van verschillende doelen.

Het meest gebruikte model is Porter-Lawler, dat gebaseerd is op het feit dat motivatie een functie is van behoeften, verwachtingen en de perceptie van werknemers over een eerlijke beloning. De productiviteit van het werk van een werknemer hangt af van zijn inspanningen, zijn kenmerken en capaciteiten, evenals van zijn beoordeling van zijn rol. De hoeveelheid inspanning die wordt geleverd, hangt af van de inschatting van de werknemer van de waarde van de beloning en het vertrouwen dat deze zal worden ontvangen.

3 Arbeidsmotivatie

Elke menselijke activiteit wordt bepaald door zijn behoeften. Mensen hebben de neiging om iets te bereiken of iets te vermijden. Gemotiveerde activiteit is het handelen van een persoon, geconditioneerd door interne motieven, gericht op het bereiken van hun eigen doelen.

Arbeidsmotivatie is een systeem van maatregelen gericht op het verhogen van de arbeidsproductiviteit, het verbeteren van de kwaliteit en professionele groei.

De structuur van het arbeidsmotief omvat:

nodig hebben;

een goed dat aan deze behoefte kan voldoen;

arbeidshandelingen die nodig zijn om het goed te verkrijgen;

Motivatiemethoden kunnen worden ingedeeld in:

) economisch (direct) - tijd- en stukloon; bonussen voor kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren van arbeid; deelneming in het inkomen van de onderneming; collegegeld, enz.;

) economisch (indirect) - het verstrekken van voordelen bij het betalen van huisvesting, vervoersdiensten, maaltijden in de onderneming;

) niet-monetair - de aantrekkelijkheid van arbeid vergroten, promotie, deelname aan besluitvorming op een hoger niveau, voortgezette opleiding, flexibele werkschema's, enz.

De belangrijkste vormen van motivatie van medewerkers zijn:

Loon als objectieve beoordeling van de bijdrage van de werknemer aan de resultaten van de onderneming.

Het systeem van intra-company voordelen voor werknemers: effectieve bonussen, aanvullende betalingen voor anciënniteit, ziektekostenverzekering van werknemers ten laste van de onderneming, verstrekken van renteloze leningen, betaling van reiskosten van en naar het werk, preferentiële maaltijden in de kantine, verkoop van producten aan hun werknemers tegen kostprijs of met korting; een verlenging van de duur van betaalde vakanties voor bepaalde successen op het werk; eerder met pensioen gaan, het recht verlenen om op een voor de werknemers geschikter tijdstip naar het werk te gaan, enz.

Maatregelen die de aantrekkelijkheid en zinvolheid van het werk, de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de medewerker vergroten.

Opheffing van status, administratieve en psychologische barrières tussen medewerkers, ontwikkeling van vertrouwen en wederzijds begrip in het team.

Morele aanmoediging van medewerkers.

Professionele ontwikkeling en promotie van medewerkers.

Arbeidsbeloning is een beloning, in de regel in geld uitgedrukt, die volgens een arbeidsovereenkomst de eigenaar of zijn bevoegde instantie de werknemer betaalt voor het door hem verrichte werk.

Differentiatie beloning voor aangegane arbeid nieuwe fase in de omstandigheden van de wetenschappelijke en technologische revolutie en het postindustriële productiestadium. In industrieën met geavanceerde technologie ondernemingen stappen in toenemende mate af van de op tijd gebaseerde en stukloonvormen, die de grootste stimulerende rol spelen met betrekking tot de industriële massaproductie. Dergelijke formulieren kunnen geen rekening houden met de individuele bijdrage van elke werknemer die bepaalde creatieve functies vervult.

Om het 'rendement' van de menselijke factor te vergroten, maken ondernemers gebruik van nieuwe stimuleringssystemen. Ze zijn gebaseerd op individuele benadering aan elke werknemer en koppelt de hoogte van het inkomen rechtstreeks aan de persoonlijke bijdrage van de werknemer, zijn bekwaamheid en nauwgezetheid. Als gevolg hiervan neemt het aandeel van het traditionele constante deel van de lonen sterk af en bijgevolg neemt het variabele deel ervan toe, wat afhankelijk is van de individuele prestaties en de algemene financiële toestand van het bedrijf.

Bij ondernemingen wordt veel gedaan om de motivatie van werknemers te verbeteren - om hun belangstelling voor het verbeteren van de eindresultaten van de commerciële activiteiten van bedrijven te versterken. Inmiddels zijn de motieven (prikkels) van arbeidsactiviteit hier niet toe beperkt. Ze zijn grotendeels gerelateerd aan de specifieke vorm van lonen in de context van inflatie.

Prestaties in al zijn aspecten hangen dus nauw samen met motivatie. Voldoende gemotiveerde werknemers zijn productieve mensen die bereid en in staat zijn om te doen wat van hen wordt gevraagd, en wel op een zodanige manier dat taken worden voltooid en werkresultaten voortdurend worden verbeterd.

Hoofdstuk 2. Problemen met arbeidsmotivatie van ambtenaren

2.1 Specificiteit van het werk van ambtenaren

Een ambtenaar is een staatsburger van de Russische Federatie die handelt op de door de federale wet voorgeschreven wijze; taken in het openbare ambt van het ambtenarenapparaat voor een geldelijke vergoeding betaald uit de federale begroting of begrotingsmiddelen van de overeenkomstige samenstellende entiteit van de Russische Federatie.

Voor de succesvolle en gewetensvolle uitvoering van een ambtenaar van zijn officiële taken, een lange en onberispelijke dienst, de uitvoering van taken van bijzonder belang en complexiteit, worden hem verschillende beloningen toegekend. De soorten prikkels en de procedure voor hun toepassing worden vastgesteld door federale wetten en wetten van de samenstellende entiteiten van de Russische Federatie.

De bijzonderheden van het werk van een ambtenaar worden natuurlijk bepaald door de bijzonderheden van de ambtenarij zelf, die in de eerste plaats fungeert als een sociale en juridische instelling die door mensen is opgericht om het leven van de samenleving te organiseren; het is een technologie van staatsmacht en een schakel tussen de staat en zijn burgers.

De specificiteit van de ambtenarij in de Russische Federatie is ook het feit dat bij de vorming van het personeel van openbare instellingen vaak rekening wordt gehouden met persoonlijke loyaliteit ten koste van professionaliteit. Zo moet een persoon in het stelsel van ambtenarij tegelijkertijd de extern gespecificeerde functie van de staatsmacht objectiveren door zijn acties en er tegelijkertijd persoonlijke verantwoordelijkheid voor dragen.

De professionele activiteit van een ambtenaar kan worden gekarakteriseerd als een complexe multifunctionele activiteit die zowel uitvoerende als bestuurlijke componenten combineert, evenals een "conservatieve" focus op het waarborgen van de stabiliteit van de samenleving en een "innovatieve" focus geassocieerd met de noodzaak om niet -standaardbesluiten in het kader van hervormingen die specifieke eisen stellen aan persoonlijke en professionele kwaliteiten van medewerkers. Tegelijkertijd vereisen ambtenaren als subjecten van het beroep van het type "man-man", "man-samenleving" onvermijdelijk het vermogen om opties te modelleren voor mogelijke gevolgen van het handelen van mensen, mogelijke uitkomsten van hun conflicten, confrontaties of associaties, het vermogen om succesvol te opereren in bijzondere en snel veranderende omstandigheden.

Op dit moment is er veel discussie in de Russische samenleving over de problemen van de ontwikkeling van de ambtenarij. Bij dergelijke problemen moet allereerst worden gewezen op de corruptie van de meerderheid van de ambtenaren, het gebrek aan gekwalificeerd personeel en de geringe belangstelling van ambtenaren voor de welvaart van de staat.

De basis van het staatsapparaat wordt gevormd door ambtenaren. Om de efficiëntie van zijn werk te vergroten, is het noodzakelijk dat elke individuele ambtenaar effectief optreedt. De activiteit van elke werknemer hangt van veel factoren af, maar een van de belangrijkste is uiteraard interne interesse, focus op productieve acties.

Met betrekking tot de openbare dienst is motivatie het proces van het stimuleren van ambtenaren om actief te handelen om maatschappelijk belangrijke doelen te bereiken.

Zo kan worden aangenomen dat de motivatie van een ambtenaar in moderne omstandigheden alleen wordt gevormd en tegelijkertijd enigszins wordt vervormd. Zeer weinig ambtenaren noemen de wens om de samenleving en de staat ten goede te komen als de belangrijkste drijfveren van ambtenarenactiviteiten. De ambtenarij fungeert meestal als middel om de eigen doelen te bereiken, die weinig te maken hebben met de zorg voor de staat als geheel. Niettemin zijn in de structuur van de motieven van ambtenaren de motieven van loopbaanontwikkeling, professionele ontwikkeling en stabiliteit van de functie van groot belang, en dit kan het mogelijk maken om een ​​personeelsbeleid op te bouwen dat richting geeft aan de activiteiten van ambtenaren voor de uitvoering van maatschappelijk belangrijke doelen.

2 Motivatie van ambtenaren

De activiteiten van een ambtenaar moeten proactief en creatief zijn bij de implementatie van kantoordoelen en -doelstellingen. Dienovereenkomstig is de manifestatie van initiatief alleen toegestaan ​​in het belang van het dienen van de samenleving en de staat, als een legitieme activiteit in het kader van officiële taken.

Doelrationele motivatie komt overeen met het schema "kennis - beoordeling - actie" en wordt gekenmerkt door een opeenvolging van procedures:

-aanvankelijk wordt een rationele analyse van de doelen en actiemethoden uitgevoerd, waardoor een rationeel handelend individu informatie, kennis ontvangt;

-dan komt het "bewustzijn van de behoefte", of de beoordeling en selectie van doelen, evenals manieren om ze te bereiken;

-en tot slot vindt er een praktische, geplande actie plaats.

De invloed van de ethische toezichthouder op de interactie en motivatie van individuen in de publieke dienstverlening is specifiek. Vast staat dat naast de ethiek van de overtuiging ook de voorwaarden die de verantwoordelijkheidsethiek stelt, functioneren. In de motivatie van individuen zijn prikkels en bewuste doelen typerend voor de ethiek van verantwoordelijkheid, maar de organisatie van de acties van individuen wordt meestal bepaald door de ethiek van overreding. De interactie van individuen is voornamelijk gebaseerd op de overtuigingsethiek. Als gevolg hiervan kan het individu worden gestimuleerd door het verlangen naar persoonlijke geldelijke beloning, morele aanmoediging of promotie, maar zijn initiatief zal onmiddellijk worden gestopt door de norm van collectieve interactie - "niet opvallen".

Tabel 1 geeft de voorwaarden voor motivatie en interactie van individuen weer.

Tafel 1.

Publieke dienstverlening: voorwaarden voor motivatie en interactie van individuen

Motivatie van ambtenaren Motivatie-instrumenten Ethiek van verantwoordelijkheid Ethiek van overtuiging Incentives (incentives) (wat te streven naar) Individuele materiële en morele prikkels, prikkels voor persoonlijke loopbaangroei Vrijwel afwezig Motieven (waarom streven) Vooruitzichten voor professionele groei, verdiensten, positie in de samenleving Vrijwel afwezig Organisatoren van actie (hoe te doen) "vervulling van officiële taken". "Orde van de chef"; “Persoonlijke verantwoordelijkheid voor de toevertrouwde taak” Interactie tussen individuen in de ambtenarij Ethische constanten Ethiek van verantwoordelijkheid Ethiek van overtuiging Het basisprincipe In de moderne Russische ambtenarij is interactie tussen individuen niet gebaseerd op de ethiek van verantwoordelijkheid “volg de norm bepaald door de leider” De basisnorm van gedrag “niet opvallen en je status naleven” Normatieve dwang “De interactie van individuen in de ambtenarij kan niet worden gevormd volgens de formule: alles wat niet verboden is, is toegestaan”, Optimaal organisatiemechanisme mechanisme van levenslange werkgelegenheid

Het is mogelijk om de tegenstelling tussen overtuigingsethiek en verantwoordelijkheidsethiek op te heffen door de overtuigingsethiek, het principe van "volg het model van de leider", te bevestigen als een fundamenteel principe van "dienstverlening".

Voor de meeste ambtenaren zijn prikkels (externe prikkels voor een individu) in de regel materiële en morele prikkels, prikkels voor loopbaangroei.

De motieven (het verlangen van het individu naar hun waarden) zijn: vooruitzichten voor professionele groei, verdiensten, positie in de samenleving.

De factoren die de motivatie van het individu organiseren, zijn de instructies van de manager, functiebeschrijvingen en de persoonlijke verantwoordelijkheid voor het toegewezen werk.

Alleen de uitvoering van officiële taken kan worden toegeschreven aan motivatie, die uiterst rationeel van aard is (alleen deze activiteit kan rationeel worden beschreven en vastgelegd in het document dat deze activiteit regelt). Alle andere motieven bevatten een rationeel en aantrekkelijk element. Dit is ook typerend voor motieven als de volgorde van de chef en de persoonlijke verantwoordelijkheid voor de toegewezen taak.

Bij het analyseren van de aard van motivatie op het gebied van openbare dienstverlening, komen wetenschappers van de Russische Academie van Openbare Dienst tot de conclusie dat voor effectieve motivatie nodig:

-herziening van normen, totstandbrenging van een flexibeler beloningssysteem;

-overgang naar het systeem van klassenrangen en kwalificatiecategorieën.

De motivatie van een ambtenaar in moderne omstandigheden wordt dus pas gevormd, maar heeft nu al een bepaalde vorm gekregen - aantrekkelijke motivatie - gebaseerd op de wens om normen en waarden te volgen, wat initiatief en bereidheid tot naleving kan stimuleren technologische discipline.

Volgens het onderzoek van S.O. Maiboroda worden ambtenaren gekenmerkt door de volgende prikkels:

-vooruitzichten voor verdere professionele groei;

-verlangen om meer te verdienen;

-streven naar een waardige plaats in de samenleving;

-de mogelijkheid om jezelf zoveel mogelijk te realiseren.

De professionele activiteit van ambtenaren hangt dus enerzijds af van objectieve sociaal-politieke, economische omstandigheden, en anderzijds - van de manieren om de "interne kenmerken van de persoonlijkheid" te realiseren in nieuwe vormen en middelen van beheer. Ambtenarenzaken is een bijzonder werkterrein en niet alle algemeen aanvaarde methoden en methoden van motivatie die geschikt zijn voor andere werkterreinen zijn daarop van toepassing. De rijksdienst richt zich niet alleen op effectief werken, maar ook op het belang van de hele samenleving. samen met de ethiek van de overtuiging functioneren ook de voorwaarden die worden bepaald door de ethiek van de verantwoordelijkheid. De activiteiten van een ambtenaar moeten proactief en creatief zijn bij de implementatie van kantoordoelen en -doelstellingen.

Gevolgtrekking

motivatie van het ambtenarenapparaat

Motivatie is een combinatie van interne en externe drijvende krachten die een persoon ertoe aanzetten om te handelen, de grenzen en vormen van activiteit te bepalen en deze activiteit een oriëntatie te geven die gericht is op het bereiken van bepaalde doelen. Motivatie vormt de kern van alle activiteiten en is altijd gebaseerd op de behoeften van mensen. De bijzonderheden van het werk van een ambtenaar worden natuurlijk bepaald door de bijzonderheden van de ambtenarij zelf. De specificiteit van de ambtenarij in de Russische Federatie is ook het feit dat bij de vorming van het personeel van openbare instellingen vaak rekening wordt gehouden met persoonlijke loyaliteit ten koste van professionaliteit.

Tot de problemen van de ontwikkeling van het ambtenarenapparaat behoren de corruptie van de meerderheid van de ambtenaren, het gebrek aan gekwalificeerd personeel en de geringe belangstelling van ambtenaren voor de welvaart van de staat. Om de efficiëntie van het staatsapparaat te verbeteren, is het noodzakelijk dat elke individuele ambtenaar effectief optreedt. De activiteit van elke werknemer hangt van veel factoren af, maar een van de belangrijkste is uiteraard interne interesse, focus op productieve acties. Met betrekking tot de openbare dienst is motivatie het proces van het stimuleren van ambtenaren om actief te handelen om maatschappelijk belangrijke doelen te bereiken.

De motivatie van een ambtenaar in moderne omstandigheden is gebaseerd op de wens om normen en waarden te volgen, wat initiatief en bereidheid tot observeren van technologische discipline kan stimuleren. Kenmerkend voor ambtenaren zijn de volgende prikkels: perspectief op verdere professionele groei, de wens om meer te verdienen, de wens om een ​​waardige plek in de samenleving in te nemen, de mogelijkheid om zichzelf zoveel mogelijk te realiseren.

Lijst met gebruikte literatuur

1)Borisov EF economische theorie: Leerboek. - M.: Jurist, 2000 .-- 568 d.

2)Vesnin VR Personeelsbeheer. - M.: T.D. "Elite - 2000", 2000. - 304 d.

)Voitov AG Economie. Algemene cursus. (Fundamentele theorie van de economie): leerboek. - 6e herzien en voeg toe. red. - M.: Uitgeverij en boekhandel centrum "Marketing", 2002. - 584 p.

)Egorshin AP Personeelsbeheer. - 2e druk. - N. Novgorod: NIMB, 2001 .-- 624 d.

)Kurbatov V.I.Sociaal werk. - Rostov n.v.t.: Phoenix, 2003 .-- 480 p.

)Safronov N.A.Economie van de onderneming. - M.: Jurist, 2002 .-- 608 d.

)Utkin E.A. Managementcursus. - M.: "Zertsalo", 2000. - 448 d.

)Zakharov N. L. Het systeem van regelgevers van sociale actie van Russische ambtenaren (theoretische en sociologische analyse). - M.: RAGS, 2002 .-- 290 d.

)Kovaleva M.A.Problemen met motivatie en prikkels in de professionele activiteit van ambtenaren // Uchenye zapiski. - 2005. - Nr. 2. - p. 65-75

10)Obolonsky A.V., Barabashev A.G. Openbare dienst (een geïntegreerde benadering. - M.: Delo, 2000. - 440 p.)

In veel landen, vooral in de landen waar de openbare dienstverlening sinds de jaren tachtig fel is bekritiseerd, kunnen pogingen worden ondernomen om het werk van overheidsfunctionarissen te heroverwegen om de kwaliteit en efficiëntie van openbare diensten te verbeteren. In de Verenigde Staten duiken dergelijke initiatieven periodiek op in verschillende versies, verklaringen en doctrines van opeenvolgende regeringen. Halverwege de jaren zeventig waren bijvoorbeeld grote activiteiten gericht op het verminderen van bureaucratie en papierwerk; in de jaren '80 - om het aandeel van de staat te verkleinen, de non-profit vrijwilligerssector uit te breiden en methoden voor bedrijfsscholen in de "nieuwe regering" te importeren; in de jaren negentig was de belangrijkste "de regering opnieuw uitvinden" die "beter werkt en minder kost"; en in de nasleep van 9/11 werd een programma voor radicale reorganisatie van de agentschappen voorgesteld met de hulp van het Department of Homeland Security.

Bezorgd over het verbeteren van de efficiëntie van ambtenaren, zijn sommige landen zelfs verder gegaan dan de Verenigde Staten door de processen van privatisering, marketing en import van methoden voor bedrijfsbeheer. Postcommunistische en Latijns-Amerikaanse samenlevingen kregen vaak te maken met radicale "shocktherapie", bedoeld om de invloed van de overheid te verminderen, terwijl administratieve hervormingen in veel armere Afrikaanse staten de nadruk legden op investeringen in het menselijk kapitaal van ambtenaren, waaronder opleiding, verbetering van arbeidsvaardigheden, loonarbeid en levensomstandigheden van ambtenaren.

Het aanwerven van de juiste mensen, gemotiveerd om effectief te werken om alle doelen van de organisatie te bereiken, en hen te belonen als ze het goed doen, wordt in veel landen gezien als een essentieel onderdeel van elke langdurige hervorming van het ambtenarenapparaat en is aantoonbaar een veel effectievere en langdurigere -termijnstrategie dan structurele verandering. ...

De benadering van motivatie als proces roept de vraag op hoe en hoe je het menselijk gedrag op de werkvloer kunt beïnvloeden om het in lijn te brengen met het doel dat het onderwerp management stelt. In de literatuur worden de volgende hoofdmiddelen voor dergelijke beïnvloeding onderscheiden: motivatie en stimulatie. Volgens de tegenstrijdige oordelen van wetenschappers over wat deze verschijnselen vertegenwoordigen en wat hun relatie met elkaar is, doen ze niet onder voor de concepten "motief" en "motivatie". VA Kostin merkt op dat "in binnen- en buitenlandse literatuur, reductionistische standpunten met betrekking tot de genoemde concepten breed vertegenwoordigd zijn: ofwel de motivatie lost op in stimulatie, of stimulatie in motivatie."

Stimulatie als managementfunctie - de impact op motivatie (het proces van motiefvorming) van een persoon met behulp van beloning; "Het ruilen van voordelen van het management voor de noodzakelijke arbeid van de werknemer."

We beschouwen stimulatie dus als een impact op de motivatie (het proces van het vormen van een motief) van een persoon met behulp van beloning. De voorkeur voor een of ander model dat het gedrag van een persoon (ambtenaar) in de praktijk verklaart, leidt tot het gebruik van passende vormen van prikkels. Deze formulieren hebben slechts in zeldzame gevallen rechtstreeks en uitsluitend betrekking op de openbare dienst (bijvoorbeeld anciënniteitspensioen), maar dragen tot op zekere hoogte (soms zelfs zeer onbeduidend) altijd het stempel van de bijzondere sociale en juridische status van een ambtenaar.

“Het meest acute probleem van het Russische ambtenarenapparaat is de extreem lage bezoldiging en het systeem van zijn vorming, dat niet gericht is op de resultaten van officiële activiteiten. Het betalingssysteem is eigenlijk een mechanisme van negatieve selectie, wat bijdraagt ​​aan de verslechtering van de leeftijds- en kwalificatiestructuur van ambtenaren, waardoor ethische normen worden verlaagd." Opgemerkt moet worden dat deze situatie geen exclusief probleem is voor het Russische ambtenarenapparaat. Een golf van loonhervormingen ging over de wereld. Hervormingen in Denemarken, Italië, Nederland, Nieuw-Zeeland, Spanje, Zweden, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten waren de eerste pogingen om een ​​nieuw beloningssysteem voor ambtenaren op te bouwen. De tweede golf van 1991-2005 trof Duitsland, Frankrijk, Zwitserland en verschillende Oost-Europese landen (Tsjechië, Hongarije, Polen, Rusland).

De redenen voor de hervormingen zijn divers, maar de volgende komen vaak voor:

Aanvulling van het personeel met hooggekwalificeerde werknemers en hun behoud (bestaande lange tijd de bezoldigingsstructuur in de rijksdienst leidde ertoe dat de salarissen van het laagst en middelbaar personeel in de rijksdienst in de regel hoger waren dan in de particuliere sector. Maar voor hoge ambtenaren en gedurende de jaren negentig waren de lonen ongeveer een derde van die in de particuliere sector.)

Verlies van de rol van indexatie bij dalende inflatie.

De wens om medewerkers te motiveren in het licht van kritiek op het anciënniteitssysteem en bureaucratie. Voorheen waren het anciënniteitssysteem en het genoten opleidingsniveau de belangrijkste factoren voor het bepalen van de hoogte van de vergoeding. De hervormingen werden doorgevoerd onder het motto van meer aandacht voor de uitvoering van het werk, minder automatisering bij het toepassen van oude principes, meer decentralisatie bij het bepalen van de hoogte van de vergoeding.

Naast decentralisatie is in veel landen pay-for-performance ingevoerd. Dit systeem is bij wet ingevoerd in de meeste landen van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO), met uitzondering van Denemarken en Finland, waar beloning naar prestatie werd ingevoerd door een overeenkomst tussen werkgevers en vakbonden over arbeidsvoorwaarden. Maar slechts een paar landen hebben dit systeem geïmplementeerd: Denemarken, Finland, Korea, Nieuw-Zeeland, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk. Een van de redenen is dat baaninhoud en loopbaanvooruitzichten sterkere prikkels zijn voor ambtenaren dan prestatiebeloning. Dit is de reden waarom veel landen de voorkeur geven aan carrière als hun primaire motivatie.

Tegenwoordig wordt prestatiegebonden beloning niet gezien als een stimuleringsmechanisme, maar eerder als een middel om interne processen te optimaliseren (bij het stellen van doelen, het verduidelijken van taken, het ontwikkelen van vaardigheden, het verbeteren van de dialoog tussen werknemers en managers, voor teamwork, voor flexibiliteit bij het uitvoeren van werk ).

Prestatielonen blijven een katalyserende rol spelen bij het aannemen van nieuwe, hoogopgeleide werknemers, en het systeem heeft sinds het begin van de jaren negentig aanzienlijke veranderingen ondergaan. In Duitsland is het systeem bijvoorbeeld subjectiever en minder geformaliseerd dan tien jaar geleden. De hoogte van de bonus is teruggebracht tot 10% voor medewerkers en tot 20% voor managers, waarbij veelal collectieve bonussen worden toegepast. In Rusland voorziet nr. 79-FZ voor het eerst in de invoering van een speciale procedure voor beloning voor bepaalde functies van de ambtenarij, waarin deze wordt gemaakt afhankelijk van de indicatoren van efficiëntie en effectiviteit van professionele dienstverlening, bepaald in een servicecontract voor bepaalde tijd.

In het kader van de instelling van garanties en vergoedingen, waarvan het hoofddoel is om de sociale bescherming van deze categorie werknemers te verzekeren, was men lange tijd overtuigd van de noodzaak om de bestaande wettelijke beperkingen in de civiele sector te compenseren en aan te vullen. dienst. Sociale vergoedingen en garanties zijn momenteel een belangrijke factor in de aantrekkelijkheid van de dienst voor sommige ambtenaren, vooral oudere. Dergelijke garanties bestaan ​​in bijna alle landen en bieden aanvullende verzekeringen, opleiding, professionele ontwikkeling, gratis voorzieningen (China) of zachte leningen (Maleisië) voor huisvesting.

Tegelijkertijd is een wereldwijde tendens een afname van de rol van dergelijke garanties, ontbering van de ambtenarij. Nieuw-Zeeland en Australië voorzien bijvoorbeeld in de directe uitbreiding van arbeidswetten tot ambtenaren in ontslagzaken. In Nieuw-Zeeland werden alle afspraken over niet-economische voordelen in de openbare dienst geannuleerd, het hoofd van de afdeling wordt beschouwd als de werkgever voor de staat van dit orgaan. Tegelijkertijd blijven ambtenaren in Duitsland, Frankrijk en België een bijzondere categorie.

De meest actief gebruikte waarborgen voor ambtenaren over de hele wereld zijn baanzekerheid, pensioenuitkeringen en gezondheidszorg. Zoals hierboven vermeld, bieden de Angelsaksische staten minimale of minder werkzekerheid in vergelijking met de landen van continentaal Europa, Brazilië, Costa Rica, Ecuador, Jordanië en vele andere landen van de wereld. Als we kijken naar de garanties van werkgelegenheid in Rusland, dan worden de mechanismen die in de wetten zijn vastgelegd, zoals in het geval van de loopbaan van werknemers, afgevlakt door het dagelijks leven. Telkens ondergaan medewerkers een rituele 'reiniging': ontslag uit het personeel in verband met de opheffing van de functie, een gesprek met het hoofd, een nieuwe benoeming. Volgens de aangenomen wet moet een werknemer in een dergelijke situatie een andere baan worden aangeboden "rekening houdend met zijn beroep, kwalificaties en eerder bekleedde functie" hij staat in de reserve). "Met overweging" is te vaag en onnodig; bovendien is het niet duidelijk wie en hoe rekening zal houden met de kwalificaties van de werknemer en hem een ​​nieuwe job zal aanbieden, wat zijn de waarborgen voor een eerlijke en onpartijdige behandeling van de zaak."

Wat de ziektekostenverzekering betreft, is het motiverende potentieel van deze vorm van stimulans in Rusland veel lager dan in andere landen, bijvoorbeeld in Duitsland, waar 50% van de behandelingskosten van een ambtenaar, zijn familieleden en kinderen worden gedekt. Volledige betaling wordt belangrijk in Rusland recreatie voor kinderen voor ambtenaren, de mogelijkheid van spadiensten, enz.

Bij de analyse van de garantie van de pensioenvoorziening kan men de bevoorrechte positie van ambtenaren opmerken in vergelijking met andere categorieën van werknemers, aangezien er een aanvullend anciënniteitspensioen wordt vastgesteld naast het gewone ouderdomspensioen voor ambtenaren. Als gevolg hiervan bereikt het pensioen 75% van het loon, inclusief een aanzienlijke lijst met vergoedingen. Het recht op het maximumpensioen wordt toegekend aan werknemers die 25 jaar in de ambtenarij hebben gewerkt. Ter vergelijking: in Duitsland wordt vanaf 2010 het pensioen verlaagd van 75% van het loon naar 71,75%, bij de berekening worden veel betalingen aan een ambtenaar niet meegerekend (bijvoorbeeld voor moeilijke omstandigheden) en werknemers die hebben gewerkt in de ambtenarij 40 en meer dan jaar.

Een nieuwe bepaling in het garantiestelsel voor Russische ambtenaren, die bijdraagt ​​aan langdurig en effectief werk in de ambtenarij, is het verstrekken van een eenmalige subsidie ​​voor de aankoop van woonruimte. De uitvoering van deze mogelijkheid (de omvang van de subsidie, de betalingsvolgorde, de financieringsbron, enzovoort) moet worden geregeld door een decreet van de regering van de Russische Federatie, maar vandaag is een dergelijke handeling afwezig voor federale ambtenaren.

Zo blijft bij het gebruik van niet-financiële vormen van economische prikkels in Rusland de oriëntatie op de bureaucratie als een bijzondere, bevoorrechte beroepsgroep behouden, hoewel de arbeidswetgeving grotendeels wordt toegepast op ambtenaren. Het gebruik van meer prikkels uit de particuliere sector, zoals flexibele werkuren, is beperkt.

De zogenaamde organisatorische vormen van prikkels, die voornamelijk het aantrekken van werknemers inhouden om deel te nemen aan de zaken van de organisatie, evenals het uitbreiden van de inhoud van de arbeid, zijn ook wijdverbreid in de openbare dienst in het buitenland.

Het staatsapparaat bleef niet afzijdig van de democratiseringsprocessen van sociale structuren en verhoudingen die zich na de Tweede Wereldoorlog in de ontwikkelde landen ontvouwden. In het Verdrag inzake discriminatie van de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO) van 1958 is het beginsel van gelijke kansen en behandeling met betrekking tot werkgelegenheid en werkgelegenheid vastgelegd. Het Paritair Comité voor Ambtenarenzaken van de IAO heeft zijn aandacht en inspanningen gericht op de toepassing van dit principe in alle zaken die te maken hebben met werving, opleiding en loopbaanontwikkeling in openbare instellingen, en benadrukte in zijn aanbevelingen dat de staat de grootste werkgever is in bijna alle landen en dat de openbare dienst het model moet zijn van het juiste werk met personeel. Ambtenaren waren ook onderworpen aan het Verdrag inzake de vrijheid van vereniging van 1948, dat bepaalde dat arbeiders en werknemers, zonder enig onderscheid, het recht hebben om organisaties naar eigen keuze op te richten. Maar er was een speciaal verdrag uit 1978 over arbeidsverhoudingen in de openbare dienst nodig om alle ambtenaren de bescherming tegen vakbondsdiscriminatie uit te breiden waarin het verdrag van 1949 voorziet.

De houding ten opzichte van opleiding van ambtenaren varieert van “de zaken van de werknemers zelf”, zoals bijvoorbeeld in de VS, tot de houding ten opzichte van opleiding als integraal onderdeel van de dienst (Duitsland, in mindere mate Groot-Brittannië, Frankrijk , Japan). In Rusland, dat zich eerst rechtvaardigde door de overgang naar nieuwe sociaal-economische omstandigheden, en vervolgens door de directe instructies van de wet, werd een actief werk gelanceerd om werknemers op te leiden / om te scholen. Tegenwoordig kan in Rusland de opleiding van ambtenaren in twee gevallen worden uitgevoerd. Ten eerste is het het behoud van de bestaande rechtspositie van een ambtenaar. Hiertoe volgt de ambtenaar indien nodig een vervolgopleiding, maar ten minste eens in de drie jaar. Daarnaast kan het voor het blijven vervullen van een ambtelijke functie zowel een vervolgopleiding als: professionele omscholing als het wordt bepaald door de beslissing van de attesteringscommissie. In sommige opzichten ligt deze benadering dicht bij de Japanse - levenslang leren (interessant is dat in het algemeen elke negende Japanse ambtenaar elk jaar studeert). Ten tweede is de basis voor aanvullende opleiding een verandering in de rechtspositie van een ambtenaar in verband met zijn loopbaangroei. In dit geval koppelt de wet het uitzenden van een ambtenaar aan aanvullende beroepsopleiding aan de aanstelling van een ambtenaar in een andere ambtelijke functie in de volgorde van banengroei op competitieve basis, of aan de opname van een ambtenaar in de personeelsreserve op concurrerende basis. Deze benadering komt veel vaker voor in de wereldpraktijk in Groot-Brittannië, vergelijkbare systemen in Duitsland, Frankrijk, enz.

Tegelijkertijd wordt in Rusland de aandacht gevestigd op het gebrek aan mechanismen om de kwaliteit van dergelijke opleidingen te waarborgen - er zijn geen voogdijraden in opleidingscentra en werkgeversbonden, vakbonden en verenigingen nemen niet deel aan het beheer van onderwijs instellingen.

Het tweede gebied van loopbaanontwikkeling is banengroei, wat een complexe vorm van stimulans is. Van oudsher waren anciënniteit en kwalificaties de basis voor promotie in de ambtenarij, maar nu zijn de criteria resultaat en verantwoordelijkheid, vaak gekoppeld aan het behalen van de vereiste resultaten die zijn vastgelegd in de jaarovereenkomst. Tegelijkertijd blijven de oude criteria in gebruik. Zo wordt in Duitsland sinds 1997 de volgende aanpak gehanteerd: als een ambtenaar een hoog prestatieniveau heeft, gaat hij twee keer zo snel naar de volgende stap, en als het prestatieniveau lager is dan nodig, dan is er zal geen vooruitgang zijn totdat het niveau voldoet aan de vereisten ... Maar een soortgelijke regeling kan niet worden toegepast op werknemers tijdens: proeftijd... Er is dus in feite een zekere convergentie tussen het Europese loopbaansysteem en het officiële systeem in de Anglo-Amerikaanse landen.

De officiële groei van een werknemer in Rusland hangt af van het opleidingsniveau, de naleving van de kwalificatievereisten, de resultaten van het attest (bijvoorbeeld wanneer de attesteringscommissie beslist over de aanbeveling om een ​​werknemer op te nemen in de personeelsreserve om een ​​vacante ambtelijke functie in de volgorde van officiële groei) en in zeer onbeduidende mate van de resultaten van het werk, aangezien er gewoon geen formulier is om dergelijke resultaten vast te leggen. De beoordeling van de prestaties van een federale ambtenaar is dus gebaseerd op de overeenstemming van zijn prestaties met de bepalingen van het ambtelijk reglement. De wet bepaalt dat een middel om prestatieresultaten te beoordelen alleen een attest of een kwalificerend examen kan zijn. Bijgevolg is de praktische uitvoering van de bepalingen van de wet betreffende de loopbaan van ambtenaren alleen mogelijk wanneer een lijst van specifieke promotievoorwaarden wordt opgesteld. In een dergelijke omgeving lijkt het promotiebeheer grotendeels gedecentraliseerd, maar de centralisatie neemt toe met benoemingen in hogere functies.

De "normalisering" van het ambtenarenapparaat, in termen van het terugvorderen van extra voordelen en uitkeringen, is dus een belangrijk onderdeel van de strategie voor de hervorming van het ambtenarenapparaat in de wereld, vooral in landen waar hervorming grotendeels "zelfhervorming" is, dat wil zeggen is, waar ambtenaren de mogelijkheid hebben om mee te beslissen over hun toekomst en waar de ideeën van nieuw openbaar bestuur breed worden aanvaard.

In de conclusie van het eerste hoofdstuk kan het volgende worden opgemerkt.

Motivatie heeft in zijn manifestatie bepaalde patronen die, wanneer er rekening mee wordt gehouden, managers helpen de effectiviteit van het beïnvloeden van het gedrag van ondergeschikten te vergroten, hogere prestatie-indicatoren te bereiken en arbeidsconflicten te voorkomen. Opgemerkt moet worden dat de waarde van bepaalde motivatiepatronen door verschillende onderzoekers op verschillende manieren werd onderscheiden. Daarom zou het juister zijn om te praten over de algemene principes van het implementeren van personeelsmotivatie.

Momenteel zijn er veel verschillende vormen van motivatie voorgesteld op basis van de ontwikkelde theorieën, modellen en concepten van motivatie. De noodzaak om specifieke methoden van motiverend werk toe te passen is echter enerzijds aanleiding voor verder onderzoek naar arbeidsmotivatie en anderzijds voor een kritischer begrip van de gepresenteerde theorieën.

Het lijkt erop dat er in elke theorie een rationeel deel is dat niet kan worden betwist, aangezien het bestaan ​​ervan door de praktijk is geverifieerd. Daarom, van elke theorie, afhankelijk van specifieke situatie, kunt u een besluit nemen voor de huidige situatie of een aanbeveling doen voor het werken met personeel. Tegelijkertijd zullen specifieke vormen van motivatie afhangen van tal van variabelen die zich ontwikkelen in de organisatie, in de activiteiten van het personeel van de organisatie en hun kenmerken.

Momenteel is er een aanzienlijk aantal wetenschappelijke concepten die de motivatie van werkactiviteit en de manieren waarop deze wordt gevormd verklaren. Tegelijkertijd zijn verschillende benaderingen niet in tegenspraak met elkaar, maar weerspiegelen ze de complexiteit en complexiteit van het motivatieproces in de zakelijke sfeer.

Het doel van motivatie is om werknemers te activeren, om hen aan te moedigen effectief te werken om hun doelen te bereiken. Opgemerkt wordt dat een van de belangrijkste methoden van motivatie zijn: normatief, verplicht en, in feite, stimulering. De studie analyseerde ook in detail de belangrijkste theorieën over motivatie.

Het stimuleringsstelsel voor ambtenaren is een complex van materiële en immateriële prikkels, gericht op het effectief werken van werknemers door middel van dwang, beloning en prikkel. Het beloningsniveau van ambtenaren is aanzienlijk lager dan in commerciële structuren, en aanvullende sociale garanties compenseren de complexiteit en het belang van hun activiteiten niet volledig. Het op één na belangrijkste nadeel is het ontbreken van een mechanisme voor banengroei, d.w.z. de normatief goedgekeurde afhankelijkheid van loopbaanontwikkeling.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

geplaatst op http://www.allbest.ru/

ProblemenuilenverbeteringmotivatiewerkstaatslBijlevend

motivatie bezoldiging rijksdienst

Invoering

Veel Russische staatsbedrijven worden tegenwoordig geconfronteerd met een ernstig probleem: het ontbreken van een effectief managementsysteem. Onder de voorwaarden van gecentraliseerde planning van de nationale economie, hoefden de oude Sovjet-ondernemingen geen reactie te ontwikkelen op veranderende omstandigheden van economische activiteit en dienovereenkomstig open controlesystemen te creëren. Als gevolg hiervan, onder druk van externe en interne veranderingen, verliezen ondernemingen de controle en lijden financiële verliezen. Alekseev N. Evolutie van bedrijfsbeheersystemen // Problemen van theorie en praktijk van management, 1999, nr. 2. P. 45

Deze situatie wordt waargenomen in de publieke sector. Als het gaat om bestuursstructuren van de staat, nemen deze verliezen honderden keren toe als gevolg van de afhankelijkheid van individuele ondernemingen van centrale afdelingen en administraties.

Het openbaar bestuur brengt een enorm materieel en menselijk risico met zich mee. Dit zijn in de eerste plaats hoge kosten, het gevaar van aantasting van het algemeen welzijn en, door dit laatste veroorzaakt, de lage reputatie van de bureaucratie en de staat in het algemeen in de ogen van het publiek.

Als je nog dieper kijkt, kun je achter de hoge muren van staatsbestuurlijke structuren kijken van een persoon wiens fout, of een met voorbedachten rade illegale actie (of passiviteit) grote complicaties kan veroorzaken in veel ondergeschikte organisaties.

Een dergelijke situatie kan ontstaan ​​als gevolg van het gebrek aan vakkennis bij individuele ambtenaren van het geheel, G. Schmidt Ambtenarenzaken aan de vooravond van de eenentwintigste eeuw: risico's, kansen, voorwaarden. // Materialen van de internationale wetenschappelijke conferentie "Management Science on the Threshold of the XXI Century". Staatsacademie het beheren. S. Ordzjonikidze. 3-5 november 1997. op alle niveaus van het staatsapparaat.

Het idee om dit werk te schrijven was een reële situatie in een van de commerciële bedrijven. De werknemers hadden een solide potentieel, maar ze waren bijna inactief, deden weinig werk en ontvingen een navenant laag salaris. Logischerwijs was het een uiterst irrationeel gebruik van menselijke hulpbronnen, aangezien het team had een groot potentieel en was gemakkelijk aan te passen aan veranderende omstandigheden. De situatie werd gecorrigeerd nadat de directie van het bedrijf hier de nodige aandacht aan besteedde.

Laten we de beschreven situatie eens vanuit een andere hoek bekijken.

Als een commercieel bedrijf zich zo'n irrationeel gebruik van menselijke hulpbronnen zou kunnen veroorloven, wat zou dan de situatie zijn bij overheidsinstanties? Geen enkele ambtenaar is immers bijna afhankelijk van het verkoopvolume, het productaanbod, het aantal klanten en de kwaliteit van hun dienstverlening.

Welke ervaring putte de auteur uit de beschreven situatie? Tijdens het praktische werk bleek dat er veel literatuur bestaat over de motivatie van werknemers van commerciële bedrijven, en deze kwestie wordt uitgebreid overwogen door Russische en buitenlandse onderzoekers.

Daarna besloot de auteur de opgedane ervaring over te dragen aan de basis van het openbaar bestuur, maar werd geconfronteerd met het volgende probleem: er is bijna geen literatuur over de motivatie van ambtenaren in de Russische Federatie. Met andere woorden, de auteur vond geen enkel artikel dat volledig aan dit onderwerp was gewijd, noch in het bibliotheekfonds, noch in tijdschriften of op internet.

Er rijzen veel vragen: is het gebrek aan aandacht van wetenschappers voor het probleem van de motivatie voor het werk van ambtenaren niet een indicator van de onopgeloste status op nationale schaal? Is het niet deze verwaarlozing die aanleiding gaf tot corruptie in staatsorganen, waarover journalisten zo graag praten? Komt hier niet de medeplichtigheid aan milieuproblemen, stagnatie in de productiesfeer, economische instabiliteit, vergetelheid van fundamentele wetenschap vandaan? Wie moet kijken naar de beruchte "brain drain" in het buitenland? Waarom is het winstgevender voor handelaren in ons land om uitputtelijke natuurlijke hulpbronnen in het buitenland te verkopen dan te investeren in wetenschap, onderwijs en cultuur? Waarom verlaten geschoolde, ervaren specialisten vaak overheidsstructuren voor commercie?

Het is vrij duidelijk, en behoeft geen bewijs, dat vele, vele factoren op verschillende gebieden van het sociale en economische leven van het land en de regio's afhankelijk zijn van de motieven van het gedrag van mensen die sleutelposities in administratieve staatsstructuren bekleden.

En nog een feit zal geen verhitte discussies opleveren: de huidige economische en sociale situatie in het land is buitengewoon onbevredigend, en dit wordt bevestigd door piketten aan de deuren van de administraties van gouverneurs en burgemeesters, stakingen van leraren, mijnwerkers en metrowerkers, onderbrekingen in de levering van kolen en elektriciteit, steeds toenemende staatsleningen uit deviezenfondsen.

We observeren deze situatie al geruime tijd. Daarom zijn er krachten die zich prettig voelen bij deze situatie. Maar om de situatie in het land te veranderen, is het allereerst noodzakelijk om de motivatie van overheidsfunctionarissen te veranderen.

Op basis hiervan stelt de auteur het doel van dit werk om duidelijk de problemen en vooruitzichten voor het verbeteren van de arbeidsmotivatie in het systeem van openbare dienst van de administratie aan te tonen regio Sverdlovsk, die wordt beschouwd als een object van onderzoek.

In de moderne Russische samenleving heeft zich het idee van de nietigheid van een individuele ambtenaar ontwikkeld. Maar het is op dit niveau dat schendingen van het principe van prikkels, verantwoordelijkheid en discipline, duidelijkheid van uitvoering plaatsvinden. genomen beslissingen, strikte controle en sancties, bedrijfsethiek, en dit dwingt vaak een persoon die door de autoriteiten wordt blootgesteld om in zijn eigen belang te handelen, waarbij hij de doelen van de organisatie, de behoeften van de regio, het land vergeet.

In de Sovjettijd werd de functie van eenwording, en in zekere zin van controle, vervuld door ideologie. Vandaag is de ideologische factor verworpen, maar tevergeefs. Met behulp hiervan werden immers de supertaken van een aparte managementstructuur geformuleerd en vastgelegd, de 'innerlijke geest' van de organisatie werd overgedragen.

Het oplossen van problemen moet gaan door het vinden van een juist begrip van de basisprincipes van het motiveren van ambtenaren. Dit kan door de ambtenarij te vergelijken met andere succesvolle bedrijfstakken.

De aard van ondernemerschap en commercie is bijvoorbeeld de wens om 'geld te verdienen', en alle mensen die zaken doen, moeten op deze betekenis gericht zijn. Wetenschappelijk gezien is de betekenis van zakendoen als activiteit winst maken.

Productieorganisaties zijn evenzeer gericht op de productie van producten: veel produceren, met hoge kwaliteit en efficiëntie. Maar tegelijkertijd is er iets dat hen van elkaar onderscheidt en dat de organisaties zelf in een aantal gevallen geneigd zijn te benadrukken. Dus bij de productie van auto's streeft VOLVO ernaar om de veiligste auto's te maken voor degenen die waarde hechten aan deze kwaliteit, Mercedes - de meest klassieke en betrouwbare, en AZLK maakt gewoon auto's. En het lijkt erop dat deze laatste fabriek zichzelf nooit de taak heeft gesteld om de missie van zijn onderneming te definiëren, namelijk het maken van "slechts" auto's voor "slechts een Sovjet-persoon". Yemelyanov E., Povarnitsyna S. Uw missie. M., 1998.S. 13

Als het doel van zaken en commercie is om 'geld te verdienen' en productie is om veel en met hoge kwaliteit te produceren, wat is dan de betekenis van openbare dienstverlening? De beruchte "ladder" beklimmen? Sociale garanties? Geld? Altruïsme? Patriottisme? Wat zit er achter de zin: "Ik ben ambtenaar"? Wat brengt mensen bij overheidsinstanties? Wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat de GS voortdurend groeit in een professionele en persoonlijk plan, en het rendement van hun activiteiten is gestegen? En, tot slot, hoe kunnen we voorkomen dat functionarissen de rechten die aan hun functie zijn verbonden voor persoonlijk gewin rechtstreeks gebruiken?

Om deze vragen te beantwoorden, acht de auteur het noodzakelijk om de volgende taken op te lossen: de psychologische aspecten van iemands motivatie om te werken in overweging nemen, laten zien wat de kenmerken zijn van de motivatie van ambtenaren, wat is de specificiteit van hun werk en wat zijn de problemen van motivatie?

Naast tijdelijke relevantie, trok het onderwerp motivatie en stimulering en motivatie in het management de auteur aan met zijn diepgang. In feite is elke motivatie een zoektocht naar een aantal gemeenschappelijke contactpunten die beide kanten van de arbeidswet (werkgever en werknemer, manager en ondergeschikte) in staat stellen een wederzijds voordelig compromis te vinden.

Wetenschappelijkconceptmotivatie. Interconnectieconceptenmotivatie:« doel» , « motieven» en« stimulansen» , « potreBness»

De eerste voorwaarde voor alle activiteiten is een onderwerp met behoeften. De aanwezigheid van behoeften in het onderwerp is dezelfde fundamentele voorwaarde voor zijn bestaan, evenals metabolisme. Eigenlijk zijn dit verschillende uitingen van hetzelfde.

In zijn primaire biologische vormen is een behoefte een toestand van een organisme die uitdrukking geeft aan zijn objectieve behoefte aan een complement dat daarbuiten ligt. Leont'ev A. N. Behoeften, motieven en emoties. M., 1971, P.13 Wat hij precies nodig heeft, wat voor soort persoon hij is, in welke omgeving hij is en welke manieren hij ziet om ze te ontmoeten, kan alleen worden begrepen vanuit een specifieke situatie, na deze uitvoerig te hebben overwogen.

Een persoon voert bepaalde acties uit in overeenstemming met de druk op hem van het geheel van interne en externe krachten met betrekking tot hem. De combinatie van deze krachten, motivatie genaamd, roept bij mensen verre van dezelfde reacties op. Daarom komen veel binnen- en buitenlandse wetenschappers tot de conclusie dat het onmogelijk is om het proces van motivatie eenduidig ​​te beschrijven.

De motivatie van menselijk gedrag is een object van studie in een aantal wetenschappen: sociologie, psychologie, sociale psychologie, management en een aantal andere. In de psychologie fungeert een motief of een systeem van motieven als de belangrijkste factoren die het gedrag van een individu in een bepaalde sociale situatie actualiseren, waardoor hij persoonlijk betekenisvolle betekenis en een bepaalde richting krijgt. In dit opzicht wordt motivatie beschouwd als een specifiek type mentale regulatie, subjectieve bepaling van menselijk gedrag, dat de richting, stabiliteit en algoritme bepaalt, draagt ​​​​bij aan de vorming van een bewuste beslissing over de aard, methoden en vorm van de implementatie ervan. Verchovin V.I. Sociale regulering van arbeidsgedrag en productieorganisatie. M., Staatsuniversiteit van Moskou, 1991. S. 36

Arbeid is een basisvorm van activiteit, en niet een van de soorten activiteiten samen met andere. Daarom hebben de belangrijkste aspecten van de motivatie van menselijk gedrag een min of meer uitgesproken werkoriëntatie. Dit zijn motieven van een meer stabiele aard, fundamentele motieven, de lijnen van iemands leven, die de vector van zijn gedrag op de lange termijn fundamenteel bepalen. Ze zijn de grondgedachte, een soort fundament voor een heel complex van motieven van situationeel gedrag, die discreet worden gevormd in een positief korte tijdsperiode. Verchovin V.I. Sociale regulering van arbeidsgedrag en productieorganisatie. M., Staatsuniversiteit van Moskou, 1991. S. 45

Op basis van empirisch onderzoek zijn verschillende concepten ontwikkeld die de factoren beschrijven die van invloed zijn op motivatie en de inhoud van het motivatieproces. Theorieën over motivatie in management worden meestal verdeeld in twee grote groepen: procedurele theorieën en inhoudelijke. We zullen ze hieronder bespreken.

Overzichtbetekenisvoltheoriemotivatie

Bij het leggen van de basis voor het moderne concept van motivatie waren de werken van Abraham Maslow, Frederick Herzberg en David McClelland de belangrijkste. Daarnaast acht de auteur het noodzakelijk om een ​​van de moderne theorieën over motivatie te beschouwen, geformuleerd door Clayton Alderfer.

Leiders hebben altijd de noodzaak erkend om mensen aan te moedigen om voor de organisatie te werken. Ze geloofden echter dat een eenvoudige materiële beloning hiervoor voldoende was.

Aan het begin van de eeuw bestond er een hardnekkige misvatting dat geld, en alleen geld, iemand er altijd toe aanzet om harder te werken.

Leiders vertalen hun beslissingen in actie door de belangrijkste motivatieprincipes in de praktijk te brengen. In dit verband, nl. met betrekking tot beheer kan de volgende definitie worden gegeven:

Motivatie is het proces van het aanmoedigen van zichzelf en anderen om actie te ondernemen om de persoonlijke doelen van een organisatie te bereiken. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 359

HiërarchiebehoeftenAanMaslow

Een van de eerste behavioristen Behaviorism (uit eng. Behaviour - behavior) - een van de richtingen in de Amerikaanse psychologie, die ontstond aan het begin van de twintigste eeuw. Abraham Maslow, die gedrag, niet bewustzijn of denken, beschouwt als het onderwerp van psychologie, van wiens werkleiders leerden over de complexiteit van menselijke behoeften en hun effect op motivatie.

Bij het creëren van zijn motivatietheorie in de jaren 40 erkende Maslow dat mensen veel verschillende behoeften hebben, maar hij geloofde ook dat deze behoeften in vijf hoofdcategorieën kunnen worden onderverdeeld.

Fysiologische behoeften zijn essentieel om te overleven. Deze omvatten de behoeften aan voedsel, water, onderdak, rust en seksuele behoeften. De bevrediging van deze behoefte vindt meestal plaats door het creëren van gemakkelijk beschikbare voedselsystemen.

De behoeften aan veiligheid en vertrouwen in de toekomst omvatten de behoefte aan bescherming tegen fysieke en psychologische gevaren en het vertrouwen dat in de toekomst zal worden voorzien in fysiologische en fysiologische behoeften (een verzekering afsluiten of een goede baan vinden met een goed pensioen).

Sociale behoeften, ook wel de behoefte om erbij te horen genoemd, is een concept dat het gevoel bij iets of iemand te horen, het gevoel door anderen geaccepteerd te worden en gevoelens van sociale interactie, genegenheid en steun omvat. De relevantie van deze behoefte verdwijnt naar de achtergrond als de organisatie simpele manieren heeft om informele groepen te creëren.

Behoeften aan respect omvatten de behoeften aan zelfrespect, persoonlijke prestatie, competentie, respect van anderen en erkenning. De toekenning van rangen of titels voorziet in deze behoefte.

Behoeften aan zelfexpressie - de noodzaak om hun potentieel en groei als persoon te realiseren. Om aan deze behoefte te voldoen, worden ondergeschikten bijna altijd positief beoordeeld door creatief werk te leveren. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 366.

Motivatieenhiërarchiebehoeften

Volgens de theorie van Maslow zal een persoon op elk willekeurig moment ernaar streven om de behoefte te bevredigen die belangrijker of sterker voor hem is. Wanneer de sterkste behoeften worden bevredigd, ontstaan ​​de behoeften die daarop volgen in de hiërarchie en vereisen bevrediging. Wanneer aan deze behoeften wordt voldaan, is er een overgang naar de volgende trede van de factoren die het menselijk gedrag bepalen. Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 366

Aangezien met de ontwikkeling van een persoon als individu, zijn mogelijkheden zich uitbreiden, kan de behoefte aan zelfexpressie nooit worden bevredigd. Daarom is het proces van het motiveren van gedrag door middel van behoeften eindeloos.

Een hongerig persoon zal eerst proberen om voedsel te vinden en pas na het eten zal hij proberen een schuilplaats te bouwen. In comfort en veiligheid levend, zal een persoon eerst tot activiteit worden aangezet door de behoefte aan sociale contacten, en dan actief gaan streven naar respect van anderen. Pas nadat een persoon de innerlijke voldoening en het respect van anderen voelt, zullen zijn behoeften beginnen te groeien in overeenstemming met zijn potentieel. Maar als de situatie radicaal verandert, kunnen de belangrijkste behoeften drastisch veranderen.

Om ervoor te zorgen dat het volgende, hogere niveau van de hiërarchie van behoeften het menselijk gedrag begint te beïnvloeden, is het niet nodig om te voldoen aan de behoefte aan meer laag niveau geheel. Hiërarchische niveaus zijn dus geen afzonderlijke sporten. Mensen gaan bijvoorbeeld meestal op zoek naar hun plek in een gemeenschap lang voordat aan hun beveiligingsbehoeften of hun fysieke behoeften is voldaan. Met andere woorden, hoewel op dit moment een van de behoeften kan domineren, wordt de menselijke activiteit er niet alleen door gestimuleerd. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 367

GebruiktheorieMaslowvbeheer

De theorie van Maslow heeft een cruciale bijdrage geleverd aan het begrijpen van de kern van het verlangen van mensen om te werken. Leiders van verschillende organisaties begonnen te begrijpen dat de motivatie van mensen wordt bepaald door een breed scala van hun behoeften. Om een ​​specifieke persoon te motiveren, moet de leider ervoor zorgen dat aan de belangrijkste behoeften wordt voldaan door een gedragslijn die bijdraagt ​​​​aan het bereiken van de doelen van de hele organisatie. Nog niet zo lang geleden konden managers ondergeschikten bijna alleen economisch motiveren, aangezien het gedrag van mensen vooral werd bepaald door hun behoeften op lagere niveaus. Vandaag is de situatie veranderd. Vanwege de hoge lonen en sociale uitkeringen bevinden zelfs mensen in de lagere rangen van de organisatiehiërarchie zich op relatief hoge niveaus van Maslow's hiërarchie. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 368

In onze samenleving spelen fysiologische en veiligheidsbehoeften voor de meeste mensen een relatief ondergeschikte rol. Alleen de werkelijk rechteloze en de armste lagen van de bevolking laten zich leiden door deze behoeften van de lagere niveaus. Dit impliceert een voor de hand liggende conclusie voor regelsysteemtheoretici dat de behoeften van de hogere niveaus als betere motiverende factoren kunnen dienen dan de behoeften van de lagere niveaus. Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 368

Het is noodzakelijk om ondergeschikten zorgvuldig te observeren om te beslissen welke actieve behoeften hen drijven. Omdat deze behoeften in de loop van de tijd veranderen, kan niet worden verwacht dat motivatie die een keer werkt, altijd effectief zal werken.

KritiektheorieMaslowbuitenlandswetenschappers

Hoewel het lijkt alsof Maslows theorie van menselijke behoeften leiders een zeer nuttige beschrijvingen motivatieproces, hebben latere experimentele studies dit niet volledig bevestigd. Natuurlijk kunnen mensen in principe worden ingedeeld in een of andere vrij brede categorie, gekenmerkt door een behoefte aan een hoger of lager niveau, maar zoals eerder vermeld, bestaat een duidelijke hiërarchische structuur met vijf niveaus eenvoudigweg niet. Het concept van de belangrijkste behoeften, d.w.z. de bevrediging van een van de behoeften leidt niet automatisch tot de activering van de behoeften van het volgende niveau als motivatiefactoren. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. M. 1992. S. 368 Deze rigide structuur van Maslow is niet op alle mensen van toepassing. De heterogeniteit van de menselijke omgeving, psychologische kenmerken, complexen, het verschil in afkomst, opvoeding, opgedane levenservaring, zoals eerder vermeld, hebben een sterke invloed op de resultaten van het toepassen van een bepaald theoretisch concept van motivatie. In elke organisatie worden veel "verrassingen" en onverwachte situaties "voorbereid" voor managementpersoneel, wat niets anders wordt genoemd dan een element van toeval.

Dit is de belangrijkste kritiek op de theorie van Maslow. Sommige onderzoekers compliceren de platte structuur van Maslow enigszins en introduceren de structuur van individuele behoeften - voorkeuren die een persoon vormt op basis van zijn ervaringen uit het verleden. Zo kan de ene persoon het meest geïnteresseerd zijn in zelfexpressie, terwijl het gedrag van een ander, schijnbaar gelijk aan hem en net zo werkend, primair zal worden bepaald door de behoefte aan erkenning, sociale behoeften en de behoefte aan veiligheid.

Daarom moet de manager weten waar een bepaalde medewerker de voorkeur aan geeft in het beloningssysteem en waarom iemand weigert om met anderen samen te werken. Verschillende mensen houden van verschillende dingen, en als een leider zijn ondergeschikten effectief wil motiveren, moet hij hun individuele behoeften voelen. Grachev MV Arbeidsbeheer. M., 1990.S. 65

TheorieERGAlderfera Vikhansky OL AI Naumov Management: persoon, strategie, organisatie, proces. M., 1996.S. 112

De theorie van Alderfer weerspiegelt recente bevindingen in de studie van de motivatietheorie. Kennis van deze theorie is nuttig voor de managementpraktijk, omdat het perspectieven opent voor het vinden van effectieve vormen van motivatie en het scheppen van voorwaarden om aan de behoeften van een hoger niveau te voldoen.

Net als Maslow gaat Clayton Alderfer in zijn theorie uit van het feit dat iemands behoeften kunnen worden gecombineerd tot afzonderlijke groepen. In tegenstelling tot Maslow's theorie van de hiërarchie van behoeften, gelooft hij echter dat er drie van dergelijke groepen zijn, en ze komen overeen met de groepen behoeften van de theorie van Maslow:

de noodzaak tot bestaan ​​(veiligheid, fysiologie);

de behoefte aan communicatie (betrokkenheid, erbij horen, veiligheid);

behoefte aan groei (zelfexpressie, betrokkenheid).

Het niveau van behoeften opschuiven Alderfer noemt het proces van bevrediging, en het proces van neerwaarts gaan - het proces van frustratie.

Deze drie groepen behoeften zijn, zoals in de theorie van Maslow, hiërarchisch gerangschikt, maar in tegenstelling tot het feit dat de beweging in beide richtingen gaat, en niet opeenvolgend van onder naar boven, zoals bij Maslow. Tegelijkertijd is Alderfer van mening dat in geval van ontevredenheid met de behoefte van het hogere niveau, de mate van actie van de behoefte van het lagere niveau toeneemt, waardoor de aandacht van de persoon naar dit niveau wordt verplaatst. Als een persoon bijvoorbeeld op geen enkele manier aan de behoefte aan groei kan voldoen, of als de organisatie niet voldoende mogelijkheden heeft om aan deze behoefte te voldoen, zal de behoefte aan verbinding weer "aangaan" (het proces van regressie begint vanaf het bovenste niveau behoeften naar de lagere), en hij kan met verhoogde interesse overschakelen naar communicatiebehoefte. En in dat geval kan de organisatie hem kansen bieden om aan deze behoefte te voldoen, waardoor het potentieel voor het motiveren van deze persoon wordt vergroot.

Volgens de theorie van Alderfer weerspiegelt de hiërarchie van behoeften een stijging van meer specifieke behoeften naar minder specifieke. Hij is van mening dat elke keer dat een behoefte niet wordt vervuld, er wordt overgeschakeld naar een meer specifieke behoefte.

TheorieverworvenbehoeftenDavidMcClelland

Een andere behoefte aan motivatie, die de nadruk legde op de behoeften van de hogere niveaus, was de theorie van David McClelland. Hij geloofde dat mensen drie behoeften hebben: macht, succes en betrokkenheid. Tegelijkertijd beschouwt McClelland deze behoeften als verworven onder invloed van levensomstandigheden, ervaring en opleiding. Vikhansky OL AI Naumov Management: persoon, strategie, organisatie, proces. M., 1996.S. 113

De behoefte aan macht

Uitgedrukt als een verlangen om andere mensen te beïnvloeden. Binnen de hiërarchische structuur van Maslow valt de behoefte aan macht ergens tussen de behoefte aan respect en zelfexpressie. Mensen met een behoefte aan macht manifesteren zich meestal als uitgesproken en energieke mensen die de confrontatie niet schuwen en ernaar streven hun oorspronkelijke positie te verdedigen. Ze zijn vaak goede sprekers en vragen meer aandacht van anderen. Management trekt vaak mensen aan met een behoefte aan macht, omdat het veel mogelijkheden biedt om die te manifesteren en te realiseren.

Mensen met een behoefte aan macht zijn niet per se op macht beluste carrièremakers in de negatieve en meest gebruikte betekenis van deze woorden. Ze hebben geen voorliefde voor avonturisme of tirannie, en de belangrijkste is de noodzaak om hun invloed te manifesteren. Zulke mensen moeten van tevoren worden voorbereid op het bekleden van hogere managementfuncties. Persoonlijke invloed kan alleen de basis zijn van leiderschap in zeer kleine groepen. Als een persoon de leider van een groot team wil worden, moet hij veel subtielere en gesocialiseerde vormen gebruiken om zijn invloed te manifesteren. Een positief of gesocialiseerd beeld van de macht van een leider moet tot uiting komen in zijn interesse in de doelen van het hele team, in het helpen van het team bij het formuleren van doelen, in het nemen van het initiatief om de leden van het team onder leiding te voorzien van manieren en middelen om te bereiken doelen, bij het opbouwen van het zelfvertrouwen en de competentie van de teamleden waardoor ze effectief kunnen werken. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 359

De behoefte aan succes

Met betrekking tot de behoeftenhiërarchie van Maslow valt de behoefte aan succes ergens tussen de behoefte aan respect en de behoefte aan zelfexpressie. Aan deze behoefte wordt niet voldaan door de bekendmaking van het succes van deze persoon, die alleen zijn status bevestigt, maar door het proces om het werk tot een goed einde te brengen.

Mensen met een hoog ontwikkelde behoefte aan succes nemen matige risico's, houden van situaties waarin ze persoonlijke verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het vinden van oplossingen voor een probleem en willen specifieke beloningen voor hun resultaten.

Het maakt niet uit hoe sterk zo iemand behoefte heeft aan succes. Hij zal misschien nooit slagen als hij niet de capaciteit heeft om dat te doen, als zijn organisatie hem niet voldoende initiatief toont en hem niet zal belonen voor wat hij doet. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. M. 1992.S. 370

Dus om mensen met een behoefte aan succes te motiveren, moet je hen taken toewijzen met een matige mate van risico of de mogelijkheid van falen, hen voldoende bevoegdheden delegeren om het initiatief bij het oplossen van de taken te ontketenen, regelmatig en specifiek aanmoedigen in overeenstemming met de bereikte resultaten.

Motivatieop dede basisbehoeftenvbetrokkenheid

Mensen met een ontwikkelde behoefte aan betrokkenheid zijn geïnteresseerd in het gezelschap van kennissen, het opbouwen van vriendschappen, het helpen van anderen. Zulke mensen zullen aangetrokken worden tot dergelijk werk, wat hen uitgebreide mogelijkheden voor sociale interactie zal geven. Hun leiders moeten een sfeer handhaven die interpersoonlijke relaties en contacten niet beperkt. De leider kan er ook voor zorgen dat in hun behoeften wordt voorzien door hen meer tijd te geven en deze mensen periodiek in een aparte groep te plaatsen. Op dezelfde plek. P.371

Twee-factortheorieHerzberg Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. M. 1992.S. 370

In de tweede helft van de jaren 50 ontwikkelde F. Herzberg een ander motivatiemodel op basis van behoeften. Hij interviewde 200 ingenieurs en kantoormedewerkers bij een groot bedrijf. De vragen waren als volgt:

1) Beschrijf wanneer u zich na het doen van uw werk bijzonder goed voelt?

2) Wanneer voel je je bijzonder slecht?

De ontvangen reacties werden onderverdeeld in twee brede categorieën, die "hygiënefactoren" en "motivatie" werden genoemd.

Hygiënische factoren (gerelateerd aan de omgeving waarin de werkzaamheden worden uitgevoerd):

Bedrijfs- en administratiebeleid

Arbeidsvoorwaarden

Inkomsten

Interpersoonlijke relaties met bazen, collega's, ondergeschikten

De mate van directe controle over het werk

Motivatie (gerelateerd aan de aard en essentie van het werk):

dienst beweging

Erkenning en goedkeuring van werkresultaten

Hoge mate van verantwoordelijkheid

Kans voor creatieve en zakelijke groei

Conclusies over de tweefactorentheorie van Herzberg:

Bij afwezigheid of onvoldoende mate van aanwezigheid van hygiënische factoren, ontwikkelt een persoon ontevredenheid met het werk. Als ze echter voldoende zijn, kunnen ze op zichzelf niemand motiveren om iets te doen.

Met andere woorden: elk van de factoren bevindt zich als het ware op zijn eigen schaal van metingen, waarbij men handelt in het bereik van min tot nul, en de tweede - van nul tot plus. Werktevredenheid wordt alleen veroorzaakt door motiverende factoren, waarvan de positieve ontwikkeling de motivatie en tevredenheid kan verhogen van een neutrale toestand naar een "plus". In de woorden van Herzberg: de factoren die arbeidssatisfactie veroorzaken en zorgen voor voldoende motivatie zijn verschillende en wezenlijk andere factoren dan die welke arbeidsontevredenheid veroorzaken.

Toepassing van de theorie van Herzberg in de praktijk

Volgens zijn theorie zal de aanwezigheid van hygiënefactoren werknemers niet motiveren. Ze voorkomen alleen het ontstaan ​​van gevoelens van ontevredenheid over het werk. In werkelijkheid is het werk zelf een factor van motivatie.

Om motivatie te bereiken, moet de leider zorgen voor de aanwezigheid van niet alleen hygiënische (utilitaire, materiële), maar ook motiverende (morele, sociale, psychologische) factoren. Daarom leek het voor theoretici en praktijkmensen logisch dat het veranderen van de aard van het werk om de overeenkomstige interne interesse te vergroten, de motivatie zou verhogen en de productiviteit zou verhogen. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 586

Veel organisaties hebben geprobeerd deze theoretische conclusies te implementeren door middel van programma's voor "VERRIJKING" van werk, herstructurering en uitbreiding van het werk, zodat het meer voldoening en beloning geeft aan de directe uitvoerder: ze laten hem de complexiteit en het belang voelen van de toevertrouwde taak, onafhankelijkheid in de keuze van beslissingen, het ontbreken van eentonigheid en routinematige operaties, verantwoordelijkheid voor deze taak, het gevoel dat hij een afzonderlijk en volledig onafhankelijk werk doet. Op dezelfde plek. P. 374

Kritiek op de theorie van Herzberg

Praktijkonderzoek laat zien dat dezelfde factor bij de een voor arbeidsvreugde kan zorgen en bij een ander ontevredenheid en vice versa. Op dezelfde plek. P. 379 Daarom is deze benadering helaas niet geschikt voor alle mensen en situaties. Veranderingen in de werkorganisatie passen alleen bij mensen en organisaties met bepaalde kenmerken. In veel gevallen nam de productiviteit na de introductie van het verrijkingsprogramma voor de inhoud van arbeid niet toe, wat blijkbaar te wijten was aan de extreme mate van specialisatie. Mensen met een sterk verlangen naar groei, prestatie, zelfrespect reageren meestal positief op verrijking van de inhoud van het werk. Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. M. 1992. S. 360 Wanneer mensen niet sterk worden gemotiveerd door de behoeften van een hoog niveau, geeft de verrijking van de inhoud van arbeid vaak geen merkbaar succes.

ModelHeckmanenOldham Vikhansky OL AI Naumov Management: persoon, strategie, organisatie, proces. M., 1996.S. 128

In overeenstemming met het model van Heckman en Oldham zijn er drie psychologische toestanden die de motivatie en tevredenheid van een persoon met hun werk bepalen:

de gepercipieerde waarde van het werk (d.w.z. de mate waarin een persoon zijn werk als belangrijk, waardevol en de moeite waard beschouwt);

waargenomen verantwoordelijkheid, d.w.z. de mate waarin een persoon zich verantwoordelijk en aanspreekbaar voelt voor de resultaten van zijn werk;

kennis van de resultaten, d.w.z. de mate waarin een persoon de effectiviteit of efficiëntie van zijn werk begrijpt;

Dat soort werk dat een deel van de uitvoerders in staat stelt al deze drie toestanden in een voldoende mate te ervaren hoge graad, moet een hoge motivatie geven vanwege het werk zelf, evenals hoge kwaliteit en veel werkplezier.

Het gepresenteerde schema kan bijvoorbeeld als volgt worden geïnterpreteerd: besef van het belang van werk kan worden gerealiseerd door de werknemer de mogelijkheid te bieden om het aantal arbeidsvaardigheden uit te breiden, de zekerheid van productietaken en het vergroten van het belang ervan; verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun werk kan worden versterkt door de werknemer meer zelfstandigheid en bewustzijn te geven echte resultaten arbeid ontwikkelt zich als de werknemer in ruil daarvoor informatie ontvangt.

Analyseklassiektheorieënmotivatiebuitenlandsgesponsord

De motivatietheorie van Herzberg heeft veel gemeen met de theorie van Maslow. De hygiënefactoren van Herzberg komen overeen met de fysiologische behoeften, de behoeften aan veiligheid en vertrouwen in de toekomst. Zijn drijfveren zijn vergelijkbaar met de behoeften van de hogere niveaus van Maslow. Maar op één punt verschillen de twee theorieën. Maslow beschouwde hygiënefactoren als iets dat een bepaalde gedragslijn triggert. Als de manager de werknemer de kans geeft om aan een van deze behoeften te voldoen, zal de werknemer er beter op reageren. Herzberg daarentegen is van mening dat een werknemer pas aandacht begint te schenken aan hygiënefactoren als hij vindt dat de implementatie ervan ontoereikend of oneerlijk is. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 373

DE THEORIE VAN DE OLIE

1. Behoeften zijn onderverdeeld in primair en secundair en vertegenwoordigen een hiërarchische structuur met vijf niveaus waarin ze zich in overeenstemming met prioriteit bevinden

2. Menselijk gedrag wordt bepaald door de laagste onvervulde behoefte van de hiërarchische structuur

3. Nadat aan de behoefte is voldaan, stopt het motiverende effect ervan.

McCLELLAND'S THEORIE

1. Drie behoeften die een persoon motiveren - de behoefte aan macht, succes en erbij horen (sociaal)

2. Tegenwoordig zijn deze behoeften van een hogere orde bijzonder belangrijk, omdat meestal al aan de behoeften van een lager niveau wordt voldaan.

DE THEORIE VAN HERZBERG

1. Behoeften zijn onderverdeeld in motiverend en hygiënisch.

2. De aanwezigheid van hygiënische factoren voorkomt alleen het ontstaan ​​van onvrede over het werk.

3. Motivatie, dat is ongeveer acc. De behoeften van de hoogste niveaus in Maslow en McClelland beïnvloeden actief menselijk gedrag

4. Om ondergeschikten effectief te motiveren, moet de leider zelf de essentie van het werk begrijpen.

conclusiesAanbetekenisvoltheorieënmotivatie

Elke motivatietheorie probeert een universele benadering te vinden die van toepassing is op elke persoon in elke organisatie (zonder daarvoor bedoeld te zijn), maar dit opent alleen een nieuwe laag van de menselijke psyche, waaruit blijkt dat de kosmische onontgonnen en niet classificeerbare ervan. In het concept van Maslow zijn behoeften bijvoorbeeld hiërarchisch gerangschikt, en de stijging langs hen is van onder naar boven. De theorie van Alderfer kent ook een bepaalde hiërarchie, maar beweging erlangs kan zowel van onder naar boven als van achteren worden uitgevoerd. Als je de berekeningen van Herzberg bekijkt, kun je zien dat dezelfde motiverende factor bij de ene persoon werktevredenheid kan veroorzaken en bij een andere ontevredenheid, en vice versa.

De meest gedetailleerde motiverende factoren (behoeften) worden genoemd door A. Maslow. Alle andere benaderingen passen binnen het kader dat door zijn theorie wordt gesteld, en de motiverende factoren die de auteurs van deze theorieën benadrukken, gaan niet verder dan dit kader, ze leggen alleen nieuwe verbanden tussen hen.

De behoefte aan succes in de theorie van McClelland is bijvoorbeeld in overeenstemming met de behoefte aan zelfexpressie in de piramide van Maslow, de behoefte aan groei in de theorie van Alderfer en de Herzberg-groep van motiverende behoeften. Vergelijkbare parallellen kunnen worden getrokken tussen andere groepen behoeften.

Volgens de auteur heeft elke theorie een kern die het mogelijk maakt om enkele conclusies te trekken over het mechanisme van menselijke motivatie, maar de toepassing van deze conclusies zal alleen effectief zijn voor een bepaalde categorie mensen die zich in een bepaalde toestand in een bepaald stadium bevinden van ontwikkeling. De effectiviteit van kennis over de motiverende essentie van een persoon hangt altijd af van de empirische capaciteiten van managers.

Om elke theoretische ontwikkeling in de praktijk toe te passen, moet niet alleen de externe omgeving, op basis waarvan deze wordt ingezet, worden bestudeerd, maar ook de interne omgeving, dat wil zeggen de persoon zelf.

Hier zijn enkele variabelen die moeten worden bepaald voordat een specifieke theorie wordt gekozen:

Objectieve en subjectieve factoren en omstandigheden die de motiverende structuur van de persoonlijkheid van de werknemer beïnvloeden V.I. Sociale regulering van arbeidsgedrag en productieorganisatie. M., Staatsuniversiteit van Moskou, 1991. S. 49

reële leef- en werkomstandigheden die de stabiliteit of dynamiek van de dominante motieven bepalen;

Structuur en focus levenspositie persoonlijkheid, zijn wereldbeeld, waardenoriëntaties en attitudes;

basispersoonlijkheidskenmerken, afhankelijk van de tijdsfasen en toestanden van haar levens-, werk- en gezinscycli;

verschillend sociale instellingen en organisaties die de belangrijkste parameters van het levens- en werkpad van een individu in alle stadia reguleren en bepalen;

het intellectuele potentieel, functionele vermogens en energiemogelijkheden van het individu, die de vector van zijn claims en prestaties bepalen;

kwalitatieve kenmerken van de productie en economische, materiële en technische en organisatorische en regelgevende arbeidsomstandigheden;

situationele omstandigheden die zich ontwikkelen in de tijdruimtelijke grenzen en de grenzen van een specifieke sociale en productieomgeving en communicatiesysteem.

Om de minderwaardigheid van elke theorie te vermijden, moeten leiders bekend zijn met alle vijf betekenisvolle theorieën over motivatie en deze toepassen op basis van hun ervaring en heuristieken.

Overzichtprocedureeltheoriemotivatie

Substantiële theorieën over motivatie zijn gebaseerd op behoeften en gerelateerde factoren die het menselijk gedrag bepalen. Procedurele theorieën bekijken theorie op een andere manier. Ze analyseren hoe een persoon zijn inspanningen verdeelt om verschillende doelen te bereiken, en hoe hij een bepaald type gedrag kiest. Procedurele theorieën betwisten het bestaan ​​van behoeften niet, maar ze geloven dat menselijk gedrag niet alleen door hen wordt bepaald. Volgens procedurele theorieën is het gedrag van een persoon ook een functie van zijn perceptie en verwachtingen in verband met een bepaalde situatie, en de mogelijke gevolgen van het gekozen type gedrag.

Er zijn drie belangrijke procedurele theorieën over motivatie: de verwachtingstheorie, de rechtvaardigheidstheorie en het Porter-Lawler-model. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 376

Theorieverwachtingen(Vroom)

De verwachtingstheorie is gebaseerd op het feit dat de aanwezigheid van een actieve behoefte niet de enige noodzakelijke voorwaarde is om een ​​persoon te motiveren om een ​​bepaald doel te bereiken. Een persoon moet ook hopen dat het gekozen type gedrag daadwerkelijk zal leiden tot de bevrediging of verwerving van wat hij wil. cit. Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 377

Verwachtingen kunnen worden gezien als een beoordeling door een bepaalde persoon van de waarschijnlijkheid van een bepaalde gebeurtenis. De meeste mensen verwachten bijvoorbeeld dat ze door hun afstuderen een betere baan zullen krijgen en dat ze promotie kunnen maken als ze hard werken.

Bij het analyseren van motivatie om te werken, benadrukt de motivatietheorie het belang van drie relaties:

Relatie "Arbeidsinzet - resultaten" -

het is de verwachte relatie tussen de geleverde inspanning en de behaalde resultaten. Een verkoper zou bijvoorbeeld kunnen verwachten dat als hij 10 extra mensen per week belt, de verkoop met 15% zal stijgen. Een accountant kan verwachten opgemerkt te worden door extra moeite te doen en alle vragen en rapporten te schrijven die door leidinggevenden worden gevraagd.

Natuurlijk mogen mensen niet verwachten dat hun inspanningen de gewenste resultaten opleveren. Als er geen directe relatie is tussen de geleverde inspanning en de behaalde resultaten, dan zal de motivatie afnemen. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 376

Daar kunnen allerlei redenen voor zijn: vanwege een verkeerd gevoel van eigenwaarde, vanwege een slechte voorbereiding of onjuiste opleiding, of omdat de werknemer niet genoeg rechten heeft gekregen om de taak uit te voeren.

Relatie "Resultaten - beloning" -

het is de verwachting van een bepaalde beloning of beloning als reactie op het bereikte niveau van resultaten. Dezelfde handelsreiziger kan bijvoorbeeld een bonus van 10% verwachten of het recht om lid te worden van een favoriete club. een accountant kan door zijn inspanningen een promotie en bijbehorende voordelen verwachten.

Ook hier geldt dat als iemand geen duidelijk verband voelt tussen de behaalde resultaten en de gewenste beloning, de motivatie afzwakt. Die. Als de verkoper zeker weet dat 10 extra telefoontjes per dag daadwerkelijk leiden tot een omzetstijging van 15%, dan mag hij niet bellen als hij van mening is dat de kans op een adequate beloning voor de behaalde resultaten eerder klein is.

Evenzo, als een persoon erop vertrouwt dat de behaalde resultaten worden beloond, maar met een redelijke inspanning die hij deze resultaten niet zal bereiken, dan zal de motivatie in dit geval laag zijn.

Beloning tevredenheid -

het is de waargenomen mate van relatieve tevredenheid of ontevredenheid die voortvloeit uit het ontvangen van een bepaalde beloning.

sinds hebben verschillende mensen Aangezien hun behoeften en verlangens naar beloning verschillen, is de specifieke beloning die wordt aangeboden als reactie op de behaalde resultaten mogelijk niet van enige waarde voor hen.

Zo kan een accountant een salarisverhoging krijgen voor zijn inzet, terwijl hij rekende op de functie van hoofdaccountant. Als de waarde van de ontvangen beloning laag is, neemt de motivatie om te werken af.

Zo ziet de motivatieformule volgens de verwachtingstheorie er in algemene vorm uit: Ibid. Pagina 377

Motivatie = kosten-resultaat x resultaat-beloning x waarde van beloning.

Theorieverwachtingenvoefeningbeheer

Voor managers die de motivatie van het personeelsbestand willen vergroten, biedt de verwachtingstheorie hiervoor verschillende mogelijkheden.

Vaak wordt een beloning aangeboden voordat deze door medewerkers wordt beoordeeld. Omdat verschillende mensen verschillende behoeften hebben, waarderen ze een specifieke beloning anders. Daarom moet het management van de organisatie de voorgestelde beloning afstemmen op de behoeften van de werknemers en hen op één lijn brengen en alleen belonen voor effectieve prestaties.

Wat een persoon waardeert, hangt af van zijn behoeften. Om ervoor te zorgen dat een persoon gemotiveerd is voor een bepaalde activiteit, is het noodzakelijk om zijn prestaties in deze activiteit te belonen met wat hij waardeert, en de beloning moet worden geassocieerd met het bereiken van het doel van de organisatie.

Het doel wordt meestal geassocieerd met de directe of indirecte bevrediging van een behoefte. De sterkte van de focus van een activiteit op het bereiken van een doel hangt gedeeltelijk af van de mate waarin een individu zich beloond voelt voor het bereiken van een doel.

De sterkte van het verlangen om een ​​beloning of ander doel te ontvangen (met andere woorden, executieve motivatie) hangt af van de waarde van de beloning (wenselijkheid) en de haalbaarheid ervan (de realiteit van het ontvangen van een beloning, de "waarde van verwachtingen").

Om ervoor te zorgen dat een persoon gemotiveerd is voor een bepaalde activiteit, is het noodzakelijk om zijn prestaties in deze activiteit te belonen met wat hij waardeert, en de beloning moet worden geassocieerd met het bereiken van het doel van de organisatie. Zander E. Managementpraktijk. MS 1993.S. 78

De leiding van de organisatie moet een hoog maar realistisch niveau van resultaten verwoorden dat van ondergeschikten mag worden verwacht, en hen inspireren dat ze die kunnen bereiken als ze kracht uitoefenen. Hoe medewerkers hun kracht beoordelen, hangt grotendeels af van wat het management van hen verwacht.

Als de verwachtingen van de manager hoog zijn, zijn de prestaties van de ondergeschikten waarschijnlijk ook hoog. Als zijn verwachtingen niet te hoog zijn, zijn de prestaties waarschijnlijk slecht. De krachtige invloed die de verwachtingen van een persoon hebben op het gedrag van een ander wordt al lang erkend door fysiologen, gedragsdeskundigen, opvoeders en managers. cit. Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. M. 1992. S. 378 Als de verwachtingen niet worden vervuld, geven obstakels voor het bereiken van doelen aanleiding tot een gevoel van zinloosheid van inspanningen. Hoe groter het belang (waarde) van een onbereikbaar doel voor een persoon, hoe groter het gevoel van zinloosheid. De volgende keer zal misschien het niveau van het doel ook enigszins worden verlaagd, en als het doel meerdere keren niet wordt bereikt, zal de beoordeling van de realiteit van het bereiken ervan afnemen en, zoals hierboven vermeld, de motivatie afnemen. Het gevoel van zinloosheid vermindert de motivatie, en een lage motivatie vermindert de prestatiebijdrage, bemoeilijkt het bereiken van het doel. Er moet aan worden herinnerd dat werknemers in staat zullen zijn om het prestatieniveau te bereiken dat nodig is om een ​​waardevolle beloning te ontvangen als de gedelegeerde autoriteit en vaardigheden voldoende zijn om de taak uit te voeren.

Theoriegerechtigheid Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 379

Een andere verklaring voor hoe mensen hun inspanningen verdelen en sturen om hun doelen te bereiken, wordt verschaft door de theorie van rechtvaardigheid.

Ze stelt dat mensen subjectief de verhouding van de ontvangen beloning tot de geleverde inspanning bepalen en deze vervolgens relateren aan de beloning van andere mensen die soortgelijk werk doen. Als de vergelijking onevenwichtigheid en onrecht aantoont, d.w.z. een persoon gelooft dat zijn collega een grotere beloning heeft gekregen voor hetzelfde werk, dan heeft hij psychologische stress. Als gevolg hiervan is het nodig om deze medewerker te motiveren, spanningen te verlichten en onevenwichtigheden te corrigeren om gerechtigheid te herstellen.

Mensen kunnen het evenwicht of het rechtvaardigheidsgevoel herstellen door ofwel het niveau van de geleverde inspanning te veranderen of door te proberen het niveau van de beloning die ze ontvangen te veranderen.

Uit onderzoek blijkt dat wanneer mensen het gevoel hebben dat ze onderbetaald worden, ze meestal minder intensief werken. Als ze denken dat ze te veel betaald krijgen, zullen ze hun gedrag minder snel veranderen.

De theorie van rechtvaardigheid in de praktijk toepassen

De belangrijkste implicatie van de equity-theorie voor de managementpraktijk is dat mensen de neiging hebben om de intensiteit van het werk te verminderen totdat mensen beginnen te geloven dat ze een eerlijke beloning krijgen. Maar je moet weten dat de beoordeling van rechtvaardigheid relatief van aard is: mensen vergelijken zichzelf met andere medewerkers van dezelfde organisatie of met medewerkers van organisaties die soortgelijk werk doen.

Omdat de productiviteit van werknemers die hun beloning als onbillijk beoordelen, daalt, moet hen worden verteld en uitgelegd waarom er zo'n verschil is: bijvoorbeeld dat een beterbetaalde collega meer ervaring heeft of meer verantwoordelijkheid draagt. Maar u mag in geen geval verbergen wie wat krijgt en hoeveel - dit zal alleen onnodige argwaan wekken. Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 381

ModelPorter-Lawler Citaat van: Mescon M.Kh. Basisprincipes van management. MS 1992.S. 382

Dit model bevat elementen van de verwachtingstheorie en de rechtvaardigheidstheorie. In dit model komen vijf variabelen voor: bestede inspanning, percepties, behaalde resultaten, beloning en mate van tevredenheid. Tegelijkertijd zijn de behaalde resultaten afhankelijk van de geleverde inspanningen, capaciteiten en kenmerken, evenals van het bewustzijn van de medewerker van zijn rol. Het niveau van de geleverde inspanning zal worden bepaald door de waarde van de beloning en de mate van vertrouwen dat een bepaald niveau van inspanning inderdaad een welomschreven beloningsniveau met zich meebrengt.

De Porter-Lawler-theorie legt de relatie vast tussen beloning en resultaten, d.w.z. een persoon bevredigt zijn behoeften door middel van beloningen voor de behaalde resultaten.

Een van de belangrijkste bevindingen van Porter en Lawler is dat effectief werken leidt tot tevredenheid (Work - Results - Satisfaction). Dit is precies het tegenovergestelde van wat de meeste managers hierover denken. Ze worden beïnvloed door vroege theorieën over menselijke relaties, die geloofden dat tevredenheid leidt tot hogere resultaten op het werk (Arbeid - Tevredenheid - Resultaten) of, met andere woorden, meer tevreden werknemers presteren beter. Porter en Lawler zijn daarentegen van mening dat een gevoel van voldoening op het werk tot tevredenheid leidt en de productiviteit lijkt te verhogen.

Onderzoek lijkt de opvatting van Porter en Lawler te ondersteunen dat hoge prestaties de oorzaak zijn van volledige tevredenheid, niet het gevolg ervan.

Als gevolg hiervan heeft het Porter-Lawler-model een belangrijke bijdrage geleverd aan het begrijpen van motivatie. Ze toonde met name aan dat motivatie geen eenvoudig element is in de keten van causaliteit. Dit model laat ook zien hoe belangrijk het is om concepten als inspanning, bekwaamheid, resultaten, beloningen, tevredenheid en perceptie te combineren binnen één onderling verbonden systeem.

Materiaalbehoeftenhoede basismotivatie

De mens is, net als de wereld om hem heen, stoffelijk. En alleen dit feit bepaalt vooraf een vrij groot aantal problemen waar een persoon zich zorgen over maakt. Gezamenlijk worden deze problemen problemen van bestaan ​​en leven genoemd. Om zijn leven te behouden, moet een persoon bestand zijn tegen natuurrampen, openbare gewone en noodsituaties, het natuurlijke verloop van processen, enz.

Een persoon observeert vaker wel dan niet de resultaten van zijn activiteiten uitgedrukt in dezelfde materiële vorm. Zelfs immateriële voordelen worden door mensen alleen gewaardeerd als ze potentieel in staat zijn om te zetten in materiële voordelen (eer - in voordelen voor materiële voordelen, vrije tijd, de resultaten van intellectueel werk - in geld, titels, posities - in de mogelijkheid om voordelen te ontvangen, enz.) enz.).

Laten we ons zo'n hyperbool voorstellen: wat krijgen we als een persoon wordt beroofd van alle materiële goederen die hij nodig heeft om in leven te blijven? Een zieke die sterft van gebrek en honger is blijkbaar niet in staat tot een vlucht van gedachten, tot een creatieve impuls, tot ontwikkeling. Hij heeft hier objectief geen fysieke kracht, en hij zal niet in staat zijn om externe vernietigende krachten te weerstaan. Zo wordt het verdere bestaan ​​van de mens in twijfel getrokken.

Vergelijkbare documenten

Het wetenschappelijke concept van motivatie. Beoordeling van de inhoud en procedurele theorie van motivatie. Materiële behoeften als basis van motivatie. Motiverende technologieën in het ambtelijk apparaat. Ambtenarenstelsel in de Russische Federatie.

proefschrift, toegevoegd 25-01-2007


Kwesties van prikkels en motivatie voor mensen die werkzaam zijn in de ambtenarij. Basistheorieën over motivatie. De belangrijkste vormen van motivatie van werknemers van de onderneming. De bijzonderheden van het werk van ambtenaren. Vorming van het personeel van staatsinstellingen.

samenvatting, toegevoegd 21-12-2012


Theoretische aspecten, kenmerken en factoren van het systeem van arbeidsmotivatie van ambtenaren naar het voorbeeld van de OUFMS RF op Krasnojarsk-gebied in het gemeentelijk district Taimyr Dolgan-Nenets. Opdracht en functies van het Bureau van de Federale Migratiedienst.

proefschrift, toegevoegd 07/12/2011


Kenmerken van het motivatieproces. Analyse van inhoudelijke en procedurele theorieën over motivatie. De belangrijkste prikkels om te werken voor ambtenaren, elementen en motivatieproblemen. Maatregelen genomen om het motivatiesysteem te verbeteren.

proefschrift, toegevoegd 15-05-2014


Concept, typen, typen, principes van motivatie en verantwoordelijkheid. Regelgevend kader en kenmerken van verantwoordelijkheid en arbeidsmotivatie van staats- en gemeentepersoneel, de specifieke kenmerken van hun werk. Verbetering van het motivatiesysteem voor gemeentepersoneel.

proefschrift, toegevoegd 20-07-2015


Algemene kenmerken van het motivatieproces. Substantiële en procedurele theorieën over motivatie. De belangrijkste prikkels om te werken voor ambtenaren van de overheid. Maatregelen genomen om het motivatiesysteem in de rijksdienst te verbeteren.

proefschrift, toegevoegd 15-05-2014


De essentie van arbeidsmotivatie van ambtenaren in het managementmodel van management. Kennismaking met het arbeidsincentivesysteem in het federale ministerie van Financiën voor de oblast Vologda. Verbetering van het motivatiemechanisme van ambtenaren.

scriptie, toegevoegd 15-06-2014


De belangrijkste kenmerken van de motivatie van ambtenaren. De basisprincipes van management, zorgen voor de groei van de arbeidsproductiviteit volgens G. Emerson. De opbouw van de motieven van rijksambtenaren. De belangrijkste componenten van motiverend gedrag van medewerkers.

scriptie, toegevoegd 19-10-2011


Gebrek aan een effectief managementsysteem en de keuze van de motivatie van de medewerkers. De structuur van de Federale Belastingdienst. Voorrechten en voordelen van ambtenaren. Persoonlijke groeiproblemen en werkplezier. Certificering van ambtenaren.

scriptie, toegevoegd 22-02-2009


Samenstelling van staatsorganen. Personeelsplanning en personeelsbeoordeling. Overheidsambtenaren in dienst nemen. Beroepsopleiding van ambtenaren. Manieren om het personeelsbeleid bij de rijksdienst te verbeteren.

De belangrijkste factor in de professionele ontwikkeling van personeel zijn de meest uiteenlopende vormen van arbeidsprikkels, de voorwaarden, het onderhoud en de beloning. Een werknemer is pas geïnteresseerd in zijn professionele ontwikkeling, constante professionele ontwikkeling, wanneer hij ziet dat dit werk aansluit bij zijn interesses, adequaat wordt betaald voor zijn inspanningen, bijdraagt ​​aan de bevrediging van het maximale aantal van zijn behoeften.

Het probleem van arbeidsmotivatie in de budgettaire sfeer komt erop neer dat de salarissen van het personeel te verwaarlozen zijn en strikt worden bepaald door het tarief. In deze situatie zijn niet-monetaire methoden een van de mogelijke manieren om de motivatie van GiMU-personeel of medewerkers uit een andere budgettaire sfeer te vergroten.

Ten eerste wordt een belangrijke rol gespeeld bij het stimuleren van arbeid door de procedure voor het toekennen en behouden van kwalificaties voor federale ambtenaren (verordening goedgekeurd door de president van de Russische Federatie op 22 april 1996). Het voorziet ook in het behalen van het staatskwalificatie-examen of certificering bij het toewijzen van de volgende kwalificatiecategorieën.

Buitenlandse ervaring in het stimuleren van professionele ontwikkeling biedt een systeem van ondersteuning voor de loopbaan van een ambtenaar, van aanwerving tot ontslag. Deze benadering stelt de werknemer in staat de toekomst van het werk te zien, wat op zijn beurt vertrouwen en de wens zal geven om hun professionele niveau te verbeteren.

Een andere drijfveer is het systeem van levenslang werken. Het is het meest levendig vertegenwoordigd in de Japanse openbare dienst.

De belangrijkste taak is nu om die factoren te vinden die echt belangrijk zijn voor het personeel. Het is noodzakelijk om heel duidelijke doelen en doelstellingen uit te werken, om waarden te identificeren, om erachter te komen wie wat wil doen en wat niet.

Laten we eens kijken naar enkele methoden van niet-monetaire motivatie, ze werden in het niet al te verre verleden in ons land gebruikt, ze zijn ook bij iedereen bekend: toekenning met verschillende certificaten, toewijzing van titels (bijvoorbeeld "Drummer of Labour") , het plaatsen van portretten van productieleiders op de ereborden, het aanbieden van herdenkingssouvenirs, waardevolle geschenken en meer.

De eenvoudigste en waarschijnlijk de meest bekende manier van niet-monetaire motivatie voor veel mensen is het opstellen van een zogenaamd beloningspakket voor werknemers, dat, afhankelijk van het potentieel van het bedrijf, meestal omvat: een kaart voor reizen met het openbaar vervoer, gratis maaltijden, verzekeringen, regelmatige bezoeken aan de sportschool, het zwembad en dergelijke. Het verbeteren van de status van een of meerdere medewerkers kan zeer effectief zijn.

De factor "transparantie" van de instelling speelt ook een belangrijke rol bij het verhogen van de efficiëntie van het bedrijf. Hoe beter de medewerkers op de hoogte zijn van de gang van zaken daarin, hoe beter zij bekend zijn met de strategie van hun bedrijf, hoe meer toewijding zij, zoals de praktijk leert, uitvoeren van de hun opgedragen taken. Er zijn veel meer verschillende en beproefde methoden voor niet-monetaire prikkels voor personeel. Deze kunnen bijvoorbeeld zijn:

eenvoudige woorden van dankbaarheid.

Gelukkige verjaardagsgroeten aan medewerkers en presentatie van geschenken.

organisatie van verschillende onderwijsprocessen.

organisatie van sportwedstrijden.

organisatie van bedrijfsevenementen rekening houdend met de wensen van het personeel.

officiële felicitaties aan de werknemer met een toename van zijn werkervaring met nog een jaar.

vakkundig georganiseerde professionele aanpassing van nieuwe medewerkers.

Sociale programma's moeten breed worden toegepast in de publieke sector. De rol van sociale uitkeringen en uitkeringen als onderdeel van het totale inkomen van werknemers is de afgelopen jaren merkbaar gegroeid. Deskundigen merken op dat uitkeringen en uitkeringen niet langer tijdelijk, aanvullend zijn. Ze zijn een essentiële behoefte geworden, niet alleen voor de arbeiders zelf, maar ook voor hun gezinnen. Het scala aan voordelen voor werknemers is vrij breed:

betaalde vakanties;

betaalde vakantie;

betaalde dagen tijdelijke arbeidsongeschiktheid;

betaalde rustpauze;

betaalde tijd voor de lunch;

ziektekostenverzekering bij de onderneming;

aanvullende pensioenverzekering bij de onderneming;

ongevallenverzekering;

langdurigeg;

gratis parkeren voor auto's;

verzekering van toeristen tegen ongevallen;

hulp bij het verbeteren van onderwijs, beroepsopleiding en omscholing;

deelname aan de uitkering van winst;

inkoop van aandelen door medewerkers;

Verschaffing van recreatie- en amusementsfaciliteiten voor werknemers;

begeleiding bij het verhuizen naar een nieuwe werkplek.

De ontwikkeling van het systeem van sociale uitkeringen en betalingen heeft geleid tot de opkomst van een nieuw type sociale uitkeringen en betalingen, die flexibele uitkeringen (of flexibele plannen voor uitkeringen en betalingen) worden genoemd. Hun essentie ligt in het feit dat een breder pakket aan voordelen en betalingen werknemers in staat stelt om op elk moment die van hen te kiezen die het beste bij hen passen, waardoor de voordelen worden aangepast aan de huidige behoeften van werknemers.

De zogenaamde vakantiebanken, die betaalde vakantiedagen, ziektedagen etc. combineren, moeten grootschalig worden. Wanneer een werknemer extra een dag (of meerdere dagen) nodig heeft voor zijn behoeften, kan hij de voorraad dagen uit de vakantiebank gebruiken, een bepaald aantal ervan "terugkopen" tegen toekomstig vakantiegeld of in ruil voor andere voordelen. 6

Sociale uitkeringen en betalingen verschijnen niet rechtstreeks op de loonlijst, maar hebben een aanzienlijke impact op het inkomensniveau van de werknemers. Ze dienen niet alleen sociale bescherming werknemers, maar bedrijven ook in staat stellen geschoolde werknemers aan te trekken en te behouden, dragen bij tot de ontwikkeling van een geest van loyaliteit aan het bedrijf.

Er moeten compensatiepakketten worden ontwikkeld. Dit omvat gratis of scherp geprijsde personeelsmaaltijden, huur van een fitnessruimte, zwembad of sauna en een ziektekostenverzekering voor werknemers. Zaken als betaald sabbatical leave (Amerikaanse praktijk) worden niet verstrekt. Studeren op kosten van de instelling. Op basis van de resultaten van enquêtes (organisatiediagnostiek) kan een zekere conclusie worden getrokken over de geringe betekenis voor de motivatie van de genoemde maatregelen.

Er moet voldoende aandacht worden besteed aan niet-traditionele manieren van motivatie.

Niet alleen geld kan dienen als motivatiemiddel, maar ook alles dat helpt om iemands gevoel van eigenwaarde te versterken. Bepaalde resultaten kunnen worden verkregen door het gebruik van een paternalistische strategie, aangevuld met patriottisme, wanneer het gemeenschappelijke lot van de instelling en de werknemers is vastgelegd in de algemene filosofie van het bedrijf en wordt belichaamd in alle aspecten van de activiteiten van het bedrijf en het werken met personeel . Het kan met name gaan om het uitbrengen van hoogwaardige producten met de nadruk op de merknaam, regelmatige betrokkenheid van medewerkers bij de verkoop van hun producten, effectieve ondersteuning van voorstellen en verschillende soorten personeelsactiviteiten. Dit kan in de eerste plaats effectief worden gebruikt in die ondernemingen en in die sectoren waar vrouwen de boventoon voeren, evenals in ondernemingen met een rijke geschiedenis, waar het mogelijk was om een ​​aanzienlijk deel van het personeelspersoneel in dienst te houden tijdens de crisisjaren.

Een zeer belangrijke voorwaarde voor het welslagen van een dergelijke stimuleringsstrategie is openheid en vertrouwen in de relatie tussen management en medewerkers: constante en accurate informatie over de productie en economische situatie in de onderneming, over veranderingen in de relevante marktsectoren, over de verwachte vooruitzichten , geplande acties en het succes van de uitvoering ervan. 7

Het is alleen mogelijk om een ​​systeem van niet-monetaire waarden van de instelling te creëren nadat de manager de primaire taak van het creëren van arbeidsvoorwaarden heeft voltooid wanneer er geen reden is om ontevredenheid te uiten. In 1959 presenteerden Emery en Trist een theorie die vergelijkbaar was met die van Maslow en Herzberg. In overeenstemming met deze theorie zijn er zes vereisten voor de organisatie van het werk, die de noodzakelijke voorwaarden vormen om aan psychologische behoeften te voldoen:

werk moet afwisselend en creatief zijn.

ontwikkelingsmogelijkheden op het werk

het vermogen om zelfstandig beslissingen te nemen in je werkgebied

behoefte aan erkenning bij collega's en bij een groep horen

gevoel van elleboog

vertrouwen in de toekomst

Over het algemeen vereist het nemen van een beslissing om een ​​systeem van niet-monetaire factoren in te voeren moed en originaliteit van de leider.

Een andere manier om een ​​ambtenaar te motiveren is om zorg te dragen voor zijn loopbaan. Personeelsdiensten maken weinig gebruik van loopbaanplanning als motiverende factor voor een ambtenaar. Veel ambtenaren kennen de vooruitzichten voor hun werk niet. Dit wordt enerzijds verklaard door tekortkomingen in het werk met personeelsreserves, anderzijds door de discrepantie tussen de beoordelingen, ideeën van de medewerker en de organisatie over de potentiële kansen van medewerkers en, paradoxaal genoeg, tenslotte door innovaties in de ambtenarij. Als als gevolg van verkiezingen een nieuwe leider naar een staatsorgaan komt, brengt hij in de regel zijn team mee, past hij de structuur en persoonlijke samenstelling van het apparaat aan. En dan blijft de hoop van veel arbeiders op promotie onvervuld. In dit verband wordt vooral het probleem van een objectieve beoordeling van de professionele activiteiten van werknemers relevant.

Een conclusie trekkend uit het laatste hoofdstuk kunnen we stellen dat de motivatie van ambtenaren van het grootste belang is. De belangrijkste prikkels zijn als volgt:

competitieve werving voor toelating tot de ambtenarij;

competitieve werving voor het invullen van een vacante openbare functie;

toewijzing van kwalificatiecategorieën aan federale ambtenaren;

het vaststellen van bonussen voor officiële salarissen voor de kwalificatiecategorie, evenals bonussen op basis van de resultaten van het werk;

de aanwezigheid van een systeem van onderwijsinstellingen met het juiste profiel.

Aangezien het onmogelijk is om te praten over stijgende inkomsten in het systeem van de budgettaire sfeer en GiMU, worden niet-monetaire methoden: loopbaangroei, aanvullende garanties en vergoedingen, sociale voordelen worden de belangrijkste motiverende factoren.

Kenmerken van motivatie van staats- en gemeentepersoneel

Invoering

Hoofdstuk 1. Algemene kenmerken van motivatie

1.1 Concept en betekenis van motivatie en motivatieproces

1.2 Theorieën van motivatie

Hoofdstuk 2. Motivatiemanagement bij de onderneming

2.1 Methoden om personeel in de onderneming te motiveren

2.2 Monetaire en niet-monetaire methoden van motivatie

Hoofdstuk 3. Motivatie van werknemers in de publieke sector

3.1 Problemen met het motiveren van werknemers in de publieke sector

3.2 Manieren om de motivatie van werknemers in de publieke sector te ontwikkelen

Gevolgtrekking

motivatie ambtenaren budgettair

De basis van elke moderne organisatie zijn natuurlijk mensen, aangezien het mensen zijn die zorgen voor het effectieve gebruik van alle soorten middelen die de organisatie ter beschikking staan, en die haar economische prestaties en concurrentievermogen bepalen. Het management van een organisatie kan uitstekende plannen en strategieën ontwikkelen, optimale structuren vinden en effectieve systemen creëren voor de overdracht en verwerking van informatie, de modernste apparatuur in de organisatie installeren en de modernste technologieën gebruiken. Dit alles zal echter teniet worden gedaan als leden van de organisatie niet naar behoren werken, als ze hun verantwoordelijkheden niet aankunnen, zich in een team niet op de juiste manier gedragen, ernaar streven bij te dragen aan het bereiken van de doelen van de organisatie en vervulling van zijn missie door hun werk.

De bereidheid en het verlangen van een persoon om zijn of haar werk te doen, zijn een van de belangrijkste factoren voor het succes van een organisatie. Met een bepaalde instelling, met verlangens en stemmingen, uitgaande van een bepaald waardensysteem, volgens bepaalde normen en gedragsregels, personifieert een persoon elk specifiek werk en 'humaniseert' het daarom, waardoor het tot op zekere hoogte een uniek karakter krijgt. Dit betekent echter niet dat het niet effectief kan worden beheerd. Integendeel, als je goed weet en begrijpt wat een persoon motiveert, wat hem tot actie aanzet en waar hij naar streeft, het uitvoeren van een bepaald werk, is het mogelijk om, in tegenstelling tot dwang, die constante invloed en controle vereist, iemands controle, zodat hij er zelf naar zal streven hun werk op de best mogelijke manier en het meest effectief uit te voeren in termen van het bereiken van de doelen van de organisatie.

De weg naar effectief management van een persoon ligt in het begrijpen van zijn motivatie. Alleen te weten wat een persoon motiveert, wat hem tot activiteit aanzet, welke motieven aan zijn acties ten grondslag liggen, kan men proberen een effectief systeem van vormen en methoden te ontwikkelen om een ​​persoon te managen. Hiervoor is het nodig te weten hoe bepaalde motieven ontstaan ​​of worden veroorzaakt, hoe en op welke manieren motieven in actie kunnen worden gebracht.

Een optimaal opgebouwd traject van professionele ontwikkeling en banengroei stelt een ambtenaar in staat zijn plaats in de managementstructuur te vinden, stimuleert hem om zijn professionele, zakelijke en persoonlijke potentieel vollediger te onthullen. Zo wordt een evenwicht bereikt tussen publieke en persoonlijke doelen: voldoen aan de behoeften van de staat aan goede managers, aan een ambtenaar in interessant werk.

Het onderwerp van het door ons gekozen cursuswerk is dus relevant. Het doel van dit werk is om de ontwikkeling van arbeidsmotivatie voor werknemers in de publieke sector te analyseren. Het doel wordt bereikt door de volgende taken op te lossen:

· Analyse van het concept en de essentie van motivatie;

· Studie van modellen, theorieën en motivatiesystemen;

· Onderzoek naar motivatieproblemen van werknemers in de publieke sector;

· Analyse van manieren om de motivatie van werknemers in de publieke sector te ontwikkelen.

Het werk bestaat uit drie hoofdstukken, deze inleiding en een conclusie. De laatste pagina bevat een lijst met referenties en gebruikte literatuur. Voornamelijk de werken van Verkhoglazenko V., Vikhanskiy O.S., Kapitonov E.A., Kaznachevskaya G.B., Egorshin A.P., Rozanova V.A., Efremov V., Korotkov E.M., Meskon M werden gebruikt., Krasovsky Yu.D., Tsvetaeva V.M.

In de meest algemene vorm wordt de motivatie van een persoon voor activiteit opgevat als een reeks drijvende krachten die een persoon ertoe aanzetten bepaalde acties uit te voeren. Deze krachten bevinden zich buiten en binnen een persoon en laten hem bewust of onbewust bepaalde acties uitvoeren. Tegelijkertijd wordt de verbinding tussen individuele krachten en menselijk handelen gemedieerd door een zeer complex systeem van interacties, waardoor verschillende mensen op totaal verschillende manieren kunnen reageren op dezelfde invloeden van dezelfde krachten. Bovendien kan het gedrag van een persoon, de handelingen die hij op zijn beurt onderneemt, ook zijn reactie op prikkels beïnvloeden, waardoor zowel de mate van invloed van de invloed als de gedragsrichting die door deze invloed wordt veroorzaakt, kan veranderen.

Zo kan men proberen om meer gedetailleerde definities van motivatie te geven.

Mescon M.Kh. In zijn beroemde werk "Fundamentals of Management" schreef hij: Motivatie is het proces van het stimuleren van zichzelf en anderen tot activiteiten die gericht zijn op het bereiken van de individuele en algemene doelen van een organisatie.

Een andere definitie zegt dat motivatie een proces is van emotioneel-sensuele vergelijking van het beeld van iemands behoefte met het beeld van een extern object. Dat wil zeggen, motivatie is een intern mentaal mechanisme van een persoon, dat zorgt voor de identificatie van het object van de overeenkomstige behoefte en leidt tot gericht gedrag door de toe-eigening van dit object.

Motivatie is een combinatie van interne en externe drijvende krachten die een persoon ertoe aanzetten om te handelen, de grenzen en vormen van activiteit te bepalen en deze activiteit een oriëntatie te geven die gericht is op het bereiken van bepaalde doelen. De invloed van motivatie op menselijk gedrag is van veel factoren afhankelijk, is grotendeels individueel en kan veranderen onder invloed van feedback van menselijke activiteiten.

Motivatie, in een organisatorische context, is het proces waarbij een leider anderen aanmoedigt om te werken aan de organisatiedoelen, en zo tegemoet te komen aan hun persoonlijke wensen en behoeften. Zelfs als het lijkt alsof werknemers alleen werken om de algemene doelen van de organisatie te bereiken, gedragen ze zich nog steeds zo omdat ze geloven dat dit de beste manier is om hun eigen doelen te bereiken. Werknemers verrichten zware fysieke arbeid, stemmen ermee in om extra uren te werken, ondergaan grote stress, allemaal omdat ze geloven dat deze negatieve aspecten van hun werk acceptabel zijn gezien de beloningen die ze ontvangen voor zichzelf en voor degenen die werken. belangrijke plek in hun levens.

Met andere woorden, motivatie is een kunst en het proces van het initiëren en ondersteunen van bepaalde motivaties en interesses van mensen, waardoor ze gedwongen worden actief te handelen voor een bepaald doel. In dit geval verschijnen de behoefte en interesses als intern, en het doel - als een extern aspect van motivatie. Motivatie kenmerkt een geïnteresseerde en effectieve houding ten opzichte van de hoofdactiviteit, die behoeften, motieven en verwachtingen omvat. Het is een onmisbaar onderdeel van effectief management, waarbij de medewerker voorop staat en niet de operatie die wordt uitgevoerd.

Motivatie is het proces van het motiveren van jezelf en anderen om persoonlijke en organisatorische doelen te bereiken. Motivatie om te werken wordt daarom opgevat als redenen, argumenten, redenen ten gunste van arbeidsactiviteit. Je kunt dit ook zeggen: motivatie is een positie die een persoon predisponeert om op een specifieke doelgerichte manier te handelen. Dit is een interne toestand die het menselijk gedrag bepaalt.

Economische motivatie wordt uitgevoerd door de toestand van de materiële (economische) bestaansvoorwaarden van de werknemer te beïnvloeden en wordt gerealiseerd door het systeem van betaling voor effectief werk, verdeling van materiële voordelen, enz.

Niet-economische motivatie wordt uitgevoerd vanuit morele, morele, ideële en disciplinaire motieven, gebaseerd op de daarbij behorende waarden en normen. Persoonlijke waarden in het werk

Er zijn twee soorten motivatie: positieve en negatieve. Positieve motivatie is de wens om succesvol te zijn in uw bedrijf. Het gaat meestal om de manifestatie van bewuste activiteit en wordt op een bepaalde manier geassocieerd met de manifestatie van positieve emoties en gevoelens, bijvoorbeeld de goedkeuring van degenen met wie een bepaalde persoon werkt.

Negatieve motivatie omvat alles wat wordt geassocieerd met het gebruik van veroordeling, afkeuring, wat in de regel niet alleen in de materiële, maar ook in de psychologische zin van het woord straf met zich meebrengt. Met negatieve motivatie probeert een persoon weg te komen van mislukking. Angst voor straf leidt meestal tot negatieve emoties en gevoelens. En het gevolg hiervan is de onwil om in dit werkveld te werken.

Laten we eens kijken naar de betekenis van de basisconcepten met betrekking tot motivatie.

Behoeften zijn wat zich voordoet en zich in een persoon bevindt, wat gebruikelijk genoeg is voor verschillende mensen, maar heeft tegelijkertijd een bepaalde individuele manifestatie in elke persoon. Ten slotte is dit waar een persoon zich van probeert te bevrijden, aangezien zolang de behoefte bestaat, deze zich voelbaar maakt en de eliminatie ervan "vereist". Mensen kunnen proberen behoeften te elimineren, ze te bevredigen, te onderdrukken of er op verschillende manieren niet op te reageren. Behoeften kunnen zowel bewust als onbewust ontstaan. Tegelijkertijd worden niet alle behoeften gerealiseerd en bewust geëlimineerd. Als de behoefte niet wordt geëlimineerd, betekent dit niet dat deze voor altijd wordt geëlimineerd. De meeste behoeften worden periodiek vernieuwd, hoewel ze tegelijkertijd de vorm van hun specifieke manifestatie kunnen veranderen, evenals de mate van volharding en invloed op een persoon.

Wanneer een persoon een behoefte voelt, wekt het in hem een ​​staat van verlangen om deze te bevredigen (een drang tot actie).

Motief wordt meestal opgevat als een interne drijvende (stimulans) kracht gericht op een succesvolle implementatie.

Een motief is wat bepaalde acties in een persoon triggert. Het motief is "binnen" een persoon, heeft een "persoonlijk" karakter, hangt af van vele externe en interne factoren van de persoon, evenals van de acties van andere motieven die parallel met hem ontstaan. Het motief zet een persoon niet alleen aan tot actie, maar bepaalt ook wat er moet gebeuren en hoe deze actie zal worden uitgevoerd. In het bijzonder, als het motief ervoor zorgt dat acties de behoefte elimineren, dan kunnen deze acties voor verschillende mensen totaal verschillend zijn, zelfs als ze dezelfde behoefte ervaren. Motieven lenen zich voor begrip. Een persoon kan zijn motieven beïnvloeden, hun acties dempen of ze zelfs uit zijn motiverende complex verwijderen.

Laten we een aantal groepen arbeidsmotieven uitlichten, die in hun totaliteit één systeem vertegenwoordigen. Zo zijn motieven voor de inhoud van werk, het maatschappelijke nut ervan, statusmotieven geassocieerd met publieke erkenning van de vruchtbaarheid van arbeidsactiviteit, motieven voor het verkrijgen van materiële voordelen en motieven gericht op een bepaalde intensiteit van het werk kenmerkend.

Menselijk gedrag wordt meestal niet bepaald door één motief, maar door hun totaliteit, waarbij de motieven in een bepaalde relatie tot elkaar kunnen staan ​​naar mate van hun invloed op het menselijk gedrag. Daarom kan de motiverende structuur van een persoon worden beschouwd als de basis voor de uitvoering van bepaalde acties. De motiverende structuur van een persoon heeft een zekere stabiliteit. Het kan echter met name opzettelijk veranderen in het opvoedingsproces van een persoon, zijn opleiding.

Afhankelijk van welke motivatie nastreeft, welke taken het oplost, kunnen twee hoofdtypen motivatie worden onderscheiden. Het eerste type bestaat erin dat door invloeden van buitenaf op een persoon bepaalde motieven in het leven worden geroepen, die een persoon aanzetten tot het uitvoeren van bepaalde acties, wat leidt tot het voor de motiverende subject wenselijke resultaat. Bij dit type motivatie is het noodzakelijk om goed te weten welke motieven een persoon tot de gewenste acties kunnen aanzetten en hoe deze motieven kunnen worden veroorzaakt. Dit soort motivatie lijkt veel op een handelsovereenkomst: "Ik geef je wat je wilt, en jij geeft mij wat ik wil." Als de twee partijen geen interactiepunten hebben, kan het motivatieproces niet plaatsvinden.

Het tweede type motivatie, zijn hoofdtaak is de vorming van een bepaalde motiverende structuur van een persoon. In dit geval wordt de meeste aandacht besteed aan het ontwikkelen en versterken van de motieven van menselijke acties die wenselijk zijn voor het onderwerp motivatie, en vice versa, om die motieven te verzwakken die het effectieve management van een persoon belemmeren. Dit type motivatie zit in de aard van opvoedings- en opvoedingswerk en wordt vaak niet geassocieerd met specifieke acties of resultaten die van een persoon verwacht worden in de vorm van het resultaat van zijn activiteiten. Het tweede type motivatie vereist veel meer inspanning, kennis en vaardigheid om het te implementeren. De resultaten als geheel overtreffen echter aanzienlijk de resultaten van het eerste type motivatie. Organisaties die het onder de knie hebben en gebruiken in hun praktijk kunnen hun leden veel succesvoller en effectiever aansturen.

Het eerste en het tweede type motivatie moeten niet tegengesteld worden, aangezien in de moderne managementpraktijk progressief geleide organisaties de neiging hebben om beide typen motivatie te combineren.

Hoe meer verschillende behoeften iemand door zijn arbeid bevredigt, des te diverser de voordelen die hem ter beschikking staan, des te lager de prijs die hij ervoor zal moeten betalen in vergelijking met andere soorten activiteiten, des te belangrijker de rol van arbeid in zijn leven en hoe hoger natuurlijk zijn arbeidsactiviteit. Bijgevolg kunnen prikkels alle goederen zijn die voldoen aan de belangrijkste behoeften van een persoon, als de aanschaf ervan gepaard gaat met werk.

Stimulatie van arbeid omvat het creëren van dergelijke voorwaarden van het economische mechanisme, waarbinnen actieve, effectieve arbeidsactiviteit, die bepaalde, vooraf bepaalde resultaten oplevert, een noodzakelijke voorwaarde wordt om te voldoen aan de belangrijke sociale behoeften van de werknemer en de vorming van zijn motieven voor het werk.

Dezelfde persoon kan niet altijd dezelfde motivatie hebben. Het leven verandert voortdurend, en onder zijn invloed veranderen de persoonlijkheid en de bijbehorende motivatie als een systeem van drijfkrachten. Op basis van de kennis van motivatie is het mogelijk te bepalen waarom de manager bij het oplossen van een bepaalde managementtaak voor een of andere gedragstactiek kiest, terwijl hij bewust activiteit toont en ernaar streeft het gestelde doel te bereiken.

V praktisch aspect motivatie wordt beschouwd vanuit het oogpunt van het vermogen om menselijk gedrag te beheersen. Rekening houden met de motiverende kenmerken van gedrag is essentieel voor zaken als het verbeteren van de prestaties van leiders, maar ook van hele organisaties.

Laten we dus, als we een conclusie trekken uit het hoofdstuk, stellen dat arbeidsmotivatie de basis is van hoogwaardig werk. In deze hoedanigheid vertegenwoordigt het de basis en de essentie van het arbeidspotentieel van de werknemer, het geheel van zijn eigenschappen die de productieactiviteiten beïnvloeden.

En nu willen we de kenmerken van het motiverende proces overwegen.

Dus, volgens schattingen van westerse experts, wordt 30 tot 50% van de werknemers aangemoedigd om effectief met geld om te gaan. De rest wordt tot actie aangezet door meer verheven behoeften: kennis, gezag, creativiteit. Mensen worden gedreven door morele idealen, grote doelen, morele overtuigingen, gewoonten, tradities, enz.

Er is een oude manier om mensen te beïnvloeden om hen ertoe te brengen een bepaald werk te doen - de "wortel en stok"-methode. Bovendien werkten mensen in westerse landen tijdens de industriële revolutie (het laatste derde van de 18e eeuw) en de hele 19e eeuw 10-14 uur per dag in vuile, levensbedreigende omstandigheden voor een vergoeding die nauwelijks genoeg was om te overleven. De "wortel" betekende het vermogen om te overleven. R. Owen en A. Smith beschouwden geld als de enige motiverende factor. Volgens hun interpretatie zijn mensen puur economische wezens die alleen werken om het geld te krijgen dat nodig is om voedsel, kleding, huisvesting, enz.

Maar aan het begin van de 20e eeuw, hoewel het leven van gewone mensen niet veel verbeterde, realiseerden F. Taylor en zijn aanhangers zich de inefficiëntie van de inkomsten die op de rand van de hongerdood stonden. Taylor gebruikte de "wortel en stok"-methode in combinatie met een effectievere toepassing van specialisatie en standaardisatie. Door het concept van "voldoende dagelijkse productie" objectief te definiëren, stelde Taylor voor om te betalen voor het werk van degenen die meer produceren, in verhouding tot hun bijdrage.

Naarmate het leven van gewone mensen verbeterde, zorgde de wortel er niet altijd voor dat de persoon harder moest werken. Dit leidde tot het zoeken naar nieuwe oplossingen voor het probleem van motivatie.

In de jaren 40 van de twintigste eeuw verschenen psychologische theorieën over motivatie, en deze ontwikkelen zich tot op de dag van vandaag.

Motivatietheorieën zijn onderverdeeld in theorieën over de inhoud van motivatie en de theorie van het motivatieproces. De eerste groep bestaat uit theorieën die zich concentreren op het identificeren en analyseren van de inhoud van motivatiefactoren, de tweede - de theorie van motivatie, waarvan de nadruk ligt op de dynamiek van de interactie van verschillende motieven, d.w.z. hoe menselijk gedrag wordt geïnitieerd en gestuurd. De eerste groep theorieën wordt meestal de groep theorieën over de inhoud van motivatie genoemd, de tweede groep - theorieën over het proces van motivatie.

Motivatietheorieën worden gepresenteerd door het werk van zowel buitenlandse als binnenlandse wetenschappers: A. Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg, A.V. Obolonsky, E.M. Korotkova, OS Vichanski.

Substantiële theorieën. Motivatie-inhoudstheorieën analyseren de factoren die de motivatie beïnvloeden. De focus van deze theorieën ligt voor een groot deel op de analyse van behoeften en hun impact op motivatie. Deze theorieën beschrijven de structuur van behoeften, hun inhoud en hoe deze behoeften verband houden met iemands motivatie voor activiteit. In deze theorieën wordt getracht een antwoord te geven op de vraag wat in een persoon hem tot activiteit aanzet. De bekendste motivatietheorieën voor deze groep zijn: de theorie van de hiërarchie van behoeften, ontwikkeld door Maslow; ERG-theorie ontwikkeld door Alderfer; De verworven behoeftentheorie van McClelland en de tweefactorentheorie van Herzberg.

Hoewel de details van deze theorieën van elkaar verschillen, kunnen alle benaderingen een leider helpen een ondersteunende werkomgeving voor zijn of haar werknemers te creëren. Samen vormen deze motivatiemodellen een goede richtlijn om de inspanningen van een manager om medewerkers in de juiste richting te motiveren, te sturen.

Elk van de theorieën heeft iets speciaals, onderscheidends, waardoor het de mogelijkheid kreeg om brede erkenning te krijgen van theoretici en praktijkmensen en een belangrijke bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van kennis over motivatie. Ondanks de fundamentele verschillen hebben alle vier de bovenstaande theorieën echter iets gemeen, wat het mogelijk maakt om bepaalde parallellen tussen hen vast te stellen. Een kenmerkend kenmerk van alle vier de theorieën is dat ze behoeften bestuderen en een classificatie van behoeften bieden die het mogelijk maakt om conclusies te trekken over het mechanisme van menselijke motivatie. Wanneer we de classificaties van alle vier de theorieën vergelijken, kan worden opgemerkt dat de groepen behoeften die in verschillende theorieën worden geïdentificeerd, vrij zeker met elkaar overeenkomen.

Als we afdwalen van de verschillen en overeenkomsten die kenmerkend zijn voor de beschouwde concepten, kunnen we wijzen op twee die eraan inherent zijn: Algemene karakteristieken... Ten eerste geven deze concepten, in een zeer visuele vorm, duidelijk en duidelijk een bepaalde visie op motivatie weer - een visie die wordt bevestigd door empirisch onderzoek en die al geruime tijd wordt gebruikt in de managementpraktijk. Deze stelling is grotendeels van toepassing op de theorieën van Maslow en Herzberg. Om de motivatie van werknemers beter te begrijpen, moeten managers daarom bekend zijn met alle vier de theorieën.

Ten tweede richten alle vier de theorieën zich op de analyse van de factoren die ten grondslag liggen aan motivatie, en besteden ze tegelijkertijd weinig aandacht aan de analyse van het motivatieproces. Deze opmerking wijst op het belangrijkste nadeel van deze theorieën, dat de mogelijkheden van hun directe praktische toepassing aanzienlijk beperkt.

Theorieën van het proces van motivatie. Uiteraard hangt het gedrag van een persoon af van welke behoeftes hem aanzetten tot handelen, waar hij naar streeft, wat hij wil krijgen en welke mogelijkheden hij daarvoor heeft. Maar zelfs als we aannemen dat dit allemaal bekend is, is er nog steeds geen garantie dat het mogelijk zal zijn om iemands motivatie vrij nauwkeurig te begrijpen. En natuurlijk is dit des te moeilijker om te doen in een situatie waarin het onmogelijk is om alles te weten te komen over iemands behoeften en ambities. Toch volgt hieruit niet dat het motiverende proces niet gerealiseerd en gecontroleerd kan worden. Er zijn een aantal theorieën die spreken over hoe het proces van motivatie is opgebouwd en hoe je mensen kunt motiveren om de gewenste resultaten te bereiken. Theorieën van dit type vormen een groep theorieën over het proces van motivatie. Het meest algemene begrip motivatie komt neer op de volgende bepalingen. Een persoon die de taken en de mogelijke beloning voor hun oplossing realiseert, correleert deze informatie met zijn behoeften, motiverende structuur en capaciteiten, stemt zich af op bepaald gedrag, ontwikkelt een bepaalde dispositie en onderneemt acties die leiden tot een specifiek resultaat, gekenmerkt door bepaalde kwalitatieve en kwantitatieve kenmerken.

Dit schema is erg algemeen, omdat het noch het beloningsmechanisme onthult, noch de feitelijke inhoud van de beloning, de essentie en inhoud van de beoordeling, of de omzetting van de beoordeling in een oplossing. In het moderne managementgedachte en praktijk zijn er een aantal theorieën die het proces van motivatie voldoende gedetailleerd en op operationeel niveau beschrijven.

Er zijn vier belangrijke procedurele theorieën over motivatie: de verwachtingstheorie van Victor Vroom, het uitgebreide verwachtingsmodel van Lyman Porter en Edward Pouler, de rechtvaardigheidstheorie van J. Stacey Adams en de bekrachtigingstheorie die door B.F. Vilder.

Dus, als we een algemene conclusie over het hoofdstuk trekken, kunnen we zeggen dat de motivatietheorie is onderverdeeld in de theorie van de inhoud van motivatie en de theorie van het motivatieproces. De eerste groep bestaat uit theorieën die zich concentreren op het identificeren en analyseren van de inhoud van motivatiefactoren, de tweede - de theorie van motivatie, waarvan de nadruk ligt op de dynamiek van de interactie van verschillende motieven, d.w.z. hoe menselijk gedrag wordt geïnitieerd en gestuurd. De eerste groep theorieën wordt meestal de groep theorieën over de inhoud van motivatie genoemd, de tweede groep - theorieën over het proces van motivatie.

In het volgende hoofdstuk gaan we in op de kenmerken van motivatiemanagement.

Om een ​​goed productieresultaat te behalen, moeten medewerkers gemotiveerd zijn, en om het gebruik van menselijke energie te maximaliseren, moeten ze gemotiveerd zijn. Degenen die worden opgeroepen om hun ondergeschikten te motiveren (investeren in “human resources”), moeten leren om het complex van economische en niet-economische hefbomen om hen te beïnvloeden op een gedifferentieerde manier te gebruiken. Het resulterende individuele en collectieve optimisme, vertrouwen en een gevoel van tevredenheid op de werkplek dragen bij aan het behoud van de kern van menselijke hulpbronnen, het krijgen van de beste werknemers, het behalen van optimale productieresultaten en voordelen in concurrentie met concurrenten.

Over motivatie gesproken, het moet gezegd worden dat er niet één "beste" manier is. Mensen hebben uiteenlopende behoeften en doelen. Mensen gedragen zich anders in een poging om hun doelen te bereiken. Wat voor de een werkt, werkt voor de ander misschien helemaal niet. Dit bevestigt nogmaals dat het in de praktijk erg moeilijk is om deze belangrijkste managementfunctie uit te oefenen.

prestaties worden niet alleen opgemerkt, maar ook tastbaar beloond.

In het algemeen zijn er drie soorten personeelsbeleid bij het behartigen van de belangen van personeel bij hun werk:

Het overwicht van het systeem van stimulerende invloeden op het personeel van de organisatie. In dit geval richt de organisatie zich op het gebruik van verschillende (meestal materiële) prikkels om de belangstelling van de werknemers van de organisatie voor productief werk te vergroten. Bijvoorbeeld, zoals F. Taylor deze benadering aangaf, is het, om bij werknemers belangstelling te wekken voor hoge resultaten van hun werk, noodzakelijk om een ​​ondubbelzinnig verband tussen de resultaten van arbeid en lonen te verzekeren.

De prevalentie van het systeem van motiverend personeelsmanagement van de organisatie. In dit type personeelsbeleid wordt een leidende nadruk verondersteld in verband met de krachtige ideologische activiteit van het management binnen de organisatie, met het actualiseren van het belangeloze enthousiasme van medewerkers, enz. Deze benadering overheerst bijvoorbeeld vaak in opkomende (opkomende) organisaties vanwege het ontbreken van een materiële basis als basis voor incentives.

Een harmonieuze combinatie van een complex van stimulerende invloeden en motiverend personeelsbeleid, met een overkoepelend (basis)karakter van het motiverende beleid. Deze benadering kan als de meest optimale worden beschouwd, waarbij de uitersten van de eerste twee benaderingen worden verwijderd. In de regel wordt een dergelijk beleid uitgevoerd door organisaties die in alle opzichten zijn ontwikkeld, waarin al een waarde-bedrijfscultuur is gevormd met de ondersteuning van deze cultuur door een eerlijk mechanisme voor de verdeling van de materiële voordelen van de organisatie.

Vanuit het oogpunt van het bedrijf houdt het beloningssysteem in dat doelen worden gesteld die aansluiten bij individuele behoeften en wensen en zo het gedrag vergemakkelijken dat nodig is om deze doelen te bereiken.

Economisch gezien leidt het juiste motiveringssysteem tot een verkleining van het verschil tussen het aantal betaalde uren en het aantal productieve gewerkte uren en is daarmee gericht op het verlagen van de bedrijfskosten.

Het motivatiesysteem wordt gevormd door constante en variabele elementen van beloning, voordelen en factoren van niet-materiële motivatie.

Voor immateriële motivatie zijn de volgende componenten te onderscheiden: sociaal beleid, bedrijfscultuur, communicatie, concurrentie.

Over het algemeen moet in het systeem van motivatie - het perspectief van de ontwikkeling van de onderneming worden weerspiegeld, tk. motivatie impliceert en wordt bepaald door doelgericht gedrag.

Volgens de Japanse managementtheorie "Hoshen-management" (een van de vertaalopties voor deze term klinkt als "speerpunt"), moeten alle inspanningen van de werknemers van het bedrijf eenrichtingsverkeer zijn: de missie van het bedrijf, de strategie, de taken die door elke afdeling en elk werknemer moet convergeren op één punt dat zo dicht mogelijk bij het doel van het bedrijf ligt en zorgt voor zijn voorwaartse beweging

Mogelijke motivatiemethoden zijn:

1. Eerlijke geldelijke vergoeding

Om een ​​beloningssysteem effectief te laten werken, moet het aan de volgende eisen voldoen: er moet een duidelijk gedefinieerde relatie zijn tussen beloning en geleverde inspanning, en methoden voor het beoordelen van prestaties moeten algemeen worden erkend als eerlijk en consistent.

2. Empowerment en verantwoordelijkheid (motiveren door empowerment). Voor de juiste implementatie van deze methode moeten werknemers de belangrijkste processen van het uitvoeren van hun taken kunnen bewaken in het kader van een algemene transparante bedrijfsstructuur. Deze mogelijkheid is gebaseerd op het verkrijgen van informatie over de doelen en missie van de organisatie, haar geschiedenis en markt; over de doelstellingen van de afdeling/eenheid waar de medewerker werkt; zijn functieomschrijving, informele informatie over de organisatie (moet overeenkomen met informatie die op een formele manier is verkregen).

3. Wekken interesse in werk. Mensen als professionals willen een interessante baan hebben en het resultaat zien van hun inspanningen. Er zijn geen eenduidige manieren om de interesse in werk te meten, net zoals er geen eenvoudige en betaalbare oplossing is om werk interessant te maken. Indicatoren kunnen enquêtes, personeelsrotatie en -verloop, verzuimpercentages, analyse van attesten, enz. zijn.

4. Mogelijkheid tot persoonlijke groei. Interessant werk blijft dat tot op een bepaald moment, groei en ontwikkeling nodig zijn, en dus nieuwe kennis. Werknemers moeten zich bewust zijn van de stappen die ze moeten nemen voor loopbaan- en professionele groei, en moeten in staat zijn om nieuwe kennis op te doen.

5. Vorming van toewijding / loyaliteit aan de organisatie (commitment). Betrokkenheid bestaat per definitie uit drie componenten:

Bewustwording van de doelen en waarden van het bedrijf;

Verlangen om bij een organisatie te horen;

Bereidheid om zich in te spannen voor het welzijn van de organisatie.

6. Bevorderen van een geest van samenwerking en bedrijfscultuur. Het doel in dit kader zal zijn om een ​​motiverend klimaat te creëren, de normen en waarden van het bedrijf te benadrukken en uit te dragen. Werken in een team van gelijkgestemde mensen kan individuele inspanningen tot een enorm succes maken. Moeilijke taken zijn soms alleen mogelijk voor collectieve prestaties.

In het algemeen kunnen alle vormen van incentives worden onderverdeeld in de volgende groepen:

Negatieve - ongenoegen, straf, dreiging van baanverlies.

Cash - lonen, inclusief alle soorten bonussen en toelagen.

Natuurlijk - een huis kopen of huren, een auto ter beschikking stellen.

Moreel - certificaten, presentatie voor prijzen, een erebord, enz.

Paternalisme (zorg voor de werknemer) - aanvullende sociale en organisatorische - arbeidsomstandigheden, de inhoud en organisatie ervan.

Betrokkenheid bij mede-eigendom en participatie in het management.

De hele "set" van deze prikkels om te werken moet openbaar zijn, bekend zijn bij alle werknemers en echt verdiend zijn.

Het is belangrijk om de vraag te begrijpen wie en wat kan worden aangemoedigd, hoe dit te doen. In elk team zie je echter niet alleen degenen die constant streven naar betere resultaten aan het bevallen. In dit verband rijst de vraag naar de bestraffing van werknemers die fouten hebben gemaakt in hun werk, misbruik, diefstal, vervalsing, die materiële en morele schade aan het bedrijf hebben veroorzaakt.

Ook is het belangrijk om een ​​harmonisch samenspel te hebben van een complex van stimulerende invloeden en motiverend management van personeel, met het overkoepelende karakter van het motivatiebeleid. De combinatie van niet-monetaire methoden van motivatie met de bevrediging van materiële, sociale en andere behoeften van het individu is het meest succesvol.

Een recent onderzoek van McKinsey naar de motivatie van werknemers over de hele wereld heeft drie cruciale motivatoren geïdentificeerd:

De wens om te werken in een bedrijf dat bekend, succesvol en prestigieus is, dat wil zeggen, de aantrekkelijkheid van het bedrijf als merk.

Werk op zich, werk als een interessante, spannende activiteit voor een manager, die hij met plezier uitvoert, wat een kans geeft tot zelfrealisatie.

Lonen en andere soorten materiële prikkels.

Van groot belang voor het motiveren van medewerkers is dus:

Ten eerste het strategische doel van het bedrijf. Het belang van een gemeenschappelijk strategisch doel voor succesvol intern management is dat elke medewerker bewust werkt om het strategische doel te bereiken, door in zijn plaats beslissingen te nemen, zonder te wachten tot beslissingen van kantoor komen. algemeen directeur bedrijven. De medewerker is gemotiveerd om te werken aan het behoud van de rol van het corporate merk, evenals aan onafhankelijke creatieve activiteiten die de mogelijkheid bieden tot zelfrealisatie.

Ten tweede de missie van het bedrijf (het doel van het bedrijf in de markt). Om de motivatie van medewerkers te ontwikkelen, is het erg belangrijk om consequent te werken aan het handhaven van het strategische doel en de missie van het bedrijf. Dit werk kan een heel scala aan evenementen omvatten: van een informatiestand en een intranet, waar operationele informatie over de implementatie van het strategische doel en de missie van het bedrijf wordt geplaatst, tot bedrijfsslogans, legendes, helden. Bedrijfsslogans, legendes, verhalen over helden worden gebruikt bij vergaderingen, trainingen, in informele communicatie tussen managers en ondergeschikten. Dit zijn echte PR-acties die bijdragen aan de beeldvorming van het bedrijf bij de medewerkers en de popularisering van het corporate merk.

Ten derde de mogelijkheid van zelfrealisatie. Deze motivatiefactor wordt op verschillende manieren geïmplementeerd:

De status en het gezag van de werknemer. Wat kan iedereen op zijn werkplek? Hoe zelfstandig neemt de medewerker beslissingen? Waar liggen de grenzen van de verantwoordelijkheid van de werknemer?

Medezeggenschap bij het plannen van de strategie en doelstellingen van de organisatie. Betrokkenheid bij de belangrijkste plannen van het bedrijf is een echte motiverende kracht;

Mogelijkheid om een ​​medewerker binnen het bedrijf te ontwikkelen. Wanneer medewerkers geen kansen zien voor hun ontwikkeling, kan de efficiëntie van het uitgevoerde werk afnemen. Het opdoen van nieuwe ervaring, nieuwe kennis in uw bedrijf is een krachtig middel om medewerkers te motiveren om in dit specifieke bedrijf te werken.

Salarissen en andere soorten prikkels zijn alleen stimulerende factoren in het stadium van het aantrekken van werknemers voor het bedrijf. Voor werknemers die al in het bedrijf werken, is deze motivatiefactor alleen belangrijk wanneer materiële prikkels zijn gekoppeld aan werkresultaten, werknemerskwalificaties, zijn status en bevoegdheden in het bedrijf.

Dus, ondanks talloze theorieën die proberen de psychologische aspecten van dit probleem te veralgemenen, is motivatie nog steeds een zeer individuele zaak.

Het is immers bekend dat een acuut verlangen om in een persoon te werken ontstaat als hem een ​​waardige beloning wordt beloofd (materiële motivatie). Maar gelukkig voor de werkgever, zoals we hierboven zeiden, is het niet alleen egoïstisch belang dat een werknemer inspireert om te "werken en presteren". Voor veel mensen is het uiterst belangrijk om elke dag in het team te zijn, hun belang te voelen, geloofwaardigheid te verdienen bij collega's, enz. (immateriële motivatie). Door vakkundig materiële en immateriële prikkels te combineren, kan een manager zo'n systeem van motivatie opbouwen dat elke bepaalde taak niet alleen geen protest of ontevredenheid van het verkooppersoneel zal veroorzaken, maar zelfs met enthousiasme zal worden aanvaard.

Overweeg monetaire vormen van motivatie.

Materiële motivatie wordt bereikt door contante betalingen.

Over zo'n manier van belonen als geld gesproken, het is niet nodig om te overtuigen hoe belangrijk het is. In het bedrijfsleven is geld een symbool van succes. De vormen van monetaire prikkels kunnen verschillen: loonsverhogingen, bonussen, deelname in de winst van het bedrijf.

De organisatie van de lonen bij de onderneming is van groot belang. De organisatie van de lonen wordt uitgevoerd met behulp van normen, tariefsysteem:, vormen en systemen van lonen, enz.

Sommige buitenlandse ondernemingen hebben een systeem waarin de lonen in drie delen worden verdeeld. Een deel wordt betaald voor de uitvoering van werk en ambtelijke taken, en iedereen die in de onderneming soortgelijke taken heeft, ontvangt dezelfde beloning. Het tweede deel van de lonen wordt bepaald door de lengte van het dienstverband en factoren van de kosten van levensonderhoud, wat vooral belangrijk is in een periode van progressieve inflatiecijfers. Dit deel wordt ontvangen door alle werknemers van de onderneming, maar de waarde ervan wordt automatisch aangepast in functie van de heersende specifieke omstandigheden.

De betaling van het derde deel is specifiek voor elke werknemer en wordt bepaald door de resultaten die door hem in de vorige werkperiode zijn behaald. Een slechte werker zal snel zien hoe minimaal dit onderdeel van zijn loon is, en een goede zal begrijpen dat hij het minstens zo groot heeft als de eerste twee componenten bij elkaar. De derde component is echter geen vaste waarde, maar kan stijgen en dalen.

Dus als we het hebben over zo'n manier van belonen als geld, het is niet nodig om te overtuigen hoe belangrijk het is. In het bedrijfsleven is geld een symbool van succes. De vormen van monetaire prikkels kunnen verschillen: loonsverhogingen, bonussen, deelname in de bedrijfswinsten.

Echter, geldelijke vormen van motivatie zijn niet de enige manier om de motivatie van werknemers te vergroten. Niet-monetaire vormen van motivatie worden niet minder belangrijk en steeds vaker en effectiever.

De praktijk leert dat materiële motivatie (dus geld) bij mensen niet altijd de hoofdrol speelt. Hoe dan ook, de wens om beter te werken ontstaat vaak ook onder invloed van factoren als mondelinge aanmoediging van het management, beoordelingen van werknemers (althans in de vorm van een ereraad), schriftelijke dankbaarheid die het hele team zal weten over, persoonlijke felicitaties van het management op memorabele data, en etc.

Dit zijn de soorten beloningen die vaak bepalend zijn bij het kiezen van een baan voor hetzelfde loon.

Vakkundig gebruik makend van niet-financiële prikkels, kan de werkgever met minimale kosten voor jezelf om van het personeel het enthousiasme voor het werk te krijgen. Tot op heden zijn de volgende niet-financiële prikkels het meest effectief met betrekking tot verkooppersoneel:

Mogelijkheid voor loopbaangroei. Dit vereist dat de verkoopmedewerkers een duidelijk beeld hebben van het hiërarchische systeem van het bedrijf en concrete levensvoorbeelden zien van de carrièrestart van hun collega's.

Thuis training. Niet alleen verkopers zijn geïnteresseerd in het organiseren van trainingen, maar ook het bedrijf zelf, waardoor de kwalificaties van medewerkers worden verhoogd. De mogelijkheid om naar het buitenland te reizen voor een stage kan een sterke stimulans zijn;

Hulde aan de baan. In die zin is niet alleen de naam van het bedrijf van belang, maar ook de omstandigheden waarin het personeel werkt, bijvoorbeeld hoe de werkplek van een salesmanager of winkelinrichting eruitziet;

Maatschappelijke betekenis.

Schema-gerelateerde voordelen. Dit is de uitbetaling van vakanties en vakantiedagen, het verstrekken van flexibele werkuren, het systeem van "bank van niet-werkdagen", wanneer de werknemer een bepaald aantal niet-werkdagen per jaar krijgt, die hij op zijn discretie.

Tastbare niet-financiële beloningen. Geschenken, tickets, verzekeringen, leningen, kortingen op bedrijfsproducten voor medewerkers.

Bedrijfsbrede evenementen. Gedeelde vieringen, ook met familieleden, gecentraliseerde diners, feesten.

Beloningen-waardering. Dit zijn elementaire complimenten voor het werk, niet alleen verbale.

De laatste tijd is er een duidelijke trend naar het systemische gebruik van niet-financiële beloningen, dat bekend is komen te staan ​​als een "dienstenpakket". De werknemer krijgt de mogelijkheid om uit een aantal verschillende beloningen diegene te kiezen waarin hij op dit moment het meest geïnteresseerd is.

Delegatie van autoriteit

De kwestie van de noodzaak om bevoegdheden te delegeren is al lang opgelost in westerse bedrijven. het is een krachtige stimulans om de motivatie van medewerkers te vergroten: ze hebben het gevoel dat het bedrijf enerzijds aandacht voor hen heeft en op hun competentie vertrouwt, en anderzijds voldoet het aan de behoeften door het bevoegdheidsbereik uit te breiden met behoud van de vorige taakstatus.

Dit is een manier om het potentieel van werknemers te vergroten door hun capaciteiten niet alleen in de hoofdactiviteit te realiseren. De manager is fysiek niet in staat om de uitvoering van alle taken die aan zijn afdeling zijn toegewezen, te controleren. Organisatorische tradities, wantrouwen van managers jegens medewerkers, gebrek aan een actieplan zijn toetredingsdrempels effectieve toepassing delegatie van bevoegdheden. Tegelijkertijd maakt de volatiliteit van de markt het noodzakelijk om deze barrières te overwinnen.

Overweeg aanvullende methoden om prestatieparameters te verbeteren. Managers moeten voortdurend nadenken over mogelijke manieren om de prestaties en motivatie van de mensen die met hen werken te verbeteren. Een belangrijke rol hierbij speelt het feit dat zelfs niet de meest effectieve en soms alleen demonstratieprojecten ieders aandacht trekken (zij het vaak ongegronde hoop) van de bij het project betrokken medewerkers.

Het vergroten van de verscheidenheid aan vaardigheden en capaciteiten. Het is belangrijk om hier te onthouden dat het de diversiteit aan vaardigheden is, en niet alleen de diversiteit op zich, die fundamenteel is. Als teamleden een beperkt aantal vaardigheden gebruiken, dan is het nodig om een ​​manier te vinden om de behoefte aan vergroting ervan te stimuleren.

Werknemers moeten ook een gevoel van erkenning krijgen voor de vaardigheden die ze gebruiken. Dat wil zeggen, u moet ernaar streven om aandacht te schenken aan werknemers om de uitzonderlijke waarde van deze vaardigheid bij de werknemer publiekelijk te verklaren. Deze benadering moedigt de werknemer in de regel aan om zijn vaardigheden te verbeteren en het bereik van zijn capaciteiten uit te breiden.

Verbetering van de integriteit van het werk. Zoals opgemerkt, zijn werknemers meer tevreden met werk met een zichtbaar resultaat. Het verbeteren van de integriteit van een baan kan worden bereikt door bijbehorende taken toe te voegen. Dit zijn in de regel een soort voorbereidende of laatste operaties die door verschillende mensen worden uitgevoerd.

Zelfs het kwaliteitscontroleproces verbetert de integriteit aanzienlijk. Er moet ook rekening worden gehouden met het feit dat de toevoeging van werkactiviteiten op een lager niveau die het werk niet holistischer maken, de neiging heeft om de motivatie te verminderen en wrok bij werknemers te creëren.

Het combineren van meerdere operaties in één voltooide taak zal veel prestatie-indicatoren verbeteren - van tijdelijk tot stimulerend. Het is echter belangrijk om op tijd te stoppen en niet al het werk aan één artiest toe te vertrouwen.

Het belang van werk vergroten. Als de werknemer weet hoe concreet de resultaten van zijn werk worden gebruikt, begint hij het belang van zijn eigen werk te voelen, wat hem stimuleert om het werk zo snel mogelijk met goede kwaliteit uit te voeren.

De medewerker wil altijd weten waarom hij dit of dat werk doet. Ook als hem wordt gevraagd gegevens te verzamelen voor een melding, wil hij weten wat het doel van deze melding is. Daarom is het bij het formuleren van absoluut elke taak noodzakelijk om de doelen te vermelden, wat echt zal afhangen van de snelheid en kwaliteit van dit werk, hoe dit werk "vloeit" in het werk van het bedrijf als geheel. Na het voltooien van het werk wacht de uitvoerder op het resultaat.

Verhoogde autonomie. De taak van een manager bestaat uit het oplossen van problemen van verschillende niveaus van belang. Overdracht van sommige managementfuncties Ondergeschikten op laag niveau hebben een dubbel effect: de concentratie van de inspanningen van de manager op het oplossen van problemen op een hoger niveau en tegelijkertijd een positief effect op de motivatie van de werknemer.

In het moderne management wordt steeds meer belang gehecht aan manieren van motiveren die niets te maken hebben met materiële prikkels. In Rusland, samen met de processen van economische groei en stabilisatie, waren de ondernemingen van mening dat de ontwikkeling en het succes van marktbetrekkingen onmogelijk was zonder inspanningen om nieuwe moderne vormen motivatie en stimulatie van arbeid.

Motiverende factoren, principes om de motivatie van mensen te beïnvloeden Een nieuwe baan krijgen, evenals het veranderen van de gebruikelijke arbeidsvoorwaarden, stimuleert de werknemer, zorgt ervoor dat hij zich van zijn beste kant wil laten zien. Omdat hij niet de mogelijkheid heeft om zich nodig te voelen, een onafhankelijke werker die vertrouwd en gerespecteerd wordt, is hij teleurgesteld in zijn werk.

Een andere specifieke beloning is erkenning. Hoe sterk de materiële prikkels ook zijn, de morele kunnen nog sterker zijn. Het is vooral een groot genoegen voor een persoon om publieke erkenning te krijgen wanneer zijn werk wordt gevierd in aanwezigheid van andere leden van het team. Het is ook een promotie in positie, rang.

De volgende manier is vrijheid. Voor sommige mensen is constant toezicht en zorg alleen een belemmering in hun werk. Als zo iemand het werk aankan, kan hij meer vrijheid krijgen, bijvoorbeeld door een deel van het werk thuis te laten doen.

In dit opzicht zijn de verschillende nieuwe soorten werkroosters (flexibele uren) die bij bedrijven worden ingevoerd, van groot belang voor werknemers. Bijvoorbeeld een gespreid rooster waarbij je de begin- en eindtijd van het werk kunt wijzigen, maar je moet wel fulltime werken. Een variabele dag is een rooster waarin het is toegestaan ​​om de lengte van de werkdag te wijzigen (bijvoorbeeld de ene dag 10 uur werken en de andere 6 uur, maar zo dat uiteindelijk, tegen het einde van de week, zal het slechts 40 uur of 160 uur per maand blijken te zijn). Flexibele plaatsing stelt u in staat om niet alleen de uren, maar ook de locatie van het werk te wijzigen - u kunt thuis werken, in filialen, enz. Natuurlijk laten niet alle soorten en organisatie van werk het gebruik van een flexibel tijdschema toe, maar deze vorm van motivatie heeft brede toepassing gevonden in de praktijk van buitenlandse en binnenlandse ondernemingen. Volgens sommige gegevens stelt telewerken (thuiswerken op de computer) tegenwoordig ongeveer 15% van de beroepsbevolking te werk.

Een andere manier van belonen is perspectief. Veel bedrijven verliezen hun beste werknemers omdat ze hen niet de kans geven om te 'groeien'. Als een leider zulke mensen wil behouden, moet hij de vooruitzichten voor professionele groei voor hen openen. Dit betekent niet dat alle goede medewerkers voortdurend moeten worden bevorderd naar hogere functies. Je kunt anders belonen door bijvoorbeeld nieuw, complexer en verantwoord werk toe te vertrouwen met een passende vergoeding.

De praktijk leert dus dat materiële motivatie (dus geld) niet altijd de hoofdrol speelt bij mensen. Hoe dan ook, de wens om beter te werken ontstaat vaak ook onder invloed van factoren als mondelinge aanmoediging van het management, beoordelingen van werknemers (althans in de vorm van een ereraad), schriftelijke dankbaarheid die het hele team zal weten over, persoonlijke felicitaties van het management op memorabele data, en etc.

Momenteel is het gebrek aan motivatie en de instroom van professioneel personeel naar de ambtenarij een obstakel voor de vorming van een beschaafde samenleving in Rusland.

Volgens de algemeen aanvaarde mening heeft het staatsbedrijf aanzienlijke personeelsreserves, maar er zijn geen mechanismen voor hun mobilisatie. De hervorming van het ambtenarenapparaat werd al in 2001 uitgeroepen tot een van de prioriteiten van het staatsbeleid, maar de sindsdien genomen maatregelen veranderen niets aan de bestaande negatieve trends.

Rekening houdend met deze kenmerken, kunnen drie hoofdtypen van werknemersoriëntatie worden onderscheiden: oriëntatie op het werk zelf als een activiteit, oriëntatie op werkbeloning en oriëntatie op een loopbaan, dat wil zeggen op een serviceperspectief. Uiteraard zijn de bovengenoemde oriëntaties alleen voor analytische doeleinden opgedeeld, terwijl in de praktijk meestal sprake is van een combinatie in verschillende verhoudingen en in een verschillende hiërarchie van alle drie genoemde soorten oriëntaties.

Oriëntatie op het werk zelf bepaalt de benadering van een individu tot zijn arbeidsberoepsactiviteit als in zekere zin een doel op zich. Met andere woorden, het individu heeft geen extra externe prikkels buiten het werk nodig. Voldoende betekenis is volgens hem immanent inherent aan een bepaalde werkactiviteit en behoeft daarom vanuit zijn oogpunt geen "rechtvaardiging". Natuurlijk moet werk hem voldoende middelen verschaffen voor een zeker bestaan, maar het verkrijgen van materiële voordelen is in het kader van dit soort oriëntatie geenszins de betekenis of zelfs het hoofddoel van officiële activiteit. Over de dragers van deze oriëntatie, in sterk uitgesproken mate, zeggen ze meestal: 'brandwonden op het werk'.

Daarnaast wordt echter soms het weloverwogen type oriëntatie waargenomen bij dit type persoonlijkheid, waarvoor officiële activiteit een middel is tot persoonlijke zelfbevestiging, compenserende compensatie voor mislukkingen op andere terreinen van het leven, een element van andere persoonlijke beschermingsmechanismen .

Binnen de werkoriëntatie zijn verschillende variëteiten te onderscheiden. In het ene geval kan een werknemer dus volledig gefocust zijn op het oplossen van een specifieke taak die hem rechtstreeks door zijn manager is opgedragen en is hij niet geneigd na te denken over de bredere afhankelijkheden die bestaan ​​tussen zijn werk en het maatschappelijk leven, over de sociale gevolgen van zijn werk. Het tegenovergestelde, en uiteraard passender vanuit het oogpunt van moderne vereisten voor het apparaat, is de oriëntatie "naar de betekenis" van activiteit. De verabsolutering heeft echter ook een keerzijde, omdat het kan leiden tot verwaarlozing van alledaagse, vaak routinematige zaken, die ook duidelijk en stipt moeten worden gedaan. Daarom draagt ​​uiteraard de combinatie van oriëntatie "op de taak" en "op de betekenis" van de activiteit, en in verschillende verhoudingen, afhankelijk van de aard van de dienstpositie, het meest bij.

De oriëntatie op beloning is, in tegenstelling tot de andere twee hoofdtypen van oriëntatie, gebaseerd op de houding volgens welke de basisbehoeften van het individu buiten zijn baan liggen. Dit laatste is volgens dit standpunt slechts een bron van fondsen om in verschillende behoeften te voorzien.

Binnen bepaalde grenzen is de beloningsoriëntatie van een werknemer heel natuurlijk. Bovendien is het voor de categorieën mensen die voornamelijk routinematig werk verrichten en geen duidelijke vooruitzichten hebben op promotie op de carrièreladder, de leidende. Dienovereenkomstig neemt het soortelijk gewicht ervan af met een toename van het niveau van inhoud van de arbeid, het verschijnen van creatieve momenten erin.

Loopbaanoriëntatie, dat wil zeggen het vooruitzicht op promotie, kan gebaseerd zijn op de behoeften van verschillende rangen - zowel primaire, "vitale" als de behoeften van de hoogste niveaus: voor sociale erkenning, zelfrespect, hoge eigenwaarde, creatieve behoefte voor zelfexpressie. Werk in het apparaat biedt in het algemeen kansen voor de legitieme bevrediging van deze behoeften.

Loopbaanoriëntatie komt helemaal niet neer op het concept 'careerism', dat veel wordt gebruikt in het dagelijkse spraakgebruik, dat promiscuïteit veronderstelt in de middelen en basisdoelen. Tegelijkertijd kan een loopbaanoriëntatie in de eerste plaats bestaan ​​uit volledig eerlijke, legitieme aanspraken op promotie op de carrièreladder om hun formele status in overeenstemming te brengen met hun kwalificaties, echte verdienste en potentiële kansen, een dorst naar publieke erkenning op basis van gezonde ambitie, verdienste en bekwaamheid; ten tweede, heel eerlijke en soms zelfs volledig belangeloze hervormingsplannen en -voornemens.

Op zich is de wens om vanuit het oogpunt van managementefficiëntie een veilig loopbaanperspectief te hebben heel functioneel. Alleen verschillende vervormingen van dit verlangen zijn disfunctioneel, waarvan de ontwikkeling juist wordt gestimuleerd door de afwezigheid of het gebrek aan mogelijkheden voor de normale bevrediging van loopbaanambities.

De factor zelfbeheersing, interne motivatie voor hoogwaardige prestaties door een werknemer van zijn officiële taken is van bijzonder belang in het apparaat. Het uiteindelijke resultaat hangt grotendeels af van het werkniveau van de directe uitvoerders, dat wil zeggen de mate van sociale efficiëntie van het leidinggevend orgaan dat zijn maatschappelijk belangrijke functies vervult.

In moderne omstandigheden, wanneer het gezag van de autoriteiten is verzwakt, wanneer managementstructuren niet door vaardigheid, maar door aantal en druk handelen, wanneer er geen behoorlijke sociale en juridische bescherming van de werknemer is, is het moeilijk te verwachten dat de best opgeleide en met respect voor hun werk zullen specialisten vrijwillig naar de openbare dienst gaan. En als ze dat doen, zullen ze 'niet hun sterkste kant' dienen. Hun motivatie zal merkbaar vervormd worden vanuit het oogpunt van algemeen belang. Maar het is bekend dat niet alleen en niet zozeer kwalificaties en ervaring, maar vooral vaardigheden, vermenigvuldigd met een gezonde motivatie, het grootste effect geven. Het is hier dat er maximale flexibiliteit, consistentie, controleerbaarheid, moraliteit moet zijn.

Ambtenaren voelen zich voor het eerst en, zo lijkt het, serieus op de arbeidsmarkt. Vandaar het bijbehorende motiverende mechanisme: sommige mensen geven om een ​​stabiele werkplek en een solide sociale status; voor anderen over een snelle carrière; in andere gevallen is het waarschijnlijker om meer te verdienen en te sparen, om connecties met de juiste mensen tot stand te brengen.

Volgens onderzoeksgegevens werkt vandaag meer dan 43% van de ambtenaren in het ambtenarenapparaat alleen vanwege het feit dat er op zijn minst enige garantie is op vast werk en stabiliteit van de functie. Bijna elke vijfde ging naar de openbare dienst alleen omdat de omstandigheden zo waren, "er was geen andere keuze." Slechts 30% van de ondervraagde ambtenaren liet zich bij het kiezen van het toepassingsgebied van hun krachten leiden door de wens om zichzelf te realiseren in de bestuurlijke sfeer. Weinigen (elke tiende in het apparaat van de Federatieraad) noemden als belangrijkste drijfveer een oprecht verlangen om het respect van mensen te verdienen, de wens om eerlijk te werken en op basis daarvan een goed perspectief op loopbaangroei te bieden.

Tot nu toe hebben we het alleen over "sterke arbeidsmotivatie" als een onmisbare voorwaarde voor een zeer effectieve openbare dienstverlening. In de praktijk echter maatschappelijk relevante motieven als “de wens om een ​​waardige positie in de samenleving in te nemen”. "De wens om het respect van de mensen om je heen te verdienen", "het vooruitzicht op professionele groei" zijn alleen belangrijk voor 4-6% van de werknemers. Bovendien verklaarde 8% van de respondenten openlijk dat ze zich bij het overschakelen naar het werk in het apparaat lieten leiden door de wens om het materiële welzijn te verbeteren of om sterkere banden aan te knopen met mensen die in de toekomst nuttig kunnen zijn.

Over het algemeen multifactorieel vergelijkende analyse laat ons concluderen: op dit moment zijn er fundamentele veranderingen in de schaal van motieven voor dienstbaarheid in overheidsstructuren. Als vroeger de leidende waren "de wens om een ​​waardige plaats in de samenleving in te nemen", "het leven van mensen verbeteren", "toetreden tot de elite", zijn dergelijke motieven nu naar de achtergrond vervaagd. In de eerste plaats kwam het motief, dat voorheen helemaal afwezig was - 'een garantie op vast werk'. In het algemeen kunnen we stellen dat het ontstaan ​​van een vrije arbeidsmarkt in het land een fundamentele betekenis heeft gekregen voor ambtenaren. Het is vandaag al duidelijk dat doelgerichtheid, het vermogen om de concurrentie te weerstaan ​​en de bereidheid om risico's te nemen in extreme situaties van bijzonder belang zijn voor een succesvolle carrière. En nog iets: overtuiging in de sociale voordelen van je werk; verhoogd plichtsbesef en verantwoordelijkheidsgevoel; vermogen van juridische en morele verantwoordelijkheid voor wangedrag.

Uiteraard heeft iedere medewerker zijn eigen voorkeuren en oriëntaties. Ze kunnen niet worden onderverdeeld in "goed" en "fout", "goed" en "slecht". Het hangt allemaal af van de persoon, van zijn leeftijd, ervaring, burgerlijke staat, plaats in het systeem van arbeidsverhoudingen en hoop voor de toekomst. Een ambtenaar is immers niet zomaar een collega. Dit is een lid van een speciaal team dat namens de staat acties uitvoert die verband houden met het bestuur van mensen of de beweging. materiële waarden... De betekenis van elke handeling van een ambtenaar is bijzonder en gaat veel verder dan het gewone begrip van het werk en de persoonlijke belangen van de uitvoerder.

De configuratie van motieven en voorkeuren verandert echter, omdat op elk specifiek moment een persoon zich meer zorgen maakt over iets, en iets minder, de interesse in iets verscherpt en in iets naar de achtergrond verdwijnt. Het hangt allemaal af van een combinatie van interne en externe factoren. Het valt op dat materiële behoeften en veiligheidsbehoeften domineren in landen met een economie in transitie. In geïndustrialiseerde landen ligt de focus op het streven naar zelfontplooiing, het bereiken van ambitieuze levensplannen, autoriteit en respect, en het verkrijgen van creatieve voldoening.

Carrière-aspiraties spelen een zeer opvallende rol bij het motiveren van ambtenaren om zich op kantoor te gedragen. De laatste tijd is er een trend ontstaan ​​om de interesse van jongeren voor een loopbaan in de ambtenarij te vergroten. In de context van de groeiende onzekerheid van de bevolking over gegarandeerde werkgelegenheid in civiele structuren, rekent een bepaald deel van de jongeren op dergelijke garanties in staatsinstellingen, waar ze ook voor hun eigen loopbaangroei zorgen. Als deze verwachtingen organisatorisch worden ondersteund, kan men erop rekenen de jonge mensen aan te trekken die vandaag voor haar ontbreken en zo haar carrièrepotentieel te versterken. Maar deze belangrijkste strategische voorwaarde wordt op dit moment zeer slecht geïmplementeerd.

Voor de samenleving van vandaag is het volgende belangrijk: bij de overgrote meerderheid van de werknemers van machtsstructuren beschouwen ze zichzelf als degenen die het hervormingsgezinde karakter van onze tijd positief waarnemen, eerlijk werken, streven naar verbetering van hun sociale status en natuurlijk materiële welvaart .

De staatsadministratie heeft een aantal principes ontwikkeld die theoretisch de functie vervullen van het stimuleren van personeel, maar de praktijk van het toepassen die in de huidige omstandigheden de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van de ambtenarij aan de snel veranderende externe omgeving vermindert. In een staatsbedrijf zijn er geen echte mechanismen om de arbeidsproductiviteit van het personeel te stimuleren: de monetaire premies zijn extreem laag en loopbaanontwikkeling kan worden bepaald door een aantal informele factoren.

Momenteel is de belangrijkste discussie over de modernisering van het ambtelijk apparaat gericht op het invoeren van motiverende beloningsvormen, een systeem voor het beoordelen van de prestaties van ambtenaren, flexibelere mechanismen voor aanwerving en ontslag, het ontwikkelen van contractuele kaders en het vormen van een personeelsreserve bij de civiele dienst. dienst. Er wordt een reeks activiteiten ontplooid gericht op het toepassen van de methoden die kenmerkend zijn voor de moderne bedrijfspraktijk in het rijkspersoneelsbeleid. De ervaring leert echter dat zelfs recent aangenomen wetten verre van perfect zijn, ze zijn dubbelzinnig in de ambtenarij en blijven vaak alleen op papier.

Als we een conclusie trekken over dit hoofdstuk, kunnen we stellen dat het in de nabije toekomst nodig is om de sociaal-psychologische kenmerken van de motivatie van het werk van ambtenaren te bestuderen. Introduceer nieuwe arbeidsmotivatiesystemen voor overheidsmedewerkers.

De belangrijkste factor in de professionele ontwikkeling van personeel zijn de meest verschillende vormen stimulering van arbeid, zijn voorwaarden, onderhoud en betaling. Een werknemer is pas geïnteresseerd in zijn professionele ontwikkeling, constante professionele ontwikkeling, wanneer hij ziet dat dit werk aansluit bij zijn interesses, adequaat wordt betaald voor zijn inspanningen, bijdraagt ​​aan de bevrediging van het maximale aantal van zijn behoeften.

Het probleem van arbeidsmotivatie in de budgettaire sfeer komt erop neer dat de salarissen van het personeel te verwaarlozen zijn en strikt worden bepaald door het tarief. In deze situatie zijn niet-monetaire methoden een van de mogelijke manieren om de motivatie van GiMU-personeel of medewerkers uit een andere budgettaire sfeer te vergroten.

Ten eerste wordt een belangrijke rol gespeeld bij het stimuleren van arbeid door de procedure voor het toekennen en behouden van kwalificaties voor federale ambtenaren (verordening goedgekeurd door de president van de Russische Federatie op 22 april 1996). Het voorziet ook in het behalen van het staatskwalificatie-examen of certificering bij het toewijzen van de volgende kwalificatiecategorieën.

Buitenlandse ervaring in het stimuleren van professionele ontwikkeling biedt een systeem van ondersteuning voor de loopbaan van een ambtenaar, van aanwerving tot ontslag. Deze benadering stelt de werknemer in staat de toekomst van het werk te zien, wat op zijn beurt vertrouwen en de wens zal geven om hun professionele niveau te verbeteren.

Een andere drijfveer is het systeem van levenslang werken. Het is het meest levendig vertegenwoordigd in de Japanse openbare dienst.

De belangrijkste taak is nu om die factoren te vinden die echt belangrijk zijn voor het personeel. Het is noodzakelijk om heel duidelijke doelen en doelstellingen uit te werken, om waarden te identificeren, om erachter te komen wie wat wil doen en wat niet.

Laten we eens kijken naar enkele methoden van niet-monetaire motivatie, ze werden in het niet al te verre verleden in ons land gebruikt, ze zijn ook bij iedereen bekend: dit is de toekenning van verschillende certificaten, de toewijzing van eventuele titels (bijvoorbeeld "Drummer of Labour"), het plaatsen van portretten van productieleiders op de ereborden, het uitreiken van herdenkingssouvenirs, waardevolle geschenken en meer.

De eenvoudigste en waarschijnlijk de meest bekende manier van niet-monetaire motivatie voor veel mensen is het opstellen van een zogenaamd beloningspakket voor werknemers, dat, afhankelijk van het potentieel van het bedrijf, meestal omvat: een kaart voor reizen met het openbaar vervoer, gratis maaltijden, verzekeringen, regelmatige bezoeken aan de sportschool, het zwembad en dergelijke.

Heel op een efficiënte manier er kan een upgrade zijn in de status van een of meerdere medewerkers.

De factor "transparantie" van de instelling speelt ook een belangrijke rol bij het verhogen van de efficiëntie van het bedrijf. Hoe beter de medewerkers op de hoogte zijn van de gang van zaken daarin, hoe beter zij bekend zijn met de strategie van hun bedrijf, hoe meer toewijding zij, zoals de praktijk leert, uitvoeren van de hun opgedragen taken. Er zijn veel meer verschillende en beproefde methoden voor niet-monetaire prikkels voor personeel. Deze kunnen bijvoorbeeld zijn:

· Eenvoudige woorden van dankbaarheid.

· Medewerkers gefeliciteerd met hun verjaardag en cadeaus.

· Organisatie van verschillende onderwijsprocessen.

· Organisatie van sportwedstrijden.

· Organisatie van bedrijfsevenementen, rekening houdend met de wensen van het personeel.

· Officiële felicitaties aan de werknemer met een extra jaar werkervaring.

· Vakkundig georganiseerde professionele aanpassing van nieuwe medewerkers.

Sociale programma's moeten breed worden toegepast in de publieke sector

De rol van sociale uitkeringen en uitkeringen als onderdeel van het totale inkomen van werknemers is de afgelopen jaren merkbaar gegroeid. Deskundigen merken op dat uitkeringen en uitkeringen niet langer tijdelijk, aanvullend zijn. Ze zijn een essentiële behoefte geworden, niet alleen voor de arbeiders zelf, maar ook voor hun gezinnen. Het scala aan voordelen voor werknemers is vrij breed:

· Betaalde vakanties;

· Betaalde vakantie;

· Betaalde dagen van tijdelijke arbeidsongeschiktheid;

· Betaalde rusttijd;

· Betaalde tijd voor lunch;

· Ziektekostenverzekering bij de onderneming;

· Aanvullende pensioenverzekering bij de onderneming;

· Verzekering tegen ongevallen;

· Langdurigeg;

· Terbeschikkingstelling van gratis parkeerplaatsen;

· Verzekering van toeristen tegen ongevallen;

· Assistentie bij het verbeteren van onderwijs, beroepsopleiding en omscholing;

· Participatie in de winstverdeling;

· Aankoop van aandelen door medewerkers;

· Terbeschikkingstelling van recreatie- en amusementsfaciliteiten voor medewerkers;

· Begeleiding bij verhuizing naar een nieuwe werkplek.

De ontwikkeling van het systeem van sociale uitkeringen en betalingen heeft geleid tot de opkomst van een nieuw type sociale uitkeringen en betalingen, die flexibele uitkeringen (of flexibele plannen voor uitkeringen en betalingen) worden genoemd. Hun essentie ligt in het feit dat een breder pakket aan voordelen en betalingen werknemers in staat stelt om op elk moment die van hen te kiezen die het beste bij hen passen, waardoor de voordelen worden aangepast aan de huidige behoeften van werknemers.

De zogenaamde vakantiebanken, die betaalde vakantiedagen, ziektedagen etc. combineren, moeten grootschalig worden. Wanneer een werknemer extra een dag (of meerdere dagen) nodig heeft voor zijn behoeften, kan hij de voorraad dagen uit de vakantiebank gebruiken, een bepaald aantal ervan "terugkopen" tegen toekomstig vakantiegeld of in ruil voor andere voordelen.

Sociale uitkeringen en betalingen verschijnen niet rechtstreeks op de loonlijst, maar hebben een aanzienlijke impact op het inkomensniveau van de werknemers. Ze dienen niet alleen als sociale bescherming voor werknemers, maar stellen bedrijven ook in staat om geschoolde werknemers aan te trekken en te behouden, en bevorderen een geest van loyaliteit aan het bedrijf.

Er moeten compensatiepakketten worden ontwikkeld. Dit omvat gratis of scherp geprijsde personeelsmaaltijden, huur van een fitnessruimte, zwembad of sauna en een ziektekostenverzekering voor werknemers. Zaken als betaald sabbatical leave (Amerikaanse praktijk) worden niet verstrekt. Studeren op kosten van de instelling. Op basis van de resultaten van enquêtes (organisatiediagnostiek) kan een zekere conclusie worden getrokken over de geringe betekenis voor de motivatie van de genoemde maatregelen.

Er moet voldoende aandacht worden besteed aan niet-traditionele manieren van motivatie.

Niet alleen geld kan dienen als motivatiemiddel, maar ook alles dat helpt om iemands gevoel van eigenwaarde te versterken. Bepaalde resultaten kunnen worden verkregen door het gebruik van een paternalistische strategie, aangevuld met patriottisme, wanneer het gemeenschappelijke lot van de instelling en de werknemers is vastgelegd in de algemene filosofie van het bedrijf en wordt belichaamd in alle aspecten van de activiteiten van het bedrijf en het werken met personeel . Het kan met name gaan om het uitbrengen van hoogwaardige producten met de nadruk op de merknaam, regelmatige betrokkenheid van medewerkers bij de verkoop van hun producten, effectieve ondersteuning van voorstellen en verschillende soorten personeelsactiviteiten. Dit kan in de eerste plaats effectief worden gebruikt in die ondernemingen en in die sectoren waar vrouwen de overhand hebben, evenals in ondernemingen met een rijke geschiedenis, waar ze erin slaagden een aanzienlijk deel van hun kaderpersoneel te behouden tijdens de crisisjaren.

Een zeer belangrijke voorwaarde voor het welslagen van een dergelijke stimuleringsstrategie is openheid en vertrouwen in de relatie tussen management en medewerkers: constante en accurate informatie over de productie en economische situatie in de onderneming, over veranderingen in de relevante marktsectoren, over de verwachte vooruitzichten , geplande acties en het succes van de uitvoering ervan.

Het is alleen mogelijk om een ​​systeem van niet-monetaire waarden van een instelling te creëren nadat de manager de primaire taak van het creëren van arbeidsvoorwaarden heeft voltooid, wanneer er geen reden is om ontevredenheid te uiten. In 1959 presenteerden Emery en Trist een theorie die vergelijkbaar was met die van Maslow en Herzberg. In overeenstemming met deze theorie zijn er zes vereisten voor de organisatie van het werk, die de noodzakelijke voorwaarden vormen om aan psychologische behoeften te voldoen:

· Het werk moet afwisselend en creatief zijn.

Ontwikkelingsmogelijkheden op het werk

Zelfstandig beslissingen kunnen nemen in je werkgebied

Behoefte aan erkenning bij collega's en bij een groep horen

Elleboog gevoel

· vertrouwen in de toekomst

Over het algemeen vereist het nemen van een beslissing om een ​​systeem van niet-monetaire factoren in te voeren moed en originaliteit van de leider.

Een andere manier om een ​​ambtenaar te motiveren is om zorg te dragen voor zijn loopbaan. Personeelsdiensten maken weinig gebruik van loopbaanplanning als motiverende factor voor een ambtenaar. Veel ambtenaren kennen de vooruitzichten voor hun werk niet. Dit wordt enerzijds verklaard door tekortkomingen in het werken met personeelsreserves, anderzijds door de discrepantie tussen de beoordelingen, ideeën van de medewerker en de organisatie over de potentiële kansen van medewerkers, en tenslotte, paradoxaal genoeg, innovaties in de ambtenarij. Als als gevolg van verkiezingen een nieuwe leider naar een staatsorgaan komt, brengt hij in de regel zijn team mee, past hij de structuur en persoonlijke samenstelling van het apparaat aan. En dan blijft de hoop van veel arbeiders op promotie onvervuld. In dit verband wordt vooral het probleem van een objectieve beoordeling van de professionele activiteiten van werknemers relevant.

Een conclusie trekkend uit het laatste hoofdstuk kunnen we stellen dat de motivatie van ambtenaren van het grootste belang is. De belangrijkste prikkels zijn als volgt:

· Competitieve werving voor toelating tot de ambtenarij;

· Competitieve werving voor het invullen van een vacante openbare functie;

· Toekenning van kwalificatiecategorieën aan federale ambtenaren;

· Vaststelling van bonussen voor officiële salarissen voor kwalificatierangen, evenals bonussen op basis van werkresultaten;

· De aanwezigheid van een systeem van onderwijsinstellingen met het juiste profiel.

Aangezien het onmogelijk is om te praten over stijgende inkomsten in het systeem van de budgettaire sfeer en GiMU, worden niet-monetaire methoden: loopbaangroei, aanvullende garanties en vergoedingen, sociale voordelen worden de belangrijkste motiverende factoren.

Motivatie is dus een combinatie van drijvende krachten die een persoon ertoe aanzetten bepaalde acties te ondernemen. Deze krachten bevinden zich buiten en binnen een persoon en zorgen ervoor dat hij al dan niet bewust bepaalde handelingen uitvoert. Ze stellen de grenzen en vormen van activiteit vast en geven deze activiteit een oriëntatie die gericht is op het behalen van bepaalde doelen.

Het is duidelijk dat een goed gepland motiverend systeem dat gestaag werkt op alle persoonlijke niveaus, een van de belangrijkste factoren is die de effectieve werking van een organisatie garanderen.

De afhankelijkheid van het succes van sociaal-economische transformaties, die de stabiele ontwikkeling en werking van het hele sociale systeem verzekeren, niet alleen van de optimalisatie van het managementmechanisme zelf, maar ook van het verhogen van de efficiëntie van de personen die leidinggevende functies vervullen - ambtenaren en werknemers in de publieke sector - wordt steeds duidelijker.

Het systeem van prikkels en motieven voor het werk van ambtenaren van het staatsapparaat is praktisch niet bestudeerd door de huiswetenschap. En in de eerste plaats omdat de ontwikkelde indicatoren voor het analyseren van de werkhouding van werknemers in andere werkterreinen hier onproductief zijn. Specifieke regelgeving servicerelaties, de onzekerheid van de beoordeling van de eindresultaten van het werk, het ontbreken van een direct verband tussen de werkelijke arbeidsoutput van werknemers en het bedrag van de lonen die zij ontvangen, bepalen de essentiële kenmerken van de motiverende kern van hun professionele activiteit.

Over het algemeen is in Rusland net een systeem van ambtenarij in opkomst, inclusief een systeem van professionele ontwikkeling. En nu is het nodig om nieuwe effectieve methoden en vormen van motivatie van ambtenaren en werknemers in de publieke sector te ontwikkelen.

1. Balashov YK, Koval AG, Motivatie en incentives voor personeel: de basis van het bouwen van een incentivesysteem. Tijdschrift "Marketing in Rusland en in het buitenland", nr. 7, 2002

2. Boykov V.E. Professionele cultuur van openbare dienstverlening. M., 2007

3. Bovykin V.I. Nieuw management: (bedrijfsmanagement volgens de hoogste normen; theorie en praktijk van effectief management). - M.: JSC "Publishing House" Economics ", 2008

4. Verkhoglazenko V. Personeelsmotivatiesysteem. // "Directeuradviseur", 2005

5. Vikhanskiy OS, Naumov A.I. Beheer. M.: Gardariki, 2007

6. Verchovin V.I. Professionele vaardigheden en werkgedrag: Studiegids / Universiteit van Moskou. MV Lomonosov. - Uitgeverij Universiteit van Moskou, 2006

7. Dryakhlov N. Kupriyanov. Personeelsmotivatiesystemen in West-Europa en de VS // International Journal of Problems of Management Theory and Practice. Nr. 2, 2002

8. Diesel P.M., Runyan U.M. Menselijk gedrag in de organisatie. M., 2006

9. Egorshin A.P. Personeelsmanagement. N. Novgorod, 2001.

10. Zaitseva OA AA Radugin Radugin KA Rogacheva N.I. Basisprincipes van management. Moskou: Centrum, 2006

11. Zinchenko GP Sociologie van staat en gemeentelijke dienst // SOTSIS. - 2000. - Nr. 6

12. Kapitonov EA, Kapitonov AE. Bedrijfscultuur en PR. M.: ECC "Mart", 2003

13. Krasovsky Yu.D. Gedragsmanagement in het bedrijf. Een praktische gids. M.: INFRA-M, 2006

14. Kaznachevskaya GB Beheer Rostov aan de Don Phoenix, 2006

15. Loginova A.Yu., Wat zou het personeelsbeheersysteem moeten zijn, // Personeelsbeheer № 7, 2005

16. Reznik SD Organisatie van het werk van het hoofd / Reznik S.D., Elin V.A. // SOCIS.-2000.-№12

17. Rozanova VA Managementpsychologie. -M.: CJSC "Business School" Intel-Sintez ", 2005

Balashov Yu.K., Koval A.G., Motivatie en incentives voor personeel: de basis van het bouwen van een incentivesysteem. Tijdschrift "Marketing in Rusland en in het buitenland", nr. 7, 2002

Krasovsky Yu.D. Gedragsmanagement in het bedrijf. Een praktische gids. M.: INFRA-M, 2006.

Dryakhlov, E. Kupriyanov. Personeelsmotivatiesystemen in West-Europa en de VS // International Journal of Problems of Management Theory and Practice. Nr. 2, 2002

Loginova A.Yu., Wat zou het personeelsbeheersysteem moeten zijn, // Personeelsbeheer № 7, 2005

Boykov V.E. Professionele cultuur van openbare dienstverlening. M., 2007

Verchovin V.I. Professionele vaardigheden en werkgedrag: Studiegids / Universiteit van Moskou. MV Lomonosov. - Uitgeverij Universiteit van Moskou, 2006

Dienstloopbaan / Onder totaal. red. EV Okhotskiy - M., 2005

Reznik SD Organisatie van het werk van het hoofd / Reznik S.D., Elin V.A. // SOCIS.-2000.-№12

Zinchenko GP Sociologie van staat en gemeentelijke dienst // SOTSIS. - 2000. - Nr. 6.

Bazarov T.Yu. Personeelsmanagement. M, 2007