Waarden als sleutelelement van de organisatiecultuur. Bedrijfswaarden zijn de basis van de bedrijfscultuur

De waarden van het bedrijf zijn een reeks normen, normen, criteria en overtuigingen die het gedrag beïnvloeden. Ze vormen ongetwijfeld de kern van de waarden van het bedrijf, ze worden het bindmiddel dat werknemers van verschillende rangen en afdelingen verenigt, creëert een eenheid van opvattingen en acties en stelt de organisatie in staat haar doelen te bereiken. Om dit te doen, moeten ze worden verdeeld, gecultiveerd en verklaard door het management van het bedrijf en zijn meest gezaghebbende werknemers. De waarden van het bedrijf, waar de meerderheid van de werknemers van het bedrijf zich aan houden, bepalen de reeks criteria op basis waarvan zij een oordeel vormen over elke werknemer als persoon.

In de organisatie spelen ze dezelfde rol als de moraal in de samenleving, ze zorgen ervoor dat deze kan bestaan ​​en zich kan ontwikkelen. In dit opzicht is het waar dat een bedrijf, waar de waarden van het bedrijf alleen formeel worden bepaald, op de lange termijn niet levensvatbaar zal worden. Om een ​​werknemer oprecht te laten doordrenken met waarden, moeten deze overeenkomen met zijn eigen sociale aspiraties, morele normen en een begrip van zijn persoonlijke ontwikkelingsrichting.

Elke medewerker in de algemene reeks waarden neemt zijn eigen persoonlijke positie in, die in de loop van de tijd verandert in het proces van interactie tussen mensen. Tegelijkertijd moet worden begrepen dat niet alle waarden van het bedrijf, zelfs die welke door een persoon worden geaccepteerd, uiteindelijk zijn persoonlijk kunnen worden. Het realiseren van de waarde, het positief behandelen ervan, is niet altijd voldoende om het een persoonlijke norm en regel te laten worden. Maar ondanks dit moet het management van het bedrijf systematisch werk verrichten om de waarden van de organisatie te vormen, te communiceren en uit te leggen, en de werknemer te betrekken bij activiteiten die verband houden met de implementatie ervan.

Typisch zijn de waarden van het bedrijf, waarvan hieronder voorbeelden worden gegeven, dingen die de meeste mensen begrijpen. Iets complexs en dubbelzinnigs wordt misschien niet geaccepteerd en begrepen. Als je kijkt naar de ethische codes van grote bekende bedrijven die dit serieus nemen, dan vind je heel vaak begrippen als verantwoordelijkheid, zelfkritiek, eerlijkheid en openheid, een welwillende houding ten opzichte van medewerkers en klanten, en toewijding. .

Het is erg belangrijk om te begrijpen dat elke gevestigde organisatie zijn eigen waarden heeft, ongeacht of het topmanagement betrokken is bij de oprichting ervan of niet. Daarom, om ze te laten overeenkomen met de strategische, is het noodzakelijk om aan dit werk deel te nemen, maar tegelijkertijd moet rekening worden gehouden met de heersende informele normen, regels, criteria en tradities. Een van de beste manieren in dit werk kan zijn door een bepaald kader te scheppen voor de bestaande informele systemen, hun zachte correctie in de goede richting, zonder revolutionaire schokken, verboden en repressieve acties. Dit werk moet worden voorafgegaan door een diepgaande analyse van het heersende informele met de betrokkenheid van specialisten, en men moet geleidelijk naar het gewenste resultaat gaan, dat alle niveaus van de organisatie bestrijkt.

Het concept van "waarde" staat centraal in de axiologie.

Waarde- dit is wat, wat belangrijk is voor een persoon, wat hem dierbaar en belangrijk is, waar hij zich door laat leiden in zijn activiteiten.

Organisatiewaarden zijn alle omringende objecten (zowel binnen als buiten de organisatie) in relatie waarvan leden van de organisatie een beoordelingspositie innemen in overeenstemming met hun behoeften en de doelen van de organisatie.

De waarden van de organisatie kunnen worden onderverdeeld in die waarvan de organisatie eigenaar is (gedeeld), en die waarop zij zich richt (verklaard).

De eigenaardigheid van managementwetenschap als een onafhankelijke richting is grotendeels te wijten aan het feit dat de belangrijkste systeemvormende component (samen met politieke, economische, sociologische, enz.) De sfeer van het spirituele leven van mensen is, de staat van sociaal en individueel bewustzijn .

Moraliteit, moraliteit als de belangrijkste regelgevers van het leven van het organisatiesysteem, samen met intellectuele kracht, doordringen alle managementmechanismen.

Het begrip waarde is gerelateerd aan het begrip kennis, maar kennis zelf kan niet als regulerend gedrag fungeren. Het moet niet alleen worden belichaamd in een doel, in een activiteitenprogramma, maar ook de overtuiging worden van een bepaalde persoon (sociale groep, sociale instelling). Alleen dan krijgt kennis een nieuwe kwaliteit - het is in staat om sociale activiteiten, inclusief managementactiviteiten, positief te reguleren.

Op basis van waarden, normen en gedragsvormen in de organisatie worden ontwikkeld.

Het nastreven van gedeelde waarden kan mensen samenbrengen in groepen, waardoor krachtige macht bij het behalen van de gestelde doelen.

Moderne werknemers verwachten niet alleen financieel succesvol te zijn, maar voelen zich ook het liefst psychisch op hun gemak in een organisatie waarvan de culturele waarden overeenkomen met hun persoonlijke waardenoriëntaties.

De functionele rol van het bestaan ​​van de waarden van de organisatie houdt rechtstreeks verband met het feit van iemands leven in de samenleving. Zonder een uniform waardesysteem zouden organisaties niet duurzaam kunnen functioneren en hun doelen niet kunnen bereiken (Figuur 2.5).

Bestaat fundamenteel

(organisatorische) eigenschappen,

gekoppeld aan het type organisatie

Afhankelijk van hen ontwikkelt het zich

specifiek besturingssysteem

(economisch systeem)

Onder controle systeem

(economische activiteit)

gevormd zeker type

persoonlijkheid van de organisatie

Persoonlijkheid wordt gekenmerkt

odedeeen beperkte reeks waarden,

relevant voor het type organisatie

en het besturingssysteem erin

Waarden worden overgedragen van persoon tot persoon, van generatie op generatie in een organisatie

Beïnvloed door persoonlijkheid

waarden worden gevormd

bepaalde waarden van de organisatie

Rijst. 2.5 Waardevormingsschema organisatiecultuur

De kern van de vorming van een verenigd systeem van waarden van de organisatie is een aantal principes (Fig. 2.6).

Rijst. 2.6. Model van interactie van principes en functies van het waardesysteem van de organisatie

Het principe van consistentie - bepaalt vooraf de overweging van de gevormde cultuur als een systeem van onderling verbonden elementen, waarvan de verandering (verbetering) alleen mogelijk is door elk element te veranderen.

Het principe van complexiteit- is rekening te houden met cultuur, rekening houdend met de invloed van psychologische, sociale, organisatorische, economische, juridische en andere factoren.

Het principe van nationalisme - zorgt voor de vorming van cultuur, rekening houdend met nationale kenmerken, mentaliteit, gebruiken van de regio, het land waarin de organisatie is gevestigd en actief is.

Historiciteitsprincipe ~ vereist de overeenstemming van het waardensysteem van de organisatie en de praktijk van interpersoonlijke relaties met de fundamentele moderne menselijke waarden, evenals rekening houdend met hun dynamiek in de tijd.

Wetenschappelijk principe:- suggereert de noodzaak om wetenschappelijk onderbouwde methoden te gebruiken bij de vorming van de cultuur van de organisatie.

Het principe van waardeoriëntatie- het principe van de fundamentele oriënterende rol van het waardesysteem voor de gehele organisatie als geheel.

Het principe van scripten - zorgt voor de presentatie van alle aanbevelingen, handelingen die de relaties en acties van het personeel van de organisatie bepalen en reguleren in de vorm van een scenario dat de inhoud van de activiteiten van al haar medewerkers beschrijft, een bepaald karakter en een bepaalde gedragsstijl voorschrijft.

Het principe van efficiëntie- veronderstelt de noodzaak van een doelgerichte impact op de elementen van de cultuur en de kenmerken van de organisatie om de beste sociale en psychologische voorwaarden voor de activiteiten van het personeel van de organisatie te bereiken en de efficiëntie van haar activiteiten te verhogen.

Het is noodzakelijk om aan de bovenstaande lijst een belangrijk principe toe te voegen van de vorming en reproductie van waarden, in een Russische organisatie - het principe van persoonlijke loyaliteit.

Momenteel zijn de belangrijkste waarden van het principe van persoonlijke loyaliteit als volgt (Fig. 2.7).

Uitvoerende bereidheid - komt tot uiting in het feit dat individuen die deel uitmaken van het hiërarchische systeem klaar zijn om het commando van de leider uit te voeren zodra het arriveert. Daarom is het in veel organisaties gebruikelijk dat werknemers ad-hocwerkuren als vanzelfsprekend beschouwen.

Het creëren van een tijdsbron is het systemische belang van de noodzaak voor de installatie van uitvoerende bereidheid.

Mogelijkheid om richtlijnen op tijd uit te voeren - de installatie is direct gerelateerd aan de vorige en volgt hier volledig uit. Het systeem van onderlinge afhankelijkheid van leden van een collectief is vrij hoog, daarom wordt de nauwkeurigheid van de uitvoering van orders gezien als een voorwaarde die zowel het bestaan ​​van het systeem als het persoonlijke welzijn van individuele individuen beïnvloedt.

Echter, een van de kritische houding Russische cultuur deze instelling meestal wordt het niet ondersteund door persoonlijke motivatie en wordt het vaak alleen gerealiseerd onder druk van het gezag van de leider.

Op zichzelf is deze houding als waarde een bepalend sociaal filter - de selectie van leiders en een voorwaarde voor de zelfreproductie van het sociale systeem.

Initiatief is strafbaar- dit is het principe van het zogenaamde bureaucratische systeem, en in feite elke hiërarchische organisatie.

Rijst. 2.7. Kernwaarden van het principe van persoonlijke loyaliteit

Dit principe vereist letterlijk een gebrek aan initiatief en hoge precisie in de praktijk, als het individu op een rigide regelgevend gebied handelt. “Wat niet mag, is verboden” is de basis van deze waarde. Dit is in de eerste plaats typisch voor overheidsorganisaties. Maar hetzelfde geldt voor commercie.

De overwogen waarde sluit niet uit dat ook gebrek aan initiatief strafbaar is.

Ga daarheen, ik weet niet waar - dit principe veronderstelt initiatief. Maar het begrip van het initiatief in ons land is wat anders dan in het Westen. Het algemene kenmerk van de mentaliteit van de westerse mens is gestructureerd door een systeem van waarden, op de een of andere manier, voortgekomen uit het complex van de protestantse ethiek. Hieruit volgt dat het initiatief van een westerling een voorwaartse beweging is naar een redelijk gekozen doel op basis van vastgestelde regels.

Het initiatief heeft een heel ander karakter in de Russische cultuur. Het initiatief zelf wordt niet als een waarde toegejuicht, alleen het positieve resultaat ervan wordt geaccepteerd.

De eigenaardigheid van het functioneren van het initiatief in de Russische samenleving is als volgt: het is impulsief, onstuimig, tijdelijk; gericht op het overwinnen van barrières of het omzeilen van regelgeving.

Vraag niet en eis niet - een verzoek of eis is een poging om de stabiele toestand van het systeem te schenden, manifestatie van een ongeoorloofd initiatief. Hoewel bijna elk initiatief van het hiërarchische systeem ongeoorloofd is, is de wens om individueel iets voor zichzelf te krijgen al een schending van de stabiliteit.

Een vervuld persoonlijk verzoek of de hoop om het te vervullen, creëert een principe van loyaliteit tussen de ondergeschikte en de leider. De eis houdt nog een gevaar in. De bevredigde vraag van een ondergeschikte geeft hem charisma en ontneemt de leider het gezag.

Organisatorische waarden

Parameternaam	Betekenis
Onderwerp van het artikel:	Organisatorische waarden
Categorie (thematische categorie)	Psychologie

Waarden zijn een indicator van de organisatiecultuur en een sleutelcategorie voor succes, werkplezier en professioneel prestige. Waarden hechten personeel aan de hoofddoelen van de organisatie, taken, middelen, symbolen en tekens van prestige.

De vorming van een organisatie begint met de definitie basis, beginwaarden. Οʜᴎ zijn ontworpen om de ideeën van de maker van de organisatie te combineren met de individuele interesses en behoeften van medewerkers. De ervaring van de meeste organisaties leert dat ze gedomineerd worden door de volgende waarden:

1. Maximale klanttevredenheid.

2. Streven om de beste te worden in wat je doet.

3. Uitstekende kwaliteit.

4. Overwinning op moeilijkheden.

5. Integriteit ten opzichte van cliënten, het kantoor, collega's en medewerkers.

6. Gewetensvolle houding ten opzichte van hun werk.

7. Vermogen en inzet voor verandering en continue ontwikkeling.

8. Zorgen voor het financiële succes van het bedrijf (hoog inkomen, lage kosten).

9. Erkenning en aanmoediging van het succes en bijdrage aan het succes van elke medewerker, unit.

10. Medewerkers behandelen als individuen, en niet als radertjes in een complexe machine.

11. Teamwork͵ ontwikkeling en versterking van partnerschappen en vriendschappen.

De waarden van Amerikaanse bedrijven omvatten:: aanpassingsvermogen, beleefdheid, aandacht, initiatief, correctheid, logica, assertiviteit, voorzichtigheid, openheid, fatsoen, ijver, ijver, onafhankelijkheid, zelfdiscipline, verbetering, samenwerking, sociale gelijkheid, creativiteit, eerlijkheid, ruimdenkendheid, economie, humor.

Onder de leidende individuele waarden van de medewerkers van de organisatie worden ook onderscheiden: respect voor collega's, werkplezier, hard werken, reactievermogen, eerlijkheid, bescheidenheid, tolerantie, initiatief, competitie, beroepstrots en beroepseer . Ook in individuele beroepen zijn er specifieke waarden. Bijvoorbeeld in de geneeskunde - mededogen, medisch beroepsgeheim; in jurisprudentie - onvergankelijkheid en loyaliteit aan de wetten; in de militaire organisatie - patriottisme, plicht, eer, loyaliteit aan het woord; in de journalistiek - het nastreven van de waarheid en de openbaarmaking ervan. De rangen van de waarden van de werknemers van een modern bedrijf zijn te zien in tabel 11.

Tabel 11 - Rangen van bedrijfswaarden van het bedrijf

Waarde	Plaats in de beoordeling
Interessante en gevarieerde activiteiten
Het vermogen om persoonlijke vaardigheden te gebruiken
Strategische activiteiten
Het vermogen om creatief te werken
Zelfstandigheid in het werk
Mogelijkheid tot zelfexpressie
Sociale contacten, werken met mensen
Verlangen naar meer leiderschap
Leiderschapstevredenheid
Meer invloed op de activiteiten van collega's
Loopbaanontwikkeling
Meer inkomen
Mogelijkheid tot communicatie
Mogelijkheid van risico
Organisatiestatus
Familie status

Verschillende culturen stellen verschillende waarden voorop. Dit blijkt uit het fragment͵ in tabel 12, samengesteld door I.V. Andreeva volgens de gegevens van M.S. Kagan.

Tabel 12 - De structuur van waarden die hebben grootste belang v verschillende culturen

westerse culturen	Oosterse culturen (inclusief Rusland)	moslimculturen
Individualiteit	Moederschap (vrouwelijkheid)	Niveau in de machtsstructuur
Niveau in de machtsstructuur	Niveau in de machtsstructuur	Mannelijkheid
Mannelijkheid	Mannelijkheid
Geld (rijkdom)	Macht van de staat	Respect voor ouderen
stiptheid	Vrede	Patriottisme
Kampioenschap	Bescheidenheid	Geloof
Redding, hulp	Karma	autoritarisme
Activiteit, doorzettingsvermogen	Collectieve verantwoordelijkheid
Respect voor de jeugd	Respect voor ouderen
Huidskleur (nationaliteit)	Gastvrijheid
Gelijkheid van vrouwen	Behoud van het milieu
Menselijke waardigheid	Huidskleur (nationaliteit)
Efficiëntie, kwaliteit	Heiligheid van bouwland
Geloof	Patriottisme
Onderwijs	autoritarisme
onmiddellijkheid

LEZING 3 over TM (blok 3 OP)

2.1.3 Arbeidsgedrag, indicatoren van werkhouding (mate van verantwoordelijkheid, nauwgezetheid, discipline, initiatief, toewijding, tevredenheid). Hoofdcriterium: organisatorische activiteiten en het belang van het individu: de balans - hoeveel hij binnenbracht - hoeveel hij nam.

2.1.4 Formules van economisch gedrag: 1) maximaal inkomen ten koste van maximale inspanning; 2) minimuminkomen met minimale inspanning; 3) maximaal inkomen met minimale inspanning, etc. De formule voor het economisch gedrag van een manager ten opzichte van medewerkers.

2.1.5 Acht vormen van arbeidsgedrag (MSU typologie): functioneel, doel-economisch, organisatie-gereguleerd, doel-georiënteerd, gelaagdheid, innovatief, adaptief, ceremonieel-ondergeschikt, karakterologisch

2.1.6 Soorten werknemers (bovenstandaard, normatief, ondermaats, niet-standaard), hun aantal en vormen van arbeidsgedrag. Restrictionisme en strictionisme (voor zelfstudie).

Organisatiewaarden - concept en typen. Indeling en kenmerken van de categorie "Organisatiewaarden" 2017, 2018.

Een bedrijfsorganisatie heeft drie kernwaarden, die als volgt met elkaar verbonden zijn:

Ze zijn algemeen in die zin dat alle andere managementwaarden van de organisatie op deze drie zijn gebaseerd. Laten we eens nader bekijken: I. Beheersbaarheid betekent een bepaalde maatstaf in de verhouding van de beherende en beheersbare subsystemen van de organisatie, de mate van controle die de eerste van hen kan uitstrekken tot de tweede, deze omvat.

Beheersbaarheid kan worden beoordeeld aan de hand van twee hoofdparameters.

1.1. De consistentie van de doelen en acties van afdelingen en medewerkers van de organisatie, die op zijn beurt wordt bepaald door:

a) de kwaliteit van doelen (de kwaliteit van doelen wordt opgevat als hun duidelijkheid, niet
inconsistentie, consistentie, haalbaarheid):

- de hoogste, strategische doelen van de organisatie (het beeld van de gewenste toekomst,
ideologie, missie, strategie, speciaal beleid);

- de langetermijndoelen van de organisatie;

- de operationele doelen van de organisatie (servicefuncties van eenheden en
medewerkers);

b) de mate van motivatie van het personeel om deze doelen te bereiken;

c) de kwaliteit van de organisatorische orde (bedrijfstechnologieën, horizontale communicatie, arbeidsregels, enz.);

d) het niveau van de bedrijfscultuur (teamwork, interesse)
allemaal voor de doeleinden van de organisatie).

1.2. Haalbaarheid van oplossingen.

II. Innovatief er is het vermogen van een organisatie om te innoveren en te innoveren. Tot op zekere hoogte is het de tegenpool van beheersbaarheid, aangezien innovaties de beheersbaarheid vaak (voor een tijdje) verminderen, maar zelfs zonder deze wordt de beheersbaarheid disfunctioneel.

De innovativiteit van de organisatie komt tot uiting:

2.1. openstaan ​​voor veranderingen (denken, gedrag, product, etc.);

2.2. in de proactiviteit van het management, dat wil zeggen, de oriëntatie is niet zozeer op volgen
achter de vraag, hoeveel op de impact op de vraag; niet alleen gevoeligheid voor
marktsignalen, en de productie van nieuwe signalen daarvoor;

2.3. als wil van het management, dat wil zeggen, in het vermogen van de leider om
innovatieve processen tot voltooiing.

III. klantenkring organisatie is de naleving van de behoeften, markttendensen, de aantrekkelijkheid van haar producten voor de klanten. Bestaat uit drie hoofdcomponenten: servicecomponent- beschikbaarheid, garantie, kwaliteit, levertijd, etc.; esthetische component- productontwerp, verpakking, verschijning manager, kantoorinrichting, enz.; ethische component- houding ten opzichte van klanten en vaardigheden om met hen samen te werken.

Alle drie de managementwaarden zijn met elkaar verbonden.

Voor praktische leiders zijn deze drie waarden niet gelijk. Beheersbaarheid is voor de meesten belangrijker dan de andere twee. Er heerst zelfs een cultus van beheersbaarheid in onze bedrijfscultuur. Angst voor haar verlies en zelfs achteruitgang overheerst alles. Er zijn zware organisatiesystemen die in de loop der jaren zijn gegroeid en dringend moeten worden hervormd, ondanks het feit dat hun makers een bijna afschuw ervaren van vernieuwing, radicale veranderingen. Ze zijn het erover eens dat dergelijke omslachtige structuren niet effectief zijn, ze nemen zelfs deel aan de ontwikkeling van opties voor hun transformaties en stellen niettemin eindeloos innovaties uit, bevriezen voor hen. De reden is hetzelfde. Innovatie is nodig, maar beheersbaarheid is belangrijker. Hoewel dit concept voor hen in de eerste plaats controle betekent, het onder persoonlijk toezicht houden van alle elementen, veroorzaakt door de wens om alles over hun organisatie te weten, de angst om op zijn minst iets uit het oog te verliezen. Bijvoorbeeld hoofdstuk groot bedrijf, dat bijna 4 duizend mensen in dienst heeft, eist dat alle ontslagen en benoemingen, zelfs in kleine en ondersteunende eenheden, met hem worden gecoördineerd.

Clientèle is nu de tweede belangrijkste van deze drie kernwaarden. Innovatie komt vooral naar voren als en voor zover en in hoeverre het nodig is om zich aan twee andere waarden te houden. Als beheersbaarheid diep verankerd is in het onderbewustzijn van een leider, een ondernemer, en klanten in zijn voorbewustzijn, dan wordt innovatie alleen door de rede herkend, minder vaak door de rede, en dan met aarzeling en verhoogde omzichtigheid.

Laten we voor elk van deze parameters de staat van de organisatie beoordelen en ontwikkelingsmogelijkheden en verbeteringen vinden die overeenkomen met de verkregen schattingen. En wat is er meer ontwikkeld in uw organisatie, misschien overheerst? Welke van deze parameters is onontwikkeld en waarom? Hoe ze in de toekomst in evenwicht te brengen?

Als de gedeelde overtuigingen en waarden van de organisatie haar helpen om zich aan te passen, haar doelen te bereiken, verbinding te maken en haar waarde te bewijzen aan mensen en andere organisaties, dan zal die cultuur bijdragen aan het succes van de organisatie.

T. Peters en R. Waterman onderzochten de meest succesvolle Amerikaanse bedrijven en vatten hun overtuigingen en organisatiecultuurwaarden samen:

geloof in acties - beslissingen worden genomen, zelfs in omstandigheden van gebrek aan informatie /

klantbinding - klanttevredenheid vormt de kern van de organisatiecultuur van ondernemingen; de belangrijkste informatie komt van de consument;

autonomie en ondernemerschap - organisaties die innovatie ondersteunen en bureaucratie bestrijden, worden "opgedeeld" in kleinere beheersbare delen, die (evenals individuele werknemers) een zekere mate van onafhankelijkheid krijgen die nodig is voor de manifestatie van creativiteit en risico;

prestatie hangt af van de persoon - deze waarde verkondigt de persoon als het belangrijkste bezit van de organisatie.;

weet wat u beheert - deze norm betekent dat organisaties niet worden gecontroleerd vanwege gesloten deuren kantoren, en door bezoeken van de hoofden van de objecten die ze beheren en directe contacten met ondergeschikten op hun werkplek;

doe niet wat je niet weet;

eenvoudige structuur en weinig niveaus - een organisatie met een klein aantal managementniveaus en een relatief klein aantal managementpersoneel (vooral in het hoogste echelon) functioneert succesvoller;

De combinatie van flexibiliteit en rigiditeit in de organisatie - hoge organisatie wordt bereikt doordat alle medewerkers begrijpen wat de waarden van de organisatie zijn en erin geloven

9.3.4 Kenmerken van de vorming van organisatiecultuur

De vorming van cultuur wordt geassocieerd met de externe omgeving van de organisatie: de toestand van de zakelijke omgeving in het algemeen en in de industrie, voorbeelden van nationale cultuur. De adoptie van een bepaalde cultuur door een organisatie kan te wijten zijn aan de specifieke kenmerken van de sector, de snelheid van technologische en andere veranderingen, marktkenmerken, enz.

Het managen van cultuur gaat niet over het opleggen van nieuw gedrag, maar over het doelgericht stellen van prioriteiten - waarden en betekenissen. Wanneer groepen mensen of individuen verschillende oriëntaties hebben, reageren ze verschillend op dezelfde uitspraak van managers. Overeenkomst verschillende meningen, is het oplossen van conflicten en moeilijkheden die onvermijdelijk voortvloeien uit culturele verschillen een aanzienlijke investering van tijd en moeite. Ook de eigenheid van de cultuur is een belangrijke factor. Als de cultuur niet uniek is, dan draagt ​​deze een zeer duidelijke afdruk van de waarden en waarden gevormd in het gezin, het land, het beroep, de samenleving, en het handelen van managers in overeenstemming met deze waarden kost minder inspanning. Als het uniek is, d.w.z. is gebaseerd op waarden die niet consistent zijn met de waarden die in de samenleving worden geaccepteerd, dan zullen onvermijdelijk meningsverschillen ontstaan ​​en bijgevolg de noodzaak om ze te overwinnen.

Bij de vorming van de organisatiecultuur spelen de volgende punten een belangrijke rol.

♦ De organisatiecultuur, die een stabiliserende factor is in de activiteiten van de organisatie en het proces van haar bedrijfsvoering, staat voortdurend onder invloed van veranderingen.

De verandering in de waarden van de organisatiecultuur komt tot uiting in de persoonlijke cultuur van medewerkers.

De organisatiecultuur kan als onafhankelijk systeem niet worden gescheiden van de materiële wereld. Sociale praktijk is de basis waarop overtuigingen en waarden worden gekoesterd.

♦ Voor de organisatiecultuur zijn niet alleen ingrijpende ingrijpende veranderingen waardevol, maar ook dagelijkse incrementele veranderingen.

Als veranderingen die de cultuur beïnvloeden niet voldoen aan het begrip van alle medewerkers, dan is het mogelijk Negatieve gevolgen: vernietiging van het bestaande werkklimaat, het ontstaan ​​van conflicten, herziening van hun plicht en verantwoordelijkheid voor de organisatie en het beroep, ook op het gebied van kwaliteit.

Er zijn grenzen aan het vermogen van managers om verandering gericht te beïnvloeden. Ten eerste is cultuur zelf een krachtig tegenwicht tegen de manier waarop managers de manier waarop mensen denken en voelen beïnvloeden. Ten tweede is de invloedssfeer van de meeste managers beperkt tot de kring van mensen. Ten derde, managers die er bewust naar streven om culturele richtlijnen te actualiseren, neigen vaak onbewust naar oude richtlijnen, wat tot uiting komt in hun organisatiepraktijk.

De levensvatbaarheid van innovatie op lange termijn vereist een overeenkomstige cultuurverandering. Als nieuwe praktijken voet aan de grond krijgen en steun krijgen op het niveau van waarden en percepties van mensen, zullen ze bewijzen dat ze kunnen bestaan ​​en zich in de toekomst kunnen ontwikkelen.

♦ De wisselwerking tussen maatschappij en natuur veronderstelt het overwinnen van de moeilijkheden die zich voordoen bij de groei van de omvang van de menselijke economische activiteit.

Het belang van organisatiecultuur is groot. Het bepaalt het gedrag van medewerkers, groepen, organisaties en de resultaten van hun activiteiten, vormt het beeld van de organisatie in de ogen van medewerkers, leveranciers, consumenten en de samenleving als geheel en zorgt voor de stabiliteit die elke organisatie dagelijks nodig heeft .