Kenmerken van intuïtieve beslissingen, beslissingen genomen op basis van oordeel, rationele beslissingen. Intuïtieve oplossingen

Intuïtieve beslissingen zijn keuzes die uitsluitend worden gemaakt op basis van het gevoel dat ze juist zijn. Intuïtieve beslissingen vereisen geen situatieanalyse. Er komt zoveel informatie het menselijk brein binnen dat het bewustzijn geen tijd heeft om het in zijn geheel te verwerken en een beslissing te nemen. Het is beperkt grote elementen die de betekenis van de gebeurtenis bepalen. De rest, subtielere of kleine details, valt in het onderbewustzijn en gaat voorbij aan de bewuste waarneming. Het is daar dat een compleet beeld van de situatie wordt gevormd en vrijwel onmiddellijk de enige juiste uitweg wordt gekozen. Dit wordt inzicht, superbewustzijn, intuïtie genoemd.

1. Er is beslist een grens aan ons bewuste denken die niet met geweld overschreden mag worden. Wanneer iemand enig werk uitstelt om zijn gedachten te laten ‘rijpen’, rekent hij rechtstreeks op het werk van zijn denken op een onbewust niveau. Tegelijkertijd wordt het proces van informatieverwerking zelf niet gerealiseerd, maar alleen het resultaat ervan "komt in het bewustzijn".

In het onderbewustzijn kunnen zeer complexe mentale taken worden opgelost. Het onderbewustzijn is niet uit te zetten, het blijft functioneren ook als we met heel andere dingen bezig zijn.

Er wordt aangenomen dat de intuïtie een oplossing vindt wanneer een persoon het gewicht van de mogelijke opties heeft uitgeput, maar de interesse in de taak nog niet heeft verloren. Wanneer hij zich heeft losgemaakt van het sjabloon, overtuigd is van de ongeschiktheid ervan, en tegelijkertijd zijn enthousiasme voor de taak heeft behouden, heeft een intuïtieve prompt een optimaal effect. Hoe eenvoudiger en extreem geschematiseerd het probleem is, hoe groter de kans dat er intuïtief een oplossing wordt gevonden. Het komt eerder voor in die gevallen waarin een persoon een onbekend probleem begrijpt, waarvoor hij nog geen intellectuele vaardigheden heeft ontwikkeld en geautomatiseerd.

Intuïtie is een speciale flair, inzicht dat inherent is aan een persoon. Niet iedereen heeft intuïtie. Voorspellingen op basis van intuïtie worden in de regel zonder enige berekening in een opwelling gemaakt. Wat wij inzicht noemen, of zesde zintuig , - en er is intuïtie. Dit inzicht treft de meest ervaren, ruimdenkende managers die weinig tijd hebben en niet de mogelijkheid hebben om lang over de situatie na te denken. De beslissingen van senior managers zijn vaak intuïtief. Ze gebruiken intuïtie als een van hun technieken om het beste uit zichzelf te halen belangrijke beslissingen. Deze methode wordt ook gebruikt door creatieve individuen.

2. Pythagoras was ervan overtuigd dat om de essentie, maatstaf en samenhang van verschijnselen te kennen, men intuïtie moet wekken - een magische en onverklaarbare eigenschap die hem, naast de wil van de mens, helpt om met zijn geestesoog door te dringen in het mysterieuze mechanisme dat het universum controleert. Het is passend om M. Zoshchenko in herinnering te brengen. Toen hij geen plaats in het verhaal kreeg, stelde hij het werk voor de ochtend uit met de woorden: "Niets, het komt in de oven", rekenend op het werk van het onderbewuste denken.

Herbert Wells had een geweldige intuïtie. In 1889 voorspelde hij in zijn romans de creatie van een gevechtslaser; in 1899 - een videorecorder voor huishoudelijk gebruik; in 1901 - files; in 1903 - een tankgevecht; in 1914 - kernwapens. Een eeuw later bleek dat ruim 80% van zijn voorspellingen uitkwamen.

Jules Verne, die geen wetenschapper was, voorspelde in zijn boeken de verschijning van een vliegtuig en een helikopter, een onderzeeër en een ruimteschip. Van de 108 voorspellingen van J. Verne zijn er 98 uitgekomen.

Een persoon kan zichzelf tijdens de slaap een taak geven om een ​​oplossing voor een probleem te vinden. Dit is hoe D.I. zijn beroemde periodieke systeem van elementen creëerde. Mendelejev, zoals R. Pauls melodieën schreef.

Creativiteit kan echter niet als een volledig onbewust proces worden beschouwd. De voorlopige accumulatie van materiaal vindt plaats onder controle van het bewustzijn. Specialisten hebben een aantal regels ontwikkeld waarmee je het onderbewuste denken kunt activeren.

Het op te lossen probleem moet zorgvuldig worden geformuleerd. De reacties van het onderbewustzijn hangen hier grotendeels van af.

- De initiële, cumulatieve informatie, vastgelegd door de hersenen, moet “niet in bulk” worden gepresenteerd, maar strikt gestructureerd, gesorteerd “in de schappen”.

- Het is belangrijk om specifieke, eng gerichte vragen zo te formuleren dat ze de meest beknopte, gemakkelijk te begrijpen vorm krijgen. Specifieke vragen spelen de rol van ‘haken’ waaraan ideeën worden onttrokken.

“Het is beter om een ​​onopgelost probleem niet opzij te zetten zonder op zijn minst een beetje succes te voelen. We moeten een bepaalde kant van de kwestie begrijpen tegen de tijd dat we stoppen met werken aan een oplossing.

– Om onbewuste activiteit op te roepen, is dat helemaal niet het geval
bewuste inspanning en spanning worden omzeild. Alleen in staat
gesponnen concentratie, kan men het mysterie van het zijn begrijpen. Na pe-
Als we breken, worden alleen die problemen opgehelderd waarvan we de oplossing willen
met heel ons hart of aan de oplossing waar we hard aan hebben gewerkt.

Nauw verwant aan de intuïtieve definitie van waarschijnlijkheid is het zogenaamde ‘principe van praktische zekerheid’: “Als de waarschijnlijkheid van een gebeurtenis klein is, moet er rekening mee worden gehouden dat deze gebeurtenis in een enkel experiment – ​​in dit specifieke geval – niet zal plaatsvinden. Omgekeerd, als de waarschijnlijkheid hoog is, moet de gebeurtenis worden verwacht ».

De intuïtieve manier om managementbeslissingen te nemen is zowel moeilijk als gemakkelijk. Moeilijk omdat het veel ervaring en kennis vereist, en gemakkelijk omdat. vereist geen ingewikkelde berekeningen.

Mensen die hun intuïtie verwaarlozen, ontnemen zichzelf een krachtige bron die zeer nuttig kan zijn bij het nemen van beslissingen. Wij erkennen bij dieren het vermogen om hun instincten te volgen, maar wij zijn zelf niet geneigd het feit te accepteren dat een mens in staat is dingen te begrijpen die buiten zijn rationele denken liggen. Het is noodzakelijk om de intuïtie te ondersteunen en te ontwikkelen, en niet om deze te onderdrukken.

Vaak moet de manager onder onzekere omstandigheden een keuze maken uit twee alternatieve oplossingen. Voor dergelijke gevallen is de door Sigmund Freud beschreven methode erg interessant, waarvan de essentie als volgt is:

- neem een ​​gewone munt;

- elk van de oplossingen is gecodeerd met een "adelaar" of "staart";

- door het opgooien van een munt wordt de uitval van "kop" of "munt" behouden voor het overwicht van een van de oplossingen;

– uitbijteroplossingen worden vergeleken met de interne (intuïtieve) schatting.

Tegelijkertijd wordt het geaccepteerd als het geen intern protest veroorzaakt, maar als er een golf van onenigheid ontstaat over het lot dat is getrokken, dan gebeurt het tegenovergestelde. Een onmisbare voorwaarde voor de toepassing van deze methode is de aanwezigheid van opgedane ervaring op het betreffende vakgebied. Deze methode wordt niet zozeer gegeven om deze direct te volgen, maar om de mogelijkheden te demonstreren om intuïtie te gebruiken en te ontwikkelen.

Helaas is het mechanisme van intuïtie nog niet volledig bestudeerd, wat reden geeft om het met enige voorzichtigheid waar te nemen. Ondertussen laten talloze factoren er geen twijfel over bestaan ​​dat het cognitieproces niet noodzakelijkerwijs geassocieerd hoeft te worden met gedetailleerde logische bewijzen. Als men in elk specifiek geval het gehele besluitvormingsproces probeert te beargumenteren, dan zou snelle besluitvorming in veel gevallen onmogelijk zijn. In een omgeving van marktrelaties, waarin externe factoren voortdurend veranderen, zal de behoefte aan besluitvorming met een gebrek aan informatie toenemen, en dan is het niet alleen toegestaan, maar ook noodzakelijk om de hint van intuïtie te gebruiken.

Ondanks het feit dat de intuïtie scherper wordt naarmate hij ervaring opdoet, wat juist een hoge positie oplevert, wordt een manager die zich alleen op intuïtie richt een gijzelaar van het toeval en, vanuit het oogpunt van de statistiek, zijn kansen om de juiste keuze te maken zijn niet geweldig.

Je moet echter niet volledig op intuïtie vertrouwen. Intuïtie moet worden aangevuld met logica, een kritische beoordeling van intuïtief redeneren. Dit komt door het feit dat intuïtieve gevolgtrekkingen waar kunnen zijn, maar ook onwaar. De kern van foutieve intuïtieve conclusies zijn psychologische redenen en kenmerken van de perceptie van mensen.

Een van de meest voorkomende intuïtiefouten is het negeren van de wetten van de wiskundige statistiek, in het bijzonder een onjuiste inschatting van willekeur. . Intuïtie heeft de neiging de opeenvolging van willekeurige gebeurtenissen te beschouwen als een zelfcorrigerend proces waarbij een afwijking in de ene richting een afwijking in de andere met zich meebrengt om het evenwicht te herstellen.

Blijkbaar kunnen de wetten van de wiskundige statistiek bewust beheerst en toegepast worden, maar ze worden geen onderdeel van de intuïtie, ze dringen niet door in het mentale apparaat waarop het onderbewustzijn werkt. Intuïtie wordt geleid door redenering gebaseerd op gezond verstand en praktische ervaring, niet door wiskundige abstracties.

Ander veel voorkomende fout intuïties - verwaarlozing van de steekproefomvang. Een beperkt, duidelijk onvoldoende aantal gebeurtenissen op basis waarvan gevolgtrekkingen worden gemaakt, leidt tot onjuiste conclusies.

Vaak vergist de intuïtie zich bij het inschatten van de frequentie van bepaalde verschijnselen. Dit komt door de eigenaardigheden van het menselijk geheugen om heldere, ongewone, ongewone verschijnselen en gebeurtenissen vast te leggen, of gebeurtenissen die gepaard gingen met verhoogde emotionele opwinding. Dergelijke gebeurtenissen kunnen gemakkelijker door het geheugen worden gereproduceerd en lijken vaker voor te komen.

Een typische intuïtiefout houdt verband met het inschatten van de waarschijnlijkheid van complexe gebeurtenissen de basis van een intuïtieve conclusie over de waarschijnlijkheid van een elementaire gebeurtenis.

Intuïtie faalt vaak in gevallen van "denkbeeldige correlaties" van twee gebeurtenissen. Het beoordelen van hoe vaak twee gebeurtenissen samenvallen, is gebaseerd op hoe sterk de herinneringsassociatie ertussen is. Maar de kracht van deze verbinding wordt niet alleen bepaald door

de frequentie van het samenvallen van gebeurtenissen, maar ook de emotionele kleuring, de relatieve ongelijkheid van het toeval, enz. Daarom blijken intuïtieve conclusies over de frequentie van samenvallen van twee gebeurtenissen, gebaseerd op de sterkte van de associatieve verbinding, vaak onjuist.

Intuïtie helpt bij een hoge onzekerheid in de verwachtingen van zowel de interne factoren van het systeem als de parameters van de externe omgeving, waarbij het gebruik van analytische en logische denkwijzen zijn betekenis verliest.

De intuïtie van een persoon, afhankelijk van voldoende ervaring op een bepaald gebied, speelt in deze gevallen een uitzonderlijke rol. Tegelijkertijd wordt op onbewust niveau, als resultaat van complexe denkprocessen, rekening houdend met subjectieve perceptie, emotionele ervaringen en interesses, een probabilistisch model van de toekomst voorspeld. Opgemerkt moet worden dat dit proces puur persoonlijk is, dat elk van de mensen zijn eigen reeks parameters en voorkeuren heeft, en dat het menselijk brein een verbazingwekkend vermogen heeft om hun prioriteiten te stellen en ermee te werken, waardoor ze tot bewustzijn komen kant-en-klare versie oplossingen.

Als je de verdiensten in gedachten houdt, moet je je bewust zijn van de tekortkomingen van intuïtie. Dit is in de eerste plaats het gebrek aan bewijskracht. Intuïtie is voldoende om optimale oplossingen te vinden, maar niet genoeg om anderen te overtuigen van de juistheid van deze beslissing. Hiervoor is bewijs nodig.

Ten tweede zijn intuïtieve beslissingen beslissingen op basis van gezond verstand, die in de regel conservatief zijn. Stereotiep denken leidt niet altijd tot succes.

Ten derde kunnen intuïtieve gissingen vals zijn (alleen onthouden ze dit zelden - wanneer 'inzichten' waar blijken te zijn, worden ze herinnerd en beschreven, en onjuiste worden in de regel vergeten).

Ten vierde kan de beschikbaarheid en het gebruiksgemak van intuïtie de manager tot verkeerde conclusies leiden. Er is een speciaal vermogen van het intellect nodig om de juiste intuïtieve conclusies te trekken. Zoals P. Valery opmerkte: "Intuïtie zonder intelligentie is een ongeluk."

Een intuïtieve inschatting van de waarschijnlijkheid kan niet altijd dienen als basis voor besluitvorming, vooral niet in die gevallen waarin deze wordt genomen in niet-standaard, ongebruikelijke situaties.

Het verdelen van een appel in 4 gelijke delen zal niemand in verwarring brengen. Het individu pakt een mes en maakt twee bewegingen: in de helft en opnieuw in de helft. En als je je in plaats van een appel voorstelt Aarde en proberen het (mentaal natuurlijk) op dezelfde manier te splitsen, maar zodat de laatste helft de grootte van een atoom heeft? Hoeveel bewegingen moeten er met het voorgestelde mes worden uitgevoerd? Opties van een miljoen of meer draaien in mijn hoofd ... In feite zijn er echter maar ongeveer 170. De reden voor zo'n grove fout is dat we in dit geval voor een ongebruikelijke taak staan, bij het oplossen die we hebben geen ervaring.

Een intuïtieve oplossing moet door ervaring worden voorbereid. "Willekeurige" ontdekkingen worden alleen gedaan door mensen die voorbereid zijn, ze kunnen niet helemaal opnieuw ontstaan, ze moeten worden voorafgegaan door zoekopdrachten op basis van het gebruik van conventionele methoden, ervaring met het oplossen van dergelijke problemen, alledaagse ervaringen, ten slotte. Louis Pasteur zei hierover: "Het toeval helpt alleen de geest die bereid is er voordeel uit te halen." Er kan ondubbelzinnig worden gesteld dat intuïtie iets is dat zeer gewaardeerd wordt in management, en dat het noodzakelijk is om naar haar stem te luisteren. Alleen focussen op intuïtie is echter duidelijk niet voldoende, en eerdere ervaringen en gezond verstand kunnen niet buiten beschouwing worden gelaten.

Einde van het werk -

Dit onderwerp behoort tot:

Managementbeslissingen

BBC I.. ISBN.. L Recensenten adjunct-directeur voor wetenschappelijk werk Transbaikal Instituut voor Ondernemerschap Siberische Universiteit samenwerking met consumenten.

Als je nodig hebt aanvullend materiaal over dit onderwerp, of als u niet hebt gevonden wat u zocht, raden wij u aan de zoekopdracht in onze database met werken te gebruiken:

Wat gaan wij met het ontvangen materiaal doen:

Als dit materiaal nuttig voor u blijkt te zijn, kunt u het op uw pagina op sociale netwerken opslaan:

tweeten

Alle onderwerpen in deze sectie:

De opkomst van de wetenschap van managementbeslissingen en de relatie ervan met andere managementwetenschappen
De behoefte aan managementactiviteit wordt bepaald door de aanwezigheid van organisaties waarin mensen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Precies Teamwerk mensen hebben nodig

Het concept van managementbeslissing
Besluitvorming is de meest complexe en verantwoordelijke fase van het managementproces en bestaat uit het kiezen van de meest rationele manier om het doel te bereiken. Beheren -

Oplossingsfuncties in de methodologie en organisatie van het managementproces
In het managementproces kunnen de acties van het personeel niet spontaan worden uitgevoerd. Het personeel van de organisatie heeft objectief gezien behoefte aan een georganiseerde, gecoördineerde,

School voor Wetenschappelijk Management
Wetenschappelijk management is het nauwst verbonden met het werk van FW Taylor, Frank en Lily Gilbreth en Henry Gantt. Deze makers van de wetenschappelijke managementschool geloofden dat door observaties te gebruiken,

Scholen en wetenschappelijke richtingen die nieuwe theoretische benaderingen van management onderbouwen
Onder hen noteren we de theorie van besluitvorming en de kwantitatieve benadering (begin van de ontwikkeling in de jaren vijftig en zestig), de situationele benadering (jaren zestig), de strategietheorie (jaren zeventig), innovatie en innovatie.

Organisatorische en privébeslissingen
Voor een manager is besluitvorming een constante en verantwoordelijke taak. De beslissing van de manager is de keuze van de optimale handelwijze uit een reeks mogelijke handelwijzen. Selectiecriterium als n

Geprogrammeerde en unieke oplossingen
Organisatorische beslissingen kunnen worden onderverdeeld in geprogrammeerd en niet-geprogrammeerd (uniek). Geprogrammeerde beslissingen zijn dat meestal wel

Optimale en correcte oplossingen
Een managementbeslissing is een keuze voor een alternatief die een manager maakt binnen het kader van zijn officiële bevoegdheden en competenties en gericht op het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

Probleem situatie
Aan het nemen van een bestuursbesluit wordt voorafgegaan door het ontstaan ​​van een probleemsituatie waarin volgens de leidinggevende de discrepantie tussen de gewenste en feitelijke stand van zaken kan worden opgelost.

De kwaliteit van de managementbeslissing
Managementbeslissingen zijn het belangrijkste product van de professionele activiteit van de manager. Hoe hoger zijn officiële status, hoe meer mensen aan hem ondergeschikt zijn.

Niveaus van bestuurlijke besluitvorming
Afhankelijk van de creatieve bijdrage van managers aan de ontwikkeling van managementbeslissingen worden vier beslissingsniveaus onderscheiden. 1. Routine Neem routinematige beslissingen.

Typologie van managementbeslissingen
De classificatie van managementbeslissingen kan op basis van vele criteria worden uitgevoerd. Afhankelijk van de mate van invloed op de toekomst van de organisatie kunnen dergelijke beslissingen worden genomen

Beslissen of er een besluit genomen moet worden
Het vermogen om snel de juiste beslissingen te nemen is de sleutel tot het succes van managers. In dit geval wordt aanbevolen om de volgende regels in acht te nemen: - verzamel alle benodigde gegevens;

Motivatie voor het nemen van managementbeslissingen
Managementbeslissingen worden in elk stadium van het management genomen. Wetenschappelijk onderzoek heeft bevestigd dat deelname aan de besluitvorming een uiterst belangrijke motiverende factor is.

Externe beslissingsfactoren
De manager kent de kunst van het management des te beter, des te meer zijn denken holistisch (systematisch) is goede hulp bij het nemen van een beslissing. In het besluitvormingsproces houdt de manager rekening

Risico strategie
De risicomanagementstrategie is geformuleerd door Stefan Jobe (“Wij begrijpen mensen en creëren een sfeer waarin mensen fouten kunnen maken en zich kunnen ontwikkelen”). Bedrijven moedigen hun werknemers aan om attent te zijn

Strategie voor managementideeën
Het topmanagement van innovatieve bedrijven creëert een klimaat dat nieuwe ideeën aanmoedigt, een vrije, informele werkomgeving biedt en tolerant is ten aanzien van mislukkingen. De meeste ideeën worden geen innovaties

Efficiëntiestrategie
Het doel van iedere organisatie is het behalen van resultaten. Resultaten kunnen alleen worden bereikt door actie. Dankzij de efficiëntiestrategie kunnen bedrijven een goed werkklimaat behouden. Dagen

Interne beslissingsfactoren
De interne factoren die de aard van een managementbeslissing bepalen, omvatten de individuele psychologische kenmerken van de persoonlijkheid van de manager, zijn leeftijd, opleiding, ervaring, stereotypen van denken, enz.

Verzameling van informatie
Vaak wordt het verzamelen van de benodigde informatie voor veel besluitvormers een struikelblok, omdat: - er te veel informatie is, en de persoon niet

Beslissingsbericht
De beslissing moet aan alle werknemers worden meegedeeld. Als u vooraf met hen hebt overlegd, is de kans groter dat u hun steun krijgt, zelfs als de beslissing dat niet is

Algemene principes van besluitvorming
Het grootste deel van het menselijk bewuste denken houdt verband met besluitvorming. Bewuste beslissingen nemen is een specifiek kenmerk van het intellect, en het intellect is een bijzondere gave van een persoon. Dichter

Het principe van een systematische aanpak
Een systematische benadering is een methode voor wetenschappelijke kennis en studie van objecten, verschijnselen en processen, gebaseerd op de principes van de systeemtheorie. Te midden van mogelijke manieren een systematische aanpak toepassen

Het principe van een geïntegreerde aanpak
Om een ​​object te kunnen zien, moet je er vanaf bewegen. Volkswijsheid De breedte van de horizon wordt bepaald door de hoogte van het oog van de waarnemer. Stepan Makarov

Masterlink-principe
...de kracht van een ketting wordt bepaald door de zwakste schakel. AA Bogdanov Dit principe kan worden toegepast bij het rangschikken van doelen. Dit principe is

principe van gezond verstand
Met gezond verstand bedoelen we de implementatie van passende activiteiten en het bereiken van nuttige resultaten met behulp van betrouwbare middelen, principes en methoden die in de praktijk zijn bewezen.

Principes en methoden voor de analyse van managementbeslissingen
Op de analyse, maar ook op andere managementfuncties, moeten wetenschappelijke benaderingen worden toegepast. Ze zijn gebaseerd op de volgende specifieke principes: 1) het principe van eenheid van analyse en

Het voorspellen van managementbeslissingen
Het proces van het ontwikkelen van prognoses wordt forecasting genoemd. Een voorspelling is een wetenschappelijk onderbouwd oordeel over de mogelijke toestanden van een object in de toekomst.

Manieren om over problemen na te denken
Een probleem is een ongewenst resultaat. Er zijn verschillende manieren om over problemen na te denken. Hier zijn er enkele: 1. Analyse en groepering van opties en concretisering ervan

Manieren om managementbeslissingen te nemen
Een managementbeslissing is een middel om een ​​probleem op te lossen en is een voorschrift voor acties, een lijst met maatregelen die het systeem in de vereiste staat kunnen brengen of de vereiste staat zelf kunnen veranderen.

Op oordeel gebaseerde beslissingen
Oordeelsbeslissingen zijn keuzes gebaseerd op kennis en ervaring. De manager maakt gebruik van kennis over wat er in het verleden in soortgelijke situaties is gebeurd

Rationele beslissingen
Managers nemen slechte beslissingen omdat ze niet bij elkaar kwamen benodigde hoeveelheid of ze hebben niet goed nagedacht over de gevolgen van hun beslissingen. Met andere woorden

Concepten en essentie van leiderschap
IN afgelopen jaren Er bestaat een hoge mate van overeenstemming tussen wetenschappers en onderzoekers over het begrip leiderschap. Leiderschap is een managementrelatie

Leider Functies
De carrière van een leider hangt niet alleen af ​​van algemene voorwaarden maar ook op zijn persoonlijke kwaliteiten. Het succes ervan is mogelijk bij de implementatie van een aantal functies. Laten we er een paar noemen. Konst

Theorieën en stijlen van leiderschap
Het grootste deel van het werk over het leiderschapsprobleem verscheen in de jaren '70. In 1974 had de beroemde wetenschapper R.M.Stogdill meer dan drieduizend werken aan dit probleem gewijd.

Democratische stijl
Democratische stijl maakt het voor ondergeschikten mogelijk om hun betrokkenheid te voelen bij het oplossen van productieproblemen, om het initiatief te nemen. Deze leiderschapsstijl probeert een verschil te vinden.

liberale stijl
De leider die deze leiderschapsstijl hanteert, is de belangrijkste informatiebron voor zijn ondergeschikten. Bij het bespreken van managementkwesties probeert hij conflicten te vermijden als deze zich tegelijkertijd voordoen.

Douglas McGregor-model
Douglas McGregor, een bekende leiderschapswetenschapper, noemde de aannames van een autocratische leider met betrekking tot werknemers Theorie ‘X’. Volgens Theorie X: 1. Mensen en

Likert-leiderschapsstijlen
N Leiderschapsstijl Kenmerken van stijl 1 Uitbuitend - autoritair

Model van situationeel leiderschap door F. Fiedler
De Amerikaanse wetenschapper F. Fiedler wordt terecht beschouwd als de grondlegger van de theorie van situationeel leiderschap. Zijn model, waaraan hij halverwege de jaren zestig begon te werken, maakt het mogelijk om e

Leiderschapsmodel door R. Tannenbaum en W. Schmidt
In overeenstemming met dit model kiest de leider slechts één van de zeven mogelijke gedragspatronen, afhankelijk van de impact op de leiderschapsrelatie van drie factoren: de leider zelf, zijn

Leiderschapsmodel van R. House
In overeenstemming met zijn leiderschapsmodel stelde R. House twee leiderschapsstijlen voor: a) ondersteunende stijl en b) instrumentele stijl. De ondersteuningsstijl is erg

Het beslismodel van Vroom-Jago-Yetton
Het model voorgesteld door Victor Vroom en Arthur Jago, aangevuld door Philip Yetton, maakt het mogelijk om de haalbaarheid te beoordelen van het betrekken van ondergeschikten bij de ontwikkeling van een managementbeslissing.

Benaderingen voor de ontwikkeling van managementoplossingen. Methoden voor het oplossen van problemen
Er zijn twee belangrijke benaderingen van de ontwikkeling en adoptie van managementbeslissingen verbonden met de X- en Y-theorieën ontwikkeld door D. MacGregor: 1) een autoritaire benadering, waarbij alleen de leider de

Individuele besluitvormingsstijlen
Voor acceptatie juiste beslissing je moet eerst nadenken over het probleem of probleem. Managers worden echter doorgaans de mogelijkheid ontzegd om een ​​analytische aanpak te hanteren, omdat. op hen

Groepsbesluitvorming
De groepsvorm van het nemen van een bestuurlijk besluit is onderverdeeld in: - collectieve (democratische) besluiten genomen op basis van stemming; – collegiaal re

Collectieve beslissingen
Het moderne politieke, bestuurlijke en economische leven is ondenkbaar zonder het nemen van collectieve beslissingen. Collectieve beslissingen hebben een aantal voordelen ten opzichte van individuele beslissingen.

Methoden voor het oplossen van managementproblemen
De oudste methode om problemen op te lossen is het gebruik van het zogenaamde 'goede idee', dat in wezen een manifestatie van intuïtie is. Het heet managementkennis. In e

Wijze van advies met competente personen
Deze methode bestaat erin dat de leider, voordat hij een beslissing neemt, zoveel mogelijk moet raadplegen een groot aantal competente personen. Selectie van competente personen - Duits

Synectische methode
Het verschil tussen deze methode en de vorige ligt in de organisatie van het werk van het creatieve team. De procedure voor het toepassen van de methode kent vier fasen: 1) nadenken over het probleem en zoeken naar een oplossing.

Commissiemethode
Deze methode omvat regelmatige bijeenkomsten van deskundigen voor groepsdiscussies over het besproken probleem en de ontwikkeling van een overeengekomen oplossing tijdens de discussie. Zo'n methode

Scenario-methode
De methode is een van de middelen om te voorspellen en maakt het mogelijk om de waarschijnlijke trends in de ontwikkeling van gebeurtenissen, de mogelijke gevolgen van genomen beslissingen, te bepalen om de meest geschikte te kiezen

Delphi-methode
De naam van de methode komt van de naam van het beroemde oude Griekse Delphische orakel. Volgens de Delphi-methode is de taak van het oplossen het achterhalen en vergelijken van de meningen van experts.

Effecten die voortkomen uit groepsbesluitvorming
Welke methode van groepsbesluitvorming een manager ook gebruikt, in vergelijking met een individuele beslissing zal deze altijd een voordeel hebben. De leider heeft dat dus altijd gedaan

Categorieën van beslissingsomstandigheden
Vaak moeten de hoofden van organisaties managementbeslissingen voorbereiden in het licht van onvoldoende of onbetrouwbare informatie, een hoog personeelsverloop en oneerlijkheid van werknemers.

Regels voor het nemen van organisatorische beslissingen onder onzekerheid
Zelfs in onzekere omstandigheden is het noodzakelijk om te streven naar een optimale oplossing voor het probleem. Er zijn in een dergelijke situatie twee groepen beslisregels: zonder het gebruik van numerieke regels

Geheimhouding en vertrouwelijkheid bij de ontwikkeling van een beheeroplossing
Respect voor geheimhouding en vertrouwelijkheid kan de effectiviteit van het management aanzienlijk beïnvloeden. Schending van de geheimhouding (vertrouwelijkheid) kan de effectiviteit van de oplossing verminderen

Woordenlijst
De advocaat van de duivel is een officieel gekozen persoon die voortdurend een standpunt verdedigt dat verschilt van het algemene standpunt in de groepsmethode voor het nemen van managementbeslissingen, waardoor de manifestatie van het effect wordt vermeden.

Sociaal-Economisch Instituut van Moskou

ABSTRACT

Over de discipline van management met als onderwerp “1. Rationele en intuïtieve beslissingen.2. Belang van informatie in management”

Ingevuld door een student van het 3e jaar

13 groep Chebakova Vera Sergejevna

Izjevsk 2010

1. Inleiding…………………………………………………………………………

2. Hoofdstuk I. De essentie van rationele en intuïtieve beslissingen……………

1.1. Rationele en intuïtieve beslissingen…………………………….

1.2. Stadia van het rationeel oplossen van problemen.............................

1.3. Emoties en intuïtief rationalisme van het intellect.............................

3. Hoofdstuk II. De betekenis en essentie van informatie in management……………

2.1. Definitie van informatie en de soorten ervan.............................

2.2. Categorieën managementinformatie…………………….

2.3. Informatie bronnen………………………………………………….

2.4. Nut van informatie.................................................................................

4. Conclusie…………………………………………………………………..

5. Lijst met gebruikte literatuur…………………………….

Invoering

Management is de wetenschap van het besturen van een organisatie die opereert in een marktomgeving en gericht is op het bereiken van kwaliteit, efficiëntie en winstgevendheid.

Om de doelstellingen van de organisatie te formuleren en te bereiken is management noodzakelijk. Management is het proces van plannen, organiseren, motiveren en controleren. Volgens Peter F. Drucker is management een speciaal soort activiteit die van een ongeorganiseerde menigte een effectieve, doelgerichte en productieve groep maakt. Management is noodzakelijk om alle taken van de organisatie te coördineren.

Managementbeslissingen, hoe goed ze ook theoretisch gerechtvaardigd zijn en ondersteund worden door onderzoek, zijn slechts ideeën, gedachten. En het doel van management is het uitvoeren van echt werk door echte mensen. Een succesvol besluit is een besluit dat praktisch en effectief wordt uitgevoerd – omgezet in actie.

Een persoon kan alleen een manager worden genoemd als hij organisatorische beslissingen neemt of deze via andere mensen implementeert. Beslissingen nemen - bestanddeel In elke leidinggevende functie is de behoefte aan besluitvorming doorgedrongen in alles wat de manager doet: het formuleren van doelen en het bereiken ervan.

Geen enkele persoon die opgroeit, kan het besluitvormingsproces in de praktijk niet leren. Zowel het vermogen om te communiceren als het vermogen om beslissingen te nemen is een vaardigheid die zich ontwikkelt met ervaring. Elke persoon neemt gedurende de dag honderden, en gedurende het hele leven - duizenden en duizenden beslissingen.

IN moderne omstandigheden In de mondiale sociaal-economische ontwikkeling is informatieondersteuning van het managementproces, dat bestaat uit het verzamelen en verwerken van informatie die nodig is voor het nemen van goede managementbeslissingen, een bijzonder belangrijk gebied geworden.

Het bestuursorgaan is doorgaans belast met het verkrijgen van informatie, het verwerken ervan, en het genereren en verzenden van nieuwe afgeleide informatie in de vorm van controleacties. Dergelijke impacts worden uitgevoerd in operationele en strategische aspecten en zijn gebaseerd op eerder verkregen gegevens, waarvan de betrouwbaarheid en volledigheid grotendeels bepalend zijn voor de succesvolle oplossing van veel managementproblemen.

Opgemerkt moet worden dat alle genomen beslissingen de verwerking van grote hoeveelheden informatie vereisen; De competentie van een manager hangt niet zozeer af van ervaringen uit het verleden, maar van het beschikken over voldoende informatie over een snel veranderende situatie en het vermogen om deze te gebruiken.

Het is noodzakelijk om toekomstige leiders te kennen en te begrijpen. Niet alleen het lot van een bepaalde persoon of onderneming hangt hiervan af, maar misschien ook het lot van Rusland als geheel, zijn rol in de internationale arena. Voor mij als toekomstig manager speelt ‘informatiepotentieel’ een heel belangrijke rol. Omdat onze dagen een dringende behoefte dicteren om zelfverzekerd overeind te blijven in een samenleving waarin het belang van informatie voor alle domeinen van het openbare leven voortdurend toeneemt. Er bestaat geen twijfel dat de sleutel tot succes in een dergelijke samenleving het vermogen zal zijn om duidelijk door de enorme oceaan van informatie te navigeren en het vermogen om deze informatie effectief te gebruiken.

HoofdstukI. De essentie van rationele en intuïtieve beslissingen

1.1. Rationele en intuïtieve beslissingen

Er zijn twee punten waarmee u rekening moet houden bij het overwegen van besluitvormingsprocessen. De eerste is dat beslissingen doorgaans relatief eenvoudig te nemen zijn. Alles wat iemand in dit geval doet, komt neer op het kiezen van een handelwijze. Het is moeilijk om een ​​goede beslissing te nemen. Het tweede punt is dat besluitvorming een psychologisch proces is. We weten allemaal uit ervaring dat menselijk gedrag niet altijd logisch is. Soms worden we gedreven door logica, soms door gevoelens. Daarom is het niet verrassend dat de methoden die de leider gebruikt om beslissingen te nemen variëren van spontaan tot zeer logisch. De leider staat onder invloed van psychologische factoren als sociale attitudes, opgebouwde ervaring en persoonlijke waarden.

Hoewel een bepaalde beslissing zelden in één categorie valt, kan worden gesteld dat het besluitvormingsproces intuïtief, veroordelend of rationeel is.

Intuïtieve oplossingen is een keuze die alleen wordt gemaakt op basis van het gevoel dat deze juist is. De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon zo dat iemand een keuze maakt. Managementspecialist Peter Schoederbeck wijst erop: ‘Hoewel meer informatie over een probleem een ​​grote hulp kan zijn bij de besluitvorming van middenmanagers, moeten degenen aan de top van de macht nog steeds vertrouwen op intuïtieve oordelen.

In een complexe organisatiesituatie zijn duizenden keuzes mogelijk. Een onderneming met voldoende geld kan bijvoorbeeld elk product produceren. Hij zal echter slechts enkele van zijn typen met winst kunnen produceren en verkopen. Statistisch gezien zijn de kansen om de juiste keuze te maken zonder enige toepassing van logica klein.

Oordelende beslissingen zijn keuzes die gebaseerd zijn op kennis of ervaring. Een persoon gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in de huidige situatie te voorspellen. Op basis van gezond verstand kiest hij voor een alternatief dat in het verleden succes heeft opgeleverd.
Oordeel als basis voor organisatorische beslissingen is nuttig omdat veel situaties in organisaties de neiging hebben zich te herhalen. In dit geval kan het eerder aangenomen besluit niet slechter werken dan voorheen (dit is het belangrijkste voordeel van geprogrammeerde beslissingen). Omdat de beslissing op basis van oordeel in het hoofd van de manager wordt genomen, heeft dit zo'n aanzienlijk voordeel als de snelheid en goedkoopheid van de adoptie ervan. Het berust op gezond verstand, maar echt gezond verstand is zeer zeldzaam. Dit geldt des te meer als het om mensen gaat, omdat vaak wordt de situatie vertekend door de behoeften van mensen en andere factoren. Maar oordeel alleen zal niet voldoende zijn om een ​​beslissing te nemen wanneer de situatie uniek of zeer complex is.
Het oordeel kan niet worden gerelateerd aan de situatie, die echt nieuw is, omdat de manager geen ervaring heeft waarop hij een logische keuze zou kunnen baseren. Dit moet elke situatie omvatten die nieuw is voor de organisatie, zoals een verandering in de productmix, de ontwikkeling van een nieuwe technologie of het uitproberen van een beloningssysteem dat verschilt van het huidige.

Omdat oordelen altijd gebaseerd zijn op ervaring, heeft een overmatig vertrouwen op ervaring de neiging om beslissingen te vertekenen in richtingen die leiders kennen uit hun eerdere acties. Door deze bias loopt de manager mogelijk een nieuw alternatief mis dat effectiever zou moeten zijn dan de bekende keuzes. Belangrijker nog is dat een manager die te veel waarde hecht aan oordeelsvorming en opgebouwde ervaring, bewust of onbewust kan vermijden om kansen te benutten om nieuwe terreinen binnen te dringen. Als je dit idee tot een einde brengt, kan de angst voor nieuwe activiteiten op een ramp uitlopen. Aanpassing aan het nieuwe en complexe zal uiteraard nooit gemakkelijk zijn. Het gevaar van falen als gevolg van het nemen van een slechte beslissing kan niet worden uitgesloten. In veel gevallen kan de leider echter de kans op het maken van de juiste keuze aanzienlijk vergroten door de beslissing rationeel te benaderen.

Rationele beslissingen worden genomen op basis van de strikte logica van het proces van het vinden van een oplossing, zijn gebaseerd op het gebruik van wetenschappelijke methoden.
Het belangrijkste verschil tussen rationele en veroordelende beslissingen is dat de eerste niet afhankelijk is van ervaringen uit het verleden. Een rationele beslissing wordt gerechtvaardigd door een objectief analytisch proces.

1.2. Stadia van het rationeel oplossen van problemen

Het oplossen van problemen is, net als management, een proces, omdat het een nooit eindigende reeks van onderling samenhangende stappen is. Het gaat de leider niet zozeer om de beslissing als zodanig, maar om alles wat daarmee samenhangt en daaruit voortvloeit. Het oplossen van een probleem vereist niet één enkele oplossing, maar een reeks keuzes.

1. DIAGNOSE VAN HET PROBLEEM. De eerste stap naar het oplossen van een probleem is een definitie of diagnose, volledig en correct. Er zijn twee manieren om naar het probleem te kijken. Volgens de een wordt een situatie als een probleem beschouwd als de gestelde doelen niet worden bereikt. Die. Je kent het probleem, want wat had moeten gebeuren, gebeurt niet. De master kan bijvoorbeeld vaststellen dat de prestaties van zijn site onder normaal zijn. Het zal een reactieve controle zijn; de noodzaak ervan is duidelijk.
Een potentiële kans kan ook als een probleem worden gezien. Actief zoeken naar manieren om de efficiëntie van een afdeling te verbeteren, zelfs als het goed gaat, zou bijvoorbeeld proactief management zijn. In dit geval kan er iets worden gedaan om de gang van zaken te verbeteren, of om voordeel te halen uit de kans die zich voordoet.
Het is vaak moeilijk om een ​​probleem volledig te definiëren, omdat alle onderdelen van een organisatie met elkaar verbonden zijn. De functie van de marketingmanager heeft bijvoorbeeld invloed op de functie van de verkoopmanager, de voormannen in de productie, de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling en elke andere persoon in het bedrijf. In een grote organisatie kunnen er honderden van dergelijke onderlinge afhankelijkheden bestaan. Het correct definiëren van een probleem betekent het halveren van de oplossing ervan, maar dit is moeilijk toe te passen op organisatorische beslissingen. Als gevolg hiervan wordt het diagnosticeren van een probleem op zichzelf vaak een meerstappenprocedure met tussenbeslissingen.

De eerste fase bij het diagnosticeren van een complex probleem is het herkennen en identificeren van symptomen van problemen of kansen. Er zijn enkele veel voorkomende symptomen van organisatieziekte: lage winsten, verkopen, productiviteit en kwaliteit, buitensporige kosten, talloze conflicten in de organisatie en een hoog personeelsverloop. Meestal vullen meerdere symptomen elkaar aan. Te hoge kosten en lage winsten zijn bijvoorbeeld vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het identificeren van symptomen helpt om het probleem op een algemene manier te identificeren. Het algemene symptoom van dit soort lage winstgevendheid is te wijten aan vele factoren. Daarom moet de manager diep in de essentie duiken om de redenen voor de inefficiëntie van de organisatie te identificeren. Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe (ten opzichte van de organisatie) informatie te verzamelen en te analyseren. Dergelijke informatie kan worden verzameld op basis van formele methoden, waarbij bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van marktanalyse buiten de organisatie, en daarbinnen - computeranalyse van financiële overzichten, interviews, uitnodigingen voor managementconsultants of enquêtes onder medewerkers. Informatie kan ook informeel worden verzameld, door over de situatie te praten en persoonlijke observaties te doen. Het vergroten van de hoeveelheid informatie verbetert niet noodzakelijkerwijs de kwaliteit van de oplossing.
Informatie is relevant en irrelevant. Relevante informatie zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een bepaald probleem, persoon, doel en tijdsperiode. Omdat relevante informatie de basis van de oplossing vormt, is het noodzakelijk om de maximale nauwkeurigheid en relevantie voor het probleem te bereiken. Als werknemers bijvoorbeeld geloven dat het management de neiging heeft hen als de bron van problemen te zien, zullen ze bewust of onbewust informatie presenteren die hun standpunt gunstiger verlicht.

2. FORMULERING VAN GRENZEN EN CRITERIA VOOR BESLUITVORMING.
Wanneer een manager een probleem diagnosticeert om een ​​beslissing te kunnen nemen, moet hij weten wat er precies mee gedaan kan worden. Veel mogelijke oplossingen voor de problemen van een organisatie zullen niet realistisch zijn omdat de manager of de organisatie niet over de middelen beschikt om de genomen beslissingen uit te voeren. Bovendien kan de oorzaak van het probleem krachten buiten de organisatie zijn, zoals wetten die de leider niet kan veranderen. Beperking van corrigerende maatregelen beperkt de mogelijkheden bij de besluitvorming.

De leider moet de essentie van de beperkingen bepalen en pas daarna alternatieven identificeren. Als dit niet gebeurt, zal er op zijn minst veel tijd worden verspild. Het is zelfs nog erger als er voor een onrealistische handelwijze wordt gekozen. Uiteraard zal dit het bestaande probleem eerder verergeren dan oplossen. Beperkingen variëren en zijn afhankelijk van de situatie en individuele leiders. Enkele algemene beperkingen zijn de ontoereikendheid van de financiële middelen, het onvoldoende aantal werknemers met de vereiste kwalificaties en ervaring; onvermogen om hulpbronnen tegen betaalbare prijzen aan te schaffen; de behoefte aan technologie, uitzonderlijk hevige concurrentie; wetten en ethische overwegingen. Een belangrijke beperking voor alle managementbeslissingen is de beperking van de bevoegdheden van alle leden van de organisatie, bepaald door het topmanagement. Die. een manager kan alleen een besluit nemen of uitvoeren als het topmanagement hem deze rechten heeft gegeven.
De manager moet ook de normen bepalen aan de hand waarvan hij alternatieve keuzes kan beoordelen: beslissingscriteria. Ze fungeren als aanbevelingen voor het evalueren van beslissingen. Wanneer u bijvoorbeeld besluit een auto te kopen, kunt u zich concentreren op de criteria kosten, zuinigheid, capaciteit, aantrekkelijkheid en goede prestaties op het gebied van service.

Er zijn verschillende benaderingen van de typologie van managementbeslissingen. Eén classificatie verdeelt ze in intuïtieve, oordelende en rationele beslissingen. Op oordeel gebaseerde beslissingen zijn keuzes die worden gedreven door kennis en ervaringen uit het verleden. Rationele beslissingen zijn daarentegen niet alleen rechtstreeks gebaseerd op ervaringen uit het verleden als 'gezond verstand', maar worden genomen op basis van een reeks analytische procedures.
Een intuïtieve oplossing ziet er uiterlijk uit als een onmiddellijk inzicht. Dit inzicht is echter alleen mogelijk als een persoon over alle informatie over dit onderwerp beschikt.
Intuïtieve beslissingen zijn keuzes die worden gemaakt op basis van innerlijke overtuiging zonder rechtvaardiging, meestal geen complexe problemen en hebben de volgende kenmerken: 1) de persoon houdt het probleem in gedachten. 2) Naarmate het probleem zich ontwikkelt, kan de aanpak worden gewijzigd. 3) gelijktijdige afweging van opties is mogelijk. 4) schending van het algoritme. 5) kwaliteit hangt af van de ervaring van beslissers. Daarom zijn bij het oplossen van de meeste gevallen bevredigende oplossingen.
"+" van de intuïtieve oplossing: snelheid; "-" van een intuïtieve oplossing: misvatting, standaarditeit.
Rationele beslissingen zijn, in tegenstelling tot intuïtieve beslissingen, niet afhankelijk van ervaringen uit het verleden. Ze zijn gebaseerd op een objectieve analyse van complexe probleemsituaties met behulp van wetenschappelijke methoden en computertechnologie. In dit geval karakteriseert de term 'rationeel' in de eerste plaats de manier waarop de oplossing wordt ontwikkeld, en niet de kwaliteit ervan. Rationele beslissingen worden genomen via een analytisch proces dat uit meerdere stappen bestaat, maar ook zij kunnen verkeerd zijn. Tegelijkertijd sluit rationele keuze het gebruik van logica en intuïtie niet uit, die altijd actief betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. Daarom worden rationele beslissingen als het meest redelijk beschouwd, omdat tijdens het proces van hun ontwikkeling en adoptie alle mechanismen worden gebruikt die voor een persoon beschikbaar zijn: intuïtie, logica en berekening.
Het proces van rationele probleemoplossing biedt niet één enkele oplossing, maar een reeks keuzes.
Stadia van het rationeel oplossen van problemen:
Diagnose van het probleem - wordt onthuld op basis van bewustzijn en vaststelling van "symptomen". Enkele veel voorkomende symptomen zijn slechte kwaliteit en productiviteit, buitensporige kosten en meerdere conflicten. Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe informatie te verzamelen en te analyseren. Hiërarchische structuren kunnen last hebben van een overdaad aan informatie. Daarom is het belangrijk om relevante en irrelevante informatie te onderscheiden en te filteren. Relevante informatie zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een bepaald probleem, doel en tijdsperiode.
Formuleer beperkingen en beslissingscriteria - mogelijke oplossingen voor problemen moeten realistisch zijn. Objectieve beperkingen kunnen zijn: gebrek aan geld, ontoereikendheid aan componenten, middelen, technologieën; wetten en ethische overwegingen, evenals hiërarchische ontneming van autoriteit. Naast beperkingen is het noodzakelijk om de normen (criteria) voor besluitvorming vast te stellen.
Alternatieven identificeren - Een diepgaande probleemanalyse is nodig om een ​​breed scala aan werkelijk verschillende alternatieven te ontwikkelen. Nadat u een lijst met alle ideeën heeft samengesteld, moet u doorgaan met het evalueren van elk alternatief.
Evaluatie van alternatieven - vergelijking van beslissingen met elkaar en voor naleving van het criterium (normen) voor het nemen van beslissingen. Alle beslissingen moeten worden uitgedrukt in bepaalde vormen waarin het doel wordt uitgedrukt, en voor elke parameter moet een standaardbeoordeling worden gegeven.
Definitieve keuze - het managementniveau selecteert eenvoudigweg het alternatief met de gunstigste algemene gevolgen.
Rationele beslissingen zijn gerechtvaardigd en accuraat.
Voor rationele beslissingen worden de volgende methoden gebruikt: 1) Berekening en analytisch - gericht op het onderbouwen van beslissingen gericht op het ontwikkelen en verbeteren van bestaande trends (voorspellende analyse). 2) Expertmethoden: de methode van gepaarde vergelijkingen (gebruikt wanneer het nodig is om de slechtste opties uit te sluiten); documentatiemethode, rankingmethode; groepsonderzoeksmethode; decompositiemethode (het probleem opsplitsen in zijn samenstellende delen om de essentie van het probleem te bepalen); analogiemethode (ontwikkeling van standaardoplossingen); methode van controlevragen (het is de taak om te activeren creatief denken); beslissingsmatrixmethode (nodig om complexe problemen te analyseren). 3) programmadoelmatige onderbouwingsmethoden (voor de basis van strategische beslissingen): een methode voor het structureren van doelen (het kwantitatief en kwalitatief onderbouwen van de doelen van de organisatie en haar divisies in termen van naleving van bedrijfsdoelstellingen).
Daarom moet men bij het kiezen van een methode om een ​​beslissing te rechtvaardigen rekening houden met: de complexiteit van het probleem, de situatie, criteria, voorkeuren van de beslisser.

6) Doelgerichtheid van managementbeslissingen
Het doel is de toestand van het controleobject die de organisatie nastreeft.
IN algemeen beeld het doel moet aan de voorwaarden voldoen
* wenselijk zijn voor de initiatiefnemer * technische, economische en andere mogelijkheden hebben voor ontwikkeling en implementatie * noodzakelijk zijn voor het team en de samenleving van het bedrijf, tijdigheid * de tekst van het doel moet een trefwoord bevatten dat permanente verandering betekent. Bijvoorbeeld het bereiken, uitbreiden, verminderen, ontwikkelen, maximaliseren van winsten, enz.
Consistentie, complexiteit, consistentie, bereikbaarheid, specificiteit, flexibiliteit, aanvaardbaarheid
De keuze voor de missie bepaalt de doelen die de organisatie zichzelf stelt. Daarom is het mogelijk om een ​​dergelijke definitie van doelen te geven: "Doelen zijn die activiteitengebieden van de organisatie, waarbij ze beseffen dat zij haar missie uitvoert."
Strategische doelen worden gevormd bij het bepalen van een langetermijnbeleid voor de ontwikkeling van een organisatie, en tactische doelen worden gevormd bij het oplossen van operationele managementproblemen.
Doelgerichtheid van managementbeslissingen impliceert dit
doelprioriteit. Dat wil zeggen dat het hele proces van het ontwikkelen en implementeren van managementbeslissingen gericht moet zijn op het bereiken van het geplande doel. Doeloriëntatie wordt bereikt als gevolg van het gebruik van professionele managementtechnologieën voor de ontwikkeling en implementatie van managementbeslissingen, die op hun eigen manier de kunst, vaardigheid en het vermogen van de manager zijn om managementinvloed op het personeel uit te oefenen om de algemene doelstellingen te bereiken. en de belangrijkste doelstellingen van de organisatie.
Voortdurende veranderingen in de markt maken het noodzakelijk om nieuwe doelen te stellen, en dus de implementatie ervan, wat tot uiting komt in de aard van het managementproces. Het bepalen van de doelstellingen voor het oplossen van een probleem veroorzaakt alleen maar problemen eenvoudige oplossingen hebben in de regel één doel. Bij de meeste beslissingen zijn er meerdere, en tegenstrijdigheden daartussen zijn mogelijk. Naast de nieuwe zijn er ook doelen die moeten worden gehandhaafd. Bij het oplossen van het probleem van het verhogen van de productievolumes of het verlagen van de kosten moet men bijvoorbeeld onthouden dat de productkwaliteit moet worden gewaarborgd. In dit geval fungeert het doel dat u wilt behouden als een beperking.
: hoe correcter het doel is gesteld, hoe meer vertrouwen de artiesten hebben in de uitvoering ervan.
Bij het stellen van doelen moet rekening worden gehouden met het hele bereik ervan. De complexiteit van het oplossen van het probleem en het aantal overwogen alternatieven hangen echter grotendeels af van het aantal doelen. Het is raadzaam om het aantal doelstellingen te verminderen door ze te vereenvoudigen en samen te voegen. Dit kan als volgt worden bereikt: ten eerste door de aanwezigheid van subdoelen te identificeren om de hoofddoelen te bereiken en deze uit te sluiten van de lijst met doelen. Als u bijvoorbeeld het hoofddoel stelt: winst maken, is het verlagen van de productiekosten een subdoel, een middel om dit te bereiken; ten tweede, om de realiteit van het bereiken van de doelen vast te stellen; doelstellingen die niet aan deze voorwaarde voldoen, worden uitgesloten; ten derde is het wenselijk om doelen te combineren die qua inhoud samenvallen.
Als er meerdere doelen zijn gepland, wordt de belangrijkste uitgekozen, ten aanzien waarvan wordt gezocht naar de optimale oplossing.
Bij het stellen van doelen is het noodzakelijk om uit te gaan van de algemene belangen van het systeem, rekening houdend met het mogelijke belangenconflict van individuele subsystemen van de onderneming, uitgedrukt voor privédoeleinden;
Tekenen van de relatie tussen doelen en beslissingen: Doel - Eerste fase besluitvorming; Het doel vormt de basis voor het monitoren van de uitvoering van het besluit; Een doel zonder oplossingen is vruchteloos; Beslissingen - een mechanisme voor de implementatie van doelen; Doelen bepalen de criteria voor het evalueren van de effectiviteit van oplossingen. Om het managementsysteem constructief te laten zijn, is het noodzakelijk om over criteria te beschikken die het mogelijk maken de mate van verwezenlijking van het doel te beoordelen.

7) beslisser tijdens het adopteren van SD, stijlen
Persoonlijke beoordelingen van de leider. De subjectiviteit van persoonlijke beoordelingen is onvermijdelijk bij het rangschikken of prioriteren van het besluitvormingsproces. De basis voor de vorming van alle managementbeslissingen is het waardesysteem van de beslisser (beslisser). Het waardesysteem bepaalt zijn handelen en beïnvloedt de beslissingskeuze. Elke persoon heeft zijn eigen waardensysteem, dat zijn daden bepaalt en de beslissingen die hij neemt beïnvloedt. Bij het nemen van een managementbeslissing kan een manager bijvoorbeeld een alternatief kiezen dat de naleving van sociale en ethische normen garandeert, maar dat veel tijd kost. Sterke invloed op de kwaliteit van SD, zoals kwaliteiten van de leider als pessimisme, optimisme en bruikbaarheid.
De bruikbaarheid van een leider wordt geassocieerd met uitgebreide werkervaring en een gevestigde database met patronen van moeilijke situaties. Het optimisme van de leider is gebaseerd op een overschatting van de capaciteiten van de werknemers, inclusief die van henzelf, van het bedrijf zelf, van zijn leveranciers en klanten misschien.
Optimisme moet worden ondersteund door een hoog niveau van professionaliteit in het management en de technologische capaciteiten van het bedrijf. Optimistisch ingestelde managers nemen risicovolle maar winstgevende banen voor het bedrijf op zich en brengen schijnbaar mislukte projecten vaak tot een positief resultaat.
Het pessimisme van de manager is gebaseerd op een onderschatting van de capaciteiten van de werknemers, inclusief die van henzelf, van het bedrijf zelf, zijn leveranciers en klanten. De manager is van mening dat de onderschatte optie zeker zal worden geïmplementeerd, wat het bedrijf een stabiele, maar lage winst zal opleveren. Deze aanpak kan effectief zijn in traditionele, weinig veranderende industrieën.
Het besluitvormingsmechanisme van het management omvat:
1. doelen stellen.2. Probleemanalyse.3. Het vaststellen van de waarschijnlijke gevolgen van de genomen beslissing.4. Debriefing met deskundigen verschillende opties een probleem oplossen (taak) .5. Selectie, formulering en concretisering van de optimale oplossing voor de daaropvolgende implementatie.6. Besluitvorming.
Delegatie van bevoegdheden is de overdracht van rechten en verantwoordelijkheden van een hogere manager naar een lagere, van een lijnmanager naar een hoofd van een hoofdkantoorstructuur, van een directe manager naar een ondergeschikte. Bekwame delegatie van bevoegdheden is een integraal onderdeel van het proces van het nemen van collectieve managementbeslissingen. Als de manager geen bevoegdheden delegeert, worden de bestuurlijke beslissingen alleen door hem genomen.
Stijlen: De autoritaire leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door rigide centralisatie, het proces van het ontwikkelen van managementbeslissingen vanuit één controlecentrum, druk op ondergeschikten en het gebruik van manipulatieve strategieën om personeel te beïnvloeden. Deze stijl wordt gekozen door het leiderschap van zeer bureaucratische structuren of kleine bedrijfsorganisaties met een aanzienlijke machtsconcentratie in de handen van één persoon: de ondernemer.
De democratische leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een hoge mate van participatie van het arbeidscollectief of managers van de midden- en lagere managementniveaus bij het nemen van strategisch belangrijke beslissingen. In het eerste geval hebben we het over collectieve beslissingen, en in het tweede geval over collegiale beslissingen. De democratische stijl wordt gebruikt in gedecentraliseerde organisaties waarin het management wordt uitgevoerd op basis van doelen en resultaten. Dergelijke organisaties worden gekenmerkt door: flexibele, adaptieve structuren, hoge motivatie en competentie van het personeel.
De liberale leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een bepaald niveau van mogelijkheden voor werknemers om deel te nemen aan de besluitvorming van het management. De situatie in het team kan zich echter op verschillende manieren ontwikkelen, soms onvoorspelbaar. Een leider die een liberale stijl hanteert, kan zich terugtrekken uit het management. In dit geval wordt de organisatie beheerd door vertegenwoordigers van de "elitekern", die onbeperkte toegang krijgt tot macht en middelen. Botsingen tussen verschillende groepen zijn mogelijk, een sterke toename van conflicten in het team.

8) Systematische benadering van SD, stadia van probleemoplossing
Systeemanalyse is een wetenschap die zich bezighoudt met het probleem van het nemen van een beslissing onder omstandigheden van het analyseren van een grote hoeveelheid informatie. Het doel van het toepassen van systeemanalyse op een specifiek probleem is het vergroten van de mate van geldigheid van de genomen beslissing, het uitbreiden van de reeks opties waaruit de keuze wordt gemaakt, terwijl de methoden worden aangegeven voor het weggooien die duidelijk inferieur zijn aan andere.
De systeembenadering is een alomvattende, geïntegreerde aanpak. Het veronderstelt een alomvattende afweging van specifieke kenmerken.Het nemen van managementbeslissingen is de keuze van één actie uit alternatieve opties. Een managementbeslissing wordt opgevat als de acties van een leider om de optimale actie te kiezen in de aanwezigheid van ten minste twee opties. De complexiteit van het kiezen van oplossingen neemt toe naarmate het aantal opties toeneemt.
De vaststelling van elke managementbeslissing wordt voorafgegaan door een analyse gericht op het verkennen van opties. Het beslissingscriterium is de keuze voor de meest economische optie.
principes van een systematische aanpak:
het besluitvormingsproces moet beginnen met het identificeren en helder formuleren van specifieke doelstellingen;
het is noodzakelijk om het hele probleem als een geheel te beschouwen, als één enkel systeem, en om alle gevolgen en relaties van elke specifieke beslissing te identificeren;
het is noodzakelijk om mogelijke te identificeren en te analyseren alternatieve manieren het bereiken van het doel;
de doelstellingen van individuele subsystemen mogen niet in strijd zijn met de doelstellingen van het gehele systeem

9) de hoofdrichtingen in de theorie van besluitvorming. Normatieve en beschrijvende theorieprin.
THEORIE VAN BESLUITVORMING - een onderdeel van de managementtheorie dat analysemethoden bestudeert, de ontwikkeling van een handelwijze afhankelijk van de doelstelling en omstandigheden waarin activiteiten worden uitgevoerd, beschikbare middelen, samenstelling van artiesten. Er wordt onderscheid gemaakt tussen normatieve theorie, die het rationele besluitvormingsproces beschrijft, en beschrijvende theorie, die de praktijk van besluitvorming beschrijft.
De beschrijvende component beschrijft het werkelijke gedrag en denken van mensen in het besluitvormingsproces en wordt de psychologische theorie van beslissingen genoemd. Beschrijvend model - een model voor het beschrijven en verklaren van de waargenomen feiten of het voorspellen van het gedrag van objecten, geeft praktische ervaring bij het nemen van beslissingen. De normatieve benadering maakt het mogelijk de probleemsituatie te beoordelen, rekening houdend met de beperkingen en middelen, en verschillende opties te analyseren. Met de beschrijvende theorie kun je beter begrijpen hoe mensen hun keuzes maken, welke factoren de juiste beslissingen beïnvloeden, welke psychologische mechanismen de rol van de sociale omgeving beïnvloeden.
Normatieve beslissingstheorie is een wetenschap die methoden ontwikkelt voor de vorming van standaardprocessen voor het nemen van managementbeslissingen. Normatieve beslissingstheorie is een systeem van methoden die beslissingsondersteuning bieden. Deze methoden 'organiseren' het denken van een persoon en schrijven voor hoe hij zich moet gedragen in het besluitvormingsproces. Momenteel is er een groot aantal verschillende methoden en procedures ontwikkeld die zijn ontworpen om mensen te helpen een moeilijke situatie en hun voorkeuren te begrijpen, doelen, beperkingen en alternatieven correct te formuleren, de gevolgen ervan te beoordelen en een kwaliteitsbeslissing te nemen.
Al deze methoden zijn gebaseerd op een bepaald concept van menselijke besluitvorming. Normatieve beslissingstheorie is gebaseerd op twee hoofdconcepten: nutsmaximalisatie en begrensde rationaliteit.
1. Het concept van nutsmaximalisatie In overeenstemming met dit concept wordt rekening gehouden met de zogenaamde rationele persoon, die altijd probeert het optimale te accepteren, d.w.z. de best mogelijke oplossing. Ieder van ons heeft zijn eigen nutsfunctie, die ons individuele systeem van voorkeuren weerspiegelt. Bij het evalueren van elke oplossing kennen we er expliciet of impliciet een waarde van onze nutsfunctie aan toe, die de mate van voorkeur van deze oplossing laat zien in vergelijking met de andere.
2. Het concept van begrensde rationaliteit De studie van besluitvormingsprocessen in organisaties heeft tot de conclusie geleid dat mensen zich in werkelijkheid zelden als een 'rationeel' persoon gedragen. In feite zijn ze in de meeste reële situaties meestal beperkt tot bevredigende oplossingen, die qua kwaliteit meestal inferieur zijn aan optimale oplossingen, maar die vanuit het oogpunt van het bereiken van het gestelde doel heel acceptabel zijn. Bovendien wordt het hoofd van de organisatie om verschillende redenen gedwongen bevredigende beslissingen te nemen. Ten eerste, van een groot aantal hij ziet slechts een paar alternatieven, en daarom is het onwaarschijnlijk dat zijn keuze optimaal zal zijn. Ten tweede kan hij niet alle mogelijke gevolgen van elk alternatief voorzien. Ten derde ontbreekt het hem vaak aan kennis, en daarom zijn zijn beslissingen meestal gebaseerd op zeer benaderende en algemene ideeën over de processen en objecten die moeten worden gecontroleerd. Ten vierde werkt de leider in een “chronisch” tijdstekort en maakt daarom vaak fouten. Ten vijfde beschikt hij niet over alle benodigde informatie, omdat hij beslissingen neemt in het licht van onzekerheid in de externe en interne omgeving van de organisatie.

10) Methoden en modellen voor besluitvorming
De uitbetalingsmatrix is ​​een van de methoden uit de statistische beslistheorie, een methode die de manager kan helpen bij het kiezen van een van de verschillende opties. Rijen van de matrix zijn alternatieve gedragsstrategieën, kolommen zijn mogelijke toestanden van de externe omgeving. De cellen van de matrix geven betalingen aan. Betalingen kunnen positieve resultaten of inkomsten betekenen, maar ook negatieve resultaten of uitgaven.
Besluitvorming onder omstandigheden van volledige onzekerheid van de omgeving is mogelijk met behulp van drie criteria.
1. MAXIMAX - gericht op het verkrijgen van het maximaal verwachte resultaat (optimistische benadering). In overeenstemming hiermee wordt het alternatief gekozen als het optimale, dat het maximum geeft in de cellen van de uitbetalingsmatrix (bouw een grote fabriek)
2. MAXIMIN - gericht op het verkrijgen van een gegarandeerde uitbetaling in de slechtste toestand van de externe omgeving (de benadering van de pessimist, het criterium van Wald). In overeenstemming hiermee wordt het alternatief dat de maximale waarde heeft van het verwachte resultaat in de minst gunstige toestand van de omgeving (weigering om te bouwen) als optimaal gekozen.
3. Evenwichtsbenadering (Laplace-criterium), waarbij een alternatief wordt geselecteerd waarbij de maximale waarde van de betaling gemiddeld wordt over alle toestanden van het milieu.
Gevoeligheidsanalyse is de bepaling van het waarschijnlijkheidsniveau waartoe een bepaald alternatief het beste is. De analyse kan alleen worden uitgevoerd voor het geval van twee mogelijke toestanden van de externe omgeving en een willekeurig aantal alternatieven. Dit is zijn beperking.
Beslissingsboom Bij het bouwen van een boom vertegenwoordigen beslissingsknooppunten de keuze van de manager voor alternatieven, en vertegenwoordigen omgevingsstatusknooppunten mogelijke reacties uit de omgeving, bij voorkeur in complexere situaties.
Modeltypen: fysiek, analoog (organigram, grafiek),
wiskundig (gebruik van symbolen om een ​​actie of objecten te beschrijven). Speltheorie wordt vaak gebruikt bij het modelleren. Zij oorspronkelijk
is door het leger ontwikkeld om rekening te houden met de mogelijke acties van de vijand. IN
In het bedrijfsleven wordt het vooral gebruikt bij het modelleren van het gedrag van een concurrent
vaak in verband met de problemen van een veranderend prijsbeleid.
Het wachtrijtheoriemodel voor het bepalen van het optimale aantal servicekanalen in relatie tot de vraag naar deze kanalen.
voorraadbeheermodel. Dit model wordt vaak gebruikt voor
optimalisatie van de orderuitvoeringstijd, evenals om het noodzakelijke te bepalen
middelen en ruimte voor de opslag van bepaalde producten.
Hierop wordt het lineaire programmeermodel toegepast
het bepalen van de optimale verdeling van schaarse hulpbronnen in de aanwezigheid van
concurrerende behoeften.
Simulatiemodellering wordt ook in situaties toegepast
moeilijk te gebruiken wiskundige methoden
Economische analyse is een vorm van modellering. Een voorbeeld
kan dienen als een economische analyse van de effectiviteit van een bedrijf.
tijdreeksanalyse. Het is gebaseerd op de veronderstelling dat de patronen uit het verleden de toekomst kunnen voorspellen. Deze methode onthult de tendensen uit het verleden en projecteert deze naar de toekomst.
De causale methode is de studie van de statistische relatie tussen
beschouwde factor en andere variabelen. Jury-oordeel. Verwachtingsmodel. Het is gebaseerd op een onderzoek onder consumenten en een generalisatie van hun meningen.
Delphi-methode - De essentie ervan ligt in het feit dat experts het invullen
speciale vragenlijsten over het onderzochte probleem. Elke
vormt individueel zijn eigen voorspelling. Deze voorspellingen worden vervolgens aan iedereen doorgegeven
deskundigen die bij de discussie betrokken zijn. Ze krijgen een mening
collega's. en eventueel hun eerdere voorspelling aanpassen op basis van nieuwe
ideeën of informatie. Deze procedure wordt drie of vier keer herhaald totdat
Uiteindelijk zullen niet alle deskundigen tot een consensus komen.

Besluitvorming is de essentie van het managementproces, de eerste en meest kritische fase ervan. Een managementbeslissing is een weloverwogen conclusie over de noodzaak om bepaalde acties te ondernemen (of, omgekeerd, ervan af te zien) die verband houden met het bereiken van de doelstellingen van de organisatie en het overwinnen van de problemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Dit is het proces waarbij uit de reeks beschikbare alternatieven (doelen, actiemethoden, enz.) de meest geprefereerde wordt gekozen. Daarom fungeert besluitvorming als een proces dat organisatie en management vereist.

Managementbeslissingen worden in elk stadium van het management genomen.

Er zijn drie benaderingen van besluitvorming:

• -intuïtief(innerlijk inzicht; kenmerkend voor senior managers),
• -veroordelend(keuze gebaseerd op kennis of ervaring - gezond verstand; goedkoop en snelle manier, maar is alleen geschikt voor repetitieve situaties en verschuift de beslissingen van de manager in de richting van richtingen die hem al bekend zijn),
• - rationeel(gerechtvaardigd door een objectief analytisch proces en onafhankelijk van ervaringen uit het verleden).

INTUÏTIEVE OPLOSSINGEN. Een puur intuïtieve beslissing is een keuze die alleen wordt gemaakt op basis van Gevoel dat hij gelijk heeft. De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon zo dat iemand een keuze maakt. Wat inzicht of zesde zintuig wordt genoemd, zijn intuïtieve oplossingen. Dr. Jonas Sok, die het poliovaccin ontdekte, zegt: “Intuïtie is iets waarvan we de biologie nog steeds niet begrijpen. Maar altijd, als ik 's ochtends wakker word in een aangename opwinding, denk ik: wat had ze vandaag voor mij in petto, alsof ik op zeevruchten wacht. Ik werk hand in hand met haar en vertrouw op haar. Zij is mijn partner." In een complexe organisatiesituatie zijn duizenden keuzes mogelijk. Een onderneming met voldoende geld kan bijvoorbeeld elk product produceren. Echter, om mee te produceren en te verkopen winst hij zal slechts in enkele van zijn soorten slagen. Bovendien weet de manager het in sommige gevallen in eerste instantie niet eens opties keuze. Een manager die uitsluitend op intuïtie vertrouwt, wordt dus geconfronteerd met blijvende kansen. Statistisch gezien zijn de kansen om de juiste keuze te maken zonder enige toepassing van logica klein.

OP OORDEEL GEBASEERDE BESLISSINGEN. Op oordeel gebaseerde beslissing is een keuze op basis van kennis of ervaring. Een persoon gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in de huidige situatie te voorspellen. Op basis van gezond verstand kiest hij voor een alternatief dat in het verleden succes heeft opgeleverd. Oordeel als basis voor organisatorische beslissingen is nuttig omdat veel situaties in organisaties de neiging hebben zich te herhalen. In dit geval kan het eerder aangenomen besluit niet slechter werken dan voorheen (dit is het belangrijkste voordeel van geprogrammeerde beslissingen). Omdat de beslissing op basis van oordeel in het hoofd van de manager wordt genomen, heeft dit zo'n aanzienlijk voordeel als de snelheid en goedkoopheid van de adoptie ervan. Het berust op gezond verstand, maar echt gezond verstand is zeer zeldzaam. Dit geldt des te meer als het om mensen gaat, omdat vaak wordt de situatie vertekend door de behoeften van mensen en andere factoren. Misschien nog belangrijker is dat oordeel alleen niet voldoende zal zijn om een ​​beslissing te nemen wanneer de situatie uniek of zeer complex is. Het oordeel kan niet worden gerelateerd aan de situatie, die echt nieuw is, omdat de manager geen ervaring heeft waarop hij een logische keuze zou kunnen baseren. In een moeilijke situatie kan het beoordelingsvermogen slecht blijken te zijn, omdat de factoren waarmee rekening moet worden gehouden te talrijk zijn voor de menselijke geest 'zonder hulp' en hij niet in staat is ze allemaal te overzien en te vergelijken. Omdat oordelen altijd gebaseerd zijn op ervaring, heeft een overmatig vertrouwen op ervaring de neiging om beslissingen te vertekenen in richtingen die leiders kennen uit hun eerdere acties. Door deze bias loopt de manager mogelijk een nieuw alternatief mis dat effectiever zou moeten zijn dan de bekende keuzes. Belangrijker nog is dat een manager die te veel waarde hecht aan oordeelsvorming en opgebouwde ervaring, bewust of onbewust kan vermijden om kansen te benutten om nieuwe terreinen binnen te dringen. Als je dit idee tot een einde brengt, kan de angst voor nieuwe activiteiten op een ramp uitlopen. Aanpassing aan het nieuwe en complexe zal uiteraard nooit gemakkelijk zijn. Het risico van falen als gevolg van acceptatie kan niet worden uitgesloten. slechte keuze. In veel gevallen weet de manager de kans echter aanzienlijk te vergroten goede keuze de beslissing rationeel benaderen.

RATIONELE OPLOSSINGEN. Het belangrijkste verschil tussen rationele en veroordelende beslissingen is dat de eerste niet afhankelijk is van ervaringen uit het verleden. De rationele beslissing wordt gerechtvaardigd door een objectief analytisch proces van het type dat hieronder wordt beschreven.

Fasen van een rationele beslissing: Fig.7.

Figuur 7

1. DIAGNOSE VAN HET PROBLEEM. De eerste stap naar het oplossen van een probleem is een definitie of diagnose, volledig en correct. Er zijn twee manieren om naar het probleem te kijken. Volgens de een wordt een situatie als een probleem beschouwd als de gestelde doelen niet worden bereikt. Maar al te vaak beschouwen leiders alleen situaties waarin iets had moeten gebeuren, maar niet als probleem. Een potentiële kans kan ook als een probleem worden gezien. Het is vaak moeilijk om een ​​probleem volledig te definiëren, omdat alle onderdelen van een organisatie met elkaar verbonden zijn. Het werk van laboratoriumassistenten heeft invloed op het handelen van artsen in het ziekenhuis. Als het laboratorium een ​​fout maakt, is de kans groter dat de arts de fout verergert, omdat zijn beslissingen gebaseerd zijn op de laboratoriumgegevens. Daarom, zoals ze zeggen, is het correct definiëren van een probleem het oplossen van het probleem voor de helft, maar dit is moeilijk toe te passen op organisatorische beslissingen. Als gevolg hiervan wordt het diagnosticeren van een probleem op zichzelf vaak een meerstappenprocedure met tussenbeslissingen.

De eerste fase bij het diagnosticeren van een complex probleem is het herkennen en identificeren van symptomen van problemen of kansen. concept "symptoom" hier in vrij medische zin gebruikt. Enkele veel voorkomende symptomen van organisatieziekte zijn lage winsten, verkopen, productiviteit en kwaliteit, buitensporige kosten, meerdere organisatorische conflicten en een hoog personeelsverloop. Meestal vullen meerdere symptomen elkaar aan. Te hoge kosten en lage winsten zijn bijvoorbeeld vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Het identificeren van symptomen helpt om het probleem op een algemene manier te identificeren. Het helpt ook om het aantal factoren waarmee bij het management rekening moet worden gehouden, te verminderen. Maar net zoals hoofdpijn een symptoom kan zijn van overwerk of een hersentumor, is een veel voorkomend symptoom, zoals een lage winstgevendheid, te wijten aan vele factoren. Daarom is het over het algemeen verstandig om onmiddellijke actie om het symptoom te elimineren te vermijden, wat sommige managers vaak doen. Net als een arts die een monster neemt en dit bestudeert om de ware oorzaken van ziekte vast te stellen, moet de manager diep graven om de oorzaken van de inefficiëntie van de organisatie bloot te leggen. Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe (ten opzichte van de organisatie) informatie te verzamelen en te analyseren. Het vergroten van de hoeveelheid informatie verbetert niet noodzakelijkerwijs de kwaliteit van de oplossing. Daarom is het bij observaties belangrijk om de verschillen tussen relevante en irrelevante informatie te zien en de een van de ander te kunnen scheiden.

RELEVANTE INFORMATIE (relevant - relevant) - dit zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een specifiek probleem, persoon, doel en tijdsperiode.

Aangezien relevante informatie de basis van de oplossing vormt, is het vanzelfsprekend om, indien mogelijk, te streven naar maximale nauwkeurigheid en relevantie voor het probleem. Het kan voor een organisatie moeilijk zijn om uitgebreide, nauwkeurige informatie over een onderwerp te verkrijgen. Studie van het communicatieproces, psychologische factoren Altijd enigszins onjuiste informatie. Het feit dat er een probleem is, kan stress en angst veroorzaken, waardoor de vervorming enorm toeneemt.

2. FORMULERING VAN GRENZEN EN CRITERIA VOOR BESLUITVORMING. Beperkingen variëren en zijn afhankelijk van de situatie en individuele leiders. Enkele algemene beperkingen zijn de ontoereikendheid van de middelen; onvoldoende aantal werknemers met de vereiste kwalificaties en ervaring, onvermogen om middelen tegen betaalbare prijzen aan te schaffen; de behoefte aan technologie die nog niet ontwikkeld is of te duur is; uitzonderlijk hevige concurrentie; wetten en ethische overwegingen. Voor een grote organisatie gelden in de regel minder beperkingen dan voor een kleine of een organisatie met veel moeilijkheden.

Een belangrijke beperking op alle managementbeslissingen, hoewel soms volledig verwijderbaar, is de beperking van de bevoegdheden van alle leden van de organisatie, bepaald door het topmanagement (dit onderwerp wordt besproken in de sectie over het proces van het organiseren van een zaak). Kortom, een manager kan alleen een besluit nemen of uitvoeren als het topmanagement hem daartoe het recht heeft gegeven.

Naast het identificeren van beperkingen moet de manager de normen definiëren op basis waarvan alternatieve keuzes moeten worden beoordeeld. Deze normen worden beslissingscriteria genoemd. Ze fungeren als aanbevelingen voor het evalueren van beslissingen. 3. 3. BEPALING VAN ALTERNATIEVEN. De volgende stap is het formuleren van een reeks alternatieve oplossingen voor het probleem. Idealiter is het wenselijk om alle mogelijke acties te identificeren die de oorzaken van het probleem kunnen wegnemen en daardoor de organisatie in staat stellen haar doelen te bereiken. In de praktijk beschikt de manager echter zelden over voldoende kennis of tijd om elk alternatief te formuleren en te evalueren. Bovendien leidt het overwegen van een zeer groot aantal alternatieven, ook al zijn ze allemaal realistisch, vaak tot verwarring. Daarom heeft de leider de neiging om het aantal opties dat serieus overwogen moet worden te beperken tot slechts een paar alternatieven die het meest wenselijk lijken.

In plaats van te zoeken naar de best mogelijke oplossing, blijven mensen alternatieven proberen totdat er één uitkomt die aan een bepaalde aanvaardbare minimumnorm voldoet. Managers begrijpen dat het vinden van de beste oplossing te tijdrovend, kostbaar of moeilijk is. In plaats daarvan kiezen ze een oplossing die het probleem oplost.

Er moet echter voor worden gezorgd dat een voldoende breed scala aan mogelijke oplossingen wordt gedekt. Er is een diepgaande analyse van moeilijke problemen nodig om verschillende werkelijk verschillende alternatieven te ontwikkelen, inclusief de mogelijkheid van nietsdoen. Wanneer het management er niet in slaagt in te schatten wat er zal gebeuren als er niets wordt gedaan, bestaat het gevaar dat de eis tot onmiddellijke actie niet wordt weerstaan. Actie omwille van de actie vergroot de kans dat er gereageerd wordt op het externe symptoom van het probleem, in plaats van op de hoofdoorzaak ervan. Nadat alternatieven zijn geselecteerd, is het noodzakelijk om ze te evalueren.

4. EVALUATIE VAN ALTERNATIEVEN. De volgende stap is het evalueren van mogelijke alternatieven. Wanneer ze worden geïdentificeerd, is een bepaalde voorlopige beoordeling noodzakelijk. Nadat u een lijst met alle ideeën heeft samengesteld, moet u doorgaan met het evalueren van elk alternatief. Bij het evalueren van beslissingen bepaalt de manager de voor- en nadelen van elk ervan en de mogelijke algemene gevolgen. Het is duidelijk dat elk alternatief gepaard gaat met een aantal negatieve aspecten. Bijna alle belangrijke managementbeslissingen brengen een compromis met zich mee.

Om beslissingen te vergelijken is het noodzakelijk om een ​​standaard te hebben waaraan de waarschijnlijke uitkomsten van elk mogelijk alternatief kunnen worden afgemeten. Deze standaarden worden beslissingscriteria genoemd en worden vastgesteld in stap 2. Deze stap kan lastig zijn, omdat het onmogelijk is om dingen te vergelijken tenzij ze van hetzelfde type zijn. Het heeft geen zin om appels met peren te vergelijken. Alle beslissingen moeten in bepaalde vormen worden uitgedrukt. Het is wenselijk dat dit de vorm is waarin het doel wordt uitgedrukt.

Bij het evalueren van mogelijke oplossingen probeert de manager te voorspellen wat er in de toekomst zal gebeuren. De toekomst is altijd onzeker. Veel factoren, waaronder een verandering in de externe omgeving en de onmogelijkheid om een ​​oplossing te implementeren, kunnen de implementatie van de beoogde oplossing verstoren. Daarom belangrijk punt Bij de evaluatie gaat het om het bepalen van de waarschijnlijkheid van implementatie van elke mogelijke oplossing in overeenstemming met de intenties. Als de gevolgen van een besluit gunstig zijn, maar de kans op implementatie klein, kan het een minder wenselijke optie blijken. De manager neemt de waarschijnlijkheid mee in de beoordeling, waarbij hij rekening houdt met de mate van onzekerheid of risico, die verderop in dit hoofdstuk wordt besproken.

5. KEUZE VAN EEN ALTERNATIEF. Als het probleem correct is geïdentificeerd en alternatieve oplossingen zorgvuldig afgewogen en geëvalueerd, is het maken van een keuze, dat wil zeggen het nemen van een beslissing, relatief eenvoudig. De manager kiest eenvoudigweg het alternatief met de gunstigste algemene gevolgen. Als er echter met veel afwegingen rekening moet worden gehouden, of als informatie en analyse subjectief zijn, kan het gebeuren dat geen enkel alternatief werkt. de beste keuze. In dit geval spelen gezond verstand en ervaring een grote rol.

Hoewel het voor een manager ideaal is om tot een optimale oplossing te komen, droomt de manager daar in de praktijk in de regel niet van. Onderzoeker Herbert Simon wijst erop dat de leider bij het oplossen van een probleem de neiging heeft zich te gedragen in wat hij ‘bevredigend’ noemt in plaats van ‘maximaal’. Meestal wordt de optimale oplossing niet gevonden vanwege tijdgebrek en het onvermogen om rekening te houden met alle relevante informatie en alternatieven. Vanwege deze beperkingen heeft de leider de neiging een handelwijze te kiezen die duidelijk acceptabel is, maar niet noodzakelijkerwijs de best mogelijke.

REALISATIE. De echte waarde van de oplossing wordt pas duidelijk na de implementatie ervan. Volgens afb. 8 eindigt het proces van het oplossen van een probleem niet met de keuze voor een alternatief. Het simpelweg kiezen van een handelwijze heeft voor een organisatie weinig waarde. Om een ​​probleem op te lossen of een kans te benutten, moet de oplossing bestaan geïmplementeerd. De mate van effectiviteit bij de uitvoering van een besluit zal toenemen als het wordt erkend door degenen die erdoor worden getroffen. Erkenning van een oplossing komt zelden voor, maar gebeurt automatisch, ook al is deze duidelijk goed.

Rijst. 8

Soms kan de leider de beslissing toevertrouwen aan degenen die deze moeten uitvoeren. Vaker wel dan niet, wordt hij gedwongen overtuigen in de juistheid van zijn standpunt over andere mensen in de organisatie, om mensen te bewijzen dat zijn keuze goed is voor zowel de organisatie als voor elk individu. Sommige leiders zien overreding als tijdverspilling, maar de 'Ik heb gelijk of ongelijk, ik ben de baas'-benadering werkt over het algemeen niet in de huidige ontwikkelde wereld.

Zoals duidelijk zal worden als we kijken naar de kwesties van motivatie en leiderschap, worden de kansen op effectieve implementatie enorm vergroot als de betrokken mensen hebben bijgedragen aan de beslissing en oprecht geloven in wat ze doen. Daarom goede manier het verkrijgen van aanvaarding van een beslissing is het betrekken van andere mensen bij het nemen ervan. Het is aan de leider om te kiezen wie er moet beslissen. Er zijn echter situaties waarin een leider gedwongen wordt een beslissing te nemen zonder anderen te raadplegen. De deelname van werknemers aan de besluitvorming zal, net als elke andere managementmethode, niet in elke situatie effectief zijn.

Bovendien garandeert krachtige steun alleen geen goede uitvoering van het besluit. De volledige implementatie van beslissingen vereist de activering van het gehele managementproces, in het bijzonder de organiserende en motiverende functies ervan.

FEEDBACK. Een andere fase die het proces van het nemen van een managementbeslissing ingaat en begint Daarna, hoe de beslissing begon te werken, is het vaststellen van feedback. Er is een tracking- en controlesysteem nodig om ervoor te zorgen dat de werkelijke resultaten consistent zijn met de resultaten die werden verwacht op het moment dat de beslissing werd genomen. In deze fase worden de gevolgen van de beslissing gemeten en geëvalueerd, of worden de daadwerkelijke resultaten vergeleken met de resultaten die de manager hoopte te behalen. Feedback-- d.w.z. de ontvangst van gegevens over wat er vóór en na de implementatie van het besluit is gebeurd, stelt de manager in staat dit te corrigeren, terwijl de organisatie nog geen aanzienlijke schade heeft geleden.

Afhankelijk van de basis die aan de beslissing ten grondslag ligt, zijn er:

intuïtieve oplossingen;

beslissingen gebaseerd op oordelen;

rationele beslissingen.

Intuïtieve oplossingen.

Een puur intuïtieve beslissing is een keuze die alleen wordt gemaakt op basis van het gevoel dat deze juist is.

De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon zo dat iemand een keuze maakt. Wat wij inzicht of ‘zesde zintuig’ noemen, zijn intuïtieve oplossingen.

– Hallo, student! Ben je het zoeken naar informatie beu?

— Cursus student/diploma/abstract snel.

Managementspecialist Peter Schoederbeck wijst erop dat “Hoewel meer informatie over een probleem de besluitvorming van middenmanagers enorm kan helpen, moeten degenen aan de top nog steeds vertrouwen op intuïtieve oordelen. Bovendien zorgen computers ervoor dat het management meer aandacht aan data kan besteden, maar doen ze de aloude intuïtieve managementkennis niet teniet.

Beslissingen op basis van oordelen. Dergelijke beslissingen lijken soms intuïtief, omdat hun logica niet voor de hand ligt. Een veroordelende beslissing is een keuze op basis van kennis of ervaring. Een persoon gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in de huidige situatie te voorspellen. Op basis van gezond verstand kiest hij voor een alternatief dat in het verleden succes heeft opgeleverd. Gezond verstand is echter zeldzaam bij mensen, dus deze manier besluitvorming is ook niet erg betrouwbaar, hoewel het boeit door zijn snelheid en goedkoopheid.

Wanneer je bijvoorbeeld de keuze maakt of je een managementopleiding of een opleiding gaat studeren boekhouding, neemt u uw beslissing hoogstwaarschijnlijk op basis van uw oordeel op basis van uw ervaring met introductiecursussen in elk onderwerp.

Oordeel als basis voor managementbeslissingen is nuttig omdat veel situaties in organisaties vaak overwonnen worden. In dit geval kan de eerder aangenomen oplossing niet slechter werken dan voorheen, wat het belangrijkste voordeel is van geprogrammeerde oplossingen.

Een ander zwak punt is dat het oordeel niet in verband kan worden gebracht met een situatie die nog niet eerder heeft plaatsgevonden, en dat er daarom eenvoudigweg geen ervaring is met het oplossen ervan. Bovendien probeert de leider met deze aanpak vooral op te treden op die gebieden die hem bekend zijn, waardoor hij het risico loopt een goed resultaat op een ander gebied te missen en bewust of onbewust weigert daar binnen te dringen.

Rationele beslissingen zijn gebaseerd op de methoden van economische analyse, rechtvaardiging en optimalisatie.

Afhankelijk van de persoonlijke kenmerken van de manager die de beslissing neemt, is het gebruikelijk om onderscheid te maken tussen:

evenwichtige beslissingen;

impulsieve beslissingen;

inerte oplossingen;

risicovolle beslissingen;

zorgvuldige beslissingen.

Evenwichtige beslissingen worden genomen door managers die aandachtig en kritisch zijn op hun handelen, hypothesen naar voren brengen en deze toetsen. Meestal hebben ze, voordat ze een beslissing nemen, het oorspronkelijke idee geformuleerd.

Impulsieve beslissingen, waarvan de auteurs gemakkelijk een grote verscheidenheid aan ideeën in onbeperkte hoeveelheden genereren, maar niet in staat zijn deze goed te verifiëren, te verduidelijken en te evalueren. Beslissingen blijken daardoor onvoldoende onderbouwd en betrouwbaar;

Inerte oplossingen zijn het resultaat van zorgvuldig zoeken. In hen daarentegen hebben controle- en verhelderende acties de overhand op het genereren van ideeën, waardoor het moeilijk is om originaliteit, genialiteit en innovatie in dergelijke beslissingen te ontdekken.

Risicovolle beslissingen verschillen van impulsieve beslissingen doordat de auteurs hun hypothesen niet grondig hoeven te onderbouwen en, als ze vertrouwen in zichzelf hebben, misschien niet bang zijn voor gevaren.

Voorzichtige beslissingen worden gekenmerkt door de grondigheid van de beoordeling door de manager van alle opties, een superkritische benadering van zaken. Ze zijn zelfs minder dan inerte, ze onderscheiden zich door nieuwheid en originaliteit.

De soorten beslissingen die afhankelijk zijn van de persoonlijke kenmerken van de manager zijn vooral typerend voor het proces van operationeel personeelsmanagement.

Voor strategisch en tactisch management in elk subsysteem van het managementsysteem worden rationele beslissingen genomen op basis van de methoden van economische analyse, rechtvaardiging en optimalisatie.

Afhankelijk van de mate van voorlopige formalisering zijn er:

geprogrammeerde oplossingen;

ongeprogrammeerde oplossingen.

Een geprogrammeerde beslissing is het resultaat van de implementatie van een bepaalde reeks stappen of acties. In de regel is het aantal mogelijke alternatieven beperkt en moet de keuze worden gemaakt binnen de aanwijzingen van de organisatie.

Het hoofd van de inkoopafdeling van een productievereniging kan bijvoorbeeld bij het opstellen van een schema voor de aankoop van grondstoffen en materialen uitgaan van een formule die een bepaalde verhouding vereist tussen het geplande productievolume en de hoeveelheden grondstoffen en materialen voor de productie van een eenheid eindproducten.

Als het budget bepaalt dat 2 kg grondstoffen en materialen wordt uitgegeven aan de vervaardiging van een productie-eenheid, wordt de beslissing automatisch genomen: het geplande productievolume is 1000 stuks, daarom moet 2.000 kg grondstoffen worden gekocht.

Op dezelfde manier, als van de financieel directeur wordt verlangd dat hij overtollige contanten belegt in depositocertificaten, gemeentelijke obligaties of gewone aandelen, afhankelijk van wat gegeven tijd het grootste rendement op het geïnvesteerde kapitaal oplevert, wordt de keuze bepaald door de resultaten van een eenvoudige berekening voor elke optie en het vaststellen van de meest winstgevende.

Programmeren kan worden beschouwd als een belangrijk hulpmiddel bij het nemen van effectieve managementbeslissingen. Door te bepalen wat de oplossing moet zijn, verkleint het management de kans op fouten. Dit bespaart ook tijd, omdat ondergeschikten niet elke keer dat de betreffende situatie zich voordoet een nieuwe correcte procedure hoeven te ontwikkelen.

Het is niet verrassend dat het management vaak oplossingen programmeert voor situaties die zich met een zekere regelmaat herhalen.

Het is van groot belang dat de manager erop kan vertrouwen dat de besluitvormingsprocedure daadwerkelijk correct en wenselijk is. Als de geprogrammeerde procedure verkeerd en onwenselijk wordt, zullen de beslissingen die ermee worden genomen uiteraard ineffectief zijn en zal het management het respect verliezen van hun werknemers en van de mensen buiten de organisatie die door de genomen beslissingen worden beïnvloed. Bovendien, binnen de hoogste graad het is wenselijk om de rechtvaardigingen van de methodologie voor het nemen van geprogrammeerde beslissingen te communiceren aan degenen die deze methodologie gebruiken, in plaats van deze eenvoudigweg ter gebruik aan te bieden. Het niet beantwoorden van ‘waarom’-vragen in verband met een besluitvormingsprocedure creëert vaak spanning en wrok bij de mensen die de procedure moeten toepassen. Efficiënte informatie-uitwisseling verhoogt de efficiëntie van de besluitvorming.

ongeprogrammeerde oplossingen. Dit soort beslissingen zijn nodig in situaties die enigszins nieuw zijn, niet intern gestructureerd, of waarbij onbekende factoren betrokken zijn. Omdat het onmogelijk is om vooraf een specifieke reeks noodzakelijke stappen op te stellen, moet de manager een besluitvormingsprocedure ontwikkelen. Oplossingen die niet zijn geprogrammeerd, zijn onder meer volgende soort:

wat moeten de doelstellingen van de organisatie zijn;

hoe producten te verbeteren;

hoe de structuur van de managementeenheid kan worden verbeterd;

hoe u de motivatie van ondergeschikten kunt vergroten.

In elk van deze situaties (zoals meestal gebeurt bij niet-geprogrammeerde oplossingen) kan elk van de factoren de ware oorzaak van het probleem zijn. Tegelijkertijd heeft de manager veel opties om uit te kiezen.

In de praktijk zijn weinig managementbeslissingen in hun pure vorm geprogrammeerd of ongeprogrammeerd.

Hoogstwaarschijnlijk zijn het extreme afbeeldingen van een bepaald spectrum in het geval van zowel alledaagse als fundamentele beslissingen. Bijna alle oplossingen bevinden zich ergens tussen de uitersten.

Weinig geprogrammeerde beslissingen zijn zo gestructureerd dat het persoonlijke initiatief van de persoon die ze maakt volledig wordt uitgesloten.

En zelfs in de situatie moeilijke keuze geprogrammeerde besluitvormingsmethodologie kan nuttig zijn.

Indicatoren voor de kwaliteit en efficiëntie van managementbeslissingen

Het doel van het managementbesluit- Zorgen voor beweging richting de taken die aan de organisatie zijn toegewezen. Daarom zal de meest effectieve organisatorische beslissing de keuze zijn die daadwerkelijk zal worden geïmplementeerd en die de grootste bijdrage zal leveren aan het bereiken van het uiteindelijke doel.

De kwaliteit van de managementbeslissing is een reeks oplossingsparameters die een bepaalde consument (concrete consumenten) tevreden stellen en de realiteit van de implementatie ervan garanderen.

Kwaliteitsparameters voor managementbeslissingen:

entropie-index, d.w.z. kwantitatieve onzekerheid van het probleem. Als het probleem alleen kwalitatief wordt geformuleerd, zonder kwantitatieve indicatoren, nadert de entropie-indicator nul. Als alle indicatoren van het probleem gekwantificeerd zijn, benadert de entropie-indicator eenheid;

mate van beleggingsrisico;

de waarschijnlijkheid van implementatie van de oplossing in termen van kwaliteit, kosten en timing;

• de mate van geschiktheid (of de mate van nauwkeurigheid van de voorspelling) van het theoretische model ten opzichte van de feitelijke gegevens op basis waarvan het is ontwikkeld.