Als je efficiënte, goed opgeleide medewerkers hebt en ze niet betrekt bij de gezamenlijke besluitvorming, verspil je je eigen tijd.

(Managementpostulaat)

Elke persoon heeft zijn eigen doelen en doelstellingen. Hun beslissing is voor hem soms niet minder belangrijk dan voor de vragen van het staatshoofd buitenlands beleid, en voor een wetenschapper – de fundamentele problemen van het universum. Het lijkt erop dat de reikwijdte van deze problemen zo breed is dat het eenvoudigweg onmogelijk is om iets gemeenschappelijks tussen hen te vinden. En toch is vastgesteld dat de aard van alle problemen, gezien vanuit het perspectief van het menselijk denken, dezelfde is, en daarom kan de kunst van het nemen van beslissingen worden geleerd. Allereerst moet een manager deze kunst beheersen, aangezien besluitvorming het belangrijkste resultaat is van zijn activiteiten.

Voor meer effectieve implementatie beslissingen moeten worden genomen met behulp van delegatie van bevoegdheden. Dit is een methode om de managementcapaciteiten van een manager uit te breiden door een deel van zijn rechten en verantwoordelijkheden over te dragen aan ondergeschikten. Bij het delegeren vindt de voorbereiding en vaststelling van sommige besluiten over een bepaalde periode plaats. lage niveaus bestuurlijke hiërarchie, d.w.z. waar de overgrote meerderheid van de hiervoor benodigde informatie geconcentreerd is, waar de ervaring en vaardigheden van nauw gespecialiseerde professionals geconcentreerd zijn, waar een beslissing in relatief korte tijd kan worden voorbereid en genomen.

Onderwerp 8. Besluitvorming

Management wordt geassocieerd met de ontwikkeling en vaststelling van managementbeslissingen. Tijdige aanvaarding de juiste beslissing is de belangrijkste taak van een leider.

Beslissingen worden genomen in elke managementcyclus, in alle stadia van het uitvoeren van bepaalde functies. De besluitvormingstaak komt neer op het coördineren van de doelen van individuele artiesten en het coördineren van hun interacties. De oplossing moet worden beschouwd als het resultaat van analyse, voorspelling, optimalisatie, economische rechtvaardiging en selectie van het beste uit een verscheidenheid aan opties.

8.1. Test “Is het gemakkelijk om u te overtuigen?”

Het managementproces houdt zich bezig met voortdurende ontwikkeling en besluitvorming. Beslissingen worden genomen in elke managementcyclus, in alle fasen ervan en tijdens de uitvoering van elke functie. De voorgestelde test helpt bepalen of u geschikt bent voor werk in management, hoe bereid u bent om beslissingen te nemen en verantwoordelijk te zijn voor de resultaten ervan.

Antwoord ‘ja’ of ‘nee’ op de volgende vragen:

1. Kunt u zich op uw oude werkplek gemakkelijk aanpassen aan nieuwe regels, een nieuwe stijl die aanzienlijk verschilt van wat u gewend bent?

2. Pas jij je snel aan een nieuw team aan?

3. Bent u in staat uw mening publiekelijk te uiten, ook al weet u dat deze in tegenspraak is met het standpunt van het senior management?

4. Als u bij een andere instelling een baan met een hoger salaris wordt aangeboden, zou u dan zonder aarzelen naar een nieuwe baan overstappen?

5. Bent u geneigd uw schuld ten gevolge van een fout te ontkennen en voor het gegeven geval naar een geschikt excuus te zoeken?

6. Legt u gewoonlijk de reden voor uw weigering om iets te doen uit met ware motieven, zonder deze te verdoezelen met allerlei ‘verzachtende’ en camouflerende redenen en omstandigheden?

7. Bent u in staat uw eerdere opvattingen over een bepaald onderwerp te veranderen als resultaat van een serieuze discussie?

8. Jij je leest iemands werk (uit dienst of op verzoek), het idee is correct, maar je houdt niet van de presentatiestijl - je zou anders schrijven. Gaat u de tekst redigeren en voortdurend voorstellen deze naar uw mening te wijzigen?

9. Als je iets in een winkel ziet dat je echt leuk vindt, zou je het dan kopen, ook al is dit niet zo nodig?

10. Kunt u uw beslissing wijzigen onder invloed van de overtuigingskracht van een charmant persoon?

11. Plan jij je vakantie van tevoren?

12. Kom jij altijd je beloftes na?

Gebruik de tabel om te bepalen hoeveel punten je hebt gescoord.

Tabel 27

De sleutel naar test taak“Is het makkelijk om je te overtuigen?”

Als het bedrag:

9 punten– Je bent erg besluiteloos. Voortdurend en om welke reden dan ook weegt u de voor- en nadelen langdurig en pijnlijk af. Als het je lukt om de besluitvorming op de schouders van iemand anders te leggen, voel je een enorme opluchting. Voordat u besluit een stap te zetten, overlegt u lang en neemt u vaak een halfslachtig besluit. Op vergaderingen en conferenties zwijg je het liefst, al krijg je aan de zijlijn moed en welsprekendheid. Het is moeilijk om met jou samen te werken. En zelfs als je kennis, eruditie en ervaring hebt, vermindert een karaktereigenschap als besluiteloosheid je ‘utiliteitscoëfficiënt’ aanzienlijk. Het is moeilijk om op u te vertrouwen, omdat u ons in de steek kunt laten. Natuurlijk is het veranderen van karakter niet eenvoudig, maar het is wel mogelijk;

van 10 tot 18 punten– Je neemt zorgvuldig beslissingen, maar geeft niet toe aan ernstige problemen die nu opgelost moeten worden. Meestal aarzel je als je genoeg tijd hebt om een ​​beslissing te nemen. Dat is het moment waarop u overweldigd begint te worden door verschillende twijfels, en de verleiding lijkt om ‘alles te regelen’ en het te ‘coördineren’ met uw superieuren, ook al ligt deze vraag op uw niveau. Vertrouw meer op uw ervaring, deze zal u vertellen hoe u de zaak correct kunt oplossen. Overleg uiteindelijk met een van je collega's, je ondergeschikten;

van 19 naar 28 punten– Je bent behoorlijk vastberaden. Uw logica, de consistentie waarmee u de studie van een probleem benadert, en vooral uw ervaring, helpen u problemen snel en voor het grootste deel correct op te lossen. Als u op uzelf vertrouwt, negeert u het advies van anderen niet, hoewel u er niet vaak gebruik van maakt. Beslissingen genomen je verdedigt tot het einde, maar als blijkt dat ze ongelijk hebben, blijf dan niet koppig de ‘eer van het uniform’ verdedigen. Dit is allemaal goed. Maar probeer altijd objectief te blijven. Beschouw het niet als een schande om te overleggen over kwesties waarin u niet competent genoeg bent;

29 punten en hoger– Het concept van “besluiteloosheid” is u onbekend. U beschouwt uzelf als competent in alle aspecten van uw activiteit en vindt het niet nodig om de mening van iemand anders te weten te komen. U begrijpt eenheid van bevel als het recht om individuele beslissingen te nemen; kritische opmerkingen daarover veroorzaken irritatie bij u, die u soms niet eens probeert te verbergen. Je bent onder de indruk als je een besluitvaardig en wilskrachtig persoon wordt genoemd, hoewel de wil helemaal niet is wat hierboven over jou werd gezegd. Om onder andere deze mening vast te stellen, komt het voor dat je redelijke voorstellen van anderen afwijst. Je ervaart fouten pijnlijk, omdat je diep gelooft dat iemand anders de schuld ervan heeft, maar jij niet. Geloven in de onfeilbaarheid van iemands mening is een ernstige tekortkoming. Deze karaktereigenschap, deze manier van werken onderdrukt het initiatief van ondergeschikten, hun verlangen naar onafhankelijke acties, cultiveer besluiteloosheid in hen. Dit alles veroorzaakt ernstige schade aan het psychologische klimaat van het team en interfereert met het werk. U moet dringend uw werkstijl veranderen.

8.2. Test "Besluitvorming"

De beoordeling van de juistheid van de beslissing van de manager is niet alleen een economische indicator, maar ook het gedrag van werknemers bij het bereiken van productiedoelen, de maatstaf voor hun activiteit, initiatief en collectivisme.

Met deze test kunt u beoordelen hoe vastberaden u bent en welk type mensen u in uw team zou moeten hebben.

Kies er één uit de voorgestelde antwoordopties (A, B, C, D, E, F).

1. Wat motiveert volgens jou vooral iemand in het leven?

A – nieuwsgierigheid;

B – verlangens;

B – noodzaak.

2. Waarom denk je dat mensen van de ene baan naar de andere verhuizen?

D – ze worden ontslagen;

D – ze vertrekken vanwege een hoger salaris;

E – ze geven de voorkeur aan een andere baan.

3. Als je problemen hebt:

A – Stel je hun beslissing uit tot het laatste moment?

B – moet je analyseren hoe schuldig je bent?

Vraag – Wil je niet eens nadenken over wat er is gebeurd?

4. Je had geen tijd om wat werk op tijd te doen en:

E - meld uw tekortkoming nog voordat deze bekend wordt;

D – je wacht met angst als je naar de uitslag wordt gevraagd;

D – bereid je grondig voor op de uitleg.

5. Wanneer je een doel bereikt, ontvang je daarover nieuws:

B – met een gevoel van opluchting?

B – met sterke positieve emoties?

A - op verschillende manieren, afhankelijk van het doel, maar niet zo gewelddadig?

D – situaties vermijden die risico’s vereisen?

E – hier vanaf komen door de hulp in te roepen van een psycholoog?

D - mensen van een ander type ontmoeten die geen last hebben van verlegenheid?

7. Wat ga je doen in een conflictsituatie:

B – ga ik praten met de persoon met wie ik in conflict ben gekomen?

Zal ik hem een ​​brief schrijven?

V – Zal ik proberen het conflict via een bemiddelaar op te lossen?

8. Welke angst ontstaat er in jou als je een fout maakt:

D – angst dat een fout de volgorde waaraan u gewend bent, zou kunnen veranderen?

D – angst voor straf?

E – angst om prestige te verliezen?

9. Als je met iemand praat, dan:

Kijk jij af en toe weg?

B – uw gesprekspartner rechtstreeks in de ogen kijken?

D – kijk je weg, zelfs als mensen tegen je praten?

10. Als je een belangrijk gesprek voert, dan:

E – de toon van het gesprek blijft doorgaans rustig?

D – Blijf je woorden invoegen die niets betekenen?

Sleutel tot de testtaak “Besluitvorming”

Als vrijwel al je antwoorden uit de opties A en D bestaan, dan ben je niet bepaald een besluitvaardig persoon. Maar je kunt niet besluiteloos worden genoemd. Je handelt niet altijd actief en snel genoeg, maar alleen omdat je denkt dat het het niet waard is. Je houdt van moedige mensen. Maar vaak rechtvaardig je degenen die besluiteloos zijn, in de overtuiging dat hun daden niet het resultaat zijn van angst, maar van voorzichtigheid en voorzichtigheid.

Kies je vooral voor de opties B, E, dan ben je zeker een besluitvaardig (beslis)persoon. Je verwaarloost te vaak dingen die je als klein en onbelangrijk beschouwt. Maar desondanks wordt u gewaardeerd als een onafhankelijk en interessant persoon. Als je ook verantwoordelijkheidsgevoel hebt, krijg je vaak moeilijke taken toegewezen, maar in dit geval zouden er andere soorten mensen in je groep moeten zijn die je te veel activiteit in evenwicht zouden brengen. Moet je niet nog beter nadenken over de beslissingen die je neemt?

Als uw antwoorden betrekking hebben op opties C, D, dan bent u niet alleen bang om beslissingen te nemen, maar zelfs om erover na te denken, uit angst voor de naderende gebeurtenissen. Je psychologische toestand kan niet stabiel of welvarend worden genoemd. Vaak verwacht u eerder kritiek op uw daden dan lof.

8.3. Test “Vermogen om beslissingen te nemen, rekening houdend met eerdere fouten”

Er wordt vaak gezegd dat mensen leren van hun fouten. Maar niet minder vaak zeggen ze de uitdrukking "Ik stapte op dezelfde hark...". Deze test laat zien in hoeverre u rekening kunt houden met eerdere fouten en de juiste beslissingen kunt nemen.

De vragen in deze test moeten worden beantwoord met ‘ja’, ‘nee’, ‘ik weet het niet’.

1. Heb je ooit een fout gemaakt in je leven, waarvan je de gevolgen maanden of jaren voelde?

2. Had deze fout voorkomen kunnen worden?

3. Sta je soms op jezelf? eigen mening, als u niet 100% zeker bent van de juistheid ervan?

4. Heb je iemand die het dichtst bij je staat verteld over je grootste levensfout?

5. Denk je dat iemands karakter op een bepaalde leeftijd niet kan veranderen?

6. Als iemand je een beetje verdriet bezorgt, kun je dat dan snel vergeten?

7. Beschouw je jezelf soms als een mislukking?

8. Beschouw je jezelf als een persoon met een groot gevoel voor humor?

9. Als je de belangrijkste gebeurtenissen uit het verleden zou kunnen veranderen, zou je je leven dan anders opbouwen?

10. Laat u zich bij het nemen van dagelijkse persoonlijke beslissingen meer leiden door de rede dan door emoties?

11. Vindt u het moeilijk om kleine beslissingen te nemen over kwesties die het leven elke dag met zich meebrengt?

12. Heeft u bij het nemen van cruciale beslissingen gebruik gemaakt van advies of hulp van mensen buiten uw directe familie?

13. Keer je in je herinneringen vaak terug naar momenten die onaangenaam voor je waren?

14. Vind je je karakter leuk?

15. Heb je ooit iemand om vergeving gevraagd, hoewel je jezelf niet als schuldig beschouwde?

Sleutel tot de testtaak “Vermogen om beslissingen te nemen, rekening houdend met eerdere fouten”

Voor elk antwoord “ja” op de vragen: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 en “nee” op de vragen: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15, ontvang je 10 punten. Voor elk ‘ik weet het niet’-antwoord – 5 punten.

Van 100 tot 150 punten– Je hebt een uitzonderlijk vermogen om het jezelf moeilijk te maken. Misschien bevindt u zich al in het stadium waarin u uw eigen fouten als successen evalueert. Je bent op weg om nog een levensfout te maken! Zoek onmiddellijk een adviseur voor u voordat u weer een verkeerde beslissing neemt, waar u en uw omgeving niet meer blij mee zullen zijn.

Van 50 tot 99 punten– Misschien houdt wat jij een grote fout noemt die je ooit in je leven hebt gemaakt vandaag de dag verband met een andere kijk op jezelf en je verleden. Uw voorzichtigheid is niet altijd een garantie voor volledig geluk in het leven.

Van 0 tot 49 punten– In de nabije toekomst loopt u niet het gevaar een levensfout te maken. De garantie hiervoor ben je uiteraard zelf. Jij bezit veel van de eigenschappen die mensen met grote capaciteiten voor een goede planning en het voorspellen van hun eigen toekomst bezitten. Het lijkt erop dat je je helemaal de schepper van je leven voelt.

Praktische taak

1. Ontwikkel op basis van de testresultaten individueel model besluitvorming.

2. Voer een zelftest uit aan de hand van de volgende vragen:

Wat wordt bedoeld met ‘managementbeslissing’?

Wat is het belang van het nemen van managementbeslissingen?

Wat zijn belangrijkste punten bij besluitvorming?

Hoe wordt het besluitvormingsalgoritme gemodelleerd?

8.4. Situaties

Situatie 1

De verkoop- en reclameafdelingen kunnen geen consensus bereiken over een onderwerp dat gezamenlijke inspanningen vereist. Ze komen naar de manager en beschrijven hem de huidige situatie. Een lange discussie begint met overtuigende argumenten van beide kanten. Al snel begrijpen alle deelnemers aan het gesprek dat het uiteindelijke doel niet is om zich te ontwikkelen optimale oplossing, maar het verdedigen van het eigen standpunt. Wat moet een manager in deze situatie doen om de juiste beslissing te nemen?

Situatie 2

U, als hoofd van de verkoopafdeling, gaf zelfstandig, zonder medeweten van uw manager en zonder overleg met uw collega's, opdracht om uw producten naar een geheel nieuwe consument te verzenden, aangezien u werd aangeboden winstgevende prijs voor producten. Maar uw nieuwe partner bleek een ‘onzichtbaar bedrijf’ en u heeft geen betaling ontvangen voor de producten. Je manager is boos omdat het bedrijf enorme verliezen heeft geleden. Wat is uw fout en hoe structureert u uw uitleg met uw manager?

Situatie 3

Je krijgt als manager in een korter tijdsbestek een oplossing voor een belangrijk probleem aangeboden en maakt daardoor zelfs winst, maar de implementatie van deze oplossing zelf is zeer riskant. Wat ga je doen?

Situatie 4

Je bent hoofd van een bedrijf. U moet op een lange zakenreis gaan. Er blijven twee hulpsheriffs in uw plaats. De eerste functioneert goed in teamverband, maar ontwijkt het behalen van het doel, de ander behaalt altijd het gestelde doel, maar heeft moeite met het delegeren van bevoegdheden. Er is een conflict tussen hen. Wie van hen moet tot senior worden benoemd?

Situatie 5

U vertrouwt een belangrijke taak toe aan wat u beschouwt als een competente medewerker. Maar plotseling leer je iemand kennen die competenter is in deze materie en deze taak veel beter kan uitvoeren. Wat ga je doen in deze situatie?

Situatie 6

Je komt er plotseling achter dat de medewerker aan wie je de ontwikkeling van een belangrijk project hebt toevertrouwd, tegelijkertijd in een ander bedrijf aan hetzelfde onderwerp werkt. Welke beslissing zult u nemen in deze situatie?

Onderwerp 9. Delegatie van bevoegdheden

Delegatie moet als een van de meest voorkomende worden beschouwd belangrijke zaken in management en tegelijkertijd een van de meest complexe en relevante. In algemene zin kan delegatie worden opgevat als het overdragen van een taak van het werkterrein van de manager aan een ondergeschikte.

Delegatie van autoriteit is een methode om de managementcapaciteiten van een manager uit te breiden door een deel van zijn rechten en verantwoordelijkheden over te dragen aan ondergeschikten.

Een van de belangrijkste voordelen van delegatie is dat het, door ondergeschikten een zekere onafhankelijkheid in hun werk te bieden, mogelijk maakt om erachter te komen of zij over de nodige neigingen beschikken voor managementactiviteiten. Als dat zo is, zal delegatie hen in staat stellen om ontwikkeld worden.

9.1. Test “Hoe ga jij om met delegeren?”

Als u geen tijd heeft om uw werk te doen, als u voortdurend niet genoeg tijd heeft, moet u een deel van uw huidige werk overdragen aan uw ondergeschikten. De onderstaande test helpt u de antwoorden op deze vragen te vinden.

Beantwoord de vragen ‘ja’ of ‘nee’.

1. Blijft u na het einde van de werkdag doorwerken?

2. Werkt u langer dan uw medewerkers?

3. Doet u vaak werk voor anderen dat u gemakkelijk zonder uw medewerking zou kunnen doen?

4. Kunt u, indien nodig, een ondergeschikte of collega vinden die u wil helpen?

5. Kent uw ondergeschikte uw taken en activiteiten goed genoeg om u te vervangen als u op een lange zakenreis gaat?

6. Heb je voldoende tijd om te plannen?

7. Is jouw bureau Wanneer kom je terug van een zakenreis?

8. Heeft u nog te maken met zaken of problemen uit het verantwoordelijkheidsgebied dat u vóór uw promotie is toebedeeld?

9. Bent u vaak gedwongen een belangrijke taak uit te stellen om andere te voltooien?

10. Moet u zich vaak inspannen om deadlines te halen?

11. Dicteert u vaak de meeste van uw memo's, correspondentie en rapporten aan uw secretaris?

12. Verspilt u tijd aan routinewerk dat anderen ook kunnen doen?

13. Wordt u vaak gecontacteerd over taken die niet door uw ondergeschikten zijn voltooid?

14. Heeft u voldoende tijd voor publiek en representatief werk?

15. Streef je ernaar om van alles op de hoogte te zijn en over alles informatie te hebben?

16. Is het voor u de moeite waard om u aan de lijst met volgorde van prioritaire taken te houden?

Sleutel bij de testtaak “Hoe ga je om met delegeren?”

Tel het aantal “ja” en “nee” antwoorden. Als:

0 – 3 “ja” antwoorden– Je delegeert goed;

4 – 7 “ja” antwoorden– Heeft u reserves voor delegatie;

8 En meer “ja” antwoorden – lijkt op wat delegatie voor jou betekent serieus probleem. U moet prioriteit geven aan het oplossen van dit probleem.

9.2. Test “Kun jij rationele beslissingen nemen?”

Om productief en effectief te kunnen werken, moet elke manager rekening houden met de mening van zijn collega's. Goede specialist kan tijdig te hulp komen en zich niet bemoeien met externe zaken, tenzij de situatie dit vereist.

1. Je gaat op vakantie naar het buitenland, maar spreekt geen enkele taal buitenlandse taal. Je acties:

a) een vertaler inhuren;

b) laat het woordenboek niet los en probeer jezelf uit te leggen;

c) verlaat het hotel niet.

2. De baas ging op zakenreis en liet het telefoonnummer achter van het hotel waar hij logeerde. Je acties:

a) bel hem voortdurend om verschillende kwesties te coördineren;

b) bel om erachter te komen hoe je daar bent gekomen;

c) vraag hem wanneer hij terugkomt.

3. Uw vlucht is vertraagd en passagiers worden gedwongen in het vliegtuig te zitten. Je acties:

a) leer de omringende passagiers kennen en vertel moppen;

b) leg je neer bij de situatie, maar vraag om een ​​extra lunch als compensatie voor morele schade;

c) een stewardess gijzelen.

4. Tijdens het wandelen met een vriend(in) loop je achter op de hoofdgroep. Je acties:

a) neem het bevel, zo niet jij, wie zal dan de weg vinden;

b) je geeft er één om de kaart te bestuderen, en je stuurt de ander om het gebied te bestuderen: één hoofd is goed, maar twee zijn beter;

c) maak je geen zorgen, je zult niet verdwalen.

5. Vraag eerst aan je buurman in de slaapzaal:

a) alleen naam;

b) Heb je gemeenschappelijke vrienden?

c) Vraag niets: als je iets nodig hebt, doet hij het zelf.

6. Je was een paar dagen ziek en het werd een beetje traag. Wanneer u weer aan het werk gaat:

a) zonder je hoofd op te heffen, regel je dingen;

b) vraag collega’s om hulp;

c) raak niet in paniek: iedereen weet dat je ziek was.

7. U heeft besloten een appartement te kopen. Je acties:

a) bel het makelaarskantoor;

b) een krantenadvertentie kopen;

c) beslissen hoe het housewarmingfeest zal verlopen.

8. Een vriend geeft een feestje, hij heeft jou uitgenodigd. Je acties:

a) geïnteresseerd bent in hoe u kunt helpen;

b) verwelkom dit idee eenvoudigweg;

c) koop alles wat je nodig hebt, het is niet overbodig.

Sleutel tot de testtaak “Kun jij rationele beslissingen nemen?”

Tabel 28

Van 8 tot 14 punten– Je neemt echt te veel op je. Wees voorzichtig, dit kan een slecht effect hebben op uw gezondheid. Leer correct beslissingen te nemen en autoriteit te verdelen.

Van 15 tot 17 punten– Uw vermogen om uw sterke en zwakke punten te gebruiken is navolging waard! Je bent een geweldige teamspeler en begrijpt dat algemeen werk levert grotere resultaten op dan persoonlijke overwinning. Je hebt aandacht voor anderen en bent niet bang om in de steek gelaten te worden; je kiest degenen op wie je kunt vertrouwen. Als het nodig is, stap je naar voren; als het nodig is, geef je toe. Beloof niet te veel, evenwichtig. Dit alles versterkt je positie als leider alleen maar.

Van 18 naar 24 punten– Wees niet te passief bij het nemen van beslissingen. Dit zal zeker geen gunstig effect hebben op de resultaten van uw activiteiten!

9.3. Test “Moet u delegatiemethoden gebruiken?”

Om uw geschiktheid te bepalen voor onafhankelijk werk, bieden wij aan om vragen te beantwoorden. Antwoorden worden als volgt gescoord: “ja” – 1; “Ik vind het moeilijk om te antwoorden” – 2; "nummer 3.

1. Beschikt u over voldoende vakkennis op het door u gekozen vakgebied?

2. Bent u in staat het werk onder uw ondergeschikten te verdelen, waarbij u het belangrijkste voor uzelf overlaat?

3. Kunt u een verscheidenheid aan managementproblemen oplossen (het vormen van een orderportefeuille, het voorspellen van de financiële toestand en winstgevendheid van individuele producten, het toepassen van een rationeel loonsysteem, enz.)?

4. Vertrouwt u volledig op uzelf of schakelt u bij bepaalde kwesties de hulp in van specialisten?

5. Heeft u controle over de uitvoering van orders?

6. Wilt u erop vertrouwen dat uw ondergeschikten de manier van werken kiezen?

7. Beschouwt u het uitgeven van geld aan vervolgopleidingen als een winstgevende investering?

8. Heeft u een redelijk duidelijk beeld van uw activiteiten voor de komende twee jaar?

9. Als u het inkomen moet delen met uw vriend en partner, weet u dan zeker dat u vriendschappelijke betrekkingen met hem zult onderhouden?

10. Gaat u een stevige belofte doen als u er niet zeker van bent dat u deze kunt waarmaken?

11. Zijn uw familieleden en vrienden het eens met uw voornemens om ondernemers- of managementactiviteiten te ontplooien?

12. Bent u in staat om tijdens een zware werkdruk tijd vrij te maken om na te denken over langetermijnkwesties?

13. Heeft u de nodige middelen om een ​​nieuw bedrijf te openen of een nieuw soort activiteit te starten?

14. Maakt u aantekeningen van wat u van plan bent te doen?

15. Plan jij je werkdag?

16. Viert u de prestaties van uw ondergeschikten of probeert u ze niet op te merken?

17. Kunt u uw irritatie verbergen?

18. Heeft u navraag gedaan naar soortgelijke procedures?

19. Kunt u een winst maken die groter is dan die van uw concurrenten?

20. Bij het kiezen wettelijk document Heeft u het belastingstelsel van uw onderneming bestudeerd?

21. Houdt u er rekening mee dat zakenpartners niet altijd oprecht zijn?

Sleutel tot de testtaak “Moet u delegatiemethoden gebruiken?”

Tabel 29

Van 80 tot 124 punten– voel je vrij om zelf aan de slag te gaan;

Van 40 tot 80 punten– Denk er nog eens over na of uw delegatievaardigheden voldoende ontwikkeld zijn.

Vanaf 40 punten of minder– Het is beter om met de juiste assistenten aan de slag te gaan.

9.4. Test “Uw stijl van delegeren bij het werken met documenten”

Delegeren is een zeer belangrijk onderdeel van het werk van een leider. Maar autoriteit moet op de juiste manier worden gedelegeerd. Met deze testtaak kunt u bepalen hoe correct u bevoegdheden kunt delegeren aan de hand van het voorbeeld van het werken met documenten.

De test bestaat uit 4 groepen, die elk 3 vragen bevatten. Het antwoord “helemaal eerlijk” is 3 punten waard; voor het antwoord "misschien eerlijk" - 2; voor het antwoord “niet echt” – 1; voor het antwoord “helemaal niet” – 0 punten. Bereken uw punten.

Groep 1

1. Als ik veel dringend werk te doen heb, leg ik vaak nieuwe papieren opzij.

2. Als ik het niet te druk heb met andere dingen, verwerk ik het meeste papierwerk zelf.

3. Ik sorteer persoonlijk de correspondentie omdat niemand anders dit aankan, en de aanblik van ongelezen papieren irriteert mij.

Groep 2

1. Ik moet interne weerstand overwinnen als ik een ondergeschikte opdracht geef een belangrijk document op te stellen.

2. Het grootste deel van de documentatie over minder belangrijke kwesties wordt opgesteld door mijn ondergeschikten.

3. Ik wend mij alleen tot anderen voor hulp als de mogelijkheid van werkproblemen heel reëel wordt.

Groep 3

1. Het irriteert me dat ik tijd moet verspillen aan papierwerk, en als ik het druk heb, worden de papieren opzij geschoven.

2. Ik beschouw mezelf niet verplicht om te reageren op elk stukje papier dat aan mij is gericht.

3. Ik geloof niet dat de omvang en aard van de officiële correspondentie het succes van mijn werk en mijn positie in de organisatie weerspiegelt.

Groep 4

1. Als ik met een crisissituatie te maken krijg, heb ik niet genoeg tijd om alle documenten te lezen.

2. Alleen de gedachte ontslagen te worden kan mij ertoe dwingen mijn proces-verbaal op te stellen.

3. Ik heb altijd belangrijkere dingen te doen, dus leg ik de routinedocumentatie opzij.

Sleutel tot de testtaak “Uw stijl van delegeren bij het werken met documenten”

Als je in groep 1 7 of meer punten hebt gescoord, dan ben je hoogstwaarschijnlijk een “superperformer” en heb je daarom de neiging om zelf meer papierwerk te doen dan nodig is, waardoor je ondergeschikten te weinig worden belast. Het is waar dat sommige leden van het topmanagement uw vaste baan waarderen, maar het label van een 'echte dienaar' garandeert helemaal geen promotie en respect van collega's en ondergeschikten.

Als je in groep 2 7 of meer punten hebt gescoord, dan ben je hoogstwaarschijnlijk een “ontcijferaar”. Het delegeren van verantwoordelijkheden is daar uiteraard één van de belangrijkste regels moderne wetenschap over management, en het kan uw werk veel gemakkelijker maken (uiteraard als u op de juiste manier delegeert). Natuurlijk zul je na verloop van tijd de kunst van het delegeren onder de knie krijgen, maar het is beter om dit proces te verkorten door literatuur over managementkwesties te bestuderen.

Als je 7 of meer punten hebt gescoord in de 3e groep, Dit betekent dat u de kenmerken heeft van een ‘antibureaucraat’ en dat u de neiging heeft het belang van papierwerk te negeren. Deze gewoonten kunnen kostbaar zijn als uw organisatie veel papierwerk heeft en daar veel waarde aan hecht. Daarom moet u uw houding ten opzichte van ‘papierwerk’ heroverwegen of op zoek gaan naar een plek in een organisatie waar minder papierwerk is.

Als je 7 of meer punten hebt gescoord in de 4e groep, Dit betekent dat er te veel “bureaucratische rompslomp” in u zit en dat u gedoemd bent voortdurend te luisteren naar verwijten van uw superieuren over de vertraging van verschillende documenten. Alleen een meer gedifferentieerde benadering van inkomende documentatie en een breder gebruik van delegatie kunnen u helpen.

Tenslotte, als je in groep 4 3 punten of minder hebt gescoord, dan ga je te ijverig om met het papierwerk en vergeet je dat er belangrijker zaken zijn waarvoor je persoonlijke aanwezigheid nodig is.

Praktische taak

1. Om vaardigheden te ontwikkelen in het delegeren van autoriteit, vult u het zogenaamde register met instructies in volgens het gegeven voorbeeld, waarin het nodig is om specifieke taken (in overeenstemming met de ABC-prioriteit), deadlines en controleresultaten in te voeren.

2. Stel op basis van het bestudeerde materiaal “Delegatie van bevoegdheden” en het materiaal “Secretaris van de manager” functieomschrijving voor de secretaris van het hoofd van een commerciële organisatie overeenkomstig de volgende artikelen:

Afdelingsnaam;

Functietitel;

Onderwijseisen;

Werkervaringseis;

Lijst met uitgevoerde functies;

Eisen aan professionele kwaliteiten;

Rechten en plichten.

9.5. Situaties

Situatie 1

Er kwam een ​​ondergeschikte naar u toe voor een gesprek, die u opdracht gaf de uitvoering te monitoren belangrijke beslissing. Hij beweert dat hij de zijne niet kan bijhouden huidige werk houdt toezicht op de activiteiten van andere mensen en eist dat hij een bonus krijgt voor dit extra werk. U weet zeker dat de hoofdactiviteit van deze werknemer minder dan de helft van zijn totale werktijd in beslag neemt. Jij:

a) ga akkoord met zijn argumenten en betaal de bonus;

b) geef hem nog een aantal mensen om hem te helpen en verdeel de bonus onder hen;

c) hem zijn verzoek weigeren, met als argument dat hij de bonus niet verdiende;

d) zijn werk aan een andere werknemer toevertrouwen.

Kies uit het bovenstaande de meest geschikte oplossing of stel uw eigen oplossing voor.

Situatie 2

U hebt uw ondergeschikte, de voorman van een reparatieorganisatie, de verantwoordelijkheid toevertrouwd voor het opleiden van jonge werknemers. Om dit te doen, hebt u hem bepaalde rechten verleend. Enige tijd later, terwijl je langskomt, word je ongewild getuige van hoe hij met een nieuwkomer omgaat, en ontdek je dat hij het volkomen verkeerd doet. Wat ga je doen?

Situatie 3

Er is een belangrijke kwestie die onmiddellijke aandacht vereist. Wat zou jij doen in deze situatie:

a) de medewerker voor wie deze zaak van het grootste belang is vinden en hem verantwoordelijk stellen voor de uitvoering;

b) de taak toewijzen aan een minder drukke medewerker?

Situatie 4

U vertrouwt de taak toe aan uw ondergeschikte, in de wetenschap dat alleen hij deze goed kan uitvoeren. Maar plotseling kom je erachter dat hij de taak aan iemand anders heeft gedelegeerd, en als gevolg daarvan is de taak niet op tijd voltooid.

Je roept ze allebei naar je kantoor en zegt: ...

Situatie 5

U heeft opdracht gegeven om het probleem op te lossen. Uw ondergeschikte heeft dit bevel niet opgevolgd, maar heeft het probleem op een andere manier opgelost. Je begrijpt dat zijn oplossing beter is dan de jouwe.

Wat moet u in deze situatie doen?

Situatie 6

Uw directe chef, die u omzeilt, geeft een dringende taak aan uw ondergeschikte, die al bezig is met het voltooien van uw belangrijke taak. Jij en je baas beschouwen jouw taken als urgent.

Kies de oplossing die het beste bij u past:

a) zonder de opdracht van de baas in twijfel te trekken, zal ik me strikt houden aan de officiële commandostructuur en de ondergeschikte uitnodigen om het huidige werk uit te stellen;

b) het hangt allemaal af van hoe gezaghebbend de baas voor mij is;

c) Ik zal tegenover de ondergeschikte kenbaar maken dat ik het niet eens ben met de opdracht van de baas, ik zal hem waarschuwen dat ik in de toekomst in dergelijke situaties de aan hem toegewezen taken zonder mijn toestemming zal annuleren;

d) in het belang van het bedrijf zal ik de ondergeschikte aanbieden om het begonnen werk af te ronden.

Situatie 7

Directeur van één groot bedrijf delegeerde zijn functies aan zijn ondergeschikte, die als volgt waren: de ondergeschikte moest naar een belangrijke ontmoeting met de klant en een zeer belangrijk contract afsluiten. De directeur had vertrouwen in de competentie van deze medewerker en zijn capaciteiten, maar plotseling komt de directeur erachter dat de ondergeschikte overijverig was en alles verpestte.

De directeur belt hem en zegt: ...

Situatie 8

U bent een leider die met succes delegatietechnieken toepast. Een van uw ondergeschikten doet alles zelf, vertrouwt niemand iets toe en blijft daarom vaak te laat op het werk en wordt erg moe.

Je nodigt hem uit voor een gesprek, waarin je hem gedetailleerd en overtuigend over delegatie vertelt en hem vraagt ​​deze methode te proberen, waarbij je hem motiveert met je eigen methode. hoge performantie qua werk en uitstekende kwaliteit.

Een maand later wordt er een productievergadering gehouden waar de resultaten van het werk worden besproken, en het blijkt dat de site van deze ondergeschikte de laagste resultaten heeft, hoewel het voorheen andersom was. De directeur uit zijn ongenoegen over deze kwestie, waarop de ondergeschikte antwoordt: "Dat hebt u mij zelf geadviseerd."

Het delegeren van bevoegdheden is een van de belangrijkste manieren om de managementcapaciteiten van de verantwoordelijke manager uit te breiden effectieve motivatie en het verbeteren van de kwaliteit van het management. Wanneer de reikwijdte van de managementverantwoordelijkheden van een manager wordt uitgebreid, wordt dit de eerste van de belangrijkste maatregelen die de manager in staat stellen het sterk toegenomen werkvolume aan te kunnen, en tegelijkertijd de werknemer in staat stellen te voldoen aan de behoeften aan eigenwaarde en zelfexpressie die nodig is voor het effectief functioneren van het motivatiemechanisme.

Antwoord ‘ja’ of ‘nee’ op de volgende vragen:

1. Blijft u na het einde van de werkdag doorwerken?

2. Werkt u langer dan uw medewerkers?

3. Doet u vaak werk voor anderen dat zij gemakkelijk zelf aankunnen?

4. Kunt u een ondergeschikte of collega vinden die u kan helpen in tijden van nood?

5. Kent uw collega, ondergeschikte (of uw baas) uw taken en werkomvang goed genoeg om u te vervangen als u uw baan verlaat?

6. Heeft u voldoende tijd om uw taken en activiteiten te plannen?

7. Is uw bureau rommelig als u terugkomt van een zakenreis?

8. Heeft u nog te maken met zaken en problemen uit het verantwoordelijkheidsgebied dat u vóór uw laatste promotie is toebedeeld?

9. Moet u vaak een belangrijke taak uitstellen om andere te voltooien?

10. Moet u zich vaak ‘haasten’ om belangrijke deadlines te halen?

11. Verspilt u tijd aan routinewerk dat anderen ook kunnen doen?

12. Dicteert u de meeste van uw memo's, correspondentie en rapporten?

13. Krijgt u vaak vragen over taken die niet door uw ondergeschikten zijn voltooid?

14. Heeft u voldoende tijd voor sociale en representatieve activiteiten?

15. Streef je ernaar overal op de hoogte te zijn en overal informatie over te hebben?

16. Is het meer moeite voor u waard om u aan uw prioriteitenlijst te houden?

Tel hoe vaak je ja hebt geantwoord.

Van 0 tot 3 keer. Je bent een uitstekende afgevaardigde.

Van 4 tot 7 keer. Je hebt ruimte voor verbetering en delegatie.

8 of meer keer. Het klinkt alsof delegatie een groot probleem voor u is. U moet prioriteit geven aan het oplossen ervan.

Test “Groepsaantrekkelijkheid” (18, p. 94)

Deze test laat zien hoe belangrijk een comfortabel psychologisch klimaat in een team is voor medewerkers, waarvan de creatie gericht is op het creëren van sociale en psychologische motivatiemethoden.

Markeer na elke vraag het antwoord dat overeenkomt met uw houding ten opzichte van uw groep.

1. Hoe zou u uw lidmaatschap van het team beoordelen:

a) Ik voel me lid van een team, onderdeel van een team;

b) deelnemen aan de meeste activiteiten;

c) Ik neem deel aan sommige soorten activiteiten en neem niet deel aan andere;

d) Ik heb niet het gevoel dat ik lid ben van een team;

e) Ik werk gescheiden van andere groepsleden;

2. Zou je naar een andere groep verhuizen als een dergelijke kans zich voordoet (zonder de materiële omstandigheden te veranderen):

a) ja, ik zou heel graag willen gaan;

b) liever verhuizen dan blijven;

c) Ik zie het verschil niet;

d) hoogstwaarschijnlijk zou zijn gebleven;

e) in geen geval;

e) Ik weet het niet, het is moeilijk te beantwoorden.

3. Wat is de relatie tussen medewerkers in jouw groep:

3.1. Tijdens normale werkcommunicatie:

3.2. Onder verantwoorde omstandigheden:

a) beter dan in de meeste groepen;

b) ongeveer hetzelfde als in de meeste groepen;

c) erger dan in de meeste groepen;

d) Ik weet het niet, het is moeilijk te beantwoorden.

3.3. Buiten het werk, op vakantie:

a) beter dan in de meeste groepen;

b) ongeveer hetzelfde als in de meeste groepen;

c) erger dan in de meeste groepen;

d) Ik weet het niet, het is moeilijk te beantwoorden.

4. Wat is de relatie tussen medewerkers en manager:

a) beter dan in de meeste groepen;

b) ongeveer hetzelfde als in de meeste groepen;

c) erger dan in de meeste groepen;

d) Ik weet het niet, het is moeilijk te beantwoorden.

5. Wat is de houding ten opzichte van de kwestie in het team:

a) beter dan in de meeste groepen;

b) ongeveer hetzelfde als in de meeste groepen;

c) erger dan in de meeste groepen;

d) Ik weet het niet, het is moeilijk te beantwoorden.

Sleutel tot de proef

Vraag nr.	Mogelijk antwoord
A	B	V	G	D	e
3.1					-	-
3.2					-	-
3.3					-	-
					-	-
					-	-

De beste score, 25 punten, laat zien dat de mening van de medewerker over zijn team hoog is en dat, vanuit zijn oogpunt, het psychologische klimaat in het team goed is.

De slechtste score is 7 punten, wat duidt op een slecht sociaal-psychologisch klimaat in het team; er is iets om over na te denken.

Test “Kun jij bevelen geven?” (18, blz. 100)

De voorgestelde test is gericht op het bepalen van de voorlopige en huidige zelfbeoordeling van de effectiviteit van het gebruik van organisatorische en administratieve managementmethoden.

Markeer in de tabel de posities die vanuit uw gezichtspunt het belangrijkst zijn. Om dit te doen, plaatst u in de eerste kolom naast elke positie een belangrijkheidsbeoordeling (B) op een vijfpuntensysteem. Nadat u het belang van elke aanbeveling hebt beoordeeld, plaatst u in de tweede kolom een ​​kruisje op een vijfpuntsschaal die uw gebruik (EN) van deze aanbeveling weergeeft.

Aanbevelingen	IN	EN
1. Het bevel moet objectief noodzakelijk zijn.
2 Een bevel mag alleen worden gegeven als er volledig vertrouwen is dat het reëel is en kan worden uitgevoerd.
1 Voordat de manager een bevel geeft, moet hij met de ondergeschikte praten en zijn houding ten opzichte van het werk achterhalen.
4. De beheerder is verplicht de ondergeschikte voorwaarden te stellen voor een succesvolle uitvoering van zijn opdrachten.
Aanbevelingen	IN	EN
5. Bij het geven van instructies is het noodzakelijk rekening te houden met de individuele kenmerken van de medewerker (kwalificatie, geslacht, leeftijd etc.).
6. De manager moet door zijn bevelen de onafhankelijkheid van de ondergeschikte en zijn initiatief bevorderen en ontwikkelen.
7. Het is beter om instructies te geven in de vorm van een verzoek dan in de vorm van een bevel.
8. Het bevel moet op een vriendelijke manier worden gegeven, maar op een stevige en zelfverzekerde toon.
9. De manager moet de cultuur van zijn gedrag en het gevoel van persoonlijke waardigheid van zijn ondergeschikte onthouden.
10. Een manager moet ondergeschikten meer leren dan alleen maar bevelen, en tijd vinden om ondergeschikten te trainen.
11. Het is noodzakelijk om de ondergeschikte te interesseren voor de sociale betekenis van de taak, het directe praktische voordeel voor het team en voor hem persoonlijk.
12. Voor succesvolle implementatie Orders moeten een sfeer van competitie creëren, de wens van de ondergeschikte opwekken om zich te onderscheiden, om zijn capaciteiten te demonstreren.
13. Het is noodzakelijk om de speciale rol van de uitvoerder te benadrukken, om te laten zien hoe hoog de manager zijn werk waardeert.
14. U mag de opdrachtnemer niet meerdere opdrachten tegelijk geven.
15. De manager moet ervoor zorgen dat de ondergeschikte zijn taken begrijpt.
16. De ondergeschikte moet de exacte deadline kennen voor het voltooien van het werk en de vorm van de presentatie ervan.
17. De leidinggevende is zonder aarzeling verplicht van zijn ondergeschikte te eisen dat hij de opgedragen werkzaamheden uitvoert.
18. Een manager kan een ondergeschikte helpen een taak te voltooien, maar mag deze niet voor hem uitvoeren.
19. Ongeautoriseerde opdrachten aan een ondergeschikte mogen niet worden toegestaan, waarbij zijn directe leidinggevende wordt omzeild.
20. Het leggen van de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een opdracht bij een ondergeschikte ontneemt deze niet aan de leidinggevende.
Puntentotaal:

Sleutel tot de proef

Eindcijfer:

Tot 60 punten - uw bestellingen zijn niet effectief;

Van 61 tot 85 punten - de effectiviteit van uw bestellingen is bevredigend;

Van 86 tot 92 punten - jij geeft de juiste opdrachten;

Van 93 tot 100 punten - uw bestellingen zijn competent, correct en zeer effectief.

Conclusie

Na het lezen van dit boek, dat volgens de auteur een handleiding is waarmee leiders en managers een organisatie kunnen inbouwen of hun bestaande motivatiebeleid kunnen aanpassen op basis van geavanceerde methoden van personeelsmanagement, moet de lezer zich concentreren op het beheersen van de belangrijkste hierboven geschetste aspecten. . Om dit te doen, acht de auteur het noodzakelijk om alles wat geschreven is samen te vatten in de volgende hoofdconclusies:

1. Werkmotivatie is, ondanks het verschil in aanpak, een van de fundamentele methoden van personeelsmanagement, waarbij werknemers worden aangemoedigd de doelen te bereiken die voor hen en de organisatie zijn gesteld. De ontwikkeling van de marktrelaties in Rusland dwingt managers om bestaande methoden en vormen van management op alle gebieden van het moderne management te veranderen, en vooral bij het beheren van de motivatie van het personeel. Deze veranderingen moeten gebaseerd zijn op de bestaande behoeften van werknemers, die ondanks de complexiteit economische situatie, beperken zich niet alleen tot de materiële component, maar worden in al hun diversiteit gepresenteerd. Daarom managers die willen presteren efficiënt werk hun werknemers gebruiken niet alleen methoden van economische prikkels en administratieve invloed, maar besteden ook veel aandacht aan sociaal-psychologische methoden.

2. De huidige toestand van de Russische economie kan als een combinatie worden beschouwd groot nummer staatsbedrijven, grote bedrijfseigendommen, waarin methoden voor personeelsbeheer zijn gebaseerd op de principes die zijn vastgelegd in Sovjet-tijd op staatsbedrijven en massale ontwikkeling van kleine en middelgrote particuliere ondernemingen. Het uitgevoerde onderzoek onthulde de kenmerken van de vorming van een effectief motivatiemechanisme dat inherent is aan elk type onderneming, en methoden voor het beheren van arbeidsmotivatie die het beste voldoen aan de behoeften en verwachtingen van werknemers.

3. De voorgestelde methoden voor het vormen van een motiverend mechanisme zijn onder meer:

a) het economische potentieel van de onderneming (productie-, marketing-, financiële, innovatie- en organisatorische en managementfuncties);

b) motiverende managementmiddelen, zoals wetenschappelijke organisatie arbeid, principes van sociaal partnerschap, effectief sociaal beleid van de onderneming;

c) onderwerpen van personeelsmanagement (lijnmanagers, personeelsmanagers, maar ook intermediairs - vakbonden of de raad van aandeelhouders).

De praktische waarde van deze methoden ligt in het feit dat het management van een onderneming, ongeacht welke vorm van eigendom, uit een verscheidenheid aan middelen, methoden en managementschema's het systeem kan kiezen dat het dichtst bij zichzelf staat, voor het vormen van een motiverend mechanisme en het toevoegen van specifieke kenmerken. die alleen inherent zijn aan het werkterrein, pas ze toe om de arbeidsproductiviteit van werknemers te vergroten door de motiverende effectiviteit van werknemers te vergroten.

4. Analyse uitgevoerd bestaande methoden personeelsmanagement en de toepassing ervan in ondernemingen met verschillende eigendomsvormen leidden de auteur tot de volgende conclusies:

a) bij ondernemingen van alle vormen van eigendom en organisatorische en juridische vormen is het noodzakelijk om gebaseerd te zijn op een geïntegreerde en doelgerichte benadering van management op elk gebied van activiteit;

b) bij bedrijven in de publieke sector van de economie zouden bedrijfsmanagers, rekening houdend met onvoldoende financiering, actiever gebruik moeten maken van methoden voor morele aanmoediging van werknemers, die wijdverbreid waren in de Sovjettijd, om te voldoen aan de behoeften aan veiligheid en sociale bescherming van werknemers , zoals baangaranties, pensioenen, sociale garanties (betaling voor tijdelijke arbeidsongeschiktheid, verstrekking van betaald verlof zoals vereist door de wet). Tegelijkertijd moet worden uitgelegd dat in de meeste kleine en middelgrote bedrijven, ondanks grotere financiële prikkels, niemand stabiliteit garandeert. Dergelijk verklarend werk zal het personeelsverloop helpen verminderen. Bovendien moeten er activiteiten worden uitgevoerd die gericht zijn op het creëren van een ondernemingsgeest door tegemoet te komen aan de sociale behoeften van werknemers en aan de behoefte aan betrokkenheid bij hun onderneming; c) bij niet-staatsbedrijven is de belangrijkste methode van personeelsbeheer in de eerste plaats materiële prikkels, die zowel tot uiting komen in hoge lonen als in aanvullende voordelen en prikkels (niet-monetair, immaterieel), waarbij de nadruk wordt gelegd op de voordelen van werk in een bepaald bedrijf . Er moet echter ook aan de andere hierboven beschreven veiligheids- en beveiligingsbehoeften van werknemers worden voldaan. Leiders van particuliere ondernemingen proberen te voorkomen dat aan deze behoeften wordt voldaan vanwege de hoge tarieven van de Verenigde Staten sociale belasting, wat de motivatie-efficiëntie vermindert (aangezien het noodzakelijk is om de productiekosten en daarmee de prijzen te verhogen, wat leidt tot een verlies aan concurrentie en een verlaging van de winstvoet die het bedrijf ontvangt). Maar een dergelijk beleid van bedrijven zal vroeg of laat leiden tot het vertrek van oudere werknemers (ouder dan 45 jaar) naar particuliere bedrijven of overheidsinstanties die dergelijke garanties bieden. Het management van niet-staatsbedrijven moet ook activiteiten uitvoeren die gericht zijn op het creëren van een normaal sociaal-psychologisch klimaat in het team, het verbeteren van vaardigheden en professioneel niveau hun werknemers, en hen vervolgens kansen bieden voor loopbaangroei, creatief initiatief en onafhankelijkheid aanmoedigen, kansen creëren voor zelfrealisatie en zelfverbetering, wat in de eerste plaats de resultaten van hun werk zal beïnvloeden.

5. Na analyse en vergelijking van de methoden van personeelsmanagement die toepasbaar zijn in de VS, Japan, Duitsland, en de voortdurende pogingen van Russische wetenschappers en managers om manieren te vinden om de motivatie van personeel effectief te beheren tijdens de periode van transitie naar de markt, is de auteur van mening dat het meest acceptabel voor Russische ondernemingen is de Amerikaanse managementmethode human resources, gericht op het ontwikkelen van initiatief, creatieve onafhankelijkheid van werknemers en kansen voor vrij ondernemerschap. Men mag echter het beste dat is ontwikkeld in het Sovjetmodel van arbeidsprikkels, gericht op de sociale bescherming van werknemers, niet buiten beschouwing laten (dit is vooral belangrijk in de context van de overgang naar een markteconomie, aangezien Rusland ernaar streeft een land te worden met een sociaal georiënteerde markteconomie). Uit de Japanse ervaring met motivatiemanagement zouden maatregelen moeten worden ontleend die gericht zijn op het creëren van een bedrijfsgeest die bijdraagt ​​aan het creëren van een positief sociaal-psychologisch klimaat in het team.

6. Studies naar de arbeidsmotivatie uitgevoerd bij ondernemingen met verschillende eigendomsvormen en werkterreinen stellen de auteur in staat een nieuw systeem voor te stellen voor het diagnosticeren van de arbeidsmotivatie van werknemers, gebaseerd op een geïntegreerde doelbenadering. Het analyseert basisbehoeften, evenals factoren van tevredenheid en ontevredenheid van werknemers op basis van inhoudelijke theorieën over motivatie en de mogelijkheid om een ​​of ander soort gedrag te kiezen in arbeidsactiviteit afhankelijk van de arbeidsomstandigheden bij elke specifieke onderneming, rekening houdend met de theoretische bepalingen van procedurele motivatietheorieën. Uiteraard kan geen van deze theorieën in zijn pure vorm worden toegepast in de huidige omstandigheden in Rusland zonder rekening te houden met de mentaliteit en tradities van het Russische volk. De door de auteur uitgevoerde analyse maakte het mogelijk om een ​​duidelijk beeld te krijgen van de verdeling van waarden, interesses en behoeften van werknemers in het team en om bedrijfsmanagers aanbevelingen te geven voor het elimineren van de negatieve gevolgen die de effectieve activiteiten van werknemers verstoren. Op basis van het uitgevoerde onderzoek zijn de meest effectieve methoden om een ​​duidelijk beeld te krijgen van de arbeidsmotivatie methoden die gebaseerd zijn op het bestuderen van de behoeften van werknemers en het identificeren van de kenmerken van het gedrag van werknemers (hun verwachtingen). Deze laatste moeten bij bedrijven worden bestudeerd om effectieve methoden voor gedifferentieerde economische prikkels te creëren, die de materiële basis vormen voor arbeidsmotivatie.

7. Om in elk team een ​​positief sociaal-psychologisch klimaat te creëren, is het volgens de auteur noodzakelijk om de karakterologische kenmerken van werknemers te bestuderen (karaktertypologie). De effectiviteit van het werk van het personeel hangt hiervan voor een groot deel af. Dergelijke onderzoeken moeten tijdens de aanwervingsperiode worden uitgevoerd met behulp van een verscheidenheid aan tests. Bovendien is het noodzakelijk om rekening te houden met de motivatiefactoren die zijn geïdentificeerd als gevolg van de diagnose. Dergelijke factoren zijn in de eerste plaats het gevoel van afgunst van sommige werknemers jegens anderen die een hogere beloning ontvangen voor soortgelijk werk, en het opgeblazen gevoel van eigenwaarde van werknemers over de resultaten van hun werk. Dit vereist psychologische hulp van specialisten of verklarend werk van het directe management dat een of ander beleid van gedifferentieerde prikkels implementeert.

8. Alle toegepaste methoden en benaderingen van motivatie kunnen niet effectief zijn zonder veranderingen over een lange periode. Daarom is er een formule voorgesteld en gerechtvaardigd die de totale efficiëntie van het personeelsmanagement in een onderneming bepaalt, inclusief indicatoren van het effect dat optreedt bij een stijging van de arbeidsproductiviteit, een daling van het personeelsverloop en kosten om het sociaal-psychologische klimaat in het team te verbeteren. De voorgestelde formule is universeel voor ondernemingen met verschillende organisatorische, juridische vormen en eigendomsvormen.

9. Als de toegepaste motivatiemethoden niet effectief zijn, moeten de benaderingen van de implementatie van motivatiebeleid worden veranderd, gebaseerd op de behoeften, interesses en wensen van werknemers. Het is echter verkeerd om volledig op berekende indicatoren te vertrouwen. In het personeelsmanagement, maar ook op andere managementgebieden, is een situationele benadering nodig die het mogelijk maakt de effectiviteit van het gevoerde beleid te bepalen op basis van de specifieke gang van zaken in het bedrijf.

Woordenlijst

Accentuering is het ‘zwakke punt’ van het karakter van een individu.

Valentie (de waarde van een stimulans of beloning) is de waargenomen mate van relatieve tevredenheid of ontevredenheid als gevolg van het ontvangen van een bepaalde beloning. Aantrekking is een toestand van obsessieve aantrekking tot een bepaalde groep objecten. Extrinsieke beloning is een soort prikkel die door de organisatie wordt gegeven in plaats van door het werkproces zelf (werkprikkels). Interne beloning is de beloning die wordt geboden door het werkproces zelf (het gevoel een resultaat te hebben bereikt, de inhoud en betekenis van het uitgevoerde werk, het gevoel van eigenwaarde, de communicatie met collega's die ontstaat tijdens het werkproces). Beloning is alles wat iemand als waardevol voor zichzelf beschouwt, en dient om mensen te motiveren om effectief te presteren.

Humanisering van de arbeid - zorgen voor de meest volledige aanpassing van de materiële en technische basis van de productie aan een persoon, een hoog arbeidsgehalte, naleving van de kwalificaties van de werknemer, loopbaangroei, actieve deelname van werknemers aan het oplossen van productieproblemen.

Verlangen is een motiverende toestand waarin behoeften worden gecorreleerd met een specifiek object voor hun bevrediging.

De wet van resultaten is de wens van mensen om gedrag te herhalen dat ze in het verleden associëren met het bevredigen van behoeften. Vermijd gedrag dat verband houdt met een gebrek aan tevredenheid. Salaris- het belangrijkste onderdeel van het systeem van betaling en prikkels voor arbeid, compensatie voor de arbeidsbijdrage van werknemers aan de activiteiten van het bedrijf, een instrument om de arbeidsefficiëntie van de werknemer te beïnvloeden.

Een individu is een enkele vertegenwoordiger van de menselijke soort.

Individualiteit is de eenheid van de unieke persoonlijke eigenschappen van een bepaalde persoon, de originaliteit van zijn psychofysiologische structuur (type temperament, intelligentie, wereldbeeld, enz.). Interesse is een emotioneel intense focus op objecten die verband houden met stabiele menselijke behoeften.

Persoonlijkheid is een persoon in het geheel van zijn sociale, verworven kwaliteiten.

Melancholisch is een soort temperament van een persoon met zwakte zenuwstelsel, met verhoogde prikkelbaarheid, zelfs voor zwakke stimuli, verhoogde kwetsbaarheid en een neiging tot diepe ervaringen. Een motief is een bewuste impuls om een ​​specifiek doel te bereiken, door een individu opgevat als een persoonlijke noodzaak, de persoonlijke betekenis van een handeling.

Het motief van werk is een interne drang tot activiteit die verband houdt met de bevrediging van bepaalde behoeften. Motivatie is het proces van het motiveren van jezelf en anderen om te handelen om persoonlijke of organisatorische doelen te bereiken. Arbeidsmotivatie is de wens van de werknemer om door middel van werk aan behoeften te voldoen (dat wil zeggen bepaalde voordelen te verkrijgen).

De motiverende kern is een groep leidende motieven die het gedrag van werknemers bepalen. Motivatie - rechtvaardigende uitspraken over de ondernomen actie.

Intentie is een bewust genomen beslissing om een ​​specifiek doel te bereiken met een duidelijk idee van middelen en handelingsmethoden.

Arbeidsorganisatie is een systeem van wetenschappelijk onderbouwde maatregelen gericht op het scheppen van voorwaarden voor het optimaal functioneren van de werknemer in het productieproces, en draagt ​​bij aan het bereiken van een hoge arbeidsproductiviteit.

Participatief management - arbeidscompensatieprogramma's die tot doel hebben de intrinsieke motivatie en interesse van werknemers in het arbeidsproces te versterken door hun autoriteit in de activiteiten van het bedrijf uit te breiden. Inclusief: werknemersparticipatie in winsten en eigendommen; werknemersparticipatie in inkomen; deelname van werknemers aan het management.

Drang is een gevoel van gebrek aan iets dat een bepaalde richting heeft.

Behoefte is het besef van de afwezigheid van iets dat ervoor zorgt dat iemand actie onderneemt.

Een ondernemer is een persoon die zijn eigen geld investeert in het organiseren van een bedrijf en persoonlijke risico's neemt die verband houden met de resultaten ervan. Procestheorieën over motivatie zijn theorieën gebaseerd op het gedrag van mensen, rekening houdend met hun perceptie en cognitie en gewijd aan het proces van motivatie, beschrijving en voorspelling van de resultaten van het motivatieproces.

Rigiditeit is het onvermogen om gedrag te corrigeren.

Zelfactualisatie (zelfexpressie) is de behoefte om iemands potentieel te realiseren en als individu te groeien. Een optimistisch persoon is een type menselijk temperament dat wordt gekenmerkt door een gemakkelijk aanpassingsvermogen aan veranderende levensomstandigheden en een groter contact met andere mensen. De kracht van het motief is de mate van relevantie van een bepaalde behoefte voor de medewerker. Inhoudstheorieën over motivatie zijn theorieën die proberen de behoeften van mensen te bepalen, hen aan te moedigen te handelen en zich te concentreren op de analyse van de factoren die ten grondslag liggen aan motivatie. Socialisatie van het individu is de vorming van het vermogen van het individu om in de samenleving te functioneren op basis van zijn assimilatie van sociale waarden en methoden van sociaal positief gedrag.

Sociale politiek ondernemingen - een reeks maatregelen met betrekking tot het verstrekken van aanvullende voordelen, diensten en sociale uitkeringen aan hun werknemers. Sociaal partnerschap is een systeem van relaties tussen werknemers, werkgevers en autoriteiten staatsmacht, lokale overheidsinstanties, gericht op het waarborgen van de coördinatie van de belangen van werknemers en werkgevers op het gebied van de regulering van arbeidsverhoudingen en andere relaties die daar rechtstreeks verband mee houden.

Vermogen is een reeks aangeboren en verworven regulerende eigenschappen die de psychofysiologische capaciteiten van een individu in verschillende soorten activiteiten bepalen.

Arbeidsstimulering is een externe prikkel, een onderdeel van de werksituatie dat iemands gedrag in de arbeidswereld beïnvloedt om hem aan te moedigen effectief werk te verrichten.

Passie is een zeer hardnekkig, effectief verlangen naar een specifiek object, waarvan de behoefte domineert over alle andere behoeften en een overeenkomstige richting geeft aan al het menselijk leven.

Verlangen is een verhoogde emotionele aantrekkingskracht tot het object van verlangen.

Temperament is een individueel unieke, natuurlijk bepaalde reeks dynamische manifestaties van de psyche van intensiteit, snelheid, tempo, ritme van mentale processen en toestanden.

Tolerantie is het vermogen om adequate actie te ondernemen in een situatie van verzet tegen iets of iemand.

Houding is een staat van bereidheid tot een bepaalde manier van gedrag in bepaalde situaties.

Flegmatisch is een type menselijk temperament met een zeer evenwichtig, maar inert zenuwstelsel en langzame reacties.

Cholerisch is een type menselijk temperament dat wordt gekenmerkt door verhoogde emotionele hardheid, snel tempo en abrupte bewegingen.

Kosteneffectiviteit is het verkrijgen van meer resultaten tegen dezelfde kosten of het verlagen van de kosten terwijl hetzelfde resultaat wordt behaald.

Bibliografie

2. Gerchikova I.N. Beheer. - M.: “Banken en beurzen” UNITY, 1997

3. Grachev M.V. Superpersoneel: Human Resource Management in een internationaal bedrijf. - M.: Business Ltd., 1993.

4. Enikeev M.I. Algemene psychologie. - M.: VOOR, 2000

5. Ermakova E.E. Filosofie. Leerboek voor technische universiteiten. - M.: Hogere School; red. Centrum "Academie", 1999

6. Isaenko AI Managementpersoneel bij Amerikaanse bedrijven. - M.: Wetenschap, 1988

7. Geschiedenis van management. Ed. D.V. Goor. - M.: INFRA-M, 1997.

8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. Economie. Een cursus met lezingen, oefeningen, toetsen en trainingen. - M.: Uitgeverij TsIPKK AP, 1996.

9. Commentaar op de arbeidswet van de Russische Federatie. Gorbatsjov Zh.A. - M.: Boekenwereld, 2002.

10. Kravchenko A.I. Geschiedenis van het management. - M.: Academisch project, 2000.

11. Makarova IK Personeelsbeheer: regelingen en opmerkingen. - M.: Jurisprudentie, 2002.

12. Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001.

13. Maslow A. Motivatie en persoonlijkheid. - Sint-Petersburg: Eurazië, 1999.

14. Management (collegenota's). - M.: PRIOR, 1999

15. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992.

16. Patrick Fosis. 30 minuten om de methoden voor het motiveren van personeel onder de knie te krijgen. - M.: Lori, 2001.

17. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Personeelsmanagement in Japan. - M.: Wetenschap, 1989

18. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Personeelsmanagement (Workshop: business games, tests, specifieke situaties): Leerboek. - M.: INFRA-M, 2002.

20. Verzameling van problemen aan economische theorie: micro-economie en macro-economie. - Kirov: 000 "ASA", K0GUP "Regionale drukkerij Kirov", 2000.

21. Smith A. Een onderzoek naar de aard en oorzaken van de rijkdom van naties. Boek er een. - M.: Os-89, 1997

22. Taylor FW Beheer. - M.: Controleren, 1992.

23. Taylor FW Principes van wetenschappelijk management. - M.: Controleren, 1991.

24. Travin V.V. Dyatlov V.A., Enterprise-personeelsbeheer. - M.: Delo, 2000.

25. Arbeidswet Russische Federatie. - M.: VITREM LLC, 2002.

26. Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. Dan. Professor A.Ya. Kibanova. INFRA-M, 1999

27. Personeelsmanagement/red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: EENHEID, 2000.

28. Khlopova T. Zonder persoonlijk belang is er geen arbeidsactiviteit / Personeelsdienst, 2002, nr. 1 p. 40,

29. Tsvetajev V.M. Personeelsmanagement. - Sint-Petersburg: Peter, 2001

30. Sjamchalov F.I. Amerikaans management: theorie en praktijk. - M.: Wetenschap, 1993.

31. Shapiro S.A., Ravikovich H.E. Hoeveel kost arbeid? - M.: Vershina, 2003.

32. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivatie voor werk. Handleiding. - M.: Vershina, 2003.

33. Yadov V.A. Strategie van sociologisch onderzoek. - M.: Dobrosvet, 1998.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 360.

Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. Blz. 483.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 361.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: Delo, 2000. P. 108.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: Delo, 2000. P. 110.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 362.

Kort psychologisch woordenboek. - M.: Politizdat, 1985. P. 254.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 363.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 364.

Geschiedenis van management/red. D.V. Goor. - M.: INFRA-M, 1997. Blz. 240.

Erhard L. Een halve eeuw reflectie: toespraken en artikelen. - M., 1993. P. 7.

Khlopova T. Arbeidspotentieel van het land // Personeelsdienst, 2002, nr. 2. Blz. 29.

Khlopova T. Zonder persoonlijk belang is er geen arbeidsactiviteit // Personeelsdienst, 2002, nr. 1. Blz. 40.

Geschiedenis van de Sovjet-arbeidspsychologie. Teksten (20-30s van de twintigste eeuw) / Ed. V.P. Zinchenko, V.M. Munipova, O.G. Noskova. - M.: Uitgeverij Mosk. Universiteit, 1983. blz. 276-278.

Maslow A. Motivatie en persoonlijkheid. - Sint-Petersburg: Eurazië, 1999. P. 99.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 371.

Adamchuk V.V., Romashov OV, Sorokina M.E. Economie en sociologie van de arbeid. - M.: UNITY, 1999. P. 344.

Materialen van het IV All-Union Congress van de Society of Psychologists. - Tbilisi: Metsniereba, 1971. P. 436.

Leontyev A.N. Activiteit. Bewustzijn. Persoonlijkheid. - M.: Politizdat, 1975.

Zdravomyslov A.G., Rozhin VN, Yadov V.A.. De mens en zijn werk. - M., 1967. Blz. 38.

Herzberg F. “De motivatie om te werken.”

Enikeev M.I. Algemene psychologie. - M.: PRIOR, 2000. P. 263.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: Delo, 2000. P. 141.

Tsvetajev V.M. Personeelsmanagement. - Sint-Petersburg: Peter, 2001. P. 138.

Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. Blz. 489.

Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. P. 268-269.

Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. P. 107.

Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. Blz. 258.

Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. Blz. 275.

Een dispatcher is een medewerker die het operationele beheer van het transport uitvoert en de voortgang ervan regelt productieproces en het coördineren van de interactie van al zijn schakels met behulp van controle-, management- en communicatie-instrumenten. Bij de ATO is de dispatcher (controlekameroperator) rechtstreeks de hoofdmedewerker...
(Goederenvervoer over de weg)

Samenstelling van afdelingshoofden naar managementervaring, academische graad en academische titel, aard van afdelingsactiviteiten

De totale werkervaring van afdelingshoofden was 26,3 jaar, terwijl 68,8% van de ondervraagde afdelingshoofden meer dan 25 jaar ervaring heeft, wat wijst op een aanzienlijke werkervaring (Tabel 3.10). Tabel 3.10 Samenstelling van afdelingshoofden naar totale anciënniteit Samenstelling leidinggevenden...

Leiderschapsstijlen en conflictpreventie

Het beheren van een afdeling is een complexe klus die niet succesvol kan worden uitgevoerd met behulp van eenvoudige formules. Het hoofd van de afdeling moet begrip combineren algemene principes management en de betekenis van tal van specifieke praktijksituaties die van elkaar verschillen. Dit is...
(Departementshoofden van Russische universiteiten: stadia van groei)

ORGANISATORISCHE EN ADMINISTRATIEMETHODEN VOOR BEHEER

? De essentie van organisatorische en administratieve managementmethoden ? Regels voor organisatorisch werk ? Organisatorische en functionele structuur van organisatiemanagement en de invloed ervan op individueel gedrag Het belangrijkste is niet om te straffen, maar om hen tot actie te dwingen. (uit het boek van A.P. Egorshin “Management...
(Organisatorisch gedrag)

DE ESSENTIE VAN ORGANISATORISCHE EN ADMINISTRATIEVE MANAGEMENTMETHODEN

Organiseren betekent mensen samenbrengen om samen te werken. Het woord ‘organisatie’ heeft een dubbele betekenis: ten eerste als de functie van een leider om mensen te organiseren; ten tweede als een systeem dat mensen en middelen samenbrengt. Organisatie als functie van leiderschap bestaat uit een aantal onderdelen...
(Organisatorisch gedrag)

TEST “KUN JE IN EEN TEAM WERKEN”

Kun je meer resultaat bereiken door samen te werken? Heeft u behoefte aan een omgeving van algemene inspiratie? Of ben jij een typische eenzame vechter? 1. Collega’s nodigen je uit om samen te lunchen. Je bent op dit moment op dieet. Wat ga je doen? a) Ik onderbreek mijn dieet; b) Ik zal weigeren; c) Ik...

TEST “KUNT U ANDEREN BEÏNVLOEDEN?”

Antwoord ja of nee. 1. Kun jij jezelf voorstellen in de rol van acteur of politicus? 2. Irriteert u zich aan mensen die zich extravagant kleden en gedragen? 3. Kunt u met iemand anders praten over uw intieme ervaringen? 4. Reageer jij direct als je merkt...
(Organisatiegedrag (workshop: business games, tests, specifieke situaties))

Test "Delegatie van autoriteit"

Delegatie van bevoegdheden is het belangrijkste middel om de managementcapaciteiten van een manager uit te breiden en de kwaliteit van het management te verbeteren; Wanneer de reikwijdte van de managementverantwoordelijkheden van een manager groter wordt, wordt delegatie een van de fundamentele maatregelen waarmee de manager het sterk toegenomen werkvolume kan verwerken.

Antwoord ja of nee.

1. Blijft u na het einde van de werkdag doorwerken?

2. Werkt u langer dan uw medewerkers?

3. Doet u vaak werk voor anderen dat zij gemakkelijk zelf aankunnen?

4. Kunt u een ondergeschikte of collega vinden die u kan helpen in tijden van nood?

5. Kent uw collega, ondergeschikte (of uw baas) uw taken en werkomvang goed genoeg om u te vervangen als u uw baan verlaat?

6. Heeft u voldoende tijd om uw taken en activiteiten te plannen?

7. Wordt uw bureau rommelig als u terugkomt van een zakenreis?

8. Bent u bezig met andere zaken en problemen vanuit het verantwoordelijkheidsgebied dat u vóór uw laatste promotie is toebedeeld?

9. Moet u vaak een belangrijke taak uitstellen om andere te voltooien?

10. Moet u zich vaak haasten om belangrijke deadlines te halen?

11. Verspilt u tijd aan routinewerk dat anderen ook kunnen doen?

12. Dicteert u de meeste van uw memo's, correspondentie en rapporten?

13. Krijgt u vaak vragen over taken die niet door uw ondergeschikten zijn voltooid?

14. Heeft u voldoende tijd voor sociale en representatieve activiteiten?

15. Streef je ernaar overal op de hoogte te zijn en overal informatie over te hebben?

16. Is het meer moeite voor u waard om u aan uw prioriteitenlijst te houden?

Sleutels en resultaten van de test “Delegatie van autoriteit”

Tel het aantal bevestigende antwoorden.

Maximaal 3 – u delegeert bevoegdheden perfect!

4–7 – je hebt nog steeds reserves voor verbetering en delegatie.

8 of meer - het lijkt erop dat delegatie een serieus probleem voor u is, dat u voorrang moet geven aan het oplossen ervan.

Test “Kun jij bevelen geven?”(7 min.)

De voorgestelde test is gericht op het bepalen van de voorlopige en huidige zelfbeoordeling van de effectiviteit van het gebruik van organisatorische en administratieve managementmethoden.

Markeer in de tabel de posities die vanuit uw gezichtspunt het belangrijkst zijn. Om dit te doen, plaatst u in de eerste kolom naast elke positie een belangrijkheidsbeoordeling (B) op een vijfpuntensysteem. Nadat u het belang van elke aanbeveling heeft beoordeeld, plaatst u in de tweede kolom een ​​vijfpuntensysteem, dat uw implementatie (EN) van deze aanbeveling weerspiegelt.

Sleutel tot de test “Kun jij bevelen geven?”

Tot 60 punten - uw bestellingen zijn niet effectief;

61-85 punten – de effectiviteit van uw bestellingen is bevredigend;

86-92 punten - je geeft de juiste bevelen;

93-100 punten - uw bestellingen zijn competent, correct en zeer effectief.

De voorgestelde test is gericht op het bepalen van de voorlopige en huidige zelfbeoordeling van de effectiviteit van het gebruik van organisatorische en administratieve managementmethoden.

Markeer in de tabel de posities die vanuit uw gezichtspunt het belangrijkst zijn. Om dit te doen, plaatst u in de eerste kolom naast elke positie een belangrijkheidsbeoordeling (B) op een vijfpuntensysteem. Nadat u het belang van elke aanbeveling hebt beoordeeld, plaatst u in de tweede kolom een ​​kruisje op een vijfpuntsschaal die uw gebruik (EN) van deze aanbeveling weergeeft.

Aanbevelingen	IN	EN
1. Het bevel moet objectief noodzakelijk zijn.
2 Een bevel mag alleen worden gegeven als er volledig vertrouwen is dat het reëel is en kan worden uitgevoerd.
1 Voordat de manager een bevel geeft, moet hij met de ondergeschikte praten en zijn houding ten opzichte van het werk achterhalen.
4. De beheerder is verplicht de ondergeschikte voorwaarden te stellen voor een succesvolle uitvoering van zijn opdrachten.
Aanbevelingen	IN	EN
5. Bij het geven van instructies is het noodzakelijk rekening te houden met de individuele kenmerken van de medewerker (kwalificatie, geslacht, leeftijd etc.).
6. De manager moet door zijn bevelen de onafhankelijkheid van de ondergeschikte en zijn initiatief bevorderen en ontwikkelen.
7. Het is beter om instructies te geven in de vorm van een verzoek dan in de vorm van een bevel.
8. Het bevel moet op een vriendelijke manier worden gegeven, maar op een stevige en zelfverzekerde toon.
9. De manager moet de cultuur van zijn gedrag en het gevoel van persoonlijke waardigheid van zijn ondergeschikte onthouden.
10. Een manager moet ondergeschikten meer leren dan alleen maar bevelen, en tijd vinden om ondergeschikten te trainen.
11. Het is noodzakelijk om de ondergeschikte te interesseren voor de sociale betekenis van de taak, het directe praktische voordeel voor het team en voor hem persoonlijk.
12. Om een ​​opdracht met succes uit te voeren, moet je een sfeer van competitie creëren, de wens van de ondergeschikte opwekken om zich te onderscheiden en zijn capaciteiten demonstreren.
13. Het is noodzakelijk om de speciale rol van de uitvoerder te benadrukken, om te laten zien hoe hoog de manager zijn werk waardeert.
14. U mag de opdrachtnemer niet meerdere opdrachten tegelijk geven.
15. De manager moet ervoor zorgen dat de ondergeschikte zijn taken begrijpt.
16. De ondergeschikte moet de exacte deadline kennen voor het voltooien van het werk en de vorm van de presentatie ervan.
17. De leidinggevende is zonder aarzeling verplicht van zijn ondergeschikte te eisen dat hij de opgedragen werkzaamheden uitvoert.
18. Een manager kan een ondergeschikte helpen een taak te voltooien, maar mag deze niet voor hem uitvoeren.
19. Ongeautoriseerde opdrachten aan een ondergeschikte mogen niet worden toegestaan, waarbij zijn directe leidinggevende wordt omzeild.
20. Het leggen van de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een opdracht bij een ondergeschikte ontneemt deze niet aan de leidinggevende.
Puntentotaal:

Sleutel tot de proef

Eindcijfer:

Tot 60 punten - uw bestellingen zijn niet effectief;

Van 61 tot 85 punten - de effectiviteit van uw bestellingen is bevredigend;

Van 86 tot 92 punten - jij geeft de juiste opdrachten;

Van 93 tot 100 punten - uw bestellingen zijn competent, correct en zeer effectief.

Conclusie

Na het lezen van dit boek, dat volgens de auteur een handleiding is waarmee leiders en managers een organisatie kunnen inbouwen of hun bestaande motivatiebeleid kunnen aanpassen op basis van geavanceerde methoden van personeelsmanagement, moet de lezer zich concentreren op het beheersen van de belangrijkste hierboven geschetste aspecten. . Om dit te doen, acht de auteur het noodzakelijk om alles wat geschreven is samen te vatten in de volgende hoofdconclusies:

1. Werkmotivatie is, ondanks het verschil in aanpak, een van de fundamentele methoden van personeelsmanagement, waarbij werknemers worden aangemoedigd de doelen te bereiken die voor hen en de organisatie zijn gesteld. De ontwikkeling van de marktrelaties in Rusland dwingt managers om bestaande methoden en vormen van management op alle gebieden van het moderne management te veranderen, en vooral bij het beheren van de motivatie van het personeel. Deze veranderingen moeten gebaseerd zijn op de bestaande behoeften van werknemers, die, ondanks de moeilijke economische situatie, niet alleen beperkt zijn tot de materiële component, maar in al hun diversiteit vertegenwoordigd zijn. Daarom gebruiken managers die effectief werk van hun werknemers willen bereiken niet alleen methoden van economische prikkels en administratieve invloed, maar besteden ze ook veel aandacht aan sociaal-psychologische methoden.

2. De huidige toestand van de Russische economie kan worden gezien als een combinatie van een groot aantal staatsbedrijven, groot bedrijfseigendom, waarbij methoden voor personeelsbeheer gebaseerd zijn op de principes die in de Sovjettijd zijn vastgelegd bij staatsbedrijven, en de enorme ontwikkeling van klein en middelgroot particulier ondernemerschap. Het uitgevoerde onderzoek onthulde de kenmerken van de vorming van een effectief motivatiemechanisme dat inherent is aan elk type onderneming, en methoden voor het beheren van arbeidsmotivatie die het beste voldoen aan de behoeften en verwachtingen van werknemers.

3. De voorgestelde methoden voor het vormen van een motiverend mechanisme zijn onder meer:

a) het economische potentieel van de onderneming (productie-, marketing-, financiële, innovatie- en organisatorische en managementfuncties);

b) motiverende managementmiddelen, zoals wetenschappelijke organisatie van het werk, principes van sociaal partnerschap, effectief sociaal beleid van de onderneming;

c) onderwerpen van personeelsmanagement (lijnmanagers, personeelsmanagers, maar ook intermediairs - vakbonden of de raad van aandeelhouders).

De praktische waarde van deze methoden ligt in het feit dat het management van een onderneming, ongeacht welke vorm van eigendom, uit een verscheidenheid aan middelen, methoden en managementschema's het systeem kan kiezen dat het dichtst bij zichzelf staat, voor het vormen van een motiverend mechanisme en het toevoegen van specifieke kenmerken. die alleen inherent zijn aan het werkterrein, pas ze toe om de arbeidsproductiviteit van werknemers te vergroten door de motiverende effectiviteit van werknemers te vergroten.

4. De analyse van bestaande methoden van personeelsmanagement en hun toepassing in ondernemingen met verschillende eigendomsvormen leidde de auteur tot de volgende conclusies:

a) bij ondernemingen van alle vormen van eigendom en organisatorische en juridische vormen is het noodzakelijk om gebaseerd te zijn op een geïntegreerde en doelgerichte benadering van management op elk gebied van activiteit;

b) bij bedrijven in de publieke sector van de economie zouden bedrijfsmanagers, rekening houdend met onvoldoende financiering, actiever gebruik moeten maken van methoden voor morele aanmoediging van werknemers, die wijdverbreid waren in de Sovjettijd, om te voldoen aan de behoeften aan veiligheid en sociale bescherming van werknemers , zoals baangaranties, pensioenen, sociale garanties (betaling voor tijdelijke arbeidsongeschiktheid, verstrekking van betaald verlof zoals vereist door de wet). Tegelijkertijd moet worden uitgelegd dat in de meeste kleine en middelgrote bedrijven, ondanks grotere financiële prikkels, niemand stabiliteit garandeert. Dergelijk verklarend werk zal het personeelsverloop helpen verminderen. Bovendien moeten er activiteiten worden uitgevoerd die gericht zijn op het creëren van een ondernemingsgeest door tegemoet te komen aan de sociale behoeften van werknemers en aan de behoefte aan betrokkenheid bij hun onderneming; c) bij niet-staatsbedrijven is de belangrijkste methode van personeelsbeheer in de eerste plaats materiële prikkels, die zowel tot uiting komen in hoge lonen als in aanvullende voordelen en prikkels (niet-monetair, immaterieel), waarbij de nadruk wordt gelegd op de voordelen van werk in een bepaald bedrijf . Er moet echter ook aan de andere hierboven beschreven veiligheids- en beveiligingsbehoeften van werknemers worden voldaan. Managers van particuliere ondernemingen proberen te voorkomen dat aan deze behoeften wordt voldaan vanwege de hoge tarieven van de Unified Social Tax, die de motivatie-efficiëntie vermindert (aangezien het noodzakelijk is om de productiekosten en daarmee de prijzen te verhogen, wat leidt tot een verlies aan concurrentie en een verlaging van de winstvoet die de onderneming ontvangt). Maar een dergelijk beleid van bedrijven zal vroeg of laat leiden tot het vertrek van oudere werknemers (ouder dan 45 jaar) naar particuliere bedrijven of overheidsinstanties die dergelijke garanties bieden. Het management van niet-overheidsbedrijven moet ook activiteiten ondernemen die gericht zijn op het creëren van een normaal sociaal-psychologisch klimaat in het team, het verbeteren van de kwalificaties en het professionele niveau van hun werknemers, het bieden van kansen voor loopbaangroei, het aanmoedigen van creatief initiatief en onafhankelijkheid, het creëren van kansen voor zelfrealisatie en zelfverbetering, wat in de eerste plaats de wachtrij is, zal worden weerspiegeld in de resultaten van de arbeid.

5. Na analyse en vergelijking van de methoden van personeelsmanagement die toepasbaar zijn in de VS, Japan, Duitsland, en de voortdurende pogingen van Russische wetenschappers en managers om manieren te vinden om de motivatie van personeel effectief te beheren tijdens de periode van transitie naar de markt, is de auteur van mening dat het meest acceptabel voor Russische ondernemingen is de Amerikaanse managementmethode human resources, gericht op het ontwikkelen van initiatief, creatieve onafhankelijkheid van werknemers en kansen voor vrij ondernemerschap. Men mag echter het beste dat is ontwikkeld in het Sovjetmodel van arbeidsprikkels, gericht op de sociale bescherming van werknemers, niet buiten beschouwing laten (dit is vooral belangrijk in de context van de overgang naar een markteconomie, aangezien Rusland ernaar streeft een land te worden met een sociaal georiënteerde markteconomie). Uit de Japanse ervaring met motivatiemanagement zouden maatregelen moeten worden ontleend die gericht zijn op het creëren van een bedrijfsgeest die bijdraagt ​​aan het creëren van een positief sociaal-psychologisch klimaat in het team.

6. Studies naar de arbeidsmotivatie uitgevoerd bij ondernemingen met verschillende eigendomsvormen en werkterreinen stellen de auteur in staat een nieuw systeem voor te stellen voor het diagnosticeren van de arbeidsmotivatie van werknemers, gebaseerd op een geïntegreerde doelbenadering. Het analyseert de basisbehoeften, evenals factoren van tevredenheid en ontevredenheid van werknemers op basis van inhoudelijke theorieën over motivatie en de mogelijkheid om een ​​of ander soort gedrag in de arbeidsactiviteit te kiezen, afhankelijk van de arbeidsomstandigheden in elke specifieke onderneming, waarbij rekening wordt gehouden met rekening houden met de theoretische bepalingen van procedurele motivatietheorieën. Uiteraard kan geen van deze theorieën in zijn pure vorm worden toegepast in de huidige omstandigheden in Rusland zonder rekening te houden met de mentaliteit en tradities van het Russische volk. De door de auteur uitgevoerde analyse maakte het mogelijk om een ​​duidelijk beeld te krijgen van de verdeling van waarden, interesses en behoeften van werknemers in het team en om bedrijfsmanagers aanbevelingen te geven voor het elimineren van de negatieve gevolgen die de effectieve activiteiten van werknemers verstoren. Op basis van het uitgevoerde onderzoek zijn de meest effectieve methoden om een ​​duidelijk beeld te krijgen van de arbeidsmotivatie methoden die gebaseerd zijn op het bestuderen van de behoeften van werknemers en het identificeren van de kenmerken van het gedrag van werknemers (hun verwachtingen). Deze laatste moeten bij bedrijven worden bestudeerd om effectieve methoden voor gedifferentieerde economische prikkels te creëren, die de materiële basis vormen voor arbeidsmotivatie.

7. Om in elk team een ​​positief sociaal-psychologisch klimaat te creëren, is het volgens de auteur noodzakelijk om de karakterologische kenmerken van werknemers te bestuderen (karaktertypologie). De effectiviteit van het werk van het personeel hangt hiervan voor een groot deel af. Dergelijke onderzoeken moeten tijdens de aanwervingsperiode worden uitgevoerd met behulp van een verscheidenheid aan tests. Bovendien is het noodzakelijk om rekening te houden met de motivatiefactoren die zijn geïdentificeerd als gevolg van de diagnose. Dergelijke factoren zijn in de eerste plaats het gevoel van afgunst van sommige werknemers jegens anderen die een hogere beloning ontvangen voor soortgelijk werk, en het opgeblazen gevoel van eigenwaarde van werknemers over de resultaten van hun werk. Dit vereist psychologische hulp van specialisten of verklarend werk van het directe management dat een of ander beleid van gedifferentieerde prikkels implementeert.

8. Alle toegepaste methoden en benaderingen van motivatie kunnen niet effectief zijn zonder veranderingen over een lange periode. Daarom is er een formule voorgesteld en gerechtvaardigd die de totale efficiëntie van het personeelsmanagement in een onderneming bepaalt, inclusief indicatoren van het effect dat optreedt bij een stijging van de arbeidsproductiviteit, een daling van het personeelsverloop en kosten om het sociaal-psychologische klimaat in het team te verbeteren. De voorgestelde formule is universeel voor ondernemingen met verschillende organisatorische, juridische vormen en eigendomsvormen.

9. Als de toegepaste motivatiemethoden niet effectief zijn, moeten de benaderingen van de implementatie van motivatiebeleid worden veranderd, gebaseerd op de behoeften, interesses en wensen van werknemers. Het is echter verkeerd om volledig op berekende indicatoren te vertrouwen. In het personeelsmanagement, maar ook op andere managementgebieden, is een situationele benadering nodig die het mogelijk maakt de effectiviteit van het gevoerde beleid te bepalen op basis van de specifieke gang van zaken in het bedrijf.

Woordenlijst

Accentuering is het ‘zwakke punt’ van het karakter van een individu.

Valentie (de waarde van een stimulans of beloning) is de waargenomen mate van relatieve tevredenheid of ontevredenheid als gevolg van het ontvangen van een bepaalde beloning. Aantrekking is een toestand van obsessieve aantrekking tot een bepaalde groep objecten. Extrinsieke beloning is een soort prikkel die door de organisatie wordt gegeven in plaats van door het werkproces zelf (werkprikkels). Interne beloning is de beloning die wordt geboden door het werkproces zelf (het gevoel een resultaat te hebben bereikt, de inhoud en betekenis van het uitgevoerde werk, het gevoel van eigenwaarde, de communicatie met collega's die ontstaat tijdens het werkproces). Beloning is alles wat iemand als waardevol voor zichzelf beschouwt, en dient om mensen te motiveren om effectief te presteren.

Humanisering van de arbeid - zorgen voor de meest volledige aanpassing van de materiële en technische basis van de productie aan een persoon, een hoog arbeidsgehalte, naleving van de kwalificaties van de werknemer, loopbaangroei, actieve deelname van werknemers aan het oplossen van productieproblemen.

Verlangen is een motiverende toestand waarin behoeften worden gecorreleerd met een specifiek object voor hun bevrediging.

De wet van resultaten is de wens van mensen om gedrag te herhalen dat ze in het verleden associëren met het bevredigen van behoeften. Vermijd gedrag dat verband houdt met een gebrek aan tevredenheid. Lonen zijn het belangrijkste onderdeel van het systeem van betaling en prikkels voor arbeid, compensatie voor de arbeidsbijdrage van werknemers aan de activiteiten van het bedrijf, en een instrument om de efficiëntie van de werknemer te beïnvloeden.

Een individu is een enkele vertegenwoordiger van de menselijke soort.

Individualiteit is de eenheid van de unieke persoonlijke eigenschappen van een bepaalde persoon, de originaliteit van zijn psychofysiologische structuur (type temperament, intelligentie, wereldbeeld, enz.). Interesse is een emotioneel intense focus op objecten die verband houden met stabiele menselijke behoeften.

Persoonlijkheid is een persoon in het geheel van zijn sociale, verworven kwaliteiten.

Melancholisch is een type temperament van een persoon met een zwak zenuwstelsel, met verhoogde prikkelbaarheid, zelfs voor zwakke stimuli, verhoogde kwetsbaarheid en een neiging tot diepe ervaringen. Een motief is een bewuste impuls om een ​​specifiek doel te bereiken, door een individu opgevat als een persoonlijke noodzaak, de persoonlijke betekenis van een handeling.

Het motief van werk is een interne drang tot activiteit die verband houdt met de bevrediging van bepaalde behoeften. Motivatie is het proces van het motiveren van jezelf en anderen om te handelen om persoonlijke of organisatorische doelen te bereiken. Arbeidsmotivatie is de wens van de werknemer om door middel van werk aan behoeften te voldoen (dat wil zeggen bepaalde voordelen te verkrijgen).

De motiverende kern is een groep leidende motieven die het gedrag van werknemers bepalen. Motivatie - rechtvaardigende uitspraken over de ondernomen actie.

Intentie is een bewust genomen beslissing om een ​​specifiek doel te bereiken met een duidelijk idee van middelen en handelingsmethoden.

Arbeidsorganisatie is een systeem van wetenschappelijk onderbouwde maatregelen gericht op het scheppen van voorwaarden voor het optimaal functioneren van de werknemer in het productieproces, en draagt ​​bij aan het bereiken van een hoge arbeidsproductiviteit.

Participatief management - arbeidscompensatieprogramma's die tot doel hebben de intrinsieke motivatie en interesse van werknemers in het arbeidsproces te versterken door hun autoriteit in de activiteiten van het bedrijf uit te breiden. Inclusief: werknemersparticipatie in winsten en eigendommen; werknemersparticipatie in inkomen; deelname van werknemers aan het management.

Drang is een gevoel van gebrek aan iets dat een bepaalde richting heeft.

Behoefte is het besef van de afwezigheid van iets dat ervoor zorgt dat iemand actie onderneemt.

Een ondernemer is een persoon die zijn eigen geld investeert in het organiseren van een bedrijf en persoonlijke risico's neemt die verband houden met de resultaten ervan. Procestheorieën over motivatie zijn theorieën gebaseerd op het gedrag van mensen, rekening houdend met hun perceptie en cognitie en gewijd aan het proces van motivatie, beschrijving en voorspelling van de resultaten van het motivatieproces.

Rigiditeit is het onvermogen om gedrag te corrigeren.

Zelfactualisatie (zelfexpressie) is de behoefte om iemands potentieel te realiseren en als individu te groeien. Een optimistisch persoon is een type menselijk temperament dat wordt gekenmerkt door een gemakkelijk aanpassingsvermogen aan veranderende levensomstandigheden en een groter contact met andere mensen. De kracht van het motief is de mate van relevantie van een bepaalde behoefte voor de medewerker. Inhoudstheorieën over motivatie zijn theorieën die proberen de behoeften van mensen te bepalen, hen aan te moedigen te handelen en zich te concentreren op de analyse van de factoren die ten grondslag liggen aan motivatie. Socialisatie van het individu is de vorming van het vermogen van het individu om in de samenleving te functioneren op basis van zijn assimilatie van sociale waarden en methoden van sociaal positief gedrag.

Het sociale beleid van een onderneming bestaat uit een reeks maatregelen die verband houden met het verstrekken van aanvullende voordelen, diensten en sociale uitkeringen aan haar werknemers. Sociaal partnerschap is een systeem van relaties tussen werknemers, werkgevers, overheidsinstanties en lokale overheden, gericht op het waarborgen van de coördinatie van de belangen van werknemers en werkgevers op het gebied van de regulering van arbeidsverhoudingen en andere relaties die daar rechtstreeks verband mee houden.

Vermogen is een reeks aangeboren en verworven regulerende eigenschappen die de psychofysiologische capaciteiten van een individu in verschillende soorten activiteiten bepalen.

Arbeidsstimulering is een externe prikkel, een onderdeel van de werksituatie dat iemands gedrag in de arbeidswereld beïnvloedt om hem aan te moedigen effectief werk te verrichten.

Passie is een zeer hardnekkig, effectief verlangen naar een specifiek object, waarvan de behoefte domineert over alle andere behoeften en een overeenkomstige richting geeft aan al het menselijk leven.

Verlangen is een verhoogde emotionele aantrekkingskracht tot het object van verlangen.

Temperament is een individueel unieke, natuurlijk bepaalde reeks dynamische manifestaties van de psyche van intensiteit, snelheid, tempo, ritme van mentale processen en toestanden.

Tolerantie is het vermogen om adequate actie te ondernemen in een situatie van verzet tegen iets of iemand.

Houding is een staat van bereidheid tot een bepaalde manier van gedrag in bepaalde situaties.

Flegmatisch is een type menselijk temperament met een zeer evenwichtig, maar inert zenuwstelsel en langzame reacties.

Cholerisch is een type menselijk temperament dat wordt gekenmerkt door verhoogde emotionele hardheid, snel tempo en abrupte bewegingen.

Kosteneffectiviteit is het verkrijgen van meer resultaten tegen dezelfde kosten of het verlagen van de kosten terwijl hetzelfde resultaat wordt behaald.

Bibliografie

2. Gerchikova I.N. Beheer. - M.: “Banken en beurzen” UNITY, 1997

3. Grachev M.V. Superpersoneel: Human Resource Management in een internationaal bedrijf. - M.: Business Ltd., 1993.

4. Enikeev M.I. Algemene psychologie. - M.: VOOR, 2000

5. Ermakova E.E. Filosofie. Leerboek voor technische universiteiten. - M.: Hogere School; red. Centrum "Academie", 1999

6. Isaenko AI Managementpersoneel bij Amerikaanse bedrijven. - M.: Wetenschap, 1988

7. Geschiedenis van management. Ed. D.V. Goor. - M.: INFRA-M, 1997.

8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. Economie. Een cursus met lezingen, oefeningen, toetsen en trainingen. - M.: Uitgeverij TsIPKK AP, 1996.

9. Commentaar op de arbeidswet van de Russische Federatie. Gorbatsjov Zh.A. - M.: Boekenwereld, 2002.

10. Kravchenko A.I. Geschiedenis van het management. - M.: Academisch project, 2000.

11. Makarova IK Personeelsbeheer: regelingen en opmerkingen. - M.: Jurisprudentie, 2002.

12. Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001.

13. Maslow A. Motivatie en persoonlijkheid. - Sint-Petersburg: Eurazië, 1999.

14. Management (collegenota's). - M.: PRIOR, 1999

15. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992.

16. Patrick Fosis. 30 minuten om de methoden voor het motiveren van personeel onder de knie te krijgen. - M.: Lori, 2001.

17. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Personeelsmanagement in Japan. - M.: Wetenschap, 1989

18. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Personeelsmanagement (Workshop: business games, tests, specifieke situaties): Leerboek. - M.: INFRA-M, 2002.

20. Verzameling van problemen in de economische theorie: micro-economie en macro-economie. - Kirov: 000 "ASA", K0GUP "Regionale drukkerij Kirov", 2000.

21. Smith A. Een onderzoek naar de aard en oorzaken van de rijkdom van naties. Boek er een. - M.: Os-89, 1997

22. Taylor FW Beheer. - M.: Controleren, 1992.

23. Taylor FW Principes van wetenschappelijk management. - M.: Controleren, 1991.

24. Travin V.V. Dyatlov V.A., Enterprise-personeelsbeheer. - M.: Delo, 2000.

25. Arbeidswet van de Russische Federatie. - M.: VITREM LLC, 2002.

26. Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. Dan. Professor A.Ya. Kibanova. INFRA-M, 1999

27. Personeelsmanagement/red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: EENHEID, 2000.

28. Khlopova T. Zonder persoonlijk belang is er geen arbeidsactiviteit / Personeelsdienst, 2002, nr. 1 p. 40,

29. Tsvetajev V.M. Personeelsmanagement. - Sint-Petersburg: Peter, 2001

30. Sjamchalov F.I. Amerikaans management: theorie en praktijk. - M.: Wetenschap, 1993.

31. Shapiro S.A., Ravikovich H.E. Hoeveel kost arbeid? - M.: Vershina, 2003.

32. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivatie voor werk. Handleiding. - M.: Vershina, 2003.

33. Yadov V.A. Strategie van sociologisch onderzoek. - M.: Dobrosvet, 1998.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 360.

Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. Blz. 483.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 361.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: Delo, 2000. P. 108.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: Delo, 2000. P. 110.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 362.

Kort psychologisch woordenboek. - M.: Politizdat, 1985. P. 254.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 363.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 364.

Geschiedenis van management/red. D.V. Goor. - M.: INFRA-M, 1997. Blz. 240.

Erhard L. Een halve eeuw reflectie: toespraken en artikelen. - M., 1993. P. 7.

Khlopova T. Arbeidspotentieel van het land // Personeelsdienst, 2002, nr. 2. Blz. 29.

Khlopova T. Zonder persoonlijk belang is er geen arbeidsactiviteit // Personeelsdienst, 2002, nr. 1. Blz. 40.

Geschiedenis van de Sovjet-arbeidspsychologie. Teksten (20-30s van de twintigste eeuw) / Ed. V.P. Zinchenko, V.M. Munipova, O.G. Noskova. - M.: Uitgeverij Mosk. Universiteit, 1983. blz. 276-278.

Maslow A. Motivatie en persoonlijkheid. - Sint-Petersburg: Eurazië, 1999. P. 99.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 1992. P. 371.

Adamchuk V.V., Romashov OV, Sorokina M.E. Economie en sociologie van de arbeid. - M.: UNITY, 1999. P. 344.

Materialen van het IV All-Union Congress van de Society of Psychologists. - Tbilisi: Metsniereba, 1971. P. 436.

Leontyev A.N. Activiteit. Bewustzijn. Persoonlijkheid. - M.: Politizdat, 1975.

Zdravomyslov A.G., Rozhin VN, Yadov V.A.. De mens en zijn werk. - M., 1967. Blz. 38.

Herzberg F. “De motivatie om te werken.”

Enikeev M.I. Algemene psychologie. - M.: PRIOR, 2000. P. 263.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: Delo, 2000. P. 141.

Tsvetajev V.M. Personeelsmanagement. - Sint-Petersburg: Peter, 2001. P. 138.

Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. Blz. 489.

Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. P. 268-269.

Organisatorisch personeelsmanagement/Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. P. 107.

Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. Blz. 258.

Maslov E.V. Personeelsbeheer van ondernemingen. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2001. Blz. 275.