Management van een organisatie op elk niveau omvat bekende functies die worden uitgevoerd door managers: het plannen van activiteiten, het organiseren ervan, het motiveren van mensen die deze activiteiten uitvoeren en het bewaken van processen en resultaten. Deze functies zijn verbonden in een enkele cyclus van het zogenaamde "traditionele management" door de processen van communicatie en besluitvorming. Maar de succesvolle uitvoering van de functies van traditioneel management is ondenkbaar zonder de belangrijkste bron waarmee de manager in feite zijn functies vervult - zonder mensen.

De organisatie als geheel is niets meer dan een verzameling mensen die samenwerken om bepaalde doelen te bereiken. Organisaties bestaan ​​langer, en soms veel langer, dan dat bepaalde mensen erin werken. Organisaties zijn dus de tijdelijke verblijfplaats van de mensen die er werken. Organisatie is onder andere een sociaal systeem. Dat wil zeggen dat het niet alleen medewerkers gebruikt om toegewezen taken uit te voeren, maar medewerkers het ook gebruiken om persoonlijke doelen en interesses te bereiken.

Desondanks moet de organisatie de mensen behandelen die zich bij haar aansluiten en er een aanzienlijk deel van hun leven in doorbrengen, om niet alleen de verwezenlijking van de doelen van de organisatie door de krachten van deze mensen te verzekeren, maar ook om op zijn minst een bijdrage te leveren gedeeltelijk naar de bevrediging van hun eigen belangen en doelen.

Personeelsmanagement als aanvulling op traditioneel management heeft zich in het westerse bedrijfsleven al 30-40 jaar geleden ontwikkeld in de vorm van een speciale richting van managementactiviteit van managers. Een verdere ontwikkeling van personeelsmanagement was human resource management, dat zich onderscheidt door een actievere benadering van personeelsbeleid, een vergroting van de rol van lijnmanagers in het werken met mensen, meer aandacht voor de individuele behoeften van medewerkers, een benadering van personeelskosten als een investering, waarbij de focus in het werken met personeel verschuift naar managers.

Het personeelsbeleid van een organisatie kan een document worden genoemd dat een reeks acties beschrijft die door een organisatie en haar leiders zijn ondernomen met betrekking tot human resources, dat wil zeggen tot mensen die in een organisatie werken en van plan zijn te werken. Maar het personeelsbeleid is niet alleen het genoemde document, maar ook de praktische uitvoering ervan.

Het doel van dit werk is het personeelsbeleid van Hummingbird LLC.

De onderzoeksdoelen omvatten de volgende vragen:

ANALYSE VAN HR-MANAGEMENT EN HR-BELEID VAN KOLIBRI LLC

1. Algemene informatie en kenmerken van de bedrijfsactiviteiten

Limited Liability Company "Hummingbird" Irkutsk (hierna LLC "Hummingbird") werd opgericht op 10 januari 2001, het charter van het bedrijf werd aangenomen. 100% van het aandeel van het bedrijf is in handen van vier eigenaren - individuen, oprichters van het bedrijf.

Het bedrijf werd opgericht om tegemoet te komen aan de behoeften van de inwoners van Irkoetsk en de agglomeratie Irkoetsk (Angarsk, Shelekhov, Usolye-Sibirskoye) in de diensten van het naaien en repareren van kleding gemaakt van zijde, katoen en andere soorten stoffen.

De vennootschap opereert op basis van de statuten en de oprichtingsakte. Het bestuur van de vennootschap wordt gevoerd door het enige orgaan van de algemene vergadering van deelnemers, het bestuur is collectief en legt verantwoording af aan de algemene vergadering. Fundamentele kwesties worden opgelost door de algemene vergadering (wijziging van de statuten, goedkeuring van jaarverslagen, verdeling van winsten en verliezen) en vallen onder hun exclusieve bevoegdheid. De beslissing tot reorganisatie of vereffening van de vennootschap is eveneens bevoegd om enkel de algemene vergadering te nemen. Kwesties die verband houden met de exclusieve bevoegdheid van de algemene vergadering kunnen niet aan hen worden overgedragen voor beslissing door het uitvoerend orgaan van de vennootschap.

De deelnemers van de vennootschap zijn niet aansprakelijk voor haar verplichtingen en dragen niet het risico van verliezen die verband houden met de activiteiten van de vennootschap, binnen de waarde van de gedane inbreng.

Leden van een naamloze vennootschap hebben het recht om:

deelnemen aan het bestuur van de zaken van de vennootschap op de wijze voorgeschreven door de wet en de samenstellende documenten van de vennootschap;

informatie ontvangen over de activiteiten van de vennootschap en kennis nemen van haar boekhouding en andere documentatie op de wijze voorgeschreven door haar samenstellende documenten;

nieuwe eigenaren van het bedrijf accepteren door hun aandeel in geauthorizeerd kapitaal;

haar aandeel in het maatschappelijk kapitaal van de vennootschap of een gedeelte daarvan verkopen of anderszins overdragen aan een of meer deelnemers in deze vennootschap, op de wijze voorgeschreven door de wet en de statuten van de vennootschap;

deel te nemen aan de winstverdeling;

bij vereffening de na vereffening met schuldeisers overblijvende goederen of de waarde daarvan ontvangen;

· zich op elk moment terugtrekken uit de onderneming, na vereffening met schuldeisers, wat de liquidatie ervan inhoudt.

De Vennootschap bezit afzonderlijke eigendommen die op haar onafhankelijke balans zijn geregistreerd, kan eigendomsrechten en persoonlijke niet-eigendomsrechten voor eigen rekening verwerven en uitoefenen, verplichtingen aangaan, eiser en gedaagde in de rechtbank zijn. Het bedrijf heeft een rond zegel met de volledige bedrijfsnaam in het Russisch en een aanduiding van de locatie van het bedrijf. Het heeft ook postzegels en briefhoofden met een eigen merknaam, een eigen logo en geregistreerd in te zijner tijd handelsmerk en andere vormen van individualisering.

Hummingbird LLC is aansprakelijk voor haar verplichtingen met al haar eigendommen en is niet aansprakelijk voor de verplichtingen van haar deelnemers. In geval van insolventie (faillissement) van de vennootschap door schuld van haar deelnemers of door toedoen van andere personen die het recht hebben instructies te geven die bindend zijn voor de vennootschap of anderszins de mogelijkheid hebben om haar handelen te bepalen, zullen genoemde deelnemers of andere personen personen kunnen subsidiair aansprakelijk worden gesteld indien het vermogen van de vennootschap onvoldoende is om aan zijn verplichtingen te voldoen.

De organisatie behoort tot de ondernemingen van de lichte industrie, in de categorie van kledingondernemingen die zich bezighouden met commerciële activiteiten met het oog op het maken van winst.

Hummingbird LLC biedt de volgende soorten diensten aan:

Maatwerk van kleding en accessoires in opdracht van consumenten;

Organisatie en dienstverlening op het gebied van kledingreparatie;

Groot- en detailhandel in stoffen, accessoires, garens.

De financieel-economische analyse van de activiteiten is uitgevoerd volgens de analyse van de winst (het verlies) van Hummingbird voor 2005-2007. wordt gegeven in tabel 1.1. .

Tabel 1.1.

Winst- en verliesrekening van Hummingbird voor 2005-2007

Indicatoren	2005	2006	2007
Opbrengsten uit de verkoop van goederen, diensten, werken	11031	15421,6	14317,4
Bruto inkomen	2370,6	2811,2	2807,2
Distributiekosten	2281	6180,8	7037,5
Incl. grondstof	223,9	49,2
Salaris	1564,7	4355,5	356,4
tarief	111,6	208,5	4678,7
FC afschrijving	45,3	118,6	128,8
andere uitgaven	520,1	1274,3	113,3
Winst	272,7	168,2	1760,3
Overige bedrijfsopbrengsten	14,5	80,6	436,8
Overige bedrijfskosten	25,2	73,5	17,2
Niet-operationele inkomsten	-	-	79,6
niet-operationele kosten	38,3	37,3	-
Totaal resultaat	223,7	138,0	374,4
UTII	78,295	120,7	151,4
inkomstenbelasting	-	-	-
Netto winst	145,405	17,3	223,0

Een analyse van de winst van Hummingbird in 2007 wijst op een daling van de verkoop van het kledingassortiment en kleermakersdiensten met gemiddeld 7,2% ten opzichte van 2006, wat lager is dan in vergelijking met 2006 tot 2005, waar een stijging van 39,8% was. Indicator distributiekosten in 2007/2006 steeg met 13,9%, de groei is lager dan de groei van deze indicator in de periode 2006/2005, die 2,7 keer toenam.

Indicatoren van omzet en winstgevendheid voor Hummingbird zijn samengevat in de tabel. 1.2.

Tabel 1.2

Indicatoren van omzet en winstgevendheid van Hummingbird

De nettowinst steeg in 2007 tot 223 duizend roebel. 13,11 keer vergeleken met 2006 (2006/2005 - min 11,8 keer). De daling van de nettowinst in 2006 nam af als gevolg van de stijging van de nettokosten van grond- en materialen met 6,7% (13,9 - 7,2%).

De activiteiten van het bedrijf Hummingbird worden niet in verband gebracht met milieuschade voor: omgeving. De verwijdering van productieafval (draden, stukken stof, verpakking) wordt uitgevoerd in overeenstemming met de sanitaire regels en voorschriften (SanPiN), volgens de Russische wetgeving.

Arbeidsverhoudingen van Hummingbird-medewerkers worden geregeld door de huidige arbeidswetgeving, cao's gesloten met medewerkers, interne werkschema, werk omschrijving arbeiders.

De vereisten voor het waarborgen van de veiligheid in de studio zijn uiteengezet in de technologische documentatie en worden gestaag geïmplementeerd gedurende het hele technologische proces, inclusief de controle, transport, opslag van verwerkingsobjecten en verwijdering van productieafval.

Invoering

Het creëren van productie wordt altijd geassocieerd met mensen die in de onderneming werken. Correcte principes van productieorganisatie, optimale systemen en procedures spelen een belangrijke rol. Het succes van de productie hangt echter af van specifieke mensen, hun kennis, competentie en kwalificaties. Discipline, motivatie, probleemoplossend vermogen, ontvankelijkheid om te leren. Tegelijkertijd zijn arbeidsverhoudingen misschien wel het moeilijkste probleem van ondernemerschap, vooral wanneer het team van het bedrijf uit tientallen, honderden en duizenden mensen bestaat. Arbeidsverhoudingen omvatten een breed scala aan problemen die verband houden met de organisatie van het arbeidsproces. De opleiding en werving van personeel, de keuze van het optimale loonsysteem, het creëren van sociale partnerschapsrelaties in de onderneming. Arbeidsmiddelen zijn een van de belangrijkste factoren in elke productie. Hun toestand en effectief gebruik hebben een directe invloed op de uiteindelijke resultaten. economische activiteit ondernemingen. De redenen voor de noodzaak om arbeidsmiddelen te analyseren zijn de studie van de samenstelling van het personeel om de beschikbaarheid ervan en de redenen voor het verloop van arbeidsmiddelen te identificeren, waardoor de efficiëntie van het gebruik van arbeidsmiddelen wordt vergroot.

Het onderwerp van het onderzoek zijn de kenmerken van de inzet van personeel in de onderneming. Als onderwerp is de onderneming OAO Orenburg Minerals.

Het onderwerp van het onderzoek is de karakterisering en analyse van het gebruik van arbeidsmiddelen in de onderneming.

Het doel van het cursuswerk is om de effectiviteit van het gebruik van arbeidsmiddelen van een bepaalde onderneming te bestuderen en te analyseren, de theoretische grondslagen te herzien en de indicatoren van het gebruik van arbeidsmiddelen te berekenen, beschikbare manieren te identificeren om de productiviteit van werknemers van de onderneming in studie.

In verband met het doel worden in het werk de volgende taken opgelost:

De studie van de theoretische aspecten van het gebruik van arbeidsmiddelen van de onderneming en hun kenmerken;

De studie van het aantal, de samenstelling, de verdeling, het gebruik van arbeidsmiddelen en hun dynamiek;

Analyse van het aanbod van de organisatie met personeel in kwantitatieve en kwalitatieve zin;

De studie van indicatoren voor de opleiding van werknemers van de onderneming;

Identificatie van manieren voor het effectieve gebruik van arbeidsmiddelen in de onderneming.

1. Theoretische aspecten van de inzet van personeel in de onderneming

1.1 Het concept van arbeidsmiddelen en hun kenmerken

De arbeidsmiddelen van een onderneming zijn de belangrijkste hulpbron van elke onderneming, waarvan de kwaliteit en efficiëntie van het gebruik in hoge mate de resultaten van de onderneming en haar concurrentievermogen bepalen. Arbeidsmiddelen zetten de materiële elementen van de productie in beweging, scheppen een product, waarde en meerproduct in de vorm van winst.

Personeel of arbeidsmiddelen van een onderneming is een verzameling werknemers van beroeps- en kwalificatiegroepen die bij een onderneming in dienst zijn en op de loonlijst zijn opgenomen. De loonlijst omvat alle medewerkers die zijn ingehuurd voor werkzaamheden die verband houden met zowel de hoofd- als niet-kernactiviteiten.

De beroepsbevolking omvat de bevolking in de werkende leeftijd (voor mannen van 16 tot 59 jaar, voor vrouwen - van 16 tot en met 54 jaar); met uitzondering van niet-werkende oorlogs- en arbeidsinvaliden van de groepen I en II en personen die een preferentieel ouderdomspensioen ontvangen, a. ook personen in de niet-werkende leeftijd (tieners en de bevolking ouder dan de werkende leeftijd) die in de economie werkzaam zijn. Ook is het onder de arbeidsmiddelen van een onderneming in een markteconomie noodzakelijk om de hele reeks werknemers te begrijpen, zowel voor huurders als eigenaren die hun arbeid, fysieke en mentale capaciteiten, kennis en vaardigheden investeren, evenals geldelijke besparingen in de economische en financiële activiteiten van de onderneming. Het arbeidspotentieel van de onderneming moet in overeenstemming zijn met het productiepotentieel en voldoende hoge performantie efficiëntie van het beheer. Arbeidsmiddelen zijn het voorwerp van beheer op het niveau van de staat, regio, industrie, onderneming.

Naast vaste werknemers kunnen andere valide personen deelnemen aan de activiteiten van de onderneming, op basis van een arbeidsovereenkomst van korte duur, d.w.z. veel ondernemingen voeren naast hun hoofdactiviteiten functies uit die niet overeenkomen met hun hoofddoel, onder het personeel van een onderneming in een markteconomie moet men de hele reeks werknemers begrijpen, zowel in dienstverband als eigenaren, wiens arbeidspotentieel overeenkomt met de productie en zorgt voor een effectieve economische activiteit.

Het belangrijkste element van het hele systeem van beheer van de nationale economie is personeel, dat tegelijkertijd zowel object als onderwerp van beheer kan zijn. De werknemers van de onderneming fungeren als object omdat ze onderdeel zijn van het productieproces. De kaders vertegenwoordigen het personeel van werknemers van ondernemingen, instellingen, organisaties zijn verdeeld in twee grote groepen: managementkaders en werkende kaders.

Het verschil tussen arbeidsmiddelen en andere soorten bedrijfsmiddelen ligt in het feit dat elke werknemer de hem aangeboden voorwaarden kan weigeren en een verandering in de arbeidsvoorwaarden en wijziging van onaanvaardbare, vanuit zijn oogpunt, werk, omscholing in andere beroepen en specialiteiten, eindelijk uit eigen beweging kunnen stoppen met ondernemen.

De personeelsstructuur of het personeel van de onderneming en haar veranderingen hebben bepaalde kwantitatieve, kwalitatieve en structurele kenmerken, die met een grotere of mindere mate van betrouwbaarheid kunnen worden gemeten en die worden weerspiegeld in de volgende absolute en relatieve indicatoren:

Lijst- en aanwezigheidsnummer van werknemers van de onderneming en (of) haar interne afdelingen, bepaalde categorieën en groepen op een bepaalde datum;

Het gemiddeld aantal werknemers van de onderneming en (of) haar interne afdelingen voor een bepaalde periode;

Het aandeel werknemers van afzonderlijke divisies (groepen, categorieën) in het totale aantal werknemers van de onderneming;

Het groeipercentage (toename) van het aantal werknemers van de onderneming gedurende een bepaalde periode;

De gemiddelde categorie werknemers van de onderneming;

Het aandeel van werknemers met een hoger of middelbaar gespecialiseerd onderwijs in het totaal aantal werknemers en (of) werknemers van de onderneming;

Gemiddelde werkervaring in de specialiteit van managers en specialisten van de onderneming;

Personeelsverloop voor de toelating en het ontslag van medewerkers;

Kapitaal-arbeidsverhouding van werknemers en (of) werknemers in de onderneming, enz.

De combinatie van deze en een aantal andere indicatoren kan een idee geven van de kwantitatieve, kwalitatieve en structurele toestand van het personeel van de onderneming en trends in hun verandering met het oog op personeelsbeheer, inclusief planning, analyse en ontwikkeling van maatregelen om te verbeteren de efficiëntie van het gebruik van de arbeidsmiddelen van de onderneming.

Het kwantitatieve kenmerk van de arbeidsmiddelen van de onderneming wordt voornamelijk gemeten aan de hand van indicatoren als de lijst, aanwezigheid en gemiddeld aantal werknemers.

1) De loonlijst van de werknemers van de onderneming is het aantal werknemers op de loonlijst voor een bepaalde datum of datum, rekening houdend met de werknemers die op die dag zijn aangenomen en met pensioen zijn gegaan.

2) Het opkomstnummer is het aantal medewerkers op de loonlijst dat is komen werken. Het verschil tussen aanwezigheid en loonadministratie kenmerkt het aantal dagenlange downtime (vakanties, ziektes, zakenreizen, enz.).

3) Om het aantal werknemers voor een bepaalde periode te bepalen, wordt de indicator van het gemiddelde aantal gebruikt. Het wordt gebruikt om arbeidsproductiviteit, gemiddelde lonen, omzetverhoudingen, personeelsverloop en reeksen te berekenen. andere indicatoren. Het gemiddeld aantal werknemers per maand wordt bepaald door het aantal werknemers op de loonlijst voor elke kalenderdag van de maand, inclusief feestdagen en weekenden, op te tellen en het ontvangen bedrag te delen door het aantal kalenderdagen van de maand. Het gemiddelde aantal werknemers voor het kwartaal (jaar) wordt bepaald door het gemiddelde aantal werknemers voor alle maanden van de onderneming in het kwartaal (jaar) bij elkaar op te tellen en het ontvangen bedrag te delen door 3 (12). Om het gemiddeld aantal medewerkers correct te bepalen, is het noodzakelijk om dagelijks de medewerkers op de loonlijst bij te houden, rekening houdend met opdrachten (instructies) over toelating, overplaatsing van medewerkers naar een andere functie en beëindiging van de arbeidsovereenkomst.

4) Naast het aantal werknemers kan een kwantitatief kenmerk van het arbeidspotentieel van een onderneming en haar interne afdelingen ook worden weergegeven door het arbeidsmiddelenfonds (F) in mandagen of manuren.

De kwalitatieve kenmerken van de arbeidsmiddelen (personeel) van de onderneming worden bepaald door de mate van professionele en kwalificatiegeschiktheid van haar werknemers om de doelstellingen van de onderneming en het werk dat zij verrichten te vervullen.

De kwalitatieve kenmerken van het personeel van de onderneming en de kwaliteit van de arbeid zijn veel moeilijker te beoordelen. Momenteel is er geen gemeenschappelijk begrip van de kwaliteit van arbeid en de kwalitatieve component van het arbeidspotentieel van de beroepsbevolking. Lange discussies over deze kwesties in de economische literatuur in de jaren '40-'60 en in de jaren '70 schetsten alleen de belangrijkste reeks parameters of kenmerken die de kwaliteit van werk bepalen:

1) economisch (complexiteit van de arbeid, kwalificaties van de werknemers, aansluiting bij de sector, arbeidsomstandigheden, anciënniteit);

2) persoonlijk (discipline, vaardigheden, nauwgezetheid, efficiëntie, creatieve activiteit);

3) organisatorisch en technisch (de aantrekkelijkheid van arbeid, zijn technische uitrusting, het niveau van technologische organisatie van de productie, de rationele organisatie van arbeid);

4) sociaal-cultureel (collectivisme, sociale activiteiten, algemene culturele en morele ontwikkeling).

Het structurele kenmerk van de arbeidsmiddelen (personeel) van de onderneming wordt bepaald door de samenstelling en kwantitatieve verhouding van individuele categorieën en groepen werknemers van de onderneming. Afhankelijk van de uitgevoerde functies, worden werknemers van een productiebedrijf onderverdeeld in verschillende categorieën en groepen. handelsarbeiders en Horeca, huisvesting, medische en recreatieve instellingen, onderwijsinstellingen en cursussen, evenals instellingen voor voorschools onderwijs en cultuur, die op de balans van de onderneming staan, verwijzen naar het niet-industriële personeel van de onderneming.

Personeel van de onderneming dat rechtstreeks verband houdt met het productieproces van producten (diensten), d.w.z. die zich bezighouden met de belangrijkste productieactiviteit, zijn industrieel en productiepersoneel. Het omvat alle medewerkers van de hoofd-, hulp-, hulp- en servicewinkels; onderzoek, ontwerp, technologische organisaties en laboratoria die op de balans van de onderneming staan; fabrieksbeheer met alle afdelingen en diensten, evenals diensten die zich bezighouden met de revisie en huidige reparaties van apparatuur en voertuigen van hun onderneming.

Werknemers van industrieel en productiepersoneel zijn onderverdeeld in twee hoofdgroepen:

arbeiders;

Medewerkers.

De arbeiders omvatten personen die rechtstreeks betrokken zijn bij het scheppen van rijkdom, het herstel van vaste activa, het verkeer van goederen, het vervoer van passagiers, het verlenen van materiële diensten, enz. Op hun beurt worden arbeiders gewoonlijk verdeeld in hoofd- en hulparbeiders.

In de groep medewerkers worden veelal categorieën medewerkers onderscheiden als managers, specialisten en medewerkers zelf. De toewijzing van werknemers van de onderneming aan een of andere groep wordt bepaald door de classificatie van beroepen van werknemers, functies en tarief categorieën werknemers die in wezen de betekenis hebben van de volledig Russische staat standaard. Managers omvatten werknemers die functies van hoofd van ondernemingen en hun structurele divisies bekleden, evenals hun plaatsvervangers in de volgende functies: directeuren, chefs, managers, managers bij de onderneming, in structurele eenheden en divisies; hoofdspecialisten (hoofdaccountant, hoofdingenieur, hoofdmonteur, hoofdtechnoloog, hoofdeconoom, enz.). Specialisten zijn onder meer werknemers die zich bezighouden met technische, economische, boekhoudkundige, juridische en andere soortgelijke activiteiten. De feitelijke medewerkers zijn onder meer medewerkers die betrokken zijn bij het opstellen en uitvoeren van documentatie, boekhouding en controle, huishouding en kantoorwerk (agenten, kassiers, controllers, griffiers, accountants, tekenaars, enz.).

Afhankelijk van de aard van de arbeidsactiviteit wordt het personeel van de onderneming onderverdeeld in beroepen, specialiteiten en vaardigheidsniveaus. De beroepskwalificatiestructuur van personeel komt tot stand onder invloed van de beroeps- en kwalificatieverdeling van arbeid. Tegelijkertijd betekent een beroep een speciaal soort arbeidsactiviteit die bepaalde theoretische kennis en praktische vaardigheden vereist, en een specialiteit is een soort activiteit binnen een beroep dat specifieke kenmerken heeft en aanvullende speciale kennis en vaardigheden van werknemers vereist.

1.3 Indicatoren van dynamiek en samenstelling van het personeel

De rationele inzet van industrieel en productiepersoneel is een onmisbare voorwaarde die zorgt voor de continuïteit van het productieproces en de succesvolle uitvoering van productieplannen.

Bij het analyseren van verschillende aspecten van het gebruik van arbeidsmiddelen worden verschillende indicatoren gebruikt.

Bij het bestuderen van de indicatoren van arbeidsmiddelen wordt allereerst de aandacht gevestigd op hoe de organisatie van het benodigde personeel wordt voorzien. Hiervoor wordt gedacht aan:

Samenstelling en structuur van industrieel en productiepersoneel;

Voorziening van de organisatie en haar afdelingen met arbeiders, administratief en leidinggevend personeel;

Beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers;

Arbeidersbeweging.

De beroepsbevolking in termen van het aantal werknemers en het kwalificatieniveau is geen constante waarde, het verandert voortdurend: sommige werknemers worden ontslagen en anderen worden aangenomen. Om de beweging van de beroepsbevolking te karakteriseren, wordt de dynamiek van de volgende indicatoren berekend en geanalyseerd:

1) Recruitment ratio ():

waar is het aantal gepensioneerde werknemers (personen).

3) Personeelsverloop (.):

Bij de analyse van het personeelsverloop wordt speciale aandacht besteed aan de redenen voor het ontslag van werknemers. De belangrijkste redenen voor ontslag zijn: natuurlijk verlies (door overlijden); collectieve en individuele ontslagen; verandering van officiële functie (of overplaatsing naar andere functies); pensioen; afloop van het contract.

Het is noodzakelijk om de redenen voor het ontslag van werknemers te bestuderen (uit eigen vrije wil, personeelsvermindering, schending van arbeidsdiscipline, enz.)

In de loop van de analyse van het gebruik van de arbeidstijd wordt de volledigheid van het gebruik van de arbeidstijd beoordeeld. Op basis van de arbeidstijdbalans, rapportage over arbeid en urenstaten wordt voor de organisatie, per divisie en per categorie medewerkers een arbeidsduurbalans opgesteld.

Het gebruik van werktijd wordt geanalyseerd door de rapportagegegevens te vergelijken met geplande indicatoren. Maar in de eerste plaats is het noodzakelijk om een ​​algemene beoordeling te geven van het gebruik van de arbeidstijd. In dit geval is het object van analyse de afwijking van de werkelijk gewerkte tijd in manuren in de rapportageperiode van dezelfde indicator voor de vorige periode of van de geplande indicator. Beschouw de formule voor het arbeidstijdfonds:

,

(1.5)

waarbij - de duur van het arbeidsjaar (het aantal dagen dat gemiddeld door één werknemer per jaar wordt gewerkt);

Gemiddelde werkdag (uren).

De afname van de lengte van het arbeidsjaar weerspiegelt het verlies aan arbeidstijd van een hele dag, en de verandering in de richting van het verkorten van de arbeidsduur weerspiegelt de hoeveelheid uitvaltijd binnen de ploegen.

Het object van analyse is in dit geval de afwijking van de werkelijk gewerkte uren in manuren in de rapportageperiode van de overeenkomstige indicator van het voorgaande jaar. Deze afwijking kan worden beïnvloed door factoren als: een verandering in het aantal werknemers, een verandering in de lengte van de arbeidsperiode en een verandering in de lengte van de ploegendienst.

2. Analyse van het gebruik van arbeidsmiddelen van de onderneming naar het voorbeeld van OJSC "Orenburg Minerals"

2.1 Algemene kenmerken van de activiteiten van de onderneming OJSC "Orenburg Minerals"

De fabriek van Orenburg Minerals is de jongste onderneming in de industrie - ze werd in 1979 in gebruik genomen. De fabriek staat in de regio Orenburg, de stad Yasny. Tijdens het ontwerp en de constructie werd rekening gehouden met de nieuwste wetenschappelijke en technologische prestaties en werd gebruikgemaakt van de jarenlange ervaring bij binnen- en buitenlandse verrijkingsbedrijven. Tegenwoordig is het een sterk gemechaniseerde mijnbouw- en verwerkingsonderneming, uitgerust met moderne apparatuur waarvan de productieprocessen maximaal zijn geautomatiseerd. De infrastructuur van de fabriek omvat: Mijnbouwadministratie, Concentratiefabriek en Productie- en Serviceadministratie.

De fabriek van Orenburg Minerals werkt op basis van de Kiyembaevsky-afzetting en produceert chrysotielvezel een breed scala Aan vooruitstrevende technologie, waardoor we kunnen voldoen aan de specifieke vereisten voor onze producten van verschillende industrieën. Producten worden verzonden naar Russische consumenten, maar ook naar buitenlandse in meer dan 24 landen van de wereld.

JSC "Orenburg Minerals" produceert chrysotielvezels van 3-7 groepen met verschillende vezellengtes in overeenstemming met GOST 12871-93. Naast de standaardkwaliteiten chrysotiel biedt de fabriek mengsels van soorten chrysotielvezels met kwaliteitsindicatoren die door de consument worden vereist. Niet-metalen bouwmaterialen worden geproduceerd uit verrijkingsafval en deklaag: steenslag, granietroosters - grofkorrelige dressing en zand-grindmengsels.

De Kiembaevskoye-afzetting van chrysotielvezel, op basis waarvan de Orenburg Minerals-fabriek werkt, bevindt zich op oosthelling Zuidelijke Oeral, op het grondgebied van de regio Orenburg, 450 km van de stad Orenburg. De winning en levering van erts aan de verwerkingsfabriek wordt uitgevoerd door de Mijnbouwadministratie, die een spoorwegwerkplaats, een mijnbouwwerkplaats en een technologische transportwerkplaats omvat. Chrysotielerts komt de verwerkingsfabriek binnen in benodigde hoeveelheid en bijbehorende kwaliteit. De verwerkingsfabriek is een sterk geautomatiseerde onderneming die tot 10 miljoen ton erts per jaar kan verwerken. De fabriek bestaat uit een breek- en zeefcomplex, een verrijkingswinkel en een eindproductwinkel. In 2004 begon een werkplaats voor de productie van polypropyleenzakken voor asbestverpakkingen.

De productie- en serviceafdeling is een hulponderdeel van de fabriek. Medewerkers van PSU houden zich bezig met de bouw en reparatie van gebouwen en woongebouwen. Op dit moment is de Orenburg Minerals-fabriek bezig met het restaureren van het toekomstige Business Center (voormalige langdurige constructie), een cottage-dorp wordt gebouwd, dat bestaat uit paneelwoningen. PSU-bouwers zijn ook druk bezig met het bouwen van een nieuw stadion. Het RSC van de fabriek is momenteel een van de grootste bouworganisaties in de regio Oost-Orenburg.

De fabriek heeft door de geschiedenis heen altijd speciale aandacht besteed aan en besteedt speciale aandacht aan het verbeteren van de toestand van het milieu op het invloedsgebied van het mijncomplex. Er wordt jaarlijks een milieuactieplan ontwikkeld en er is een systeem voor milieumonitoring opgezet dat functioneert.

Door bouwprojecten aan te nemen die economisch ongunstig zijn voor de fabriek, worden huisvestingsproblemen opgelost. In 2005 heeft OJSC "Orenburg Minerals" een woongebouw met 40 appartementen in gebruik genomen, de restauratie van de grootste langetermijnconstructie in de stad Yasny van de jaren tachtig - het Paleis van Cultuur. In 2006 kwam de fabriek in contact met de gemeentelijke diensten van de stad. JSC "Orenburg Minerals" georganiseerd dochteronderneming LLC "Gemeenschapsbestuur van de stad".

De fabriek investeert jaarlijks meer dan 160 miljoen roebel. bij de ontwikkeling van productie, nieuwe apparatuur en investeringsprojecten, waardoor een stabiele positie van de onderneming in de markt wordt gewaarborgd.

In 2005 trad JSC "Orenburg Minerals" toe tot de top tien van ondernemingen in de regio en ontving een ereprijs op de regionale wedstrijd als een onderneming met een hoge sociale activiteit.

Nieuwe mensen kwamen naar het beheer van de fabriek, opgeleid op een Europese manier, denkend in nieuwe categorieën. Ze zien duidelijk het heden en de toekomst van de onderneming, hechten veel belang aan de modernisering van de productie, proberen de gegarandeerde sociale rechten van arbeiders te respecteren en zorgen voor de professionele groei van het personeel.

2.2 Evaluatie van de effectiviteit van het gebruik van arbeidsmiddelen van de onderneming

Het is gebruikelijk om de samenstelling van werknemers bij een onderneming te analyseren in termen van het aantal werknemers, structuur, overeenstemming van functies met de samenstelling van werknemers van de onderneming, dynamiek van het aantal werknemers, verloop, pensionering, toelating en personeelsverloop .

De samenstelling van het personeel van OJSC "Orenburg Minerals" is weergegeven in tabel 2.1.

Tabel 2.1. Samenstelling van het personeel van OJSC "Orenburg Minerals" voor 2006-2008, mensen

nr. p / p	Indicatoren	2006	2007	2008	Afwijkingen 2008-2006		Afwijkingen 2008-2007
					abs., pers.	rel., %	abs., pers.	rel., %
1	Aantal SPP's	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
1.1	arbeiders:	2474	2672	2701	227	9,18	29	1,09
	– basis	786	930	955	169	21,5	25	2,69
	- extra	1688	1742	1746	58	3,44	4	0,23
1.2	Medewerkers	539	591	567	28	5,2	-24	-4,06
2	Aantal kerncentrales	30	31	32	2	6,6	1	3,23
3	Aantal, totaal	3043	3294	3300	257	8,45	6	0,18

Uit tabel 2.1 zien we dat het aantal personeelsleden in JSC "Orenburg Minerals" aan het begin van het jaar in 2008 3300 mensen bedroeg, vergeleken met 2006 met 257 mensen gestegen en een afwijking van 8,45% bedroeg, en ten opzichte van 2007 gestegen door 6 personen en de groei bedroeg slechts 0,18%. We zien dat in 2008 de personeelssamenstelling sterk is toegenomen, het aantal industriële en productiemedewerkers in vergelijking met 2006 met 8,46% is gestegen en ten opzichte van 2007 slechts met 0,15%. De relatieve waarde van werknemers en werknemers groeit in 2008. Ten opzichte van 2006 respectievelijk 9,18% en 5,2%, wat niet gezegd kan worden over 2007, laat de absolute waarde een daling zien van het aantal werknemers met 24 personen, en in termen van de relatieve indicator het is -4, 06%.

Tabel 2.2 bespreekt de dynamiek en structuur van het gemiddeld aantal werknemers van de onderneming.

Tabel 2.2. Dynamiek en structuur van het gemiddelde personeelsbestand van OAO Orenburg Minerals in 2006–2008, mensen

nr. p / p	Indicatoren	2006	2007	2008	Specifiek gewicht, %			Afwijkingen 2008-2006		Afwijkingen 2008-2007
					2006	2007	2008	abs., pers.	rel., %	abs., pers.	rel., %
1	leiders	205	215	223	6,8	6,59	6,82	18	8,78	8	3,72
2	Specialisten	229	270	287	7,6	8,27	8,78	58	25,33	17	6,3
3	Medewerkers	18	19	17	0,6	0,58	0,52	-1	-5,5	-2	-10,5
4	arbeiders	2474	2672	2701	82,11	81,89	82,65	227	9,18	29	1,09
5	studenten	87	87	40	2,89	2,67	1,23	-47	-54,02	-47	-54,02
6	Totaal	3013	3263	3268	100	100	100	255	8,46	5	0,15

Gezien de dynamiek en structuur uit tabel 2.2 zien we dat het grootste aandeel in het totaal aantal personeelsleden wordt ingenomen door arbeiders, een belangrijke schakel in de onderneming, namelijk het aandeel arbeiders was in 2008 82,65%, in 2007 - 81,89% , in 2006 respectievelijk 82,11% van de medewerkers Het aandeel specialisten bij de onderneming in 2008 8,78% t.o.v. 2006 steeg met 58 personen, de afwijking bedroeg 25,33% en in vergelijking met 2007 is het aandeel specialisten 8,27% onbeduidend gewichtstoename met 6,3 %. Het aandeel studenten in 2008 was 1,23%, hun aantal daalde met 47 personen (54,02%) in vergelijking met 2007 en 2008.

Hoger opgeleiden vertegenwoordigden respectievelijk 9,3% van het totaal aantal werknemers in 2007, 8,9% in 2006 en 12,2% in 2005. Gemiddeld is ongeveer 6,7% van het personeelsbestand van de onderneming managers, hun aandeel in het totale personeelsbestand bedroeg respectievelijk 6,82% in 2008, 6,59% in 2007 en 6,8% in 2006. Leerlingen domineren enigszins, hun aandeel in het totale gemiddelde personeelsbestand was 2,89% in 2006, 2,67% in 2007 en 1,23% in 2008. Het kleinste aantal werknemers zijn werknemers, hun aandeel in het totaal aantal werknemers was 0,52% in 2008, 0,58% in 2007 en 0,6% in 2006.

Beschouw de dynamiek van de arbeidsbewegingsindicatoren in tabel 2.3, bij het samenstellen ervan zullen we de arbeidsbewegingscoëfficiënten gebruiken: de coëfficiënt van toelating, pensionering, verloop en totale personeelsverloop, respectievelijk berekend volgens de formules: 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4 behandeld in paragraaf 1.3 van dit werk.

Tabel 2.3. Bewegingsdynamiek van de beroepsbevolking van JSC "Orenburg Minerals" voor 2006-2008, mensen.

nr. p / p	Indicatoren	2006	2007	2008	2008-2006 wijzigingen		2008-2007 wijzigingen
									abs., pers.	rel., %	abs., pers.	rel., %
					1	Ontvangen	715	776	567	-148	-20,7	-209	-26,9
2	ontslagen	524	526	562	38	7,25	36	6,84
1.2	Uit eigen beweging	170	156	150	-20	-11,76	-6	-3,85
1.3	Studeren	48	52	53	5	10,42	1	1,9
1.4	Pensioen en andere wettelijke redenen	234	251	299	65	27,8	48	19,12
1.5	aan de strijdkrachten	46	43	40	-6	-13,04	-3	-6,9
1.6	Voor schending van arbeidsdiscipline	26	24	20	-6	-23,08	-4	-16,6
3	Aantal, totaal	3013	3263	3268	255	8,46	5	0,15
4	Acceptatiesnelheid van frames	0,237	0,238	0,174	-0,063	-	-0,064	-
5	verloop tarief	0,174	0,161	0,172	-0,002	-	0,011	-
6	Personeelsverloop	0,065	0,055	0,052	-0,013	-	-0,003	-
7	Personeelsverloop	0,063	0,077	0,002	-0,061	-	-0,075	-

Uit de tabel blijkt dat het personeelsverloop in 2008 met 0,075 is afgenomen ten opzichte van 2007 en met 0,061 ten opzichte van 2006, wat wijst op een toename van de arbeidsmobiliteit bij de onderneming. De daling van het aantal ontslagen werknemers blijkt uit de neerwaartse trend in het verloop van de beroepsbevolking, dus in 2008 bedroeg de waarde slechts 0,003 van deze indicator in 2007 en 0,013 in 2006. Het aantal ingehuurde mensen neemt geleidelijk af, waardoor de aanwervingsgraad in 2008 met respectievelijk 0,064 en 0,063 is gedaald ten opzichte van respectievelijk 2007 en 2006. Het pensioenpercentage is in 2008 met 0,011 gestegen ten opzichte van 2007, wat wijst op een stijging van het aantal ontslagen bij de onderneming, maar een daling van 0,002 ten opzichte van 2006.

De volledigheid van de inzet van het personeel van de onderneming kan worden beoordeeld aan de hand van het aantal gewerkte dagen en uren door één werknemer per jaar, alsmede aan de hand van de bestedingsgraad van het arbeidstijdfonds.

De analyse van het gebruik van arbeidsmiddelen en hun afwijking wordt uitgevoerd op basis van de initiële gegevens in tabel 2.4

Tabel 2.4. Gebruik van arbeidsmiddelen van OAO Orenburg Minerals in 2006-2008

We zullen het arbeidstijdfonds analyseren met behulp van de methode van absolute verschillen, de invloed van deze factoren op de verandering in het arbeidstijdfonds kan worden vastgesteld door de methode van ketensubstitutie, de berekeningen worden gegeven volgens formule 1.5:

3263 209 7,973 = 5437322,891

3013 310 7,97 = 7444219,1

() = (3268 – 3263) 209 7,973 = + 8331,785

() = (3263 – 3013) 310 7,97 = + 617675

Dit betekent dat de toename van het aantal werknemers in 2007 (()) met 5 personen, en in 2006 (()) met 250 personen. verhoogde het arbeidstijdfonds met respectievelijk 8331.785 en 617675 manuren.

() = 3263 (210 – 209) 7,973 = + 26015,899

() = 3013 (209 – 310) 7,97 = – 2425374) 1

Dit betekent dat de toename van het aantal werkdagen met 1 in 2007 (()) en de vermindering met 101 dagen in 2006 (()) het arbeidstijdfonds met 26015.899 hebben verhoogd en met 2425374,61 manuren hebben verminderd.

() = 3263 209 (7,98 – 7,973) = + 4773,769

() = 3013 310 (7,973 – 7,97) = + 2802,09

Dit betekent dat een verhoging van de arbeidsdag met 0,007 uur in 2007 (()) en in 2006 (()) met 0,003 uur het arbeidstijdfonds met respectievelijk 4773.769 en 2802,09 manuren deed toenemen.

Zo is het arbeidstijdfonds in 2008 ten opzichte van 2007 verhoogd met 39191.509 uur, onder meer door verhoging van het aantal werknemers - 8331.785 uur, door verhoging van het aantal werkdagen per dag - met 26015.899 uur en door verhoging van de arbeidsduur - met 4773.769 uur .

Gemiddeld werkte één werknemer 209 in plaats van 210 dagen, er was dus geen arbeidstijdverlies per werknemer.

Er werd geen verlies van arbeidstijd binnen de ploeg voor één dag (ploeg) gevonden, aangezien het werd verhoogd met 0,007 (7,98 - 7,973) en voor alle door werknemers gewerkte dagen - 4773,769 (0,007 209 3013). De totale overschrijding in 2008 was 39121.453 uur (26015.899 + 4773.769 + 8331.785).

Als we de gegeven gegevens analyseren, is het duidelijk dat een toename van het aantal werknemers een positief effect heeft op het arbeidstijdfonds, en met een toename van het aantal gewerkte dagen en werkuren neemt het arbeidstijdfonds toe.

Laten we eens kijken naar de gegevens van indicatoren voor de opleiding van werknemers, gegeven in tabel 2.5.

Tabel 2.5. Dynamiek van trainingsindicatoren voor medewerkers van OAO Orenburg Minerals in 2006–2008, pers.

nr. p / p	Indicatoren	2006	2007	2008	2008-2006 wijzigingen		2008-2007 wijzigingen
					abs., pers.	rel., %	abs., pers.	rel., %
1	Opleiding	992	425	583	-409	-41,23	158	37,18
2	tweede beroep	357	167	363	6	1,68	196	117,37
3	Omscholing	255	196	174	-81	-31,76	-22	-11,22
4	Totaal	1604	788	1120	-484	-30,17	332	42,13

Uit tabel 2.5 zien we dat bij de onderneming OJSC "Orenburg Minerals" de absolute waarde van de opleiding van werknemers hoger is in 2008 ten opzichte van 2007, hun relatieve waarde is 42,13%, en ten opzichte van 2006 daalt en neemt een negatieve afwijking - 30,17% . De som van leerindicatoren in 2006 is hoog (1604 mensen), vergeleken met 2007 (788 mensen) en 2008 (1120 mensen).

Het krijgen van een tweede beroep door medewerkers heeft positieve resultaten; de groei in 2008 ten opzichte van 2007 en 2006 196 en 6 personen, respectievelijk 117,37% en 1,68%.

Het aantal omscholingen neemt elk jaar af. Het aantal omscholingswerkers bedroeg in 2008 174 mensen, in 2007 - 196 mensen. en in 2006 - 255 mensen. respectievelijk. Percentage verandering in het aantal omscholingswerkers in 2008 (174 personen) tot 2007 (196 personen) en tot 2006 (255 personen) is negatief en neemt de waarden aan van respectievelijk 11,22% en 31,76%.

3. Optimalisatie van het gebruik van arbeidsmiddelen van de onderneming

De groei van de arbeidsproductiviteit is een van de meest belangrijke manieren verbetering van de efficiëntie van het gebruik van arbeidsmiddelen. De arbeidsproductiviteit kan worden verbeterd:

1) door de arbeidskosten voor de productie ervan te verlagen en de productie te intensiveren;

2) introductie van complexe mechanisatie en automatisering van productie;

3) verbeterde techniek, technologie en geavanceerde arbeidsmethoden;

4) vermindering van het verlies aan arbeidstijd door de organisatie van de productie te verbeteren;

5) logistiek;

6) terbeschikkingstelling van arbeiders met een werkfront;

7) toename van creatieve activiteit en kwalificatie van personeel en andere factoren.

Al het bovenstaande in combinatie moet zorgen voor een verlaging van de kosten van menselijke arbeid per roebel werk (diensten) uitgevoerd per tijdseenheid (productie) of bestede tijd per eenheid werk (arbeidsintensiteit).

Het aanmoedigen van medewerkers van de onderneming om hun doelen en doelstellingen te bereiken is een objectieve noodzaak en wordt erkend door alle managers. Zoals de praktijk laat zien, zijn de meest effectieve stimulerende factoren de overeenstemming van het uitgevoerde werk met de behoeften van een persoon om hem als persoon te herkennen en de mogelijkheid tot zelfexpressie. Daarom zouden bedrijfsleiders meer belang moeten hechten aan de methode van arbeidsmotivatie. De belangrijkste vormen van motivatie (stimulatie) van medewerkers van de onderneming zijn:

1) Salaris dat kenmerkend is voor de beoordeling van de bijdrage van de werknemer aan de resultaten van de onderneming. Het moet vergelijkbaar en concurrerend zijn met de lonen van vergelijkbare bedrijven in de industrie en de regio. Het salaris van een werknemer wordt bepaald op basis van zijn kwalificaties, persoonlijke vaardigheden en prestaties op het werk en omvat verschillende aanvullende betalingen en bonussen.

2) Systemen van intra-company voordelen voor werknemers van de onderneming: gesubsidieerde en preferentiële maaltijden, installatie van verkoopautomaten voor de verkoop van warme dranken en snacks in de onderneming; verkoop van de producten van het bedrijf aan zijn werknemers met korting (meestal 10% of meer); gehele of gedeeltelijke vergoeding van de reiskosten van en naar de standplaats van de werknemer; het verstrekken van renteloze leningen aan haar medewerkers of leningen met laag niveau procent; het verlenen van het gebruiksrecht van het vervoer van de onderneming; betaling van ziekteverlof boven een bepaald niveau, ziektekostenverzekering van werknemers op kosten van de onderneming; effectieve bonussen, aanvullende betalingen voor werkervaring bij de onderneming, enz.

3) Immateriële voordelen en privileges voor personeel: het recht geven op een glijdend, flexibel werkrooster; het verstrekken van vrije tijd, verlenging van de duur van betaald verlof voor bepaalde prestaties en succes op het werk; vervroegd pensioen enz.

4) Maatregelen die de inhoud van arbeid, de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de werknemer vergroten, waardoor zijn kwalificatiegroei wordt gestimuleerd. Het betrekken van werknemers bij het management van de onderneming verhoogt ook hun motivatie, aangezien in dit geval het probleem van hun vervreemding van de onderneming en haar managers is opgelost. De wereldwijde ontwikkeling van horizontale verbindingen en horizontale managementstructuren is de organisatorische basis voor het motiveren van medewerkers.

5) Creëren van een gunstige sociale sfeer, opheffing van status, administratieve, psychologische barrières tussen individuele groepen werknemers, tussen gewone werknemers en werknemers van het managementapparaat, ontwikkeling van vertrouwen en wederzijds begrip binnen het team.

De vorming van verschillende informele functionele groepen werknemers (bijvoorbeeld kwaliteitskringen), waarbij deelname een gevoel van directe betrokkenheid bij de zaken van de hele onderneming creëert.

Morele aanmoediging van medewerkers.

6) Bevordering van werknemers, planning van hun loopbaan, betaling voor opleiding en bijscholing.

Deze maatregelen om de arbeidsmotivatie te vergroten, maken een efficiënter gebruik van het arbeidspotentieel van de onderneming mogelijk en vergroten tevens het concurrentievermogen op de markt.

In de onderneming is het noodzakelijk specifieke maatregelen te ontwikkelen om de groei van de arbeidsproductiviteit te verzekeren en de reserves te bepalen voor het verhogen van de gemiddelde uur-, gemiddelde dagelijkse en gemiddelde jaarlijkse productie van werknemers.

Een van de meest effectieve manieren om werknemers te stimuleren is een effectief loonsysteem. Tegelijkertijd moeten middelen voor lonen zo worden gebruikt dat de groei van de arbeidsproductiviteit groter is dan de groei van de betaling, wat kansen creëert om de reproductie in de onderneming te vergroten.

Elke onderneming moet een schema ontwikkelen voor het analyseren van indicatoren voor arbeid en lonen, dit jaarlijks verfijnen, rekening houdend met de opgebouwde ervaring, en het beschikbaar maken voor alle werknemers.

Het is noodzakelijk bij de onderneming om de indicatoren van arbeid en lonen te analyseren, rekening houdend met de heersende trends in het land als geheel en in de regio.

Loonhervorming is een prioritaire taak in het beleid van de regering van de Russische Federatie en heeft de volgende gebieden:

- het gebruik van markttoezichthouders en mechanismen van sociaal partnerschap en een systeem van contractuele relaties tussen ondernemers en werknemers;

– geleidelijke aanpassing van het minimumloon aan het bestaansminimum en vermindering (naarmate de economische situatie verbetert) van de onredelijke kloof tussen het minimumloon en het gemiddelde maandloon;

– geleidelijk herstel van de rol van lonen als belangrijkste bron van inkomsten en belangrijkste stimulans voor de economische activiteit van werknemers.

Het mechanisme van materiële prikkels moet gebaseerd zijn op het principe van lonen voor elke werknemer, zowel van een persoonlijke bijdrage als van de uiteindelijke resultaten van het werk van het team. De salarisstructuur van werknemers ziet er dus als volgt uit:

60 - 70% - basis salaris: tarieftarieven (lonen), compenserende toeslagen en vergoedingen (bij moeilijke werkomstandigheden, nachtwerk, overwerk, enz.);

30 - 40% - aanvullende lonen: aanmoedigingspremies en toelagen, bonussen op salarissen en beloningen voor individuele (hoge arbeidsproductiviteit, besparing van middelen) en collectieve (groei van de winst van de onderneming) resultaten van werk.

De activiteit van de onderneming, gericht op het verminderen van het personeelsverloop, kan dus een directe impact hebben op het verbeteren van de efficiëntie van de productie als geheel. Daarom zijn het werken met vertrekkende medewerkers en het ontwikkelen van maatregelen om het personeelsverloop te verminderen belangrijke elementen van het werken met personeel.

Het hoge personeelsverloop en het personeelsverloop kan worden verklaard door de eigenaardigheden van productie en economische activiteiten en zaken, of door het onsuccesvolle personeelsbeleid van de onderneming. Om het personeelsverloop te verminderen, kunnen daarom de volgende maatregelen worden getroffen:

1) verbetering van de arbeidsomstandigheden en de beloning;

2) het optimaal benutten van de capaciteiten van medewerkers;

3) verbetering van communicatie en training;

4) implementatie van een effectief beleid op het gebied van sociale (bedrijfs)uitkeringen;

5) constante analyse en aanpassing personeelsbeleid en lonen;

6) het verhogen van de aantrekkelijkheid van de soorten activiteiten die worden uitgevoerd, enz.

Het bepalen van de plaats en het tijdstip van arbeidstekorten en het voorspellen van de vraag naar arbeid op de arbeidsmarkt worden voornamelijk geassocieerd met het plannen en voorspellen van arbeidsmiddelen van bepaalde specialiteiten en kwalificaties op bepaalde regionale arbeidsmarkten. Tegelijkertijd geldt: hoe hoger het vaardigheidsniveau van de beroepsbevolking, hoe groter de concurrentie tussen ondernemingen op deze markten.

De ervaring leert dat effectieve manieren om arbeidskrachten in te huren het versturen van advertenties zijn, evenals informele contacten met de personeelsdiensten van vergelijkbare organisaties.

Opleiding, training en omscholing van werknemers hangen samen met de noodzaak om ervoor te zorgen dat de capaciteiten en capaciteiten van de werknemer maximaal overeenkomen met de aard en inhoud van het werk, evenals met de noodzaak om het gebruik en de ontwikkeling van alle capaciteiten van de werknemer te maximaliseren. De belangrijkste reden voor de onderneming OJSC "Orenburg Minerals", die de behoefte aan opleiding en omscholing van personeel bepaalt, is directe concurrentie, die kostenbesparing en een efficiënter gebruik van arbeidsmiddelen, technologische veranderingen, productievergroting, ontwikkeling van het potentieel van medewerkers, enz.

Naast materiële prikkels voor werknemers, moet het systeem van arbeidsmotivatie het volgende omvatten:

- morele aanmoediging (ereraad, uitreiking diploma's, onderscheidingen, incentives in verband met beroepsvakanties en jubilea van medewerkers);

– sociale programma's (verbetering van de arbeidsomstandigheden, preferentiële vouchers voor gezondheids- en sportkampen voor de kinderen van werknemers, programma's voor gezondheidsverbetering voor werknemers, geschenken voor kinderen van werknemers voor het nieuwe jaar);

– opleiding en omscholing van personeel, aanmoediging van professionele groei en bevordering van werknemers;

- maatregelen van disciplinaire maatregelen en arbeidsmotivatie om het aantal gevallen van ongewenst gedrag van werknemers (te laat komen, voortijdig vertrek van de werkplek, verzuim, schending van de arbeidsdiscipline, arbeidsbeschermingsregels, diefstal) tot een minimum te beperken.

Arbeidskosten worden gevormd als een som van kosten en worden gemeten als een percentage van de omzet en dit maakt ze vergelijkbaar met de niveaus van inkomsten, verkoopkosten en winst en de waarde van de prijs.

Elke onderneming moet een systeem van maatregelen vaststellen om bestaande tekortkomingen in de organisatie van de lonen te identificeren en zo een verhoging van de efficiëntie van de economische activiteit te bereiken.

En ondernemingen die op onredelijke wijze een verhoging van de arbeidskosten hebben toegestaan, waardoor hun concurrentievermogen is verminderd.

In werkelijkheid is het belangrijk om te begrijpen dat de welvaart van de onderneming afhangt van het werk van het arbeidscollectief. En een duidelijk geformuleerd en uitgevoerd managementbeleid op het gebied van beloning, dat zorgt voor afstemming tussen de belangen van werknemers en werkgevers, zal hooggekwalificeerd personeel aantrekken en behouden, waardoor hun belang bij het verbeteren van individuele en collectieve arbeidsresultaten wordt gewaarborgd.

Conclusie

In de cursus "Kenmerken van het personeel bij de onderneming" werden de arbeidsmiddelen van OJSC "Orenburg Minerals" voor de periode 2006-2008 onderzocht en bestudeerd. Deze onderneming houdt zich bezig met de productie van een breed scala aan chrysotielvezels met behulp van geavanceerde technologie, en niet-metalen bouwmaterialen worden geproduceerd uit verrijkingsafval en deklaag.

Als resultaat van het bestuderen van de structuur van het personeel van OAO Orenburg Minerals per categorieën werknemers, zien we dat het grootste deel van het gehele personeel van de onderneming arbeiders zijn.

Tijdens het bestuderen en analyseren van het gebruik van arbeidsmiddelen, de mate van voorziening van werkplekken van de productie-eenheid met personeel in de professionele samenstelling die nodig is voor productie, de efficiëntie van arbeidsmiddelen, gebruikt de onderneming de beschikbare arbeidsmiddelen niet volledig, aangezien er tijdverlies is door de vermindering van werkdagen die een negatieve invloed hebben op de werktijd van het fonds.

Opleiding, training en omscholing van werknemers hangen samen met de noodzaak om ervoor te zorgen dat de capaciteiten en capaciteiten van de werknemer maximaal overeenkomen met de aard en inhoud van het werk, evenals met de noodzaak om het gebruik en de ontwikkeling van alle capaciteiten van de werknemer te maximaliseren.

Het personeelsbeleid en de doelstellingen van de onderneming op het gebied van arbeidsmiddelen moeten in overeenstemming zijn met de algemene doelstellingen van de onderneming. Maatregelen voor de uitvoering ervan omvatten maatregelen om de arbeidsproductiviteit te verhogen en de arbeidskrachten vrij te laten.

Het personeelsverloop in de onderneming wordt door vele factoren beïnvloed: het type activiteit van de onderneming, het geslacht en de leeftijd van de werknemers, de algemene toestand, enz. Opgemerkt moet worden dat er vrij aanzienlijke kosten verbonden zijn aan arbeid omzet. Het hoge personeelsverloop en het personeelsverloop kan worden verklaard door de eigenaardigheden van productie en economische activiteiten en zaken, of door het onsuccesvolle personeelsbeleid van de onderneming. De activiteit van de onderneming, gericht op het verminderen van het personeelsverloop, kan dus een directe impact hebben op het verbeteren van de efficiëntie van de productie als geheel. Daarom zijn het werken met vertrekkende medewerkers en het ontwikkelen van maatregelen om het personeelsverloop te verminderen belangrijke elementen van het werken met personeel.

In deze cursus:

Theoretische aspecten van de arbeidsmiddelen van de onderneming worden bestudeerd;

Een korte beschrijving van de activiteiten van de onderneming OJSC "Orenburg Minerals" wordt gegeven;

Er werd een analyse gemaakt van de structuur van het personeel van de onderneming met een gemiddeld aantal personeelsleden, de dynamiek van indicatoren voor personeelsopleiding, een analyse van de dynamiek van het aantal personeel;

Er worden personeelsbewegingscoëfficiënten berekend;

De analyse van het gebruik van arbeidstijd (door de methode van ketenvervangingen) werd uitgevoerd en de redenen voor het verlies van arbeidstijd werden geïdentificeerd;

Aanwijzingen voor het optimaliseren van het gebruik van arbeidsmiddelen worden bepaald.

De informatiebronnen voor het cursuswerk waren de gegevens over werkuren, personeelsbezetting, arbeidsbewegingen en leerindicatoren die in het cursuswerk werden gepresenteerd.

Het belang en de relevantie van de kenmerken en analyse ligt in de noodzaak om tekortkomingen in het gebruik van arbeidsmiddelen in de onderneming te identificeren, en manieren en maatregelen te vinden die het personeel in staat stellen een permanente samenstelling en stabiele positie te hebben.

Over het algemeen bereikte het cursuswerk het doel en loste alle taken op, en het bedrijf kreeg praktische aanbevelingen voor een efficiënter gebruik van arbeidsmiddelen en een betere arbeidsorganisatie, en stelde maatregelen voor om prikkels en straffen voor werknemers te verbeteren.

Bibliografie

1. Analyse van economische activiteit: leerboek / I.A. Belobzhetsky, V.A. Beloborodova, M.F. Dyachkov en anderen; red. VA Beloborodova, 2e druk, herzien. en extra - M.: Financiën en statistiek, 1985. - 352 p. – ISBN 978–985–475–232–5

2. Analyse van economische activiteit in de industrie: leerboek / L.A. Bogdanovskaja, G.G. Vinogorov, OF. Migun en anderen; onder totaal red. IN EN. Strazjev. – 2e druk, stereotype. - M.: Vysh.shk., 1996. - 363 d. – ISBN 978-5-238-01234-5

3. Volkov, O.I. Economie van een onderneming (firma): leerboek / ed. prof. O.I. Volkova, Assoc. OV Devyatkin. - 3e druk, herzien. en extra – M.: INFRA-M, 2007. – 601 p. – ISBN 978–5–16–002990-0

4. Gorfinkel, V.Ya. Enterprise Economics: Leerboek voor universiteiten / ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. VA Shvandar. – 4e druk, herzien. en extra - M.: UNITI, 2007. - 670 d. – ISBN 978-5-238-01201-8

5. Gribov, V.D. Ondernemingseconomie. / V.D. Gribov, VP Georgiërs. – Ed. M.: Financiën en statistiek, 2003. - 335 p. – ISBN 5-279-02338-8

6. Ilyin, A.I. Enterprise Economics: leerboek / A.I. Ilyin. – Ed. M.: MINSK, Nieuwe kennis, 2007. - 236 p. – ISBN 978-985-475-232-7

7. Lyubushin, N.P. Analyse van de financiële en economische activiteiten van de onderneming: leerboek. toelage universiteiten / N.P. Lyubushin, V.B. Leshcheva, V.G. Djakova; red. prof. NP Lyubushin. – M.: UNITI-DANA, 1999. – 471 p. – ISBN 5-276-59646-8

8. Potemkina, VM Bedrijfsfinanciën: leerboek. zakgeld. / VM Potemkin. - Donetsk: KITIS, 2000. - 276 d. – ISBN 5-7975-0109-0

9. Richard, J. Audit en analyse van de economische activiteit van de onderneming: leerboek / J. Richard; red. LP Wit. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 375 p. – ISBN 978-985-475-232-7

10.Safronov, N.A. Enterprise Economics: leerboek / ed. prof. OP DE. Safronov. – M.: Advocaat, 2002. – 605 p. – ISBN 5-7975-0109-0

11. Sklyarenko, VK Enterprise Economics: leerboek / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov. – Ed. M.: INFRA-M, 2006. - 528 p. – ISBN 5–16–002194–9

12. Shirenbek, H. Economie van de onderneming: leerboek. zakgeld. / H. Shirenbek. – Ed. 15 - e, M.: Piter, 2005. - 850 d. – ISBN 978-5-91180-155-7

13. Economie van de onderneming: Leerboek voor universiteiten / V.Ya. Gorfinkel, E.M. Kupriakov, V.P. Prasolova en anderen; Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. ETEN. Koeprjakova. - M.: Banken en effectenbeurzen, UNITI, 1996. - 367 p. – ISBN 978-5478-55-5

De rol van het personeel van de onderneming in moderne economische omstandigheden. Classificatie en structuur van het personeel van de onderneming. Methodologie voor de analyse van technische en economische prestatie-indicatoren. Analyse van de balans en beweging van arbeidsmiddelen, de samenstelling en structuur van werknemers.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

MINISTERIE VAN ONDERWIJS EN WETENSCHAP VAN DE RUSSISCHE FEDERATIE

Federale staatsbegrotingsinstelling voor onderwijs

hoger beroepsonderwijs

"KUBAN STAAT UNIVERSITEIT"

(FGBOU VPO "KubGU")

Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen en Personeelsmanagement

CURSUS WERK

"Analyse van de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming"

Het werk is uitgevoerd door ____________________________________ Zhuravel M.A.

Faculteit: 3e jaar economie

Specialisatie/richting: economie (bachelor)

wetenschappelijk adviseur

kan. economie Wetenschappen, universitair hoofddocent ________________________________ Belyaeva T. A.

Controleur

kan. gek. Wetenschappen, universitair hoofddocent ________________________________ Oryol A.A.

Krasnodar 2013

1. THEORETISCHE BASIS VOOR ANALYSE VAN DE SAMENSTELLING EN STRUCTUUR VAN HET PERSONEEL VAN EEN ONDERNEMING

1.1 DE ROL VAN HET PERSONEEL VAN DE ONDERNEMING IN MODERNE ECONOMISCHE OMSTANDIGHEDEN

1.2 INDELING EN STRUCTUUR VAN HET PERSONEEL VAN DE ONDERNEMING

2. METHODOLOGISCHE BASIS VOOR ANALYSE VAN DE SAMENSTELLING EN STRUCTUUR VAN HET PERSONEEL VAN EEN ONDERNEMING

2.1 METHODOLOGIE VOOR ANALYSE VAN TECHNISCHE EN ECONOMISCHE INDICATOREN VAN DE ACTIVITEITEN VAN DE ONDERNEMING

2.2 ANALYSE VAN EVENWICHT EN BEWEGING VAN ARBEIDSMIDDELEN.

2.3 ANALYSE VAN DE SAMENSTELLING EN STRUCTUUR VAN DE MEDEWERKERS VAN DE ONDERNEMING.

3. ANALYSE VAN DE SAMENSTELLING EN STRUCTUUR VAN HET PERSONEEL VAN DE ONDERNEMING CJSC "YUG RUSI" BRANCH "TAMANSKIY"

3.1 TECHNISCHE EN ECONOMISCHE KENMERKEN VAN DE ONDERNEMING CJSC "YUG RUSI" TAK "TAMANSKY"

3.2 ANALYSE VAN HET EVENWICHT EN BEWEGING VAN WERKMIDDELEN VAN DE ONDERNEMING CJSC "YUG RUSI" TAK "TAMANSKY"

3.3 ANALYSE VAN DE SAMENSTELLING EN STRUCTUUR VAN DE WERKNEMERS VAN ZAO YUG RUSI BRANCH TAMANSKY

4. MANIEREN OM DE SAMENSTELLING EN STRUCTUUR VAN HET PERSONEEL VAN DE ONDERNEMING CJSC "YUG RUSI" TAK "TAMANSKY" TE OPTIMALISEREN

4.2 BEREKENING VAN HET ECONOMISCHE EFFECT VAN DE IMPLEMENTATIE VAN DE ONTWIKKELDE AANBEVELINGEN

CONCLUSIE

LIJST VAN GEBRUIKTE BRONNEN

BIJLAGE A

INVOERING

Het onderwerp van dit werk is relevant, aangezien de efficiëntie van het functioneren van een onderneming rechtstreeks afhangt van de levering van de nodige arbeidsmiddelen. Ondernemingen van welke organisatie- en rechtsvorm dan ook moeten de structuur, samenstelling en personeelsbestand analyseren en plannen. Personeel is het belangrijkste kapitaal van de onderneming, effectieve implementatie waarvan het potentieel sociale oplossingen vereist, afhankelijk van de kenmerken van specifieke productietaken die door elke groep werknemers of individuele werknemers worden opgelost. Het personeel van de organisatie als sociaal systeem wordt gevormd, aangepast en ontwikkeld afhankelijk van en in overeenstemming met de doelen van de eigenaar van de organisatie. Daarom krijgt het personeel van de onderneming veel aandacht van het management. Het belangrijkste potentieel van de onderneming ligt in het personeel. Het maakt niet uit hoe geweldige ideeën, de nieuwste technologieën, de meest gunstige externe omstandigheden bestaan, het is onmogelijk om een ​​hoge activiteit te bereiken zonder goed opgeleid personeel. Het zijn de mensen die het werk doen, de ideeën aandragen en de onderneming laten bestaan. Zonder mensen kan er geen organisatie zijn; zonder gekwalificeerd personeel kan geen enkele organisatie haar doelen bereiken. Human resources management houdt zich bezig met mensen en hun relaties binnen de onderneming. Het is niet alleen van toepassing op de gebieden van de materiële productie, maar ook op alle soorten werkgelegenheid.

Het doel van dit werk is het bestuderen van de analyse van de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming, d.w.z. het controleren van de beschikbaarheid van de onderneming met arbeidsmiddelen, het vaststellen van specifieke oorzaken die van invloed zijn op de afwijking van het plan en het voorgaande jaar, het ontwikkelen van maatregelen om de samenstelling en structuur van industrieel en productiepersoneel te verbeteren

Het object van de studie is CJSC Yug Rusi, een tak van Tamansky.

Om deze doelen te bereiken, is het noodzakelijk om de volgende taken op te lossen: de theoretische grondslagen van de analyse en structuur van personeel in de onderneming overwegen; schets de methodologie voor het bestuderen van het probleem van de structuur van de samenstelling en structuur van het personeel; analyseren en evalueren van de samenstelling en structuur van het personeel bij de onderneming CJSC Yug Rusi, tak Tamansky; de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming plannen.

De opbouw van het werk bestaat uit een inleiding, vier hoofdstukken (verdeeld in paragrafen), een conclusie en een literatuurlijst.

In het eerste hoofdstuk van het cursuswerk wordt de rol van het personeel van de onderneming overwogen; de classificatie en structuur van het personeel van de onderneming werd bestudeerd; de inhoud en taken van het analyseren van de samenstelling en structuur van het personeel worden bestudeerd.

In het tweede hoofdstuk werden de volgende methoden bestudeerd: analyse van technische en economische indicatoren; analyse van de balans en beweging van arbeidsmiddelen; analyse van de samenstelling en structuur van medewerkers en kwantificering de invloed van de samenstelling en structuur van het personeel op technische en economische indicatoren.

Het derde hoofdstuk analyseert de technische en economische indicatoren van de onderneming; de analyse van arbeidsindicatoren van de onderneming wordt uitgevoerd.

In het vierde hoofdstuk worden voorstellen en aanbevelingen uitgewerkt om de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming te optimaliseren; het economische effect van de implementatie van de ontwikkelde aanbevelingen werd berekend.

1 . Theoretische basis analyse van de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming

1.1 De rol van bedrijfspersoneel in moderne zakelijke omstandigheden t vovaniya

Van de hele reeks middelen van de onderneming wordt een speciale plaats ingenomen door arbeidsmiddelen. Arbeidsmiddelen maken deel uit van de bevolking van het land, die over een reeks fysieke capaciteiten, kennis en praktische ervaring beschikt om in de nationale economie te werken. De beroepsbevolking omvat de gehele bevolking in de werkende leeftijd van 16 tot 55 jaar (voor vrouwen) of van 16 tot 60 jaar (voor mannen), evenals personen ouder en jonger dan de werkende leeftijd die daadwerkelijk in de nationale economie werkzaam zijn (werkende gepensioneerden en schoolkinderen). Het belangrijkste kenmerk van de arbeidsmiddelen die in de onderneming worden gebruikt, zijn personeel. Het personeel van de onderneming is een verzameling werknemers van verschillende beroeps- en kwalificatiegroepen die bij de onderneming in dienst zijn en op de loonlijst zijn opgenomen. De loonlijst omvat alle medewerkers die zijn ingehuurd voor werkzaamheden die verband houden met zowel kern- als niet-kernactiviteiten. Het is noodzakelijk om onderscheid te maken tussen de begrippen "personeel", "personeel" en "arbeidsmiddelen van de onderneming". Het concept van "arbeidsmiddelen van een onderneming" kenmerkt het potentiële personeelsbestand, "personeel" - het volledige personeel van vaste en tijdelijke werknemers, geschoolde en ongeschoolde werknemers. Onder het personeel van de onderneming wordt verstaan ​​het belangrijkste (fulltime, permanent), in de regel gekwalificeerd personeel van de onderneming.

In de marktverhoudingen speelt de behoefte aan personeel een grote rol, aangezien er een directe afhankelijkheid is van het concurrentievermogen van de economie en het welzijnsniveau van de bevolking van de kwaliteit van het arbeidspotentieel van het personeel van ondernemingen en organisaties van een bepaald land. Het waarborgen van de hoge kwaliteit van de menselijke hulpbronnen is een van de beslissende factoren voor de efficiëntie en het concurrentievermogen van de onderneming.

Van hoeveel menselijke hulpbronnen zullen worden gebruikt, evenals hoeveel in termen van hun kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken ze zullen voldoen aan de behoeften van de onderneming, hoeveel voorwaarden zullen worden gecreëerd voor volledige implementatie hun arbeidspotentieel zal in beslissende mate afhangen van het succes en de welvaart van de onderneming. Een werknemer moet zowel als een object van management als als een subject worden beschouwd, aangezien een werknemer een actieve deelnemer is in de ontwikkeling van een onderneming. Om invulling te geven aan deze voorwaarden is een belangrijke rol weggelegd voor de ontwikkeling en toepassing van beheersmaatregelen die bijdragen aan een effectieve benutting van het arbeidspotentieel, zowel in het belang van de onderneming als in het belang van de werknemer en de samenleving als geheel. De onderneming staat voor de taak om voorwaarden te scheppen die zorgen voor een optimaal gebruik van menselijke hulpbronnen in de hoeveelheid evenwichtige consumenten en de belangen van de onderneming en elke werknemer.

Een speciale rol is weggelegd voor werknemers die het productieproces uitvoeren - personeel. Het belangrijkste kenmerk van het personeel is dat naast het uitvoeren van productiefuncties, de werknemers van de onderneming een actief onderdeel zijn van het productieproces en actief kunnen bijdragen aan de groei van de productie. Personeel kan zich op verschillende manieren verhouden tot de activiteiten van de onderneming: ze kunnen een enorme bijdrage leveren aan de activiteiten van de onderneming, volledig onverschillig zijn of juist tegen innovaties zijn. De vorming van een marktmechanisme en een systeem van staatsregulering van de arbeidsmarkt vereist dat rekening wordt gehouden met deze en andere objectieve trends, hun positieve en negatieve impact op het functioneren van de economie als geheel en van individuele ondernemingen. Het scheppen van voorwaarden voor de afweging van de belangen van werkgever en werknemer is de belangrijkste taak van het personeels(personeel)management. De hoofdrol behoort tot het personeelspotentieel van de onderneming. Het is het personeel dat de hoofdrol speelt in het productieproces, het hangt ervan af hoe efficiënt de productiemiddelen in de onderneming worden gebruikt en hoe succesvol de onderneming als geheel opereert. Daarom moet elke onderneming een personeelsbeleid ontwikkelen en implementeren dat gericht is op het bereiken van de volgende doelen: het creëren van een gezond en valide team, het verbeteren van de vaardigheden van de werknemers van het bedrijf, het creëren van een arbeidsteam dat optimaal is in termen van geslacht en leeftijdsstructuur, maar ook qua kwalificaties, het creëren van een zeer professioneel managementteam dat flexibel kan inspelen op veranderende omstandigheden, alles nieuw en geavanceerd voelt en implementeert en ver vooruit kan kijken.

1.2 Indeling en structuur van het personeel d aanvaarding

Voor analyse, planning, boekhouding en personeelsbeheer worden alle medewerkers van de onderneming ingedeeld volgens een aantal criteria. Afhankelijk van de deelname aan het productieproces, is het volledige personeel van de onderneming verdeeld in twee categorieën: industrieel en productiepersoneel en niet-industrieel.

Industrieel en productiepersoneel is personeel dat zich bezighoudt met de productie en het onderhoud ervan. Het omvat werknemers van de belangrijkste, ondersteunende, ondersteunende servicewinkels; ontwerp, onderzoek, technologische organisaties en laboratoria die op de balans van de onderneming staan, fabrieksbeheer met alle afdelingen en diensten, evenals diensten die zich bezighouden met de revisie en het onderhoud van apparatuur en voertuigen van de onderneming. Met andere woorden, al het bovenstaande zijn medewerkers die direct te maken hebben met de productie en het onderhoud ervan.

Niet-industrieel personeel dat voornamelijk werkzaam is in de sociale sfeer van de onderneming. Het omvat: werknemers van handel en openbare catering, huisvesting, medische en recreatieve instellingen, onderwijsinstellingen en cursussen, instellingen voor voorschoolse educatie en cultuur, die op de balans van de onderneming staan. Dit zijn die medewerkers die niet direct met de productie en het onderhoud te maken hebben. Industrieel en productiepersoneel worden op hun beurt, afhankelijk van de functies die ze vervullen, ingedeeld in de volgende categorieën: managers (algemeen directeuren), specialisten (accountants, economen, technici, monteurs, psychologen, sociologen, grondstoffenexperts, kunstenaars, enz.) , werknemers (leveranciers van agenten, typisten, kassiers, griffiers, expediteurs en anderen), werknemers (werknemers van de onderneming die rechtstreeks betrokken zijn bij het creëren van materiële waarden of het leveren van productie- en transportdiensten. Werknemers zijn op hun beurt verdeeld in hoofd- en hulpstoffen. De belangrijkste zijn werknemers die direct verband houden met de productie van producten, tot hulpstoffen - onderhoud van de productie. Volgens het kwalificatieniveau kunnen werknemers zijn: geschoold, ongeschoold en ongeschoold. Kwalificatie van werknemers wordt bepaald door rang of klasse (voor chauffeurs.).

Naast de algemeen aanvaarde classificatie van productie- en industrieel personeel per categorie, zijn er classificaties binnen elke categorie. Productiemanagers zijn bijvoorbeeld, afhankelijk van de teams die ze leiden, meestal onderverdeeld in lineair en functioneel. Lijnmanagers zijn onder meer hoofden van productieafdelingen, ondernemingen, verenigingen, industrieën en hun plaatsvervangers. Functioneel - leiders die leiding geven aan teams van functionele diensten (afdelingen, afdelingen) en hun plaatsvervangers.

Volgens het niveau dat wordt ingenomen in het algemene systeem van beheer van de nationale economie, zijn alle managers verdeeld in: lage, midden- en topmanagers.

Het is gebruikelijk om voormannen, hogere voormannen, voormannen, hoofden van kleine werkplaatsen, evenals hoofden van onderafdelingen binnen functionele afdelingen en diensten aan lagere managers op te nemen.

Directeuren van ondernemingen, algemeen directeuren van verschillende verenigingen en hun plaatsvervangers, hoofden van grote werkplaatsen worden beschouwd als middenmanagers.

Senior executives zijn meestal hoofden van financiële en industriële groepen (FIG's), algemeen directeuren van grote verenigingen, hoofden van functionele afdelingen van ministeries, afdelingen en hun plaatsvervangers.

Wetenschap en praktijk hebben al lang vastgesteld dat de efficiëntie van een onderneming voor 70-80% afhangt van de leider. Het is de manager die voor zichzelf het team selecteert en het personeelsbeleid van de onderneming bepaalt. Veel hangt af van hoe hij het doet. Als de onderneming geen langetermijnplan heeft voor de ontwikkeling van de onderneming, als er geen strategie is voor de lange en korte termijn, dan heeft de onderneming een slechte toekomst. Daarom moet bij elke onderneming de belangrijkste kern van het personeelsbeleid de selectie en plaatsing zijn, in de eerste plaats, van managers op verschillende niveaus.

De efficiëntie van het gebruik van arbeid in een onderneming hangt tot op zekere hoogte af van de structuur van het personeel van de onderneming.

De personeelsstructuur van een onderneming is de verhouding van verschillende categorieën werknemers in hun totale aantal.

Soorten ondernemingsstructuren:

1) Professionele structuur. Het wordt gekenmerkt door de samenstelling en verhouding van beroepsgroepen van arbeiders, bijvoorbeeld slotenmakers, draaiers, schade-experts, transportarbeiders, ontwerpers, technologen, accountants, economen.

2) Kwalificatiestructuur. Het wordt gekenmerkt door de samenstelling en correlatie van individuele kwalificatiegroepen van werknemers, bijvoorbeeld de verdeling van werknemers en werknemers per categorie, specialisten per categorie (technoloog van de 1e categorie, ontwerper van de 2e, programmeur van de 3e categorie, enz. ).

3) Functionele structuur. Het wordt gevormd afhankelijk van de functies die door werknemers in het productieproces worden uitgevoerd, bijvoorbeeld algemeen beheer van de hoofdproductie, technologische voorbereiding van productie, technische en economische planning, productkwaliteitscontrole.

4) Sociale structuur. Het belangrijkste element is een sociale groep - een groep mensen met een sociaal kenmerk, bijvoorbeeld hetzelfde aantal dienstjaren, vergelijkbare rechten en plichten. De sociale structuur van het personeel wordt gevormd door twee groepen: reëel en voorwaardelijk. Echte groepen zijn altijd georganiseerd, ze hebben een leider, een duidelijke functieverdeling. Voorwaardelijke groepen zijn nominale statistische aggregaten die zijn toegewezen op basis van verschillende criteria, zoals geslacht, leeftijd, opleiding, werkervaring.

1.3 De inhoud en doelstellingen van de analyse van de samenstelling en structuur van bedrijfspersoneel en Yatiya

Bij het analyseren van de samenstelling en structuur van het personeel worden de volgende graden bestudeerd: de beschikbaarheid van arbeidsmiddelen voor productie, d.w.z. plaatsen van de productie-eenheid door personeel in de voor de productie vereiste beroeps- en kwalificatiesamenstelling; kwalitatief gebruik van arbeidsmiddelen (arbeidstijd) in het productieproces; efficiëntie van het gebruik van arbeidsmiddelen (verandering in output per werknemer en verandering op basis hiervan). De belangrijkste doelstellingen van de analyse van de samenstelling en structuur van het personeel zijn: de studie en beoordeling van de veiligheid van de onderneming en haar structurele afdelingen met arbeidsmiddelen in het algemeen, evenals per categorie en beroep; bepaling en studie van personeelsverloopindicatoren, identificatie van arbeidsreserves, hun vollediger en efficiënter gebruik.

Alle bovenstaande taken helpen om de volgende doelen te bereiken: een kwalitatief hoogstaand personeelsbestand bieden, inclusief planning, selectie en aanwerving, vrijgave (pensionering, ontslagen), analyse van personeelsverloop, enz.; ontwikkeling van medewerkers, loopbaanbegeleiding en omscholing, certificering en beoordeling van het kwalificatieniveau, organisatie van loopbaanontwikkeling; het verbeteren van de organisatie en stimulering van arbeid, het waarborgen van veiligheid en sociale voordelen.

Bronnen van informatie voor de analyse van veiligheid en effectief gebruik van arbeid zijn: het plan voor de economische en sociale ontwikkeling van de onderneming, statistische rapportage over arbeid.

Het doel van de analyse van het aantal en de samenstelling van het personeelsbestand is om de beschikbaarheid van de onderneming met arbeidsmiddelen te controleren, om specifieke redenen vast te stellen die van invloed zijn op de afwijking van het plan en het voorgaande jaar, om maatregelen te ontwikkelen om de samenstelling en structuur te verbeteren van industrieel en productiepersoneel.

De belangrijkste onderzoeksobjecten van het aantal en de samenstelling van de beroepsbevolking:

1) Samenstelling en structuur van productie- en industrieel personeel

2) Beveiliging van de onderneming met arbeidskrachten

3) Beroeps- en kwalificatiestructuur van werknemers

4) De beweging van arbeid

Een analyse van de beschikbaarheid van een onderneming met werknemers begint in de regel met een studie van de samenstelling en structuur van het personeel.

De stabiliteit van de personeelssamenstelling bij ondernemingen is een essentiële voorwaarde voor de groei van de arbeidsproductiviteit en productie-efficiëntie.

2 . Methodische grondslagen voor de analyse van de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming

2.1 Analysemethode technische en economische indicatoren activiteiten van de onderneming en Yatiya

Een haalbaarheidsstudie van de activiteiten van een onderneming is een uitgebreide studie van de productie- en economische activiteiten van een onderneming om de resultaten objectief te evalueren en verder te ontwikkelen en te verbeteren.

Technische en economische indicatoren zijn een systeem van meters die de materiële en productiebasis van een onderneming en het geïntegreerde gebruik van hulpbronnen kenmerken. Met andere woorden, technische en economische indicatoren worden gebruikt om de organisatie van productie en arbeid, het niveau van technologie, productkwaliteit, het gebruik van vast en werkkapitaal en arbeidsmiddelen te plannen en te analyseren.

De informatiebasis van de analyse is de materialen van planningsdocumenten, gegevens van boekhouding en statistische boekhouding en rapportage van de onderneming.

De belangrijkste technische en economische indicatoren van de onderneming worden vergeleken voor meerdere jaren of perioden, wat het mogelijk maakt om een ​​conclusie te trekken over positieve of negatieve veranderingen in de activiteiten van de onderneming. De belangrijkste technische en economische indicatoren zijn in tabelvorm opgesteld. De tabel wordt gevolgd door een analyse van de indicatoren door de rijen van de tabel. Vervolgens wordt een algemene conclusie getrokken over de positieve of negatieve ontwikkeling van de onderneming voor de verslagperiode.

Tabel 2 - Belangrijkste technische en economische indicatoren van de onderneming

Indicatoren	Uitleg
1. Productiecapaciteit (PM), stuks, wrijven.	Dit is de maximaal mogelijke output van producten op de bestaande productieapparatuur, meestal aangegeven in natuurlijke meeteenheden (stuks, tonnen, liters, kW, kg, m2, m3, enz.).
2. Productoutput in fysieke termen, stuks.	Dit is de werkelijke output in natuurlijke meeteenheden voor de geanalyseerde tijdsperiode.
3.Capaciteitsgebruik	Het wordt berekend als de verhouding van de output in fysieke termen tot de productiecapaciteit. groeipotentieel.
4. Verhandelbare producten, duizend roebel.	Dit is de werkelijke output gewaardeerd tegen lopende prijzen van de periode waarin deze is gemaakt.
5. Verkochte producten (verkoopvolume van producten), duizend roebel.	De gegevensbron - Formulier nr. 2 "Winst- en verliesrekening" - is de opbrengst van de verkoop van producten, goederen en diensten.
6. De kosten van vaste activa, duizend roebel.	Dit is de initiële kostprijs van vaste activa, weergegeven in formulier nr. 5 "Bijlage bij de balans".
7. Kapitaalproductiviteit, wrijven.	Het wordt berekend als de verhouding tussen verhandelbare producten en de waarde van vaste activa.

2 .2 Analyse van de balans en beweging van arbeid r e bronnen

Bij het analyseren van het gebruik van arbeidsmiddelen wordt de beweging van personeel bestudeerd, aangezien eventuele veranderingen in de structuur van arbeidsmiddelen worden weerspiegeld in de prestaties van de hele onderneming.

De beweging van arbeidsmiddelen kenmerkt de volgende coëfficiënten:

1) Recruitment verloopintensiteitsratio: wordt bepaald door de verhouding van het totaal aantal medewerkers dat in de verslagperiode is ingehuurd tot het gemiddeld aantal medewerkers over deze periode.

2) Pensioenverloopratio: berekend als de verhouding van het totale aantal gepensioneerde werknemers gedurende de periode tot het gemiddelde aantal werknemers over deze periode.

3) Personeelsverloop: wordt gedefinieerd als de verhouding tussen het aantal werknemers dat uit eigen vrije wil vertrok wegens overtredingen van discipline en absenteïsme (behalve degenen die in het leger gingen en met pensioen gingen) tot het gemiddelde aantal werknemers voor de periode.

4) Vervangingspercentage: berekend als het verschil tussen de aankomsten en vertrekken ten opzichte van het gemiddeld aantal werknemers voor de periode.

5) Retentiegraad personeel: berekend door de verhouding tussen het aantal medewerkers op de loonlijst over het gehele verslagjaar en het gemiddeld aantal medewerkers over het verslagjaar.

In alle coëfficiënten die het totale bewegingsproces van arbeidsmiddelen weergeven, wordt de indicator van het gemiddelde personeelsbestand gebruikt. Payroll is het aantal werknemers dat is aangenomen voor vast, seizoens- of tijdelijk werk voor een periode van één dag of langer en loon heeft ontvangen. Het gemiddeld aantal werknemers voor de periode wordt bepaald door het totaal aantal gewerkte dagen van alle werknemers op de loonlijst voor de periode te delen door het aantal dagen in de periode. Om bijvoorbeeld het gemiddelde aantal werknemers voor de rapportagemaand te berekenen, moet u de som nemen van het aantal werknemers op de loonlijst voor elke kalenderdag van de rapportagemaand (d.w.z. van de 1e tot de 31e dag, inclusief weekends en feestdagen) en gedeeld door het aantal kalenderdagen van de rapportagemaandmaand.

Bij de analyse van het personeelsverloop wordt speciale aandacht besteed aan de redenen voor het ontslag van werknemers. Alle mogelijke redenen voor ontslag zijn onderverdeeld in twee groepen:

1) Door de organisatie gewenste ontslagen (inkrimping, overplaatsingen of vervangingen, individuele ontslagen in overeenstemming met de arbeidswetten van de Russische Federatie).

2) Ontslagen "ongewenst" door de organisatie (uitval door overlijden, ontslag of pensionering, individuele ontslagen uit eigen vrije wil).

Inkrimping van het personeel kan optreden als gevolg van inkrimping van de productie, herprofilering van een onderneming, faillissement, etc. De belangrijkste redenen voor personeelsverloop: lage lonen, hard en prestigieus werk, gebrek aan loopbaangroei, sociale kwetsbaarheid van werknemers, enz.

De verplaatsing van arbeidsmiddelen is de distributie, herverdeling, vrijgave, training en herscholing van arbeidsmiddelen. Dit is een constante verandering in kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken die kenmerkend zijn voor dat deel van de bevolking dat de drager is van de beroepsbevolking.

Soorten verplaatsing van arbeidsmiddelen:

- natuurlijk;

- territoriaal;

- tak;

- kwalificatie;

- sociaal.

Tegelijkertijd vertegenwoordigen territoriale, sectorale en professionele soorten bewegingen de economische beweging van arbeidsmiddelen binnen de nationale economie of de overgang van werknemers van de ene werkplek naar de andere.

De taak van het bestuderen van arbeidsmiddelen is het ontwikkelen van een stelsel van maatregelen en methoden die het mogelijk maken om de beweging een georganiseerd en doelgericht karakter te geven, rekening houdend met de persoonlijke belangen van mensen en de belangen van de samenleving.

De complexiteit van het proces van het bestuderen van de verplaatsing van arbeidsmiddelen omvat het gebruik van economische en wiskundige methoden en modellen, uitgebreid onderzoek en prognoses. De belangrijkste methode voor het bestuderen van arbeidsmiddelen is de balans. De essentie ervan ligt in de gecoördineerde bepaling van de geplande behoeften aan arbeidsmiddelen op ondernemingsniveau en de bronnen van hun tevredenheid.

2. 3 Analyse van de samenstelling en structuur van werknemers van de onderneming

Een analyse van de personeelssamenstelling van een onderneming omvat een periodieke en gerichte studie van werknemers volgens de kenmerken van geslacht, leeftijd, opleiding, classificatie, werkervaring en andere sociaal-demografische kenmerken.

Personeelsanalyse zorgt voor:

1) Bepaling van de kwalitatieve en kwantitatieve samenstelling van personeel met hoger en secundair gespecialiseerd onderwijs;

2) Bepaling van het kwalitatieve niveau van de terbeschikkingstelling van medewerkers naar functie;

3) Bepalen van de mate van rationeel gebruik van specialisten met hoger en secundair specialistisch onderwijs.

Zo wordt de kwaliteitsindicator van de plaatsing van personeel per functie berekend door optelling van het aantal specialisten met een hogere en middelbare gespecialiseerde opleiding die leidinggevende en technische functies bekleden, gedeeld door het totaal aantal functies dat vervangen moet worden door afgestudeerden. Evenzo worden de indicatoren van de kwaliteit van de plaatsing van personeel en de samenstelling van het personeel apart berekend voor functies die onder voorbehoud zijn van vervanging door specialisten met hoger en middelbaar specialistisch onderwijs.

3 . Analyse van de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming CJSC Yug Rusi, tak Tamansky

3.1 Technische en economische kenmerken van de onderneming CJSC Yug Rusi, filiaal Tama n lucht"

personeel arbeidsmiddelen beweging

De onderneming is geregistreerd op 30 augustus 2002. Volledige naam van de onderneming: Branch "Tamansky" van Closed Joint Stock Company "Yug Rusi". De onderneming is gevestigd op het adres: Krasnodar Territory, Temryuk district, Sennoy settlement, st. Vesyolaya 1. De Tamansky-vestiging is een onderafdeling van de Yug Rusi-holding, die 220 ondernemingen heeft op het grondgebied van de Russische Federatie. De Tamansky-vestiging van CJSC Yug Rusi werd opgericht in overeenstemming met de grondwet van de Russische Federatie, federale wet nr. 208-FZ van 26 december 1995 (zoals gewijzigd op 28 juli 2012) "On Joint Stock Companies". Het bedrijf laat zich bij zijn activiteiten leiden door het burgerlijk wetboek van de Russische Federatie, de federale wet "op naamloze vennootschappen", evenals de voorschriften voor de oprichting van het bedrijf en het charter van de onderneming. Het hoofddoel van het oprichten van een filiaal zijn ondersteunende en aanvullende transportactiviteiten - opslag en warehousing. Het doel van de activiteit van het filiaal is het aannemen, opslaan en verzenden van een partij goederen aan wederpartijen in het kader van de gesloten verkoopovereenkomsten. Het beheer van de huidige activiteiten van de Vennootschap wordt uitgevoerd door het enige uitvoerende orgaan - de Algemeen Directeur van de Vennootschap. De tak Tamansky voert haar activiteiten uit op basis van het door de enige oprichter goedgekeurde charter. De onderneming is geen rechtspersoon en voert haar activiteiten uit namens CJSC Yug Rusi, die verantwoordelijk is voor de verplichtingen van het bijkantoor.

Tabel 1 - Belangrijkste technische en economische indicatoren van de onderneming

Inhoudsopgave				Absolute afwijking	Groeipercentages, %
				2010 vanaf	2011 vanaf	2010 vanaf	2011 van
Verkoopopbrengst, duizend roebel
Kosten van verkochte producten, duizend roebel
Brutowinst, duizend roebel
Winst voor belastingen, duizend roebel
Gemiddeld personeelsbestand, mensen
Commerciële uitgaven, duizend roebel
Kosten per 1 roebel. verkochte producten, wrijven.
Gemiddeld maandsalaris, duizend roebel

Overweeg de indicator van de verkoopopbrengst in 2009 - 822.894,0 duizend roebel, in 2010 - 1.337.866.0 duizend roebel en in 2011 - 1728.615,0 duizend roebel.

Volgens de resultaten van 2012 zal CJSC Yug Rusi een omzetniveau van ten minste 3.000.000 roebel bereiken, alleen al door verwerkingsactiviteiten, aangezien het hele volgende seizoen op een nieuw capaciteitsniveau zal werken. De belangrijkste omzetstijging wordt bereikt door de verwerkingscapaciteit van de onderneming te vergroten met een gelijktijdige toename van de vraag naar olie.

In 2009 bedroegen de productiekosten 965823 duizend roebel. roebel, en in 2010 steeg tot 1102726 duizend roebel, en in 2011 1498812 duizend roebel, het groeipercentage was 114,1% in 2009/2010 en in 2010/2011 was het groeipercentage 135,9% als gevolg van een toename van de productiekrachten.

De omzet uit de verkoop in de Tamansky-vestiging in 2009 bedroeg 822.894 duizend roebel en in 2010 1.337.866 duizend roebel. die. 162,5% van het niveau van 2010, in 2011 1728615 duizend roebel, de groei bedroeg 129,2% van 2010. De daling van de winst voor belastingen was het gevolg van een stijging van de productiekosten en andere kosten.

De verkoopkosten in 2009 bedroegen 2.205 duizend roebel, in 2010 was het verschil 2.527 duizend roebel. het is onbeduidend omdat er in 2010 geen significante veranderingen in het verbruik waren. In 2011 bedroegen de verkoopkosten 3805 duizend roebel, het groeipercentage was 150,5%, deze stijging wordt gekenmerkt door de groei van de onderneming en haar verkoopkosten.

Winst (verlies) voor belastingen in 2009 bedroeg 10.562 duizend roebel, in 2010 - 13.775 duizend roebel, het groeipercentage was 130,4%, en vanaf 2011/2010 een stijging van 241,1 met een stijging van de omzet.

3.2 Analyse van de balans en beweging van arbeidsmiddelen van de onderneming CJSC "Yug Rusi" Branch "Tama n lucht"

Tabel 2 - Beweging van arbeidsmiddelen

Indicatoren
Totaal aantal ingehuurde mensen
Totaal aantal uitvallers
Het aantal mensen dat hun baan opzegt wegens overtreding van discipline en absenteïsme
Het verschil tussen aankomst en vertrek
Aantal medewerkers op de loonlijst voor het gehele verslagjaar
Gemiddeld aantal medewerkers

Zoals uit deze tabel blijkt, neemt het totale aantal geaccepteerde voor de onderzochte periode elk jaar af, maar tegelijkertijd zijn er maar heel weinig die om verschillende redenen vertrokken. Het gemiddeld aantal medewerkers geeft aan dat het personeelsbestand groeit: in 3 jaar tijd is de samenstelling van het personeel met 12 personen toegenomen.

Het aantal medewerkers dat het hele verslagjaar op de loonlijst staat: in 2009. - 53 personen, in 2010 - 60 en in 2011 - 65 personen. In vergelijking met de gemiddelde indicator is het duidelijk dat de jaarlijkse afwijking 10 personen was. Het bedrijf heeft extra arbeidskrachten ingehuurd in verband met seizoensarbeid.

Overweeg de indicatoren die de beweging van arbeidsmiddelen van CJSC Yug Rusi Branch Tamansky kenmerken

Tabel 2 - De verplaatsing van arbeidsmiddelen in CJSC Yug Rusi Branch Tamansky

Coëfficiënt
Omloopsnelheid van ontvangst
Omzetverhouding pensioen
Personeelsverloop
Vervangingspercentage
Personeelsretentie

Van 2009 tot 2011 is de omzetintensiteitsratio voor toelating gedaald van 0,13 naar 0,06. En de omloopsnelheid van de pensioenen steeg licht van 0,01 naar 0,02, en in 2010 was het 0.

Het personeelsverloop was in 2009 0,01 en pas in 2011 steeg het tot 0,04.

De vervangingsratio in 2009 was 0,09; in 2011 - 0,02.

Het personeelsretentiepercentage voor de verslagperiode van 2009 tot 2011 is vrij hoog, het bedroeg 0,84-0,86.

Alle indicatoren stellen ons in staat om te concluderen dat de onderneming over het algemeen al drie jaar stabiel functioneert. Er is geen vermindering van de productievolumes of het verdwijnen van banen.

3.3 Analyse van de samenstelling en structuur van medewerkers van CJSC Yug Rusi Branch Tama n lucht"

Tabel 3 toont de samenstelling en structuur van het personeelsbestand van de organisatie.

Tabel 3 - Samenstelling en structuur van werknemers van de onderneming

	Nummer, pers.	Structuur arbeidskrachten, %
				Afwijking,
Arbeiders werkzaam in de belangrijkste productie
inclusief - vaste werknemers
Seizoens- en uitzendkrachten
Medewerkers
waaronder: managers
specialisten
Medewerkers die zich bezighouden met andere activiteiten

Het gemiddeld aantal medewerkers in 2009 was 63 personen. Tegelijkertijd was het grootste deel van de werknemers (49 personen - 7,7%) voor rekening van werknemers in de belangrijkste productie, waarvan 61,9% vaste werknemers en 15,87% - seizoens- en tijdelijke werknemers.

In 2009 bedroeg het gemiddeld aantal medewerkers 10 personen. (15,87%), waarvan 2 managers (3,17%), 6 specialisten (9,52%).

Andere werknemers bedroegen 6 personen, i.е. 9,52% van het totale personeelsbestand.

Het gemiddeld aantal medewerkers in 2010 was 70 personen. Tegelijkertijd was het grootste deel van de werknemers (55 personen - 78,57%) voor rekening van werknemers in de belangrijkste productie, waarvan 64,28% vaste werknemers en 14,28% seizoens- en tijdelijke werknemers.

In 2010 bedroeg het gemiddeld aantal medewerkers eveneens 10 personen (14,28%), waarvan 2 managers (2,85%), 6 specialisten (8,57%). De overige medewerkers bestonden uit 7 personen, i.е. 10% van het totale personeelsbestand.

Het gemiddeld aantal medewerkers in 2011 was 75 personen. Tegelijkertijd was het grootste deel van de werknemers (57 personen - 76%) voor rekening van werknemers in de belangrijkste productie, waarvan 62,66% vaste werknemers en 13,33 - seizoens- en tijdelijke werknemers.

In 2011 waren er gemiddeld 12 medewerkers (16%), waarvan 2 managers, d.w.z. 2,66%, specialisten 8 (10,66%). Andere werknemers bedroegen 6 personen, i.е. 10,66% van het totale personeelsbestand.

Tabel 4 - Geslacht en leeftijdssamenstelling van het personeel van ZAO Yug Rusi, Branch Tamansky.

In 2009 bedroeg het totaal aantal medewerkers van de onderneming 63 personen. (25 vrouwen en 38 mannen), in 2010 70 personen. (27 vrouwen en 43 mannen), en in 2011 75 mensen. (25 vrouwen en 50 mannen). De uitbreiding van het aantal werknemers was te wijten aan een toename van de totale arbeidsproductiviteit en de vraag naar de producten van de holding CJSC Yug Rusi

In de structuur van het personeel van de onderneming behoort het grootste aandeel over de gehele verslagperiode toe aan het productiepersoneel. Zo was dat in 2009 77,8%, in 2010 78,6% en in 2011 76%. Tegelijkertijd telde het administratief en leidinggevend personeel in 2009 10 personen, d.w.z. 15,9% van alle medewerkers, in 2010 10 personen, d.w.z. 14,3% van alle werknemers van de onderneming, en in 2011 12 mensen, d.w.z. 16% van alle medewerkers. De rest behoort tot het ondersteunend personeel, in 2009 waren dat 4 personen, dat is 6,3% van het totaal aantal medewerkers, in 2010, 5 personen, 7,2% en in 2011, 8 personen, 8% van het totaal aantal medewerkers .

Tabel 5 - Het aantal en de samenstelling van de belangrijkste categorieën werknemers van de Tamansky Branch.

Tabel 6 - Opbouw administratief en leidinggevend personeel naar opleidingsniveau

Er wordt veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de arbeidsmiddelen bij de onderneming. In 2009 was 60% van het administratief en leidinggevend personeel hoger opgeleid, in 2010 was dat 60%, in 2011 66,7%. Zo heeft CJSC Yug Rusi in 2011 het aantal medewerkers vergroot. Bij het in dienst nemen van werknemers werd speciale aandacht besteed aan de kwaliteit van de arbeidsmiddelen.

4 . Manieren om de samenstelling en structuur van het personeel van de onderneming te optimaliseren CJSC Yug Rusi Branch Tamansky

4.1 Belangrijkste suggesties en aanbevelingen voor het verbeteren van de a va en personeelsstructuur van de onderneming CJSC Yug Rusi

Om de structuur en het personeelsbestand van CJSC Yug Rusi, Branch Tamansky te optimaliseren en het arbeidsorganisatieproces te verbeteren, werden de volgende aanbevelingen ontwikkeld:

1. Het is noodzakelijk om de structuur en het aantal personeelsleden van de onderneming systematisch te analyseren.

2. Het uitvoeren van zowel korte- als langetermijnplanning van de structuur en het aantal personeelsleden van de onderneming.

3. Verbeter het proces van personeelsplanning.

4. Het is noodzakelijk om te betalen voor speciale arbeidsvoorwaarden. Momenteel wordt overwerk bij de onderneming niet betaald. Houd er rekening mee dat overwerk voor de eerste twee werkuren minstens anderhalf keer moet worden betaald, voor de daaropvolgende uren - minstens het dubbele van het bedrag. Specifieke vergoedingen voor overwerk moeten worden bepaald door een collectieve overeenkomst of arbeidsovereenkomsten. Op verzoek van de werknemer kan overwerk, in plaats van loonsverhoging, worden gecompenseerd door het verstrekken van extra rusttijd, maar niet minder dan de overwerktijd. Deeltijdwerk buiten de normale werkuren moet naar output worden betaald.

5. Om het verlies aan werktijd te verminderen, is het noodzakelijk een systeem van boetes in te voeren voor meer dan 15 minuten te laat op het werk, verzuim zonder goede reden en afwezigheid van de werkplek op het afgesproken tijdstip. Tegelijkertijd moet eraan worden herinnerd dat het totale bedrag van alle inhoudingen voor elke betaling van lonen niet hoger mag zijn dan 20%, en in gevallen waarin de federale wetgeving voorziet, 50% van het loon dat aan de werknemer verschuldigd is. Bij looninhouding op grond van meerdere bestuursdocumenten moet in ieder geval 50% van het loon worden ingehouden voor de werknemer.

6. Het is noodzakelijk om systematisch werkzaamheden uit te voeren om reserves te identificeren voor het verhogen van de arbeidsproductiviteit en de economische besteding van het loonfonds.

7. Het management van CJSC "Yug Rusi" Branch "Tamansky" moet onthouden dat de effectiviteit van het werktijdfonds afhangt van:

* veranderingen in het gemiddeld aantal werknemers;

* veranderingen in de lengte van het arbeidsjaar of het aantal gemiddeld door één werknemer per jaar gewerkte dagen;

* veranderingen in de gemiddelde lengte van de werkdag.

* resoluties, orders, orders, methodologisch en regelgevend materiaal over de organisatie, standaardisatie en beloning van arbeid;

* methoden van arbeidsrantsoenering;

* intersectorale en sectorale normen voor arbeidskosten;

ѕ economie, organisatie van productie, arbeid en management;

* technologische processen;

ѕ enkel systeem technologische documentatie;

- vormen en systemen van beloning;

* regelgeving over bonussen, tarief-kwalificatiegidsen en andere regelgevende en lesmateriaal, de procedure voor de ontwikkeling van kalenderplannen voor de herziening van normen en organisatorische en technische maatregelen om de arbeidsproductiviteit te verhogen, plannen voor de organisatie van arbeid;

* vereisten voor een rationele arbeidsorganisatie bij de ontwikkeling van technologische processen (productiewijzen);

* methoden voor het analyseren van de staat van arbeidsrantsoenering, de kwaliteit van normen, arbeidsindicatoren, de studie van arbeidsprocessen en de meest effectieve technieken en werkmethoden, gebruik van de werktijd;

* fondsen computertechnologie, communicatie en communicatie;

ѕ grondslagen van sociologie, fysiologie en psychologie van het werk;

ѕ geavanceerde binnen- en buitenlandse ervaring op het gebied van organisatie, regulering en beloning van arbeid;

ѕ grondslagen van de arbeidswetgeving; regels en voorschriften voor arbeidsbescherming.

Daarnaast is het noodzakelijk om de vaardigheden van leidinggevend personeel te verbeteren met secundair gespecialiseerd en algemeen onderwijs (12 personen).

Opgemerkt moet worden dat in moderne omstandigheden van een actief ontwikkelende markt en de opkomst van nieuwe technologieën, de professionele vaardigheden van leidinggevende werknemers snel verouderd raken, dus het vermogen van een onderneming om hun vaardigheden voortdurend te verbeteren is een van de belangrijkste factoren voor haar succes op lange termijn.

Een gespecialiseerde organisatie, waartoe ZAO Yug Rusi Branch Tamansky zich zou moeten wenden, zou een trainingsprogramma moeten ontwikkelen dat optimaal is voor het managementpersoneel en beantwoordt aan de bedrijfsstrategie. Dit programma moet de studie van de volgende kwesties omvatten:

1. Personeelsbeheersysteem:

* de belangrijkste elementen van het human resource management (HRM) systeem;

ѕ de belangrijkste taken en structuur van de dienst personeelsbeheer;

* samenstelling personeelskosten;

* een uitgebreid systeem van criteria voor de evaluatie van het personeel van de onderneming;

2. Bedrijfscultuur van het bedrijf en interne communicatie:

ѕ functies en soorten bedrijfscultuur;

ѕ de bedrijfscode en bedrijfsnormen van het bedrijf;

ѕ methoden voor de ontwikkeling en implementatie van de bedrijfscultuur in het bedrijf;

ѕ onderhoud en correctie van de bedrijfscultuur;

3. Het systeem van selectie en werving van personeel:

* inschatting van de behoefte aan personeel;

* technologie van zoeken en selecteren van kandidaten;

* primaire diagnostiek en selectie van kandidaten;

* bronnen voor het aantrekken van kandidaten;

* de formule voor succesvolle werving;

4. Aanpassing personeel:

ѕ de hoofddoelen van de aanpassing van nieuwe medewerkers;

* stadia van aanpassing;

- aanpassingsprogramma;

* de resultaten van het verstrijken van de aanpassingsperiode;

5. Het systeem van motivatie en prikkels voor het personeel:

* vereisten voor het bouwen van een motivatiesysteem (een systematische benadering van motivatie);

- principes van personeelsmotivatie;

ѕ materiële motivatie: een moderne aanpak;

ѕ systeem van immateriële motivatie van personeel;

6. Personeelsevaluatie:

* doelen en stadia van personeelsbeoordeling;

* belangrijkste beoordelingsmethoden;

* gebruik van evaluatieresultaten;

7. Personeelsontwikkeling:

- loopbaanmanagement;

* de belangrijkste fasen van het bouwen van een trainingssysteem;

* creatie personeelsreserve en werkfasen;

- ontslagen van medewerkers.

4.2 Berekening van het economisch effect van de implementatie van de ontwikkelde aanbevelingen a ties

Tabel 7 toont de kosten die gemaakt moeten worden om de voorgestelde maatregelen te implementeren om de structuur en het aantal personeelsleden van CJSC Yug Rusi, Branch Tamansky te optimaliseren en het arbeidsorganisatieproces te verbeteren.

Tabel 7 - Lijst van uitgaven die nodig zijn voor de implementatie van maatregelen om de structuur en het aantal personeelsleden van CJSC Yug Rusi, Branch Tamansky te optimaliseren en het arbeidsorganisatieproces te verbeteren

Voor de uitvoering van maatregelen gedurende het jaar is dus een bedrag van 214,2 duizend roebel nodig.

Het is de bedoeling dat de ontwikkelde maatregelen de productiviteit van de medewerkers zullen verhogen, waardoor de omzet van CJSC Yug Rusi Branch Tamansky met minimaal 1% zal stijgen.

CONCLUSIE

Van de hele reeks middelen van de onderneming wordt een speciale plaats ingenomen door arbeidsmiddelen. De transformatie van arbeidsmiddelen vindt plaats als gevolg van de interactie van de productiemiddelen en de arbeid van mensen die betrokken zijn bij productieactiviteiten. In de analyse, planning, boekhouding en personeelsbeheer worden alle medewerkers van de onderneming ingedeeld volgens een aantal criteria. Afhankelijk van de deelname aan het productieproces, is het volledige personeel van de onderneming verdeeld in twee categorieën: industrieel en productiepersoneel en niet-industrieel. Het doel van de analyse van het aantal en de samenstelling van het personeelsbestand is om de beschikbaarheid van de onderneming met arbeidsmiddelen te controleren, om specifieke oorzaken vast te stellen die afwijkingen van het plan beïnvloeden, en om maatregelen te ontwikkelen om de samenstelling en structuur van industrie en productie te verbeteren personeel. Het object van de studie is de onderneming CJSC "Yug Rusi" Branch "Tamansky". De onderneming is opgericht met het oog op ondersteunende en aanvullende transportactiviteiten - opslag en opslag. Het doel van de activiteit van het filiaal is het aannemen, opslaan en verzenden van een partij goederen aan wederpartijen in het kader van de gesloten verkoopovereenkomsten. Over het algemeen is het werk van de onderneming niet veranderd tijdens: drie jaar. De personeelsstructuur en de structuur ervan hebben kleine wijzigingen ondergaan.

Na analyse van het werk van de onderneming CJSC Yug Rusi, Branch Tamansky, werden dergelijke aanbevelingen voorgesteld voor het verbeteren van de samenstelling en structuur van het personeel, zoals: analyse van de structuur en het aantal personeelsleden van de onderneming, planning van de structuur en het aantal personeel, betalen voor bijzondere arbeidsvoorwaarden, invoering van een boetesysteem voor te laat komen, enz. Het is de bedoeling dat de ontwikkelde maatregelen de productiviteit van medewerkers zullen verhogen, waardoor de omzet van CJSC Yug Rusi Branch Tamansky met minimaal 1% zal stijgen.

Lijst met gebruikte bronnen

1. Armstrong M. De praktijk van human resource management. 10e druk. / Per. van Engels. red. SK Mordovin. - St. Petersburg: Piter, 2009. - 848 d.

2. Actuele problemen van personeelsmanagement en organisatiepsychologie: materialen van II All-Rusland. wetenschappelijk-praktisch. conf. / AA Loezakov. Krasnodar: Kuban staat. un-t, 2010. 212 p.

3. Vayburd V.A. Arbeidseconomie: leerboek. - M.: Omega-L, 2011. - 376 d.

4. Dubrovin I.A., Kamensky A.S. Arbeidseconomie: leerboek. - M.: Dashkov i K, 2012. - 230 d.

5. Mazin A.L. Arbeidseconomie: leerboek. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 615 d.

6. Zankovsky A.N. Organisatiepsychologie: leerboek / A.N. Zankovsky. - M.: FORUM, 2009. - 648 d.

7. Karnaukh NN Strelkova LV, Makusheva Yu.A. Arbeid en lonen bij een industriële onderneming: een leerboek. Uitgeverij: ATiSO, 2009. - 2018 p.

8. Beheer: leerboek. toeslag / R.A. Nabiev, T.F. Lokteva. - M.: Financiën en statistiek, 2009. - 368 p.

9. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Grondbeginselen van management. - M.: Delo, 2009. S. 360.

10. Organisatorisch gedrag: Leerboek voor universiteiten. 2e druk, toegevoegd. en herwerkt. / red. GR Latfullina, O.N. Donderend. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 464 d.

11. Prykin B.V. Technische en economische analyse van de productie: Leerboek voor universiteiten / B.V. Prykin. - M.: UNITI-DANA, 2009. - 399 d.

12. Prykin B.V. Economische analyse ondernemingen: Leerboek voor universiteiten / B.V. Prykin. - M.: UNITI-DANA, 2010. - 360 d.

13. Raizberg B.A. Modern economisch woordenboek / B.A. Reisberg, L. Sh. Lozovsky, E.B. Starodubtsev. - M.: INFRA-M, 2011. - 428 d.

14. Raitsky K.A. Enterprise Economics: een leerboek voor middelbare scholen / K.A. Raitski. - M.: Informatie- en implementatiecentrum "Marketing", 2011. - 693 p.

15. Sklyarevskaya V.A. Organisatie, rantsoenering en lonen bij de onderneming: Leerboek. - M.: Dashkov i K, 2012. - 340 d.

16. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personeelsbeheer van de onderneming. - M.: Delo, 2010. S. 108.

17. Personeelsmanagement van de organisatie / Ed. EN IK. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2009. S. 483.

18. Shapiro SA Motivatie. - M.: GrossMedia, 2008. - 117 p.

19. Esaulova I. Waarom hebben we prikkels nodig? Analyse van het huidige systeem van personeelsmotivatie // Kadrovik. Personeelsmanagement. - 2008. - Nr. 1. - S. 1-9.

20. Yakovenko E.G., Khristolyubova N.E., Mostova V.D. Arbeidseconomie: Leerboek voor universiteiten. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 319 d.

BIJLAGE A

Organisatorische managementstructuur van CJSC "Yug Rusi" Branch "Tamansky"

Gehost op http://www.allbest.ru/

Gehost op Allbest.ru

Vergelijkbare documenten

Samenstelling van de werknemers bij de onderneming. Frameconstructie. Indicatoren van de beweging van arbeidsmiddelen. Analyse personeelscafé "Mountain": eerste gegevens; berekening van vertrekcoëfficiënten, aankomst van personeel bij de onderneming; analyse van de waarden van de coëfficiënten van vertrek en aankomst van personeel.

scriptie, toegevoegd 07/12/2008


Het concept van de structuur en het verkeer van personeel van de onderneming. Studie van de factoren die personeelsverloop veroorzaken. Studie van het personeelsbeheersysteem van het gemeentelijk stadsziekenhuis nr. 1 in Serov. Analyse van het probleem van personeelsverloop bij de onderneming, manieren om dit te verminderen.

scriptie, toegevoegd 06/07/2014


Arbeidsmiddelen van de onderneming: concepten, structuur, rol in de efficiëntie van de onderneming. Kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren van het personeel van de onderneming. Indicatoren van de beweging en efficiëntie van het personeel gebruikt naar het voorbeeld van CJSC "KVS - International".

scriptie, toegevoegd 17-05-2014


Aantal en structuur van het personeel van de onderneming. Het proces van vorming en inzet van personeel. Dynamiek van het aantal medewerkers. De belangrijkste informatiebronnen ondersteunen de analyse van arbeidsindicatoren. De essentie van de arbeidsmiddelen van handelsondernemingen.

scriptie, toegevoegd 23-07-2011


Analyse van de personeelsstructuur van de gemeentelijke instelling, ontwikkeling en verbetering van de kwaliteit van de personeelsstructuur. Berekening van kwantitatieve indicatoren van personeel, analyse van de beweging van personeel en indicatoren van hun omzet. Verbetering van het werk met personeel.

scriptie, toegevoegd 23-08-2010


Resultaten van de financiële en economische activiteit van "Legion" LLC. Analyse van de structuur van het aantal en de kwaliteit van het personeel, de verplaatsing van arbeiders en het gebruik van de arbeidstijd. Aanwijzingen voor het verbeteren van het gebruik van arbeidsmiddelen van de onderneming.

scriptie, toegevoegd 02/04/2011


De belangrijkste soorten en vormen van personeelsverplaatsing, het belang van de optimalisatie ervan voor de effectieve werking van de onderneming. Indicatoren en richtingen voor analyse van de beweging van personeel naar het voorbeeld van de organisatie LLC "Glavlinza". Maatregelen om de verplaatsing van personeel van de onderzochte onderneming te optimaliseren.

scriptie, toegevoegd 05/12/2015


De activiteiten van leidinggevend personeel, vormen van leiderschap, het proces van het nemen en uitvoeren van leidinggevende beslissingen in de onderneming. Dynamiek van het aantal medewerkers, hun samenstelling en structuur. Analyse van de verplaatsing van personeel, de efficiëntie van het gebruik van arbeidsmiddelen.

praktijkverslag, toegevoegd 24/08/2015


Methodologie voor het analyseren van de beweging en het personeelsverloop bij de onderneming. Sociaal-economische kenmerken van LLC "Uralpromstroy". Analyse van arbeidsindicatoren, beoordeling van de staat van het personeel. Aanbevelingen om het personeelsverloop in de onderneming te verminderen.

scriptie, toegevoegd 17-03-2011


Kenmerken van de organisatorische en bestuurlijke structuur van de onderneming. Analyse van de financiële en economische activiteiten, de efficiëntie van het gebruik van arbeidsmiddelen, de verplaatsing van personeel, de dynamiek van de arbeidsproductiviteit. Evaluatie van arbeidsmotivatie van werknemers.

Analyse van de kwalitatieve samenstelling van het personeel

Het kwaliteitsniveau van het personeel van managers en specialisten

bepaalt voor een groot deel de mate van efficiëntie van het functioneren van de

of enig ander economisch systeem, aangezien de persoonlijke kwaliteiten van deze

werknemers, hun algemene opleiding en kwalificatieniveau

zijn afhankelijk van de kwaliteit van de genomen besluiten en de resultaten van de uitvoering ervan.

lyse. Analyse van de kwalitatieve samenstelling van het personeel omvat de studie van:

bijnamen op geslacht, leeftijd, opleiding, kwalificaties, diensttijd en andere

sociaal-demografische kenmerken.

Een belangrijke factor in de kwaliteit van leidinggevend personeel is ook:

de optimale verhouding van het aantal mannen en vrouwen in verschillende posities

tyah en in beroepsgroepen. Algemene trends in het gebruik van mannen en

vrouwen in managementposities zijn als volgt: mannen gaan makkelijker om

Met het werk van lijnmanagers (directeuren van ondernemingen, hoofden van werkplaatsen, secties, ploegen) en vrouwen hebben zich goed bewezen in de functies van functioneel managers (afdelingshoofden, bureaus, sectoren, groepen) en specialisten.

Analyse van de kwalitatieve samenstelling van het personeel van managers en specialisten in termen van opleiding en kwalificaties omvat het bepalen van de kwantitatieve samenstelling van werknemers met een hogere opleiding, het kwalitatieve plaatsingsniveau van werknemers naar functie, de mate van rationele inzet van specialisten

Met hoger onderwijs enz.

De kwaliteitsindicator van de plaatsing van personeel naar functie wordt berekend als het quotiënt van het delen van het aantal hoger opgeleide specialisten in leidinggevende en technische functies door het totale aantal functies dat vervangen moet worden door specialisten. Een voorbeeld van het berekenen van de kwaliteit van de plaatsing van frames wordt gegeven in Tabel. 9.

Tabel 9

Indicatoren voor het bepalen van de kwaliteit van de plaatsing van personeel per functie

				Posities
			vervanging nodig		hebben niet nodig
		Inhoudsopgave
			specialist	junior
				specialist
					opleiding
		Aantal posities
		Vervangen door arbeiders:
		met hoger onderwijs
		met secundaire special
		opleiding
		Totaal specialisten (p. 2 + p. 3)
		Heb geen hoger of secundair
		speciaal onderwijs
		Totaal aantal medewerkers (lijn 2 + lijn 3 + lijn 5)

HUMAN RESOURCES VAN MANAGEMENT

De kwaliteitsindicator voor de plaatsing van specialisten op functies (Pd) wordt als volgt berekend:

P(2, I) + P(3, II)

P D \u003d P (1, I) + P (1, II) 100%,

waarbij P het getal is op het snijpunt van de lijn (1 - 5) en kolommen (I - III) van de tabel. 9.

Door numerieke waarden in de formule in te voeren, verkrijgen we de kwaliteitsindicator van de plaatsing op positie:

P = 329 +199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

Evenzo worden de kwaliteitsindicatoren van de plaatsing van personeel afzonderlijk berekend voor functies die worden vervuld door specialisten met een hogere opleiding.

Van groot belang bij de analyse van de kwalitatieve samenstelling van leidinggevend personeel is ook de bepaling van indicatoren van de kwaliteit van de plaatsing van personeel per specialiteit en de mate van rationaliteit in het gebruik van werknemers, wat helpt om de kwaliteit van de planning te verbeteren. personeelswerk, het bepalen van de extra behoefte aan specialisten en vormt de basis voor de ontwikkeling en implementatie van de belangrijkste maatregelen ter verbetering van de beroeps- en kwalificatiesamenstelling en plaatsing van leidinggevend personeel. Regelmatige analyse, waarbij de indicatoren van de kwalitatieve samenstelling, plaatsing en inzet van specialisten in dynamiek worden weergegeven, is een belangrijke voorwaarde voor een goede organisatie van het werk met personeel. Bij een dergelijke analyse is het noodzakelijk om rekening te houden met het gebruik van specialisten met een hogere opleiding op de werkplek en de nodige maatregelen te nemen om hen over te plaatsen naar functies die overeenkomen met het profiel van hun specialiteit en kwalificaties. De werkdocumenten voor dit werk zijn de nomenclatuur van functies die door specialisten moeten worden ingevuld.

De belangrijkste indicatoren van posities in de werknomenclatuur:

♦ functionele beschrijving van werkzaamheden of werkzaamheden op de werkplek;

♦ bepaling van het opleidingsniveau van de werknemer dat nodig is om de functies van de betreffende functie te vervullen;

♦ een specialiteit of een aantal specialismen die nodig zijn voor het succesvol uitvoeren van functionele taken;

♦ werkervaring of beroepservaring die nodig is om deze taken uit te voeren.

Bovenstaande indicatoren bepalen de opbouw van eisen aan de werkplek van de leidinggevende en daarmee de benodigde beroeps- en kwalificatiestructuur van leidinggevend personeel. Om te bepalen in hoeverre een werknemer voldoet aan de vereisten van de werkplek, is het dus noodzakelijk om een ​​functienomenclatuur te hebben die de wettelijke vereisten voor elke functie definieert.

Het verdient aanbeveling om de kwalitatieve samenstelling van leidinggevend personeel ook te bestuderen vanuit de duur van hun gebruik in één functie en op basis van een analyse van de functie

manier, wat belangrijk is voor het verbeteren van de selectie en plaatsing van leidinggevend personeel.

Onderzoek toont aan dat de meeste leiders na een bepaalde ambtstermijn (meestal na vijf tot zeven jaar) geen gebreken meer opmerken, eraan wennen en soms hun eigen bronnen worden.

De volgende hoofdredenen voor succesvol werk in de eerste drie tot vier jaar zijn geïdentificeerd:

een duidelijke visie op de problemen die de unit ervan weerhouden om de beste technische co-economische indicatoren;

interesse in werk, vervulling van nieuwe productiefuncties en een nieuwe sociale rol;

de wens om zichzelf te bewijzen, om een ​​leidende positie in te nemen onder de leiders van hun managementniveau.

De professionele en sociale ervaring van managers is natuurlijk van groot belang voor hun effectieve prestaties. Het is echter bekend dat ervaring zowel breed als repetitief kan zijn. Managers die consequent in verschillende functies werken, hebben een brede ervaring, en managers die lang dezelfde functie vervullen, hebben repetitieve ervaring. Zulke leiders nemen beslissingen zorgvuldiger, ze zijn meestal conservatief. Tegelijkertijd toonde een analyse van het professionele pad van bestuurders van ondernemingen aan dat de beste van hen, voordat ze in deze functie werden benoemd, 8-10 officiële stappen doorliepen, en het verblijf in elk van hen was gemiddeld niet meer dan 2,5 jaar. Met andere woorden, deze leiders kwamen in hun vorige posities bijna niet verder dan de periode van maximale efficiëntie en bezetten een hoge positie in hun bloei. fysieke kracht en creatieve mogelijkheden. Tegelijkertijd werd opgemerkt dat de beweging van specialisten binnen de lineaire productiestructuur (voorman - afdelingshoofd - hoofd van de werkplaats - directeur van de onderneming) meer besluitvaardige en verantwoordelijke managers vormt, en in het kader van de functionele structuur (ingenieur - hoofd van de groep - hoofd van de afdeling - hoofdspecialist) - voorzichtigere managers, maar goed geïnformeerde, hooggekwalificeerde professionals.

Het belangrijkste doel van het werken met leidinggevend personeel is dus om (op basis van wetenschappelijk onderbouwde selectie en plaatsing van leidinggevend personeel, evenals een aantal systematische organisatorische en educatieve activiteiten) een integraal managementteam te vormen dat in staat is complexe en diverse taken op te lossen van moderne productie.

De belangrijkste aanwijzingen voor het verbeteren van de kwalitatieve samenstelling van het management

werkende arbeiders en specialisten, evenals de oprichting van een integraal managementteam zijn:

♦ organisatie beroepsbegeleiding en professionele selectie van leidinggevend personeel, een diepgaande studie van de persoonlijke en zakelijke kwaliteiten van werknemers op basis van wetenschappelijk onderbouwde beoordelingen van hun capaciteiten en prestaties;

♦ organisatie van gerichte beroepsopleiding van leidinggevend personeel als onderdeel van de reserve voor promotie, systematische verbetering van bedrijfskwalificaties en het algemene opleidingsniveau van elke werknemer;

HUMAN RESOURCES VAN MANAGEMENT

♦ organisatie van een optimale plaatsing van leidinggevend personeel op basis van het gebruik van moderne vormen en methoden van personeelswerk (het uitvoeren van projectwedstrijden en examens voor functies, het bestuderen van de publieke opinie, het organiseren van systematische professionele vooruitgang, het verbeteren van de efficiëntie van procedures voor de benoeming van leiders, enz.);

♦ verhoging van het opleidingsniveau van leidinggevend personeel door rekening te houden met de specifieke kenmerken van verschillende categorieën en groepen leidinggevend personeel (jonge specialisten, voormannen, vervangende groepen, enz.), evenals de juiste organisatie van de processen van hun productie en sociale aanpassing.

Werken met jonge professionals

Een belangrijke bron van aanvulling van management en engineering en technische

personeel van organisaties en bedrijven zijn jonge professionals met

hoger onderwijs.

Het werken met hen is zo gestructureerd dat in elke leerfase studenten

dents hun productietraining werd gezamenlijk uitgevoerd

met basisondernemingen, organisaties op het principe van het combineren van studie met productie;

deeltijdwerk of deeltijdwerkweek. Per

studietijd, is het noodzakelijk ervoor te zorgen dat elke student een werk

beroepen in het specialiteitsprofiel, evenals het beheersen van primaire vaardigheden

professionele activiteiten in overeenstemming met de natuur toekomstwerk op de

productie - technologisch, operationeel, management, con-

Structureel, enz. In dit opzicht vereist een fundamentele verbetering selectie voor studie

het best opgeleide deel van de werkende jongeren van ondernemingen en organisaties op

basis voor de ontwikkeling en verbetering van langdurige beroepsvormen

oriëntatie op de relevante beroepen, het identificeren van de meest waardige

aanvragers van toelating tot instellingen voor hoger onderwijs met het vereiste profiel.

Om professionele kennis en vaardigheden praktisch te consolideren in

specialiteit ontvangen van afgestudeerden van instellingen voor hoger onderwijs,

hun verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun werk, het verbeteren van het gebruik

specialisten in productie, wordt aangenomen dat na drie jaar werken op de plaats

distributie, een jonge specialist slaagt voor een speciale certificering, als gevolg van:

tatam die zijn verdere zakelijke carrière bepaalt.

De belangrijkste taak van het gezamenlijke werk van organisaties, ondernemingen en hoger

onderwijsinstellingen voor de opleiding van toekomstige productiespecialisten is

hen onafhankelijke besluitvorming te leren, het vermogen om verantwoordelijk te zijn voor hun acties

ing, het verstrekken van diepgaande professionele kennis, evenals de ontwikkeling van

echte basis van onderwijsinstellingen.

Werken met jonge professionals in organisaties en ondernemingen

gaat als volgt. Op basis van de gesloten overeenkomsten met de bijbehorende

toonaangevende onderwijsinstellingen, hoofden van personeelsafdelingen van ondernemingen en organisaties

organisaties samen met hoofdingenieurs of plaatsvervangend hoofden

personeel voert een voorlopige selectie uit van toekomstige young professionals

en deelnemen aan het werk van commissies voor persoonlijke distributie tijdens de training

vestigingen. Gelijktijdig met de aanstellingsopdracht krijgt elke junior specialist een mentor toegewezen uit de hooggekwalificeerde voormannen, voormannen en andere directe begeleiders op de werkplek, en elke hoger opgeleid specialist krijgt een stagebegeleider toegewezen voor maximaal één jaar.

Jonge specialisten die zijn afgestudeerd aan technische scholen en hogescholen, kunnen worden gestuurd als arbeiders in overeenstemming met de lijsten met beroepen

en kwalificaties goedgekeurd door vakministeries en afdelingen. Mentoren werken het hele jaar door met jonge professionals en geven hun professionele ervaring door.

De afdeling Human Resources ziet toe op de tijdige voorbereiding van een jonge specialist

en zijn leiderindividueel stageplan op de ontvangen specialiteit en de goedkeuring ervan door een van de leiders van de onderneming. De uitvoering van het individuele plan wordt systematisch gecontroleerd door het stagehoofd. Een kopie van het plan wordt bewaard in het persoonlijk dossier van de jonge specialist. Deze stelt aan het einde van de stageperiode een verslag op en legt dit voor aan de commissie voor de samenvatting van de resultaten van de stage, die een advies geeft over de verdere inzet van deze medewerker. De beslissing van de commissie wordt gemaakt door de overeenkomstige volgorde.

Het hoofddoel van de stage jonge professionals is het verwerven van de nodige praktische en organisatorische vaardigheden om de taken van hun functie te vervullen, verdieping van de kennis van de economie van de productie, wetenschappelijke organisatie van arbeid en management, vertrouwdheid met wetenschappelijke, technische en productieprestaties. Tegelijkertijd komen tijdens de stage de zakelijke en persoonlijke kwaliteiten van universitair afgestudeerden aan het licht.

Bedrijfsleiders houden toezicht op het werk van het stagehoofd

en contact houden met de universiteit waar de jonge specialist is afgestudeerd. Op het gebied van verbetering van de methodiek voor het uitvoeren van een stage leveren de personeelsdiensten relevante rapportages over de voortgang van de stage aan universiteiten.

BIJ om de activiteit van jonge specialisten bij de ontwikkeling van professionele activiteiten te vergroten, om hun kwalificatie en culturele groei te bevorderen bij bedrijven en organisaties waar ten minste 10 jonge specialisten werken, worden raden van jonge specialisten opgericht. Deze raden stimuleren universitair afgestudeerden om deel te nemen aan: wetenschappelijke en technische conferenties, diverse technische en economische kringen; aandacht besteden aan jonge professionals die het vermogen hebben getoond om te innoveren en inventief te werken, de ontwikkeling van hun creatieve initiatief, de constante verbetering van zakelijke vaardigheden, het creëren van voorwaarden voor het snel opdoen van werkervaring en het vermogen om werkteams te beheren, te bevorderen. Na een jaar werken wordt een bijeenkomst gehouden tussen de hoofden van organisaties, ondernemingen met jonge specialisten voor een interview over de resultaten van werk, levensomstandigheden, het dagelijks leven, enz. Hoofdingenieurs en personeelsmanagers van organisaties en ondernemingen leiden het werk van raden van jonge specialisten, controleren de inhoud en uitvoering van plannen werken. In verenigingen en bedrijven, in ministeries en afdelingen worden commissies opgericht om met jonge specialisten aan de slag te gaan.

Het algemene werkschema met jonge specialisten bij de onderneming wordt getoond in Fig. elf.

Plantmanager, plaatsvervangend hoofd personeelszaken. Interview

Inschrijving voor werk. Voor universitair afgestudeerden - een opdracht voor een stage, voor afgestudeerden van technische scholen - voor mentoring.

Veiligheidsinstructies

Jonge specialist

Afdeling fabriekspersoneel

Voorzitter van de Raad van Young Professionals.

Rekening houdend met. Interview

Professionele aanpassing

	Stage		Overweging
		Het opstellen van	en acceptatie	in wetenschappelijk		Salarisverhoging
	gedurende
				technisch	Kassa
	mentor-		commissie na		en uitvinden
		stage	voltooiing
					lichaamswerk
			stages

sociale aanpassing

Opname in reserve voor promotie

professionele promotie

Figuur 11. Schema van werken met jonge specialisten

MANAGEMENT POTENTIEEL PERSONEEL

Organisatie van het werk met meesters

Jonge specialisten die zich goed hebben bewezen in praktisch werk, zijn de belangrijkste bron van aanvulling van de reserve van personeel voor promotie. De volgende manieren om een ​​jonge specialist te bevorderen zijn mogelijk: de medewerker groeit als specialist, waarbij hij de kennis in het gekozen specialisme voortdurend vergroot en verdiept; een werknemer kan in een bepaald stadium van zijn activiteit als specialist een aantal administratieve functies op zich nemen en daardoor overgaan in een groep van lagere leidinggevenden (functioneel beheer); een jonge specialist stijgt in de hiërarchie van posities van lijnmanagers van de productie.

De meest talrijke detachementen van productiecommandanten zijn voormannen van productielocaties. De uitvoering van plannen en verplichtingen hangt er grotendeels van af.

en de productiecultuur. Hun rol in het onderwijs is ook groot. De belangrijkste werkrichtingen van organisaties en ondernemingen om de rol van de meester te vergroten, zijn de volgende.

Voor de functies van meester worden personen met een hogere opleiding aangenomen, evenals het vermogen om met mensen te werken. Jonge specialisten worden bij hun aanstelling voor deze functie voorlopig opgeleid in scholen voor jonge meesters op trainingen of direct op het werk. Een belangrijke factor die van invloed is op het niveau van paraatheid van de master om productieproblemen op te lossen, is continue professionele ontwikkeling. Daarom plannen de personeelsafdelingen bij het inhuren van een voorman voor hem de voorwaarden voor geavanceerde training en controleren ze op de naleving ervan.

Om praktische hulp te bieden aan masters, best practices te bestuderen en te verspreiden, stellen organisaties vast hoe vaak seminars-vergaderingen over technische, economische, psychologische en pedagogische kwesties en de uitwisseling van ervaringen op alle managementniveaus moeten worden gehouden, en ontwikkelen zij ook een systeem voor controle van de inkomsten met meesters.

Wetenschappelijke en praktische basis van selectie

en plaatsing van leidinggevend personeel

Bij de organisatie van het personeelsmanagement zijn de processen van selectie, sub-

koken, arrangement, bijscholing en gebruik van

arbeiders in de productie. Onder wervingsbeheer begrijpen

het proces van het bestuderen ervan om de geschiktheid van werknemers te bepalen

naar succesvolle afronding leidinggevende functies in bepaalde posities.

De plaatsing van leidinggevend personeel bestaat in de doelmatige verdeling van:

medewerkers naar structurele afdelingen in overeenstemming met de vereisten voor:

managementteam als geheel. De nominatie voorziet in:

selectie en inschrijving van werknemers in de reserve van leidinggevend personeel, evenals:

hen noodzakelijke opleiding in het reservaat.

BIJ bestaat momenteel drie hoofdmechanismen voor selectie, promotie

en plaatsing van leidinggevend personeel: vrije keuze; voldoen aan formele criteria; wedstrijd.

HUMAN RESOURCES VAN MANAGEMENT

Vrije keuze bestaat in de zelfstandige activiteit van de personeelsdiensten van ondernemingen en organisaties bij het zoeken naar kandidaten voor vacante leidinggevende functies. De nadelen van vrije selectie bestaan ​​uit het beperken van het aantal personen waaruit kandidaten worden geselecteerd, ongevallen in de loopbaanontwikkeling en moeilijkheden om te voldoen aan de eisen die voor het hele apparaat uniform zijn.

Mechanisme om aan formele criteria te voldoen functioneert in overeenstemming met

met de laatste - bijvoorbeeld de nomenclatuur van functies van managers en specialisten, beroepskwalificatiemodellen van werknemers, branchebrede kwalificatiekenmerken van functies van werknemers, enz. dit mechanisme is dat het praktisch onmogelijk is om een ​​volledige en nauwkeurige lijst van de noodzakelijke vereisten voor de betreffende werknemer vast te stellen.

Het vergelijkend onderzoek is gebaseerd op het beginsel van concurrentie bij de selectie van kandidaten voor werk in het administratieve apparaat. Het voordeel van dit mechanisme ligt in de transparantie die zorgt voor de noodzakelijke voorwaarden om de uitvoering van het personeelsbeleid te controleren en een breed scala aan mensen de kans te geven deel te nemen aan de wedstrijd. Een speciale, maar dicht bij het beschouwde mechanisme, vorm van het invullen van posities in het bestuurlijke apparaat is de werving door middel van verkiezingen.

De genoemde mechanismen van selectie, promotie en plaatsing van leidinggevend personeel kunnen worden gepresenteerd in de vorm van passende modellen van de vorming van personeelspotentieel, die gewoonlijk worden aangeduid als het referentiemodel, het “wieding”-model en het delegatiemodel.

Model van de norm, of model "aanvrager - aanbeveler" , vertegenwoordigt mede-

battle is een methode om leidinggevend personeel te selecteren op basis van het gebruik van een bepaalde standaard (bijvoorbeeld kwalificatievereisten of een specifieke beste vertegenwoordiger van een bepaalde functiegroep werknemers). Om een ​​dergelijk model en het succesvol functioneren ervan op te bouwen, is het van groot belang om professiogrammen van verschillende leidinggevende functies te ontwikkelen, die een soort beroepskwalificatiemodellen zijn van de vereiste werknemers. Er worden professionele modellen van managers en specialisten ontwikkeld voor standaardisatie, rationalisatie en systematische regulering van functieverantwoordelijkheden en Algemene vereisten gepresenteerd aan verschillende categorieën werknemers van het administratieve apparaat. Op basis van deze modellen wordt een professionele selectie van een contingent uitgevoerd om vacatures van managers en specialisten in te vullen, worden functionele banden gelegd tussen managementmedewerkers tijdens de periode van hun officiële taken, wordt certificering van managers en specialisten uitgevoerd, en een actuele beoordeling van de kwaliteit van het werk van leidinggevend personeel wordt gegeven.

Op basis van het beroepskwalificatiemodel worden leerplannen en opleidingsplannen voor managers en specialisten gevormd. Dit model heeft twee hoofdsecties:

Algemene vereisten;

functionele rechten en plichten van de werknemer.

Professionele modellen worden ontwikkeld door personeelsdiensten en sociale

ontwikkeling samen met de normalisatie-afdelingen voor alle functies van het administratieve apparaat en worden opgesteld in de vorm van een door het hoofd goedgekeurde ondernemingsnorm.

De essentie van het beschouwde model is dus dat de wervingsinstantie, die werkt met een norm, het vereiste aantal sollicitanten (niet slechter dan de norm) vindt in de initiële populatie van werknemers en op basis hiervan de juiste groepen leidinggevend personeel.

Een andere optie is ook mogelijk: uit de huidige samenstelling van het leidinggevend personeel wordt de meest geschikte medewerker (“recommender”) bepaald, en uit de initiële populatie – de “sollicitant”, waarna ze worden vergeleken. Als de “aanvrager” niet slechter blijkt te zijn dan de “aanbeveler”, wordt hij opgenomen in de beheergroep. Dit model voor de vorming van leidinggevend personeel (of elitegroepen, volgens de organisatietheorie), afhankelijk van de regels waarmee de vervanging van arbeiders die de elite verlaten, wordt uitgevoerd, kan zowel bijdragen aan de oprichting van zeer productieve managementgroepen als aan de hun degradatie.

Laten we eens kijken naar deze twee werkingsmodi van het benchmarkmodel: wanneer de slechtste werknemers het eerst vertrekken en wanneer de beste werknemers het eerst vertrekken. Als de beste arbeiders die aan de norm beantwoorden, lange tijd in de elitegroepen blijven, dan draagt ​​dit bij aan het "uitroeien" van de slechtste en de zuivering van deze groepen ervan. Als de beste de eerste zijn die afhaken, dan worden de elitegroepen kort daarna aangevuld ten koste van de slechtste arbeiders, aangezien de eersten geen "aanbevelers" meer kunnen zijn en de overgebleven (niet de beste) arbeiders worden vergeleken met de "aanvragers". Als gevolg hiervan kan een dergelijk systeem niet de leiders reproduceren die het nodig heeft, omdat het gedoemd is tot het feit dat elke nieuwe benoeming slechter zal zijn dan de vorige, hoewel niet veel. Vandaar de voorspelling: deze elitegroep moet degraderen.

Dus de eigenschappen van groepen met negatieve feedback(de besten vertrekken het eerst) en het aanvullingsmechanisme van de "aanvrager-aanbeveler" verslechtert onvermijdelijk als, tijdens de initiële vorming, op zijn minst een onbeduidend deel van de slechtste werknemers in deze groep terechtkwam, waarbij de norm werd omzeild. Tegelijkertijd verbeteren de eigenschappen van groepen met positieve feedback (de slechtste worden het eerst geëlimineerd) voortdurend. Dergelijke voorbeelden zijn te vinden in de sport: in de regel zijn de slechtste atleten de eersten die het nationale team verlaten.

Management framing model, of wieden model, wordt gebruikt wanneer de wervingsinstantie wordt gedwongen om op beperkte schaal sollicitanten te selecteren, bijvoorbeeld binnen het kader van één onderneming of organisatie. In dit geval worden uit de samenstelling van de managementgroep in elke volgende ontwikkelingsfase (bijvoorbeeld na elke reguliere certificering of huidige beoordeling) de slechtste werknemers in vergelijking met de rest vervangen door anderen. Tegelijkertijd blijkt "wieden" effectiever te zijn, hoe minder werknemers worden verwijderd in elke fase van de ontwikkeling van de groep, d.w.z. het is winstgevender om één slechtste uit te sluiten dan om de hele onderste helft van de lijst uit te sluiten er mee samen. Omgekeerd lijdt de groep die een van zijn beste medewerkers verliest de meeste schade. Met andere woorden, het managementteam kan alleen effectief blijven als de uitval van de beste medewerkers wordt gecompenseerd door het systematisch verwijderen van de slechtste. Het instrument voor een dergelijke procedure kunnen expertbeoordelingen zijn, op basis waarvan (naarmate het aantal gescoorde punten afneemt) een planning wordt gemaakt voor het manifesteren van zakelijke en persoonlijke kwaliteiten van medewerkers. Leidinggevenden die ten opzichte van de rest van de beoordeelde medewerkers de laagste totaalscore hebben behaald, kunnen worden aangemerkt als uitvallers uit deze managementgroep.

Laten we eens kijken naar het totale aantal medewerkers van GOU DPO "RCMO" (tabel 4).

Tabel 4

Totaal personeelsbestand van de organisatie in 2010

Functietitel	Hoeveelheid
Regisseur
Adjunct-directeur
Secretaris
Hoofdboekhouder
Hoofdaccountant
Accountant
Hoofd van de afdeling Monitoring en Statistiek in het onderwijs
Hoofd van de afdeling informatie en methodologische ondersteuning van de staatsaccreditatie
Hoofd van de afdeling Ondersteuning van de definitieve verklaring van de staat
Hoofd van de educatieve en methodologische afdeling
Hoofd van de afdeling Ondersteuning bij staatsexamens
Senior Methodist
Methodist
Lab medewerker
Programmeur
hoofd van ACH
AHCh-manager (chauffeur)
Poetsvrouw
Totaal

Op dit moment telt de organisatie 38 medewerkers, waarvan het aantal wordt bepaald door de personeelstabel. Laten we de kwalitatieve samenstelling van de arbeidsmiddelen van het Centrum analyseren.

Tabel 5

De leeftijdsopbouw van het personeelsbestand van de staat dpo "rtsmo" voor 2010

Rijst. 2. Schema van de verdeling van de werknemers naar leeftijd.

De structuur van de verdeling van werknemers naar geslacht is weergegeven in figuur 3.

Volgens de functiebeschrijvingen hebben de afdelingshoofden een hbo-opleiding en werkervaring van minimaal drie jaar. Methodisten en laboratoriumassistenten die in de organisatie werken, hebben ook een hbo-opleiding en werkervaring van minimaal twee jaar. Een persoon die voldoet aan de volgende eisen wordt aangesteld in de functie van bestuurder: categorie B rechten, rijervaring van 2 jaar. De beheerder behoort tot de categorie specialisten.

Rijst. 3. Schema van de verdeling van werknemers naar geslacht.

In de functie van leidinggevende wordt een persoon aangesteld die een middelbare (volledige) opleiding heeft gevolgd zonder dat deze eisen voor werkervaring of mbo-opleiding en werkervaring in het specialisme gedurende ten minste 2 jaar heeft. De griffier behoort tot de categorie van technisch uitvoerders. In de functie van griffier wordt aangesteld degene die een basisberoepsopleiding heeft gevolgd, zonder voorlegging van werkervaring, of middelbaar (volledig) algemeen vormend onderwijs en een speciale opleiding volgens een vastgesteld programma, zonder voorlegging van werkervaring. Kantoorreiniger behoort tot de categorie werknemers.

Tabel 6

Verdeling van medewerkers van de organisatie naar opleiding

In figuur 4 is schematisch de verdeling van medewerkers naar opleiding weergegeven. 58% van de werknemers heeft een hogere pedagogische beroepsopleiding, 8% - hoger management, 8% - hoger technisch, 10% - verschillende categorieën accountants, 16% - volledige middelbare opleiding.

Rijst. 4. Schema van de verdeling van RCMO-medewerkers naar opleiding.

1. Omzetverhouding voor het inhuren van werknemers(K pr) wordt berekend als de verhouding tussen het aantal ingehuurde personeel en het gemiddelde aantal personeelsleden:

Kpr \u003d 22/38 \u003d 0,58 \u003d 58% (1)

2. Omzetverhouding pensioen(K c) wordt berekend als de verhouding tussen het aantal werknemers dat het bedrijf heeft verlaten en het gemiddeld aantal werknemers:

Kv \u003d 15/38 \u003d 0,39 \u003d 39% (2)

3. Personeelsverloopin(K tk) wordt berekend als de verhouding tussen het aantal werknemers dat uit vrije wil en wegens schending van de arbeidsdiscipline hun baan heeft verlaten, tot het gemiddeld aantal werknemers:

CTC \u003d 15/38 \u003d 0,39 \u003d 39% (3)

4. De constantheidscoëfficiënt van de samenstelling van het personeel van de onderneming(K p) wordt berekend als de verhouding tussen het aantal werknemers dat het hele jaar heeft gewerkt en het gemiddelde aantal werknemers van de onderneming:

Kp \u003d 14/38 \u003d 0,37 \u003d 37% (4)

5. Interne mobiliteitsratio(Kvm) wordt berekend als de verhouding tussen het aantal werknemers dat in de periode van functie is veranderd en het gemiddeld aantal werknemers van de onderneming:

Kvm \u003d 4/38 \u003d 0,11 \u003d 11% (5)