Phân tích và đánh giá cơ cấu nhân sự của tổ chức. Phân tích phòng nhân sự

11.10.2019

Khóa học

Phân tích nhân viên doanh nghiệp sử dụng ví dụ của Bali Beauty Salon Network LLC

Giới thiệu

Mục 1. Khái niệm cơ bản về quản lý nhân sự doanh nghiệp

1.1 Khái niệm, thành phần và cơ cấu nhân sự doanh nghiệp

1.2 Đặc điểm quản lý nhân sự doanh nghiệp

1.3 Nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp, kế hoạch của họ

Phần 2. Quản lý nhân sự tại Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Đặc điểm chung, mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp

2.2 Phân tích hoạt động kinh tế tài chính của Chuỗi Thẩm mỹ viện Bali

2.3 Phân tích nhân sự doanh nghiệp và những đặc điểm chính của họ

Phần kết luận

Danh sách tài liệu được sử dụng

Giới thiệu

Hiện nay, không thể tưởng tượng được hoạt động của một doanh nghiệp (tổ chức) nếu không có con người. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, việc phát huy hiệu quả tiềm năng của nó đòi hỏi phải có những giải pháp đặc biệt tùy theo đặc điểm của nhiệm vụ sản xuất cụ thể mà từng nhóm người lao động hoặc từng cá nhân người lao động giải quyết. Nhân sự của tổ chức với tư cách là một hệ thống xã hội được hình thành, sửa đổi và phát triển tùy thuộc và phù hợp với mục tiêu của người chủ tổ chức. Vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp rất quan tâm đến nhân sự của doanh nghiệp. Trong một tổ chức, khái niệm được sử dụng phổ biến nhất là “nhân sự”, nghĩa là những người có một tập hợp phức tạp các phẩm chất cá nhân- xã hội, tâm lý, nghề nghiệp, động lực, v.v., là đặc điểm phân biệt chúng với các yếu tố vật chất của sản xuất (nguyên liệu thô, máy móc, năng lượng, vốn).

Vì nhân sự của doanh nghiệp là một tập hợp các công nhân được kết nối với nhau thuộc các nhóm chuyên môn và trình độ khác nhau được tuyển dụng tại doanh nghiệp và được đưa vào bảng lương của doanh nghiệp. Chúng là nguồn lực chính của tổ chức, vì chúng thúc đẩy các yếu tố vật chất của sản xuất, tạo ra dịch vụ, giá trị và sản phẩm thặng dư dưới dạng lợi nhuận. Mọi thứ phụ thuộc vào con người, vào trình độ, kiến thức và kỹ năng của họ, vào cách thức và thành phần tổ chức các hoạt động của họ. Một lực lượng lao động được lựa chọn tốt là một trong những nhiệm vụ chính của bất kỳ tổ chức nào.

Một chương trình phát triển lực lượng lao động thành công sẽ tạo ra một lực lượng lao động có năng lực hơn và có động lực cao hơn để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Đương nhiên, điều này sẽ dẫn đến tăng năng suất và do đó làm tăng giá trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Vì vậy, điều quan trọng là một tổ chức phải có nhân sự cần thiết vào đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và có trình độ phù hợp để giải quyết các vấn đề sản xuất và đạt được mục tiêu của mình. Phân tích cơ cấu nhân sự của tổ chức và phát triển hiệu quả chính sách nhân sựđược thiết kế để tạo điều kiện cho động lực, năng suất cao hơn và sự hài lòng trong công việc.

Đối tượng nghiên cứu là nhân sự của doanh nghiệp.

Đối tượng của nghiên cứu là cơ cấu nhân sự của Bali Beauty Salon Chain LLC.

Mục đích của nghiên cứu là phân tích cơ cấu nhân sự của Bali Beauty Salon Chain LLC.

Vấn đề cần nghiên cứu:

1) xem xét cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp;

2) phân tích cơ cấu nhân sự của Bali Beauty Salon Chain LLC

Mục 1. Khái niệm cơ bản về quản lý nhân sự doanh nghiệp

1.1 Khái niệm, thành phần và cơ cấu nhân sự doanh nghiệp

Nhân sự của doanh nghiệp thường được hiểu là thành phần (nhân sự) chủ yếu của người lao động trong doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào sự tham gia của họ vào quá trình sản xuất, tất cả nhân sự của doanh nghiệp được chia thành hai loại: nhân viên sản xuất công nghiệp (IPP) và nhân sự phi công nghiệp.

Nhân lực sản xuất công nghiệp bao gồm những công nhân liên quan trực tiếp đến sản xuất và bảo trì.

Nhân viên phi công nghiệp bao gồm những người lao động không liên quan trực tiếp đến sản xuất và bảo trì. Đây chủ yếu là nhân viên của các dịch vụ nhà ở và xã, trẻ em và các cơ sở y tế thuộc sở hữu của doanh nghiệp.

Ngược lại, nhân lực sản xuất công nghiệp tùy theo chức năng đảm nhận được phân thành các loại: công nhân; người quản lý; chuyên gia; người lao động.

Người lao động bao gồm người lao động của doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào việc tạo ra Tài sản vật chất hoặc cung cấp dịch vụ sản xuất và vận tải. Công nhân lần lượt được chia thành chính và phụ. Những người chính bao gồm những người lao động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất dịch vụ và những người phụ trợ - với việc duy trì dịch vụ. Sự phân chia này hoàn toàn mang tính tùy tiện và trong thực tế đôi khi rất khó phân biệt giữa chúng.

Các chuyên gia tại doanh nghiệp bao gồm: kế toán, kinh tế, kỹ thuật viên, cơ khí, tâm lý học, xã hội học, nghệ sĩ, chuyên gia hàng hóa, kỹ thuật viên, v.v.. Đội ngũ nhân viên tại doanh nghiệp bao gồm: nhân viên cung ứng, nhân viên đánh máy, thư ký-đánh máy, nhân viên thu ngân, thư ký, nhân viên chấm công, giao nhận và vv.

Ngoài cách phân loại PPP được chấp nhận rộng rãi thành các hạng mục, còn có các cách phân loại trong mỗi hạng mục. Ví dụ, người quản lý sản xuất, tùy thuộc vào nhóm mà họ lãnh đạo, thường được chia thành tuyến tính và chức năng. Người quản lý tuyến tính bao gồm người quản lý đội trưởng các bộ phận sản xuất, doanh nghiệp, hiệp hội, ngành và cấp phó của họ; chức năng - người quản lý các nhóm dịch vụ chức năng (phòng ban, phòng ban) và cấp phó của họ.

Theo mức độ chiếm đóng trong hệ thống chung sự quản lý kinh tế quốc dân, tất cả các nhà quản lý được chia thành: quản lý cấp thấp, cấp trung và cấp cao.

Các nhà quản lý cấp thấp hơn thường bao gồm các quản đốc, quản đốc cấp cao, quản đốc, trưởng xưởng nhỏ, cũng như trưởng các phòng ban trong các bộ phận chức năng và dịch vụ.

Quản lý cấp trung được coi là giám đốc doanh nghiệp, tổng giám đốc các hiệp hội và cấp phó của họ, đồng thời là người đứng đầu các phân xưởng lớn.

Các nhà điều hành cấp cao thường bao gồm người đứng đầu các tập đoàn tài chính công nghiệp, tổng giám đốc các hiệp hội lớn, các nhà quản lý các phòng ban chức năng các bộ, ngành và cấp phó của họ. Mỗi loại công nhân bao gồm một số ngành nghề, lần lượt được đại diện bởi các nhóm chuyên môn. Trong một chuyên ngành, người lao động có thể được phân chia theo trình độ kỹ năng.

Nghề nghiệp là tập hợp những kiến thức lý thuyết đặc biệt và những kỹ năng thực tế cần thiết để thực hiện một loại công việc nhất định trong bất kỳ ngành nào.

Chuyên môn là một bộ phận trong một nghề đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức bổ sung để thực hiện công việc trong một lĩnh vực sản xuất cụ thể.

Trình độ chuyên môn là tập hợp kiến thức và kỹ năng thực tế cho phép bạn thực hiện công việc có độ phức tạp nhất định. Dựa trên trình độ kỹ năng của họ, người lao động có thể được chia thành không có kỹ năng, bán lành nghề, có tay nghề cao và có tay nghề cao. Trình độ của người lao động được xác định theo cấp bậc.

Tỷ lệ của các loại công nhân được liệt kê trên tổng số lượng của họ, được biểu thị bằng phần trăm, được gọi là cơ cấu nhân sự.

Cơ cấu nhân sự của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thay đổi theo thời gian và những thay đổi này là do một số yếu tố gây ra:

Giới thiệu thành tựu tiến bộ khoa học và công nghệ;

Thay đổi quy mô doanh nghiệp;

Những thay đổi trong cơ cấu sản phẩm, v.v.

Vì vậy, phần này trình bày những yêu cầu về nhân sự tại doanh nghiệp, trong đó nhấn mạnh tiêu chí quan trọng nhất là trình độ chuyên môn.

1.2 Đặc điểm quản lý nhân sự doanh nghiệp

Quản lý nhân sự là một phần của quản lý gắn liền với nguồn lực lao động của doanh nghiệp và các mối quan hệ của họ trong công ty.

Mục tiêu chính của quản lý nhân sự là:

đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp;

đảm bảo sắp xếp hợp lý, trình độ chuyên môn và nâng cao trình độ chuyên môn của nhân sự;

sử dụng có hiệu quả tiềm năng lao động của doanh nghiệp.

Quản lý nhân sự gắn liền với việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự, bao gồm:

lập kế hoạch, tuyển dụng và triển khai lực lượng lao động;

giáo dục, đào tạo, đào tạo lại người lao động;

thăng tiến và quản lý nghề nghiệp;

điều kiện làm việc, lao động và trả lương;

đảm bảo các kết nối chính thức và không chính thức, tạo không khí tâm lý thoải mái trong nhóm.

Làm việc với nhân sự tại doanh nghiệp được thực hiện bởi tất cả các nhà quản lý trực tiếp, cũng như một số bộ phận chức năng, dịch vụ và các chuyên gia và nhà quản lý cá nhân:

Phòng Nhân Sự;

bộ lao động và tiền lương;

phòng đào tạo kỹ thuật;

Phòng nhân sự;

KHÔNG phòng thí nghiệm;

quản lý nhân sự (giám đốc, quản lý).

Việc bố trí người lao động và phân bổ trách nhiệm giữa họ dựa trên hệ thống phân công lao động hiện có.

Các hình thức phân công lao động phổ biến nhất là:

công nghệ - theo loại công việc, ngành nghề và chuyên môn;

hợp tác xã - đối với một số loại hoạt động quy trình công nghệ nhất định;

theo chức năng công việc thực hiện: a) Chính; b) phụ trợ; c) phụ trợ; theo trình độ chuyên môn.

Khi tuyển dụng nhân sự, hợp đồng lao động hoặc hợp đồng lao động là rất quan trọng. Đây là một thỏa thuận trực tiếp giữa một doanh nhân và một người bắt đầu công việc, một hệ thống tuyển dụng cụ thể ngày càng được sử dụng rộng rãi trong thực tế trong nước. Hợp đồng lao động quy định:

chức năng lao động;

nơi làm việc;

trách nhiệm công việc;

trình độ chuyên môn;

chuyên môn;

chức danh công việc;

số tiền lương;

thời gian bắt đầu làm việc.

Theo thời gian hợp đồng lao động khác nhau:

không quá 3 năm;

trong suốt thời gian làm việc nhất định;

Trong khoảng thời gian không xác định.

Vì vậy, chính sách và mục tiêu nhân sự của doanh nghiệp trong lĩnh vực nguồn nhân lực phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty. Các biện pháp thực hiện cũng bao gồm các biện pháp tăng năng suất lao động và giải phóng lao động.

1.3 Nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp, kế hoạch của họ

Lập kế hoạch lực lượng lao động là một thành phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Điều quan trọng là ban lãnh đạo doanh nghiệp phải có đủ nhân sự cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất.

Những nhân sự này phải có mặt vào một thời điểm nhất định, ở một nơi nhất định, đúng số lượng và có trình độ chuyên môn phù hợp. Ngoài ra, công tác quy hoạch nhân sự cần nhằm mục đích tạo động lực để nâng cao năng suất và sự hài lòng trong công việc. Vấn đề nhân sự được giải quyết trong khuôn khổ tổng thể hoạt động kinh doanh. Nhu cầu lập kế hoạch nhân sự là do sự thay đổi nhanh chóng về mặt kỹ thuật và tổ chức trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch nhân sự cho phép bạn tìm và đào tạo công nhân kịp thời để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất mới, đồng thời cũng có thể giảm thiểu vấn đề sa thải công nhân.

Lập kế hoạch nhân sự cũng nhằm mục đích dung hòa lợi ích của các nhà quản lý doanh nghiệp và lực lượng lao động. Nếu trước đây người ta tin rằng việc lập kế hoạch nhân sự chỉ cần thiết trong trường hợp thiếu lao động thì bây giờ có ý kiến cho rằng điều đó cũng cần thiết khi có tình trạng thất nghiệp (vì ngay cả trong điều kiện tỷ lệ thất nghiệp khá cao, vẫn khó tìm được lao động có trình độ).

Lập kế hoạch nhân sự cần trả lời những câu hỏi sau:

Có bao nhiêu công nhân, trình độ chuyên môn như thế nào, khi nào và ở đâu cần thiết (lập kế hoạch nhu cầu nhân sự)

làm thế nào để thu hút nhân sự cần thiết hoặc giảm bớt nhân sự không cần thiết, có tính đến các khía cạnh xã hội (lập kế hoạch thu hút hoặc cắt giảm nhân sự)

cách sử dụng người lao động theo khả năng của họ (kế hoạch tuyển dụng)

cách sử dụng hỗ trợ phát triển một cách có mục đích và có hệ thống để thực hiện các công việc đòi hỏi kỹ năng (lập kế hoạch phát triển nhân sự)

các hoạt động nhân sự theo kế hoạch sẽ yêu cầu những chi phí nào (chi phí nhân viên).

Khi hoạch định số lượng nhân sự, cần chỉ ra nhu cầu chuyên gia cụ thể của doanh nghiệp vào thời điểm hiện tại là bao nhiêu, 1 năm, 5 năm sẽ như thế nào, những chuyên gia này sẽ đến từ đâu, trong những điều kiện nào. được thuê (toàn thời gian, bán thời gian), hệ thống thanh toán lao động là gì, các khoản thanh toán bổ sung, ai, khi nào và ở đâu sẽ được đào tạo lại và đào tạo nâng cao.

Tiềm lực nhân sự thường được hiểu là toàn bộ người lao động của doanh nghiệp có khả năng giải quyết các vấn đề khoa học, kỹ thuật, sản xuất và kinh tế xã hội mà doanh nghiệp đang gặp phải một cách hiệu quả và kịp thời. Tiềm năng nhân sự có thể được đặc trưng bởi một số chỉ số định lượng và định tính.

Đầu tiên bao gồm:

số lượng lao động tại doanh nghiệp (Tổng số và theo loại);

độ tuổi trung bình (tổng thể theo việc làm và theo loại;

thời gian làm việc trung bình tại doanh nghiệp và ở vị trí này;

tỷ lệ luân chuyển nhân viên;

tỷ lệ giữa mức lương bình quân của công nhân và chuyên gia so với mức lương tương ứng ở doanh nghiệp khác;

Các đặc điểm định tính bao gồm định hướng giá trị, trình độ văn hóa, giáo dục, v.v..

Nhu cầu về nguồn lao động của một doanh nghiệp lớn đang hoạt động, có tính đến các mục tiêu chiến lược, có thể được xác định bằng cách đánh giá nguồn lao động sẵn có (phân tích số lượng nhân viên, nguồn cung lao động của doanh nghiệp, thành phần và cơ cấu nhân sự, nhân sự). doanh thu) và xây dựng các chương trình phát triển nguồn lao động.

Chương trình phát triển lực lượng lao động của công ty phải bao gồm lịch làm việc và các hoạt động cụ thể để thu hút (giữ chân), thuê, đào tạo, chuẩn bị và tổ chức thăng tiến những nhân viên cần thiết để tổ chức lại các mục tiêu của doanh nghiệp.

Hoạt động nhân sự bao gồm:

đề xuất cải tiến tiêu chuẩn, phương pháp tuyển chọn, bố trí nhân sự;

nâng cao chứng chỉ nhân sự tại doanh nghiệp và làm việc có quỹ dự phòng cho việc thăng tiến, đào tạo nâng cao nhân sự;

đề xuất cơ cấu tiền lương và các loại phúc lợi nhằm thu hút, tuyển dụng và giữ chân người lao động tại doanh nghiệp;

đánh giá hoạt động lao động và mang nó đến cho nhân viên;

điều động nhân viên đến các vị trí có trách nhiệm cao hơn hoặc ít hơn, phát triển kinh nghiệm chuyên môn của họ bằng cách chuyển sang các vị trí hoặc lĩnh vực công việc khác;

Đối với mỗi lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực này, hiện có các phương pháp trong và ngoài nước, có tính đến đặc thù của một doanh nghiệp nhất định, nên được cung cấp cho các nhà phát triển dự án.

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân sự có thể chia thành 2 nhóm:

nội bộ.

Các yếu tố bên ngoài bao gồm điều kiện thị trường, cơ cấu thị trường, cạnh tranh và tình hình kinh tế xã hội trong nước.

Các yếu tố bên trong bao gồm trình độ công nghệ, trình độ tổ chức lao động, thời gian ngừng hoạt động, thay đổi chương trình và các yếu tố khác.

Trong thực tiễn lập kế hoạch trong và ngoài nước, cần có sự phân biệt giữa nhu cầu nhân sự hiện tại và tương lai.

Nhu cầu hiện tại được xác định trong khuôn khổ một năm và nhu cầu dài hạn được xác định trong thời gian dài hơn.

Quá trình lập kế hoạch được thực hiện theo các giai đoạn:

Đánh giá các nguồn lực sẵn có;

Đánh giá nhu cầu trong tương lai;

Phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.

Nói chung, quá trình này có thể được mô tả trong sơ đồ:

Dữ liệu ban đầu để lập kế hoạch nhân sự là chương trình sản xuất, lịch trình nhân sự, kế hoạch thực hiện các hoạt động tổ chức và kỹ thuật, sự di chuyển của nhân sự, doanh thu của họ và ngân sách thời gian làm việc.

Doanh nghiệp nên cố gắng thiết lập số lượng nhân viên tối ưu để đảm bảo chi phí tối thiểu lao động sống.

Tầm quan trọng lớn khi tính toán số lượng là việc xác định sự cân bằng về thời gian làm việc. Nó được biên soạn:

cho toàn bộ doanh nghiệp;

đôi khi đối với từng nhóm công nhân.

Phổ biến nhất là các phương pháp cơ bản sau đây để xác định yêu cầu lao động:

theo cường độ lao động của công việc;

theo tiêu chuẩn sản xuất;

cho nơi làm việc dựa trên các tiêu chuẩn bảo trì máy móc, thiết bị và giám sát quy trình công nghệ.

Phương pháp tính cường độ lao động thường được sử dụng cho công việc được tiêu chuẩn hóa. Phương pháp này được sử dụng để xác định số lượng lao động của toàn doanh nghiệp, các bộ phận cơ cấu, ngành nghề và trình độ kỹ năng. Con số này được xác định bằng cách chia khối lượng công việc theo luật định (theo giờ tiêu chuẩn) cho tỷ lệ phần trăm đạt tiêu chuẩn.

Số lượng công nhân sản xuất chính cũng có thể được xác định bằng cách chia khối lượng sản xuất dự kiến về mặt vật chất cho tỷ lệ dự kiến sản xuất các sản phẩm này trên mỗi công nhân tại doanh nghiệp.

Khi lập kế hoạch về số lượng công nhân, tỷ lệ cử tri đi bỏ phiếu và thành phần trung bình được xác định. Số công nhân đi làm mỗi ca là số lượng công nhân tiêu chuẩn để hoàn thành nhiệm vụ của ca sản xuất cho đầu ra sản phẩm

Việc lập kế hoạch số lượng công nhân phụ thực hiện các công việc có tiêu chuẩn phục vụ được căn cứ vào việc xác định tổng số đối tượng phục vụ, có tính đến ca làm việc. Thương số của số lượng này chia cho tiêu chuẩn dịch vụ là số lượng công nhân có mặt.

Số lượng nhân viên có thể được xác định dựa trên việc phân tích dữ liệu trung bình của ngành và trong trường hợp họ vắng mặt, theo các tiêu chuẩn do doanh nghiệp xây dựng.

Tùy thuộc vào mục đích của chúng, các tiêu chuẩn về số lượng nhân viên có thể được phát triển không chỉ cho từng chức năng quản lý riêng lẻ, các nhóm chức năng và toàn bộ doanh nghiệp mà còn cho các loại công việc riêng lẻ (kế toán, đồ họa, máy tính, v.v.). đối với các vị trí (nhà thiết kế, kỹ thuật viên, nhà kinh tế, kế toán, v.v.).

Số lượng nhân viên phục vụ có thể được xác định bằng các tiêu chuẩn dịch vụ tổng hợp.

Số lượng người quản lý có thể được xác định có tính đến các tiêu chuẩn về khả năng kiểm soát và một số yếu tố khác.

Việc đáp ứng nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp đang hoạt động không chỉ bao gồm việc xác định số lượng nhân viên của doanh nghiệp mà còn so sánh với lực lượng lao động hiện có, đánh giá tỷ lệ luân chuyển nhân viên và xác định nhu cầu bổ sung hoặc nhân viên dư thừa.

Khi xác định nhu cầu nguồn lao động cần phân biệt giữa giai đoạn tiền sản xuất và giai đoạn vận hành. Ở giai đoạn tiền sản xuất, nhu cầu nguồn lao động chủ yếu liên quan đến tất cả các hoạt động chuẩn bịđể thiết lập sản xuất. Vì vậy, cần tuyển trước nhân sự quản lý, nhân viên quản lý cấp trung, kỹ thuật viên và chuyên gia vận hành máy móc, không chỉ nhằm mục đích đào tạo họ mà còn để tham gia xây dựng nhà xưởng, lắp đặt thiết bị mà họ sẽ làm. công việc. Việc tính toán phải được thực hiện trên cơ sở từng chức năng bằng cách sử dụng công thức chi phí tháng công thông thường để xác định chi phí lao động mà vốn phải được sử dụng. Ở giai đoạn này, số lượng nhân sự cần thiết phải ở mức tối thiểu để giảm chi phí trong giai đoạn tiền sản xuất.

Khi đánh giá nhu cầu lao động, cần chia các chuyên gia cần thiết thành các loại công nhân, kỹ sư, nhân viên để có cơ cấu tuyển dụng và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp. Khi đánh giá những nhu cầu này, phải tính đến sự sẵn có của lao động và mức năng suất thay đổi. Cần phân biệt lao động trong nước và lao động nước ngoài.

Lập kế hoạch nhân sự có liên quan chặt chẽ đến doanh thu của họ. Nó đến từ 2 nguồn:

bên ngoài;

nội bộ.

Sử dụng nguồn bên ngoài liên quan đến việc tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài. Trong trường hợp này, nhiều phương tiện truyền thông, dịch vụ việc làm trong khu vực và lời kêu gọi tới các tổ chức giáo dục sẽ được sử dụng.

Vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng tính đến năng lực nội bộ của mình khi đánh giá sự hài lòng của nhân sự. Chúng bao gồm việc chuyển nhân viên đang làm việc sang nơi làm việc khác, đề bạt và đào tạo công nhân thông qua hệ thống đào tạo đội ngũ sản xuất. Ưu điểm của việc sử dụng nội bộ dự trữ nhân sự là hiệu quả của nó.

Phần 2. Quản lý nhân sự tại Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Đặc điểm chung, mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp

“Chuỗi các thẩm mỹ viện Bali” là một doanh nghiệp đáng kính ở Nizhny Novgorod cung cấp các dịch vụ độc đáo, hiện đại trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe. Các hoạt động chính của Công ty:

¾ bán hàng hoá;

¾ thực hiện các chương trình đào tạo;

¾ dịch vụ thẩm mỹ thẩm mỹ;

¾ dịch vụ thẩm mỹ y tế;

¾ các chương trình đặc biệt dành cho phụ nữ mang thai;

¾ thủ tục dành cho nam giới;

¾ dịch vụ làm tóc;

¾ dịch vụ làm móng, v.v.

Bali Beauty Salon Chain LLC là một trong những doanh nghiệp kinh doanh thẩm mỹ viện lớn nhất thành phố Nizhny Novgorod và vùng Nizhny Novgorod.

Sứ mệnh của Bali Beauty Salon Chain LLC là phát triển và triển khai các dịch vụ cạnh tranh đáp ứng yêu cầu và mong đợi của Người tiêu dùng, làm cơ sở cho sự bền vững về kinh tế và tài chính, sự phát triển năng động của tổ chức và cải thiện phúc lợi của nhân viên. . Mục tiêu cơ bản:

Duy trì hoạt động hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng dịch vụ ở tất cả các giai đoạn trong vòng đời của hệ thống;

sử dụng hợp lý mọi nguồn lực;

thu được lợi nhuận tối đa có thể từ việc cung cấp dịch vụ.

2.2 Phân tích hoạt động kinh tế tài chính của Chuỗi Thẩm mỹ viện Bali

Trong điều kiện thị trường, mục tiêu của bất kỳ thực thể kinh doanh nào là kiếm lợi nhuận. Kết quả tài chính tổng thể (lãi, lỗ) tính đến ngày báo cáo được tính bằng cách cân bằng tổng số lãi và lỗ.

Kết quả tài chính tổng thể được gọi là lợi nhuận sổ sách. Lợi nhuận của bảng cân đối kế toán bao gồm:

· lãi (lỗ) từ việc bán sản phẩm, hàng hóa, công trình, dịch vụ;

· lãi (lỗ) từ việc bán tài sản lưu động trọng yếu
vốn và tài sản khác; · lãi (lỗ) từ việc bán và thanh lý tài sản cố định khác;

· thu nhập và lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái;

· thu nhập (chi phí) từ chứng khoán và các khoản đầu tư tài chính dài hạn khác, bao gồm cả khoản đầu tư vào tài sản của doanh nghiệp khác.

Từ lợi nhuận của bảng cân đối kế toán, theo quy định của pháp luật về thuế và phí, các khoản thanh toán bắt buộc được thực hiện, tức là. nó được phân phối giữa nhà nước và doanh nghiệp. Hãy phân tích lợi nhuận bảng cân đối kế toán của Bali Beauty Salon Chain LLC.

Bảng 1. Phân tích cơ cấu và biến động lợi nhuận trên bảng cân đối kế toán của Bali Beauty Salon Chain LLC

Một phân tích về lợi nhuận bảng cân đối kế toán của Bali Beauty Salon Chain LLC cho thấy rằng trong năm 2013, kết quả tài chính từ các hoạt động cốt lõi (lợi nhuận) đã tăng thêm 5.680 nghìn rúp. hoặc 306,86%. Kết quả tài chính này bị ảnh hưởng bởi sự gia tăng lợi nhuận bán hàng thêm 5.680 RUB. so sánh với năm trước. Giá vốn hàng hóa (công việc, dịch vụ) bán ra trong kỳ báo cáo giảm 4.108 nghìn rúp và doanh thu từ việc bán sản phẩm (công việc, dịch vụ) tăng 1.572 nghìn rúp, nhìn chung, dẫn đến lợi nhuận gộp tăng .

Kết quả tài chính từ các hoạt động khác tăng thêm 7.391 nghìn RUB. Điều này xảy ra do thu nhập khác tăng thêm 2388 nghìn rúp, tiền lãi phải trả tăng thêm 1062 nghìn rúp, đồng thời chi phí khác giảm 6065 nghìn rúp.

Do ảnh hưởng tổng hợp của các yếu tố, lợi nhuận trước thuế năm 2013 tăng 13.071 nghìn rúp. và lên tới 15.214 nghìn rúp.

Không thể đánh giá mức độ sinh lời của một tổ chức chỉ bằng số lợi nhuận tuyệt đối, vì quy mô của tổ chức không chỉ bị ảnh hưởng bởi chất lượng công việc mà còn bởi quy mô hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, để mô tả công việc, cùng với số lợi nhuận tuyệt đối, họ còn sử dụng một chỉ số tương đối về cường độ sản xuất - lợi nhuận, đặc trưng cho cả tình hình tài chính của doanh nghiệp và hiệu quả quản lý của doanh nghiệp. hoạt động kinh tế, tài sản hiện có và vốn đầu tư riêng

Các chỉ số về khả năng sinh lời được thiết kế để đánh giá hiệu quả tổng thể của việc đầu tư vào doanh nghiệp. Chúng được sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt động tài chính và kinh tế của các doanh nghiệp thuộc mọi ngành. Đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất khi đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh mức độ sinh lời của doanh nghiệp.

Mục đích của phân tích chi phí-lợi ích - đánh giá khả năng doanh nghiệp tạo ra thu nhập từ số vốn đầu tư vào doanh nghiệp. Sự hấp dẫn đầu tư của tổ chức và số tiền chi trả cổ tức phụ thuộc vào mức độ sinh lời.

Bảng 2. Phân tích các chỉ số lợi nhuận chính của doanh nghiệp Bali Beauty Salon Network LLC

Dựa vào Bảng 2, chúng ta có thể kết luận rằng trong kỳ báo cáo có sự gia tăng ở hầu hết các chỉ tiêu lợi nhuận tính cho doanh nghiệp. Do giảm giá vốn hàng bán, sản phẩm, công trình, dịch vụ và tăng trưởng doanh thu nên khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất hoặc hoàn vốn tăng 0,215 điểm hay 4,6 lần.

Vì lý do tương tự, khả năng sinh lời của doanh thu tăng 0,160 điểm hoặc gấp 4 lần.

Lợi nhuận ròng tăng thêm 13.065 nghìn rúp. với sự gia tăng đồng thời của chi phí vốn chủ sở hữu, nó đã dẫn đến lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu tăng 0,328 điểm hoặc 5,5 lần.

Chi phí trung bình hàng năm của tài sản sản xuất cố định tăng thêm 16.638,5 nghìn rúp, đồng thời tăng lợi nhuận, làm tăng khả năng sinh lời của tài sản sản xuất cố định trong kỳ báo cáo lên 0,280 điểm hoặc 4,3 lần.

Mức tăng tổng tài sản (đồng tiền trong bảng cân đối kế toán) của doanh nghiệp trong kỳ báo cáo là 16.674,5 nghìn rúp, cùng với mức tăng lợi nhuận tương ứng, đã làm tăng lợi nhuận trên tài sản lên 0,180 điểm hoặc 5,4 lần.

Chỉ số hoàn vốn trong kỳ báo cáo cũng tăng 0,107 điểm và lên tới 0,181, gấp 2,5 lần so với năm trước. Sự gia tăng các chỉ tiêu ở tất cả các hạng mục cho thấy hoạt động của Hợp tác xã đạt kết quả tốt trong kỳ báo cáo.

Như vậy, Bali Beauty Salon Chain LLC là một doanh nghiệp ổn định, hoạt động hiệu quả. Vào cuối năm 2012 và 2013, công ty đã có lãi, mức tăng trưởng được ghi nhận ở khóa học. Cũng cần lưu ý rằng có sự gia tăng lợi nhuận cho tất cả các hạng mục đang được nghiên cứu và giảm chi phí dịch vụ được cung cấp, điều này đặc trưng tích cực cho hoạt động tài chính và kinh tế của công ty.

2.3 Phân tích nhân sự doanh nghiệp và những đặc điểm chính của họ

Bảng 1 thể hiện cơ cấu nhân sự của Bali Beauty Salon Chain LLC theo hạng mục.

Bảng 3. Cơ cấu nhân sự của Bali Beauty Salon Chain LLC theo bảng nhân sự

Như vậy, có thể nhận thấy trong 2 năm qua số lượng nhân sự theo bảng biên chế có sự sụt giảm. Hiện tại, tất cả các vị trí đã được lấp đầy, tức là việc bố trí nhân sự hoàn toàn trùng khớp với bảng nhân sự.

Sự biến động về số lượng nhân sự của Bali Beauty Salon Chain LLC được phản ánh trong hai cột cuối cùng của Bảng 1. Như có thể thấy từ sự thay đổi bàn nhân sự Trong 2 năm qua, số lượng nhân sự đã giảm 14 người, trong đó số lượng nhân sự của bộ phận nhân sự cũng giảm (trong bảng nhân sự năm 2014 chỉ có trưởng phòng nhân sự và một chuyên viên nhân sự, và trước đó còn có vị trí chuyên viên thống kê), chuyên viên phòng kinh tế (tổng số vị trí giảm là 8), chuyên viên phòng marketing (năm 2013 giảm 1 vị trí chuyên viên marketing, nhưng đồng thời số lượng nhân viên kế toán) Số nhân viên đã tăng lên (trong thời gian nghiên cứu là 2 người), nhưng sự tăng trưởng này là cần thiết, vì 2 nhân viên thu ngân đã được thuê, làm việc trong các tiệm mới mở. Nói chung, chúng ta có thể nói về việc tối ưu hóa nhân sự của doanh nghiệp liên tục. trình diễn. hoạt động tài chính Trong giai đoạn nghiên cứu, lợi nhuận đã tăng lên và lợi nhuận cũng tăng lên. Cần lưu ý rằng, mặc dù thực tế là cơ cấu nhân sự tương ứng với bảng nhân sự và tiền lương cao hơn mức trung bình của ngành, nhưng doanh nghiệp vẫn có sự thay đổi nhân sự nhẹ, được trình bày trong Bảng 4.

Bảng 4. Thống kê số lượng sa thải (theo yêu cầu của chính họ hoặc do cắt giảm nhân sự) tại Bali Beauty Salon Chain LLC

Do đó, có thể lưu ý rằng mặc dù thực tế là có sự cắt giảm nhân sự đáng kể nhưng số liệu thống kê về số lần sa thải lại thay đổi đôi chút và do dữ liệu năm 2014 được trình bày kể từ ngày 1 tháng 10 năm 2014 nên có khả năng số lượng bị sa thải sẽ còn tăng thêm. . Hãy để chúng tôi trình bày số liệu thống kê về lương tại Bali Beauty Salon Chain LLC theo các nhóm được thành lập.

Bảng 5. Thống kê lương tháng theo bảng nhân sự tại Bali Beauty Salon Chain LLC

Sơ đồ 1. Thống kê lương tháng theo bảng nhân sự tại Bali Beauty Salon Chain LLC

Vì vậy, có thể lưu ý rằng trong hai năm qua, số tiền lương tiết kiệm được lên tới 200.000 rúp. hàng tháng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Chi phí nhân sự cần được tính toán.

Vì vậy, có thể lưu ý rằng trong thời gian những năm gần đây tiết kiệm chi phí nhân sự lên tới hơn 3 triệu rúp, trong khi chi phí đào tạo và đào tạo nâng cao cho nhân viên tăng lên, điều này là do những thay đổi trong công nghệ đòi hỏi phải cung cấp đồng thời các dịch vụ này trong Bali Beauty Salon Chain LLC, do đó có lẽ là , khoản mục chi phí này sẽ chỉ tăng lên.

Chúng tôi trình bày năng suất lao động ở bảng 7

Bảng 7. Năng suất lao động trên 1 lao động

Như vậy, mặc dù đã cắt giảm nhân sự nhưng năng suất lao động lại tăng lên, điều này cho thấy hiệu quả làm việc với nhân sự đã tăng lên. Do đó, có thông tin tiết lộ rằng trong ba năm qua, Bali Beauty Salon Network LLC đã cắt giảm nhân sự. Đồng thời, doanh nghiệp tiết giảm được chi phí tiền lương, thuế, chi phí bảo hộ lao động, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, phân tích cho thấy năng suất của nhân viên đã tăng lên.

Phần kết luận

Trong tổng thể nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn lực lao động chiếm một vị trí đặc biệt. Sự chuyển dịch nguồn lực lao động xảy ra do sự tác động qua lại giữa tư liệu sản xuất và lao động của người tham gia hoạt động sản xuất.

Việc đáp ứng nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp đang hoạt động không chỉ bao gồm việc xác định số lượng nhân viên của doanh nghiệp mà còn so sánh với lực lượng lao động hiện có, xác định nhu cầu bổ sung hoặc nhân sự dư thừa.

Chính sách và mục tiêu nhân sự của doanh nghiệp trong lĩnh vực nguồn nhân lực phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty. Các biện pháp thực hiện cũng bao gồm các biện pháp tăng năng suất lao động và giải phóng lao động.

Để bảo đảm tăng năng suất lao động trong thời gian tới, cần xác định tính hiệu quả của mọi biện pháp nhằm giảm chi phí lao động gắn với việc giảm cường độ lao động của sản phẩm hoặc công việc sản xuất. Tính toán hiệu quả của các biện pháp có thể được biểu thị trực tiếp bằng giờ tiêu chuẩn và hiệu quả của các biện pháp riêng lẻ có thể được biểu thị bằng việc giảm số lượng nhân sự.

Hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng tính đến năng lực nội bộ của mình khi đánh giá sự hài lòng của nhân viên. Chúng bao gồm việc chuyển nhân viên đang làm việc sang nơi làm việc khác, đề bạt và đào tạo công nhân thông qua hệ thống đào tạo đội ngũ sản xuất. Ưu điểm của việc sử dụng nguồn nhân lực dự trữ nội bộ là tính hiệu quả về mặt chi phí.

Bali Beauty Salon Chain LLC là một doanh nghiệp ổn định, hoạt động hiệu quả. Vào cuối năm 2012 và 2013, công ty đã có lãi, mức tăng trưởng này được ghi nhận trong khóa học. Cũng cần lưu ý rằng có sự gia tăng lợi nhuận cho tất cả các hạng mục đang được nghiên cứu và giảm chi phí dịch vụ được cung cấp, điều này đặc trưng tích cực cho hoạt động tài chính và kinh tế của công ty.

Cơ cấu nhân viên được xác định rõ ràng, chia thành người quản lý, chuyên viên và nhân viên, công nhân. Nhân sự của công ty được chia thành nhân sự chính và nhân sự phụ. Liên quan đến Bali Beauty Salon Chain LLC, nhân sự chính bao gồm bộ phận dịch vụ khách hàng (thạc sĩ).

Được biết, trong ba năm qua, Bali Beauty Salon Chain LLC đã cắt giảm nhân sự. Đồng thời, doanh nghiệp tiết giảm được chi phí tiền lương, thuế, chi phí bảo hộ lao động, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, phân tích cho thấy năng suất của nhân viên đã tăng lên.

Để nâng cao chất lượng chính sách nhân sự của doanh nghiệp và từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, có thể thực hiện công việc nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên trong tổ chức bằng cách phân loại cho họ, khuyến khích nhân viên sử dụng các phương pháp bản chất vật chất và phi vật chất, v.v.

Danh sách tài liệu được sử dụng

1. Dyatlov V.A. Quản lý nhân sự: sách giáo khoa. trợ cấp / V.A. Dyatlov - M.: TRƯỚC, 2013. - 365 tr.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Quản lý: Sách giáo khoa. - M.: ĐOÀN KẾT, 2012. - 168 tr.

3. Kabushkin N.I. Nguyên tắc cơ bản của quản lý: Sách giáo khoa. - Minsk: Ấn bản mới, 2012. - 256 tr.

4. Kibanov A.Ya. Nguyên tắc cơ bản của quản lý nhân sự: sách giáo khoa. / VÀ TÔI. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2011. - 304 tr.

5. Clutterbuck D. Huấn luyện nhóm tại nơi làm việc: công nghệ tạo ra tổ chức tự học - M.: Eksmo, 2013. - 288 p.

6. Omelchenko, N. A. Đạo đức công vụ nhà nước và thành phố [Văn bản]: sách giáo khoa / N. A. Omelchenko. - Tái bản lần thứ 5, có sửa đổi. và bổ sung - M.: Yurayt, 2013. - 408 tr.

7. Hệ thống nhà nước và chính quyền thành phố[Văn bản]: sách giáo khoa / Yu. N. Shedko, Yu. sửa bởi Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 tr.

8. Tebekin, A.V. Quản lý nhân sự: Sách giáo khoa/A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 tr.

9. Fedorova, N.V. Quản lý nhân sự: Sách giáo khoa/N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 tr.

10. Lý thuyết điều khiển [Văn bản]: hướng dẫn/ dưới mức chung biên tập. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 tr.

Dạy kèm

Cần giúp đỡ nghiên cứu một chủ đề?

Các chuyên gia của chúng tôi sẽ tư vấn hoặc cung cấp dịch vụ dạy kèm về các chủ đề mà bạn quan tâm.
Gửi đơn đăng ký của bạn chỉ ra chủ đề ngay bây giờ để tìm hiểu về khả năng nhận được tư vấn.

Phân loại, thành phần và cơ cấu nhân sự doanh nghiệp

Nhân sự doanh nghiệp– đây là những người lao động thường xuyên tham gia vào các hoạt động sản xuất, kinh tế, thương mại và tài chính, đã trải qua đào tạo chuyên môn nhất định và có kinh nghiệm làm việc. Hay đó là một tập hợp các cá nhân có mối quan hệ với một công ty với tư cách là một pháp nhân được điều chỉnh bởi hợp đồng cho thuê.

Theo chấp nhận nhân viên phân loại doanh nghiệp được chia thành hai loại :

 nhân viên sản xuất công nghiệp(PPP), bao gồm những người liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh tế;

 nhân sự phi công nghiệp– nhân viên không liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (nhân viên nhà ở và dịch vụ xã, các cơ sở văn hóa, cộng đồng có tên trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp, v.v.)

Đổi lại, PPP, tùy thuộc vào chức năng được thực hiện, được chia thành các loại công nhân sau:

1. Công nhân- Người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất vật chất . Tùy thuộc vào chức năng thực hiện, chúng được chia:

 bật chủ yếu những người trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm (người vận hành máy móc, người vận hành dây chuyền tự động, v.v.);

 phụ trợ biểu diễn các chức năng khác nhauđể bảo trì Quy trình sản xuất(thợ điều chỉnh, thợ sửa chữa, nhân viên kho, v.v.).

2. Người quản lý– những người thực hiện chức năng tổ chức và quản lý sản xuất (giám đốc, cấp phó, trưởng phòng, phân xưởng, ca, quản đốc, v.v.).

3. Chuyên gia- người lao động đã hoàn thành chương trình giáo dục chuyên ngành cao hơn hoặc trung học và thực hiện các chức năng chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, nghiên cứu, thiết kế, v.v. (nhà công nghệ, nhà thiết kế, nhà kinh tế, luật sư, v.v.)

4. Người lao động– những người thực hiện các chức năng quản lý sản xuất khác nhau – chuẩn bị và thực hiện các tài liệu, kế toán và kiểm soát, dịch vụ kinh doanh và hành chính, v.v. (thư ký, thủ quỹ, thư ký, v.v.).

Tại một số doanh nghiệp, người học việc và bảo vệ có thể được phân công.

Dựa trên tính chất và mức độ phức tạp của công việc được thực hiện, tất cả nhân sự nhằm mục đích lập kế hoạch yêu cầu nhân sự được nhóm theo chuyên môn, chuyên môn và trình độ chuyên môn.

и Dưới nghề nghiệp hiểu một loại hoạt động nhất định của người sở hữu khu phức hợp Kiến thức đặc biệt và các kỹ năng thực tế cho phép bạn thực hiện một loại công việc nhất định.

è Chuyên môn- một tổ hợp kiến thức trong khuôn khổ nghề nghiệp (thợ làm dụng cụ, thợ sửa chữa, thợ sửa ống nước)

è Trình độ chuyên môn- trình độ và trình độ đào tạo của nhân viên. Đặc trưng mức độ phức tạp của loại công việc đặc biệt này do anh ta thực hiện. Đối với chuyên gia, nhân viên, trình độ chuyên môn được xác định căn cứ vào trình độ giáo dục đặc biệt với sự điều chỉnh tiếp theo dựa trên kết quả của các chứng nhận đang diễn ra. Đối với người lao động, trình độ tay nghề là hạng mục thuế quan, được chỉ định cho mỗi người dựa trên kết quả của các bài kiểm tra được thực hiện.

Cơ cấu nhân sự- Cái này trọng lượng riêng nhóm nhân viên tương ứng trong tổng số nhân sự. Nghiên cứu thành phần lực lượng lao động còn bao gồm việc thu thập các đặc điểm cơ cấu phù hợp với một số đặc điểm nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn phổ thông và đặc biệt… Doanh nghiệp cần những dữ liệu này để xây dựng chính sách nhân sự và triển vọng nhân sự. Cơ cấu nhân sự được nghiên cứu và phân tích cho toàn bộ doanh nghiệp và cho các bộ phận riêng lẻ.

Cơ cấu nhân sự doanh nghiệp có đặc điểm sau chỉ số:

1. Danh sách và số lượng nhân viên tham dự

2. Số lượng nhân viên trung bình trong một khoảng thời gian nhất định

3. Tỷ trọng lao động của một số loại trong tổng số lao động

4. Tốc độ tăng số lượng lao động trong một thời kỳ nhất định

5. Trình độ công nhân trung bình

6. Kinh nghiệm làm việc trung bình của người quản lý và chuyên gia

7. Luân chuyển nhân sự do tuyển dụng, sa thải

Để tính số lượng lao động tại doanh nghiệp, các chỉ tiêu về lương, lương bình quân, chấm công và số lượng lao động thực tế được sử dụng. TRONG lương bổng bao gồm tất cả nhân viên được thuê làm công việc cố định, thời vụ hoặc tạm thời trong thời gian từ 1 ngày trở lên kể từ ngày họ được thuê. Trong danh sách này, mỗi ngày dương lịch đều tính đến cả những người đang thực sự làm việc và những người vắng mặt vì bất kỳ lý do gì. Số lượng nhân viên trung bình cho tháng báo cáo được tính bằng cách tính tổng số lượng nhân viên trong bảng lương cho mỗi ngày dương lịch của tháng báo cáo, tức là. từ ngày 1 đến ngày 31, kể cả ngày lễ, ngày nghỉ cuối tuần và chia cho số ngày dương lịch của tháng báo cáo. Khi xác định số lượng nhân viên bình quân, bao gồm nhân viên toàn thời gian, nhân viên bán thời gian với hệ số 0,5 và nhân viên làm việc theo hợp đồng.

Đối với các doanh nghiệp nhỏ, một định nghĩa đơn giản về số lượng nhân viên trung bình được cho phép bằng một nửa tổng dữ liệu về tình trạng sẵn sàng của họ vào đầu và cuối mỗi tháng báo cáo. Số cử tri đi bỏ phiếu cho biết có bao nhiêu người trong danh sách đã đến làm việc. Con số thực sự đang làm việc– đây là số lượng nhân sự đã đến làm việc và thực sự bắt đầu làm việc. Sự khác biệt giữa số lượng cử tri đi bỏ phiếu và số thực tế cho phép bạn xác định thời gian ngừng hoạt động cả ngày. Những thay đổi về số lượng nhân sự xảy ra do việc tuyển dụng và sa thải công nhân.

Chủ yếu lý do sa thải nhân viên là:

1. Nguyên nhân sinh lý

2. Các lý do theo quy định của pháp luật (nhập ngũ, đăng ký học, v.v.)

3. Nguyên nhân liên quan đến tính cách của nhân viên ( mong muốn riêng, vắng mặt, liên quan đến quyết định của tòa án, v.v.)

Để các chỉ số chính đặc trưng phong trào nhân sự, liên quan:

1. Hệ số cường độ

Đội ngũ nhân sự của công ty là những chuyên gia giàu kinh nghiệm và có trình độ. Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo giáo dục và đào tạo doanh nghiệp. Các nhà quản lý ở mọi cấp độ đều trải qua quá trình thực tập tại các công ty hàng đầu của phương Tây. Phương pháp hiện đại làm việc với đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, kinh nghiệm và động lực cao của nhân viên làm tăng đáng kể hiệu quả của công ty. Chúng tôi kiểm tra thành phần nhân sự của tổ chức (Bảng 2).

ban 2

Phân tích cơ cấu nhân sự của CJSC City-XXI

Các chỉ số

Người quản lý
Chuyên gia

Cơ cấu độ tuổi của nhân sự:

20 – 30 năm


Độ tuổi trung bình của người lao động
Cơ cấu nhân sự theo giới tính:




Phân bổ nhân sự theo thâm niên công tác:








Trình độ đào tạo chuyên môn
Giáo dục đại học
Không đầy đủ cao

Phân tích dữ liệu được cung cấp cho phép chúng tôi rút ra kết luận sau: Số lượng nhân sự giai đoạn 2003-2005. tăng ở tất cả các hạng mục: quản lý – (+4 người), chuyên viên – (+66 người). Năm 2003 Trung bình có 33 chuyên gia/người quản lý vào năm 2004; – 32 chuyên gia, năm 2005 – 29 chuyên gia. Sự gia tăng số lượng người quản lý gắn liền với những thay đổi trong Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và với sự xuất hiện của các bộ phận mới. Nhìn chung sự gia tăng nhân sự giai đoạn 2003 - 2005 lên tới 71 người. hoặc 9,5%. Ở dạng đồ họa, sự biến động về số lượng nhân sự của CJSC City-XXI được trình bày trong Hình 2.

Sự biến động về số lượng nhân sự của CJSC City-XXI

Hình 2

Tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu nhân sự, như trong Hình 3, thuộc về các chuyên gia: 97,1% năm 2003, 97,0% năm 2004. và 96,7% vào năm 2005.

Hình 3

Trong cơ cấu nhân sự theo giới tính, chúng tôi nhận thấy phụ nữ chiếm ưu thế: 76% năm 2005. so với 24% nam giới (Hình 4). Cơ cấu nhân sự CJSC City-XXI theo giới tính

hinh 4

Một khía cạnh tích cực là sự gia tăng tỷ lệ nhân viên công ty có trình độ học vấn cao hơn - từ 85% năm 2003. lên tới 90% vào năm 2005, điều này cho thấy trình độ nhân sự cao. Các nhân viên còn lại của công ty chưa hoàn thành giáo dục đại học(Hình 5).

Trình độ đào tạo nghiệp vụ của nhân sự Công ty Cổ phần City-XXI

Hình 5

Công ty hoan nghênh mong muốn học hỏi, nâng cao kỹ năng chuyên môn của họ để các chuyên gia trong lĩnh vực của họ hoặc những người muốn trở thành công việc như vậy. Đào tạo nhân sự và đào tạo nâng cao được thực hiện trong các cơ sở giáo dục đại học, ở nhiều khóa học khác nhau, thông qua các viện và khoa đào tạo nâng cao nhân sự quản lý. Những nhân viên mong muốn nâng cao trình độ học vấn và trình độ chuyên môn của mình được đảm bảo phát triển nghề nghiệp và việc đào tạo sẽ được cung cấp với chi phí của tổ chức. Một phân tích về nhân sự theo thâm niên công tác cho thấy điều đó vào năm 2005. Tỷ lệ chính thuộc về những nhân viên đã làm việc trong tổ chức dưới một năm (35%). Một tỷ lệ đáng kể cũng thuộc về những người lao động có kinh nghiệm làm việc trung bình trong chuyên ngành của họ từ 5 đến 10 năm và những người lao động có rất ít kinh nghiệm làm việc từ 1 đến 3 năm (24%). Tỷ lệ nhỏ nhất (17%) thuộc về công nhân có 3 đến 5 năm kinh nghiệm (Hình 6).

Cơ cấu nhân sự của CJSC City-XXI theo thâm niên công tác

Hình 6

Độ tuổi trung bình của nhân sự ZAO City-XXI năm 2003-2005. đã 29 tuổi (Hình 7).

Độ tuổi trung bình của nhân sự CJSC City-XXI

Hình 7

Nhân sự trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất là nhân viên bộ phận bình thường (nhà kinh tế, nhà quản lý). Các chuyên gia cấp cao và trưởng bộ phận có nhiều kinh nghiệm hơn. Và người có kinh nghiệm nhất chính là tổng giám đốc và trưởng các phòng ban.

2.3 Phân tích hệ thống quản lý nhân sự trong tổ chức

Mọi vấn đề liên quan đến tuyển chọn, đánh giá và quản lý nhân sự trong công ty ZAO City-XXI đều do Tổng giám đốc và bộ phận nhân sự chỉ đạo. CEO Có lẽ:

thuê, sa thải và luân chuyển nhân viên; các bang phê duyệt độc lập; khuyến khích nhân viên; áp dụng hình phạt đối với nhân viên nếu cần thiết. Trưởng phòng nhân sự:

trình độ chuyên môn

Bộ phận nhân sự do một trưởng phòng đứng đầu, được bổ nhiệm, miễn nhiệm theo lệnh của Giám đốc. Trong hoạt động của mình, bộ phận được hướng dẫn bởi pháp luật hiện hành của Liên bang Nga, Điều lệ Công ty, mệnh lệnh và mệnh lệnh của Giám đốc công ty. Cơ cấu phòng nhân sự của CJSC City-XXI bao gồm các vị trí nhân sự sau: - Trưởng phòng nhân sự; - Giám đốc nhân sự. Bộ phận nhân sự City-XXI CJSC do Giám đốc nhân sự đứng đầu. Đây là người quản lý nhân sự chuyên nghiệp, chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện các quyết định nhân sự cho toàn công ty. Người đứng đầu bộ phận nhân sự làm việc cùng với người quản lý tuyển dụng và người quản lý vị trí giám sát các bộ phận của công ty hoặc giải quyết các vấn đề đặc biệt như lương thưởng, phúc lợi xã hội và các vấn đề khác. Phòng Nhân sự CJSC City-XXI thực hiện các chức năng sau:

Trong quá trình tìm hiểu cụ thể công việc của một giám đốc nhân sự tại City-XXI CJSC, tôi đã được trò chuyện với một trong những người quản lý của công ty, người này đã kể chi tiết về ngày làm việc của anh ấy. Kết quả của nghiên cứu này được trình bày trong Phụ lục 1.

Thế giới hiện đại đòi hỏi các quyết định không được đưa ra theo tiếng gọi của trái tim mà dựa trên cơ sở phân tích. Công ty và các phòng ban của nó cần được quản lý một cách chu đáo và dựa trên những con số và sự kiện. Làm thế nào để phân tích hiệu suất nhân sự? Tôi nên theo dõi những chỉ số nào? Đọc trong bài viết này.

Phân tích công việc của bộ phận nhân sự. Mục tiêu và nhiệm vụ của bộ phận

Mỗi báo cáo nên bắt đầu bằng dữ liệu đầu vào để có cơ sở cho việc phân tích sâu hơn. Do đó, để bắt đầu, chúng tôi mô tả cấu trúc của bộ phận, người mà nó báo cáo, trên cơ sở tài liệu nào nó vận hành và quan trọng nhất là chúng tôi xác định nhiệm vụ của bộ phận:

nhân sự,
Đào tạo,
Dự trữ nhân sự,
Luân chuyển nhân sự,
Luồng tài liệu
Và các nhiệm vụ khác có thể được xác định dựa trên ý thức chung và định hướng của công ty. Hãy thử nghĩ xem - bộ phận nhân sự thực hiện những chức năng gì, tại sao nó lại cần thiết?

Dựa trên các nhiệm vụ, bạn có thể viết ra các mục tiêu hoặc sử dụng những mục tiêu mà bạn đã nghĩ trước đó (có bao nhiêu người dự kiến được thuê, bao nhiêu nhân viên cần đào tạo, tự động hóa luồng tài liệu, v.v.).

Báo cáo KPI (được thực hiện tại Tableau)

Ở giai đoạn này, điều quan trọng là phải tự động hóa việc thu thập thông tin và nếu có thể, việc xây dựng báo cáo (đồ thị, sơ đồ, v.v.). Bạn có thể sử dụng những công cụ nào?

Excel là một công cụ đơn giản và phổ biến nhưng nhiều dữ liệu phải được nhập thủ công.
Giải pháp phân tích – lựa chọn tuyệt vời: gần như tự động hóa hoàn toàn, họ tự thu thập dữ liệu, hình ảnh trực quan đẹp mắt. Tuy nhiên – bạn cần có ngân sách và thời gian để triển khai cũng như các chuyên gia về phân tích và phát triển.
Các giải pháp báo cáo và phân tích nhẹ như Tableau.

Phân tích công việc của bộ phận nhân sự. Báo cáo với Tableau

Tại sao những quyết định như vậy được gọi là dễ dàng?

Chúng rất dễ tải xuống và cài đặt trên máy tính hoặc máy tính xách tay của bạn (giống như bất kỳ chương trình nào khác)
Thật dễ dàng để học và nắm vững những điều cơ bản khi làm việc với chương trình. Nó được tạo đặc biệt cho các chuyên gia không có kiến thức về CNTT hoặc phân tích.
Kết quả là các báo cáo rõ ràng với đồ họa đẹp và sơ đồ.

Các công ty đã sử dụng Tableau cho biết nếu trước đây phải mất tới 8 giờ để tạo một báo cáo thì bây giờ, báo cáo tương tự mất tới 20 phút (vì biểu mẫu báo cáo đã được tạo nên tất cả những gì còn lại là tải xuống dữ liệu cần thiết hoặc thực hiện nó thường xuyên và tự động).

Hãy hỏi chúng tôi một câu hỏi. Hoặc yêu cầu tư vấn qua Skype hoặc tại văn phòng (chúng tôi làm việc với tất cả các khu vực của Nga!)

Hiệp hội KAMI

Ngành công nghiệp:

Bán sỉ thiết bị công nghiệp

Năng lực:

Giải pháp:

Quản trị doanh nghiệp sản xuất 1.3

Hiệp hội KAMI là hiệp hội gồm các nhà cung cấp thiết bị công nghiệp hàng đầu, các doanh nghiệp công nghiệp ở Nga, các nhà sản xuất thiết bị, các trường đại học công nghiệp và viện nghiên cứu. Nhu cầu của doanh nghiệp là đưa ra một cơ chế quản lý và kế toán dựa trên các chức năng của giải pháp Quản lý Doanh nghiệp Sản xuất 1C.

Công ty cổ phần "ELTEZA"

Ngành công nghiệp:

Sản xuất thiết bị điện

Năng lực:

Kế toán

Giải pháp:

1C: Quản lý doanh nghiệp sản xuất 1.3

Công ty Cổ phần ELTEZA là một công ty đa ngành có đầy đủ năng lực kỹ thuật và công nghệ để sản xuất các thiết bị điện, thiết bị điện tử và vi xử lý hiện đại cũng như hệ thống điều khiển giao thông tàu hỏa và đảm bảo an toàn vận tải đường sắt. Các chuyên gia của công ty đã thực hiện một số dự án trong các lĩnh vực như: làm việc với các giao dịch được kiểm soát, tính toán chi phí, làm việc với nguyên liệu thô do khách hàng cung cấp.

ENERGOTEKHMONTAZH

Ngành công nghiệp:

Sự thi công

Năng lực:

Kế toán quản trị. Luồng tài liệu

Giải pháp:

1C:Quản lý doanh nghiệp sản xuất, 1C:Luồng tài liệu

Nhóm các công ty Energotekhmontazh là một doanh nghiệp có tính chuyên nghiệp cao và đang phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực cung cấp năng lượng, cung cấp nhiệt, cấp nước, khí hóa và xây dựng đường bộ. Cấu hình Quản lý Doanh nghiệp Sản xuất và Luồng Tài liệu đã được hoàn thiện và triển khai.

VIMCOM

Ngành công nghiệp:

Viễn thông

Năng lực:

Kế toán quản trị. Kế toán, Tiền lương

Giải pháp:

1C: Quản lý doanh nghiệp sản xuất, 1C: Kế toán doanh nghiệp, 1C: Quản lý tiền lương và nhân sự

Công ty Vimcom chuyên về các giải pháp tạo mạng băng rộng đa dịch vụ, cung cấp đầy đủ các dịch vụ từ khảo sát tiền thiết kế đến thi công và hỗ trợ kỹ thuật. Trong quá trình thực hiện dự án, công tác quản lý đã được cải thiện hệ thống thông tin dựa trên cấu hình 1C: Quản lý doanh nghiệp sản xuất, việc tích hợp với cấu hình 1C: Quản lý tiền lương và nhân sự và 1C: Kế toán doanh nghiệp đã được thực hiện.

CÔNG TY CỔ PHẦN "PROCONTAINER"

Ngành công nghiệp:

Hoạt động dự án và tư vấn

Năng lực:

Kế toán kho, kế toán sản xuất, tiền thuê nhà

Giải pháp:

1C: Quản lý một công ty nhỏ

CJSC PROCONTAINER là nhà cung cấp container lạnh lớn nhất tại Nga. Công ty chuyên cung cấp container lạnh. Sản phẩm phần mềm 1C:UNF đã được tùy chỉnh. Các khối nghiệp vụ kế toán kho, dịch vụ, sản xuất và cho thuê được cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một đặc điểm trong kế toán của công ty là gán mã số nhận dạng cho thiết bị và theo dõi toan chu ky Cuộc sống của anh ấy.

Công ty TNHH VTS JETS

Ngành công nghiệp:

Bảo trì và sửa chữa công nghệ hàng không

Năng lực:

Kế toán quản trị và vận hành

Giải pháp:

1C: Quản lý công ty nhỏ 1.6

Công ty VTS Jets LLC thực hiện công việc dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng máy bay. Hệ thống yêu cầu triển khai chuỗi tài liệu kinh doanh để phản ánh các giao dịch. Công ty đã tùy chỉnh sản phẩm phần mềm 1C:UNF. Trong hệ thống, các khối công việc dịch vụ, kế toán nhân sự, kế toán kho và khối giá cả đã được hoàn thiện. Hệ thống thông tin đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, được sử dụng trong công việc của khách hàng.

Công ty "trả lương công bằng"

Ngành công nghiệp:

Sản xuất

Năng lực:

Kế toán quản trị. Kế toán, tiền lương

Giải pháp:

1C: Quản lý thương mại, 1C: Kế toán doanh nghiệp, 1C: Quản lý tiền lương và nhân sự

Công ty "FAIR PAY" giới thiệu các thiết bị đầu cuối thanh toán sản xuất riêng. Ngoài các máy thanh toán chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt của riêng mình, công ty còn sản xuất các ki-ốt Internet và ki-ốt Nội dung. Việc tự động hóa toàn diện công tác quản lý, kế toán và tính lương đã được thực hiện. Là một phần của dự án, dữ liệu được chuyển từ chương trình kế toán kho hàng đã sử dụng trước đó và một loạt sửa đổi đã được thực hiện đối với các cấu hình đã sử dụng để phù hợp với nhu cầu của công ty. Nhân viên đã được đào tạo.

Công ty TNHH "EVROMASTER"

Ngành công nghiệp:

Sản xuất

Năng lực:

Kế toán quản trị, Kế toán

Giải pháp:

1C: Quản lý thương mại 10.3

LLC "EVROMASTER" là một trong nhà sản xuất lớn nhất bê tông trộn sẵn ở phía nam khu vực Moscow. Nguyên tắc chính trong công việc của công ty là tính đến tối đa mọi lợi ích của đối tác khi phát triển các phương án sản xuất, điều kiện giao hàng, giá cả, điều khoản và hình thức thanh toán. Tự động hóa toàn diện nơi làm việc của người điều phối và điều hành đã được hoàn thiện, với khả năng xác định đơn hàng bằng mã vạch khi nạp phiếu giảm giá và tích hợp chương trình kế toán với hệ thống quản lý nhà máy. Nơi làm việc của người quản lý bán hàng cũng được tự động hóa.

NHÓM CÔNG TY MA TRẬN

Ngành công nghiệp:

Sản xuất

Năng lực:

Hoạt động, nhân sự, kế toán theo quy định

Giải pháp:

1C: Tự động hóa tích hợp

Nhóm các công ty MATRIX là một doanh nghiệp sản xuất và kỹ thuật đa dạng, thực hiện công việc và cung cấp các dịch vụ để tạo, tái thiết và hiện đại hóa hệ thống kiểm soát quy trình tự động của các cơ sở trong các ngành công nghiệp khác nhau. Triển khai 1C: Tự động hóa tích hợp. Trong quá trình thực hiện dự án, các nhiệm vụ sau đã được giải quyết: hoàn thiện cấu hình phù hợp với nhu cầu của công ty, chuyển dữ liệu từ các hệ thống kế toán đã sử dụng trước đó, cài đặt và thiết lập cấu hình, đào tạo nhân viên MATRIX làm việc với hệ thống thông tin mới.

SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO"

Ngành công nghiệp:

Nông nghiệp

Năng lực:

Giải pháp:

1C: Quản lý tiền lương và nhân sự, 1C: Kế toán doanh nghiệp

SHP LLC "SỮA TYRNOVO" - sản xuất các sản phẩm từ sữa. Công ty tự động hóa kế toán và tính lương. Là một phần của dự án, một phương pháp sử dụng hệ thống thông tin đã được phát triển, có tính đến các đặc thù của ngành.

OJSC "NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỊT OSTANKINSKY" (CTCP "OMPK")

Ngành công nghiệp:

Sản xuất

Năng lực:

Kế toán, quản lý và nhân sự

Giải pháp:

1C: Kế toán doanh nghiệp, 1C: Tiền lương và quản lý doanh nghiệp

Nhà máy chế biến thịt Ostankino OJSC (OJSC OMPK) là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm thịt chế biến và bán thành phẩm tại miền trung nước Nga. Khối "Hàng tồn kho" và danh sách báo cáo đã được sửa đổi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và trao đổi phi tiêu chuẩn giữa các PP đã được định cấu hình.

LLC "BROK-BETON"

Ngành công nghiệp:

Sản xuất

Năng lực:

Thương mại, sản xuất, kế toán hoạt động.

Giải pháp:

TƯ VẤN CỦA NÓ: Quản lý nhà máy bê tông

LLC "BROK-BETON" - sản xuất bê tông trộn sẵn các loại, vữa, bê tông cát, tường, móng và khối ốp, vòng giếng và các sản phẩm cảnh quan khác nhau (đá lát, lề đường, v.v.). Trong quá trình thực hiện dự án, các lĩnh vực đã được tự động hóa: hạch toán vận hành chi phí sản xuất thực tế, hạch toán vận chuyển, hạch toán chứng từ, kiểm soát việc tiếp nhận và tiêu hủy nguyên vật liệu và thành phẩm.

LLC "Liên minh MFO"

Ngành công nghiệp:

Năng lực:

Kế toán, quản lý và nhân sự

Giải pháp:

1C: Kế toán doanh nghiệp, 1C: Tiền lương và quản lý doanh nghiệp, Quản lý tổ chức tài chính vi mô.

LLC "MFO-ALLIANCE" - Trung gian tài chính, cho vay đấu thầu, bảo lãnh ngân hàng. Sửa đổi cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng sản phẩm phần mềm“Bảo lãnh ngân hàng”, “Cho vay đấu thầu”. Một dự án được thực hiện cho khách hàng nhằm cải thiện hệ thống thông tin hiện có. Mục tiêu của dự án là điều chỉnh hệ thống thông tin theo các hướng hoạt động mới của công ty, cũng như tối ưu hóa các mạch tự động hóa hiện có. Trong quá trình thực hiện dự án, tất cả các mục tiêu đều đạt được.

LLC MFO "JET NHIỀU TÀI CHÍNH VI MÔ"

Ngành công nghiệp:

Năng lực:

Kế toán nhân sự

Giải pháp:

1C: Tiền lương và quản lý nhân sự 3.0

LLC MFO "JET NHIỀU TÀI CHÍNH VI MÔ" - cung cấp các dịch vụ công nghệ cao và chất lượng cao trong lĩnh vực tài chính vi mô bằng cách sử dụng kho công nghệ cho vay ngân hàng hiện đại và các công cụ CNTT. Quá trình chuyển đổi đã hoàn tất từ 1C: Phiên bản quản lý tiền lương và nhân sự 2.5 sang phiên bản 3.0 với việc bảo quản tài liệu và sửa đổi

PJSC "VOLGA VỐN"

Ngành công nghiệp:

Năng lực:

Kế toán, kế toán quản trị

Giải pháp:

1C: Kế toán doanh nghiệp, 1C: Tiền lương và quản lý nhân sự

PJSC "VOLGA CAPITAL" là công ty cơ sở hạ tầng hoạt động trên thị trường tài chính, thực hiện các hoạt động của nhà tạo lập thị trường, chuyên thực hiện các giao dịch trao đổi và đầu tư trực tiếp vào dự án riêng.‎ Công ty là nhà cung cấp thanh khoản cho tất cả những người tham gia thị trường trên NYSE, CME, Moscow Exchange. Toàn diện bảo trì dịch vụ hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin của công ty.

Công ty TNHH "STROYDOMSERVIS"

Ngành công nghiệp:

Sự thi công

Năng lực:

Sản xuất

Giải pháp:

Tư vấn ITS: Quản lý nhà máy bê tông

"StroyDomServis LLC là một trong những nhà phát triển lớn nhất trên lãnh thổ New Moscow. Công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ liên quan đến phát triển và thực hiện các dự án đầu tư lớn. tính năng đặc biệt của công ty Investtrust là sự phát triển toàn diện về lãnh thổ cũng như việc sử dụng công nghệ tiên tiến. Các nhiệm vụ sau đã được giải quyết tại doanh nghiệp: kiểm soát hoạt động trên tất cả các giai đoạn hoạt động của nhà máy, tăng tính minh bạch của các quy trình diễn ra tại doanh nghiệp, kiểm soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tích hợp công việc của nhà máy vào hệ thống thông tin chung, tích hợp với hệ thống thanh toán."

lượt xem

Lưu VKontakte