Các loại cơ cấu quản lý tổ chức Cơ cấu tổ chức

20.10.2019

Khái niệm tổ chức có thể được tiếp cận từ hai quan điểm - cấu trúc và hành vi. Cách tiếp cận cơ cấu xem xét bản thân tổ chức, cách thức phân bổ trách nhiệm công việc và cách thức chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức. Trong cách tiếp cận hành vi, con người là trung tâm của nghiên cứu. Bất kể cấu trúc của một tổ chức được nghĩ ra cẩn thận đến đâu, các hoạt động sẽ được quyết định chủ yếu bởi những người tạo nên tổ chức, khả năng và động lực làm việc của họ.
Tổ chức như một quá trình bao gồm việc giải quyết các vấn đề hình thành cơ cấu liên quan đến:
trách nhiệm, thông qua đó các nhiệm vụ được giao cho doanh nghiệp được phân bổ giữa các cá nhân quản lý và nhân viên,
mối quan hệ nội bộ chính thức giữa các nhân viên của doanh nghiệp về việc phân công trách nhiệm.
Tổ chức có nghĩa là lập kế hoạch và xác định các chức năng và hành động cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, cũng như kết hợp các chức năng và hành động này trong một nhóm, ngành, phòng ban, bộ phận.
Tương tác tổ chức là mối quan hệ chính thức giữa các vị trí quản lý cá nhân trong một cơ cấu.
Một tổ chức bao gồm các cá nhân có một mục tiêu nhất định, làm việc theo nhóm, nhóm, sử dụng kiến thức và kỹ thuật nhất định và hoạt động như một cơ thể thống nhất.
Cơ cấu tổ chức là thành phần (danh sách) các phòng ban, dịch vụ và bộ phận trong bộ máy quản lý, tổ chức mang tính hệ thống của chúng, tính chất phục tùng và chịu trách nhiệm với nhau và với cơ quan quản lý cao nhất của công ty, cũng như một tập hợp các cơ chế phối hợp và liên kết thông tin, quy trình phân bổ chức năng quản lý đến các cấp và phân cấp quản lý bộ phận.
Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là cơ cấu tổ chức sản xuất.
Sự đa dạng của các kết nối chức năng và cách thức phân bổ giữa các phòng ban và nhân viên có thể quyết định sự đa dạng của các loại cơ cấu tổ chức có thể có để quản lý sản xuất. Tất cả các loại này chủ yếu thuộc về bốn loại cơ cấu tổ chức: tuyến tính, chức năng, phân chia và thích ứng.
Cấu trúc quản lý tuyến tính
Các tính năng và ứng dụng. Bản chất của cấu trúc quản lý tuyến tính (phân cấp) là ảnh hưởng kiểm soát lên một đối tượng chỉ có thể được truyền bởi một người thống trị - người quản lý, người chỉ nhận thông tin chính thức từ những người cấp dưới trực tiếp của mình, đưa ra quyết định về mọi vấn đề liên quan đến bộ phận đó. của đối tượng mình quản lý và chịu trách nhiệm về công việc của mình trước người quản lý cấp trên (Hình 1.5).
Kiểu cơ cấu quản lý tổ chức này được sử dụng trong điều kiện hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ, sản xuất đơn giản, không có mối quan hệ hợp tác sâu rộng với nhà cung cấp, người tiêu dùng, các tổ chức khoa học và thiết kế, v.v. Hiện nay, cơ cấu này được sử dụng trong hệ thống quản lý của các địa điểm sản xuất và các xưởng nhỏ riêng lẻ cũng như các công ty nhỏ có công nghệ đơn giản và đồng nhất.

Ưu điểm và nhược điểm. Ưu điểm của cấu trúc tuyến tính là do dễ sử dụng. Ở đây mọi trách nhiệm và quyền hạn đều được phân bổ rõ ràng và do đó tạo điều kiện cho quá trình ra quyết định hoạt động, nhằm duy trì tính kỷ luật cần thiết trong nhóm.
Trong số những nhược điểm của cấu trúc tuyến tính của một tổ chức, người ta thường lưu ý đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt và không có khả năng tăng trưởng và phát triển hơn nữa của doanh nghiệp. Cấu trúc tuyến tính tập trung vào một lượng lớn thông tin được chuyển từ cấp quản lý này sang cấp quản lý khác, hạn chế tính chủ động của nhân viên mức thấp sự quản lý. Nó đặt ra yêu cầu cao về trình độ và năng lực của người quản lý trong mọi vấn đề sản xuất và quản lý cấp dưới.
Sự gia tăng quy mô sản xuất và độ phức tạp của nó đi kèm với sự phân công lao động ngày càng sâu sắc và sự phân hóa chức năng hoạt động. hệ thống sản xuất. Đồng thời, sự tăng trưởng về khối lượng công việc quản lý đi kèm với việc phân công lao động quản lý theo chức năng ngày càng sâu sắc, tách biệt chức năng và chuyên môn hóa của các đơn vị quản lý. Điều này tạo ra một loại cấu trúc quản lý chức năng.
Cơ cấu quản lý chức năng
Các tính năng và ứng dụng. Cơ cấu chức năng (Hình 1.6) đã phát triển như một kết quả tất yếu của sự phức tạp ngày càng tăng của quy trình quản lý. Điểm đặc biệt của cơ cấu chức năng là mặc dù vẫn duy trì sự thống nhất về chỉ huy nhưng các bộ phận đặc biệt được thành lập cho các chức năng quản lý cá nhân, những nhân viên có kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực quản lý này.

Về nguyên tắc, việc tạo ra một cơ cấu chức năng bao gồm việc phân nhóm nhân sự theo các nhiệm vụ chung mà họ thực hiện. Đặc điểm, tính chất hoạt động cụ thể của một bộ phận (khối) cụ thể tương ứng với các lĩnh vực hoạt động quan trọng nhất của toàn doanh nghiệp.
Các khối chức năng truyền thống của doanh nghiệp là các bộ phận sản xuất, tiếp thị và tài chính. Đây là những lĩnh vực hoạt động hoặc chức năng rộng lớn mà mọi doanh nghiệp phải đảm bảo đạt được mục tiêu của mình.
Nếu quy mô của toàn bộ tổ chức hoặc một bộ phận nhất định lớn thì các bộ phận chức năng chính có thể được chia thành các đơn vị chức năng nhỏ hơn. Chúng được gọi là thứ cấp hoặc phái sinh. Ý tưởng chính ở đây là tối đa hóa lợi ích của việc chuyên môn hóa và tránh quản lý quá tải. Trong trường hợp này, cần thận trọng nhất định để bộ phận (hoặc bộ phận) đó không đặt mục tiêu của mình lên trên mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Trong thực tế, cấu trúc chức năng tuyến tính hoặc trụ sở chính thường được sử dụng để tạo ra các đơn vị chức năng tại các liên kết chính của cấu trúc tuyến tính (Hình 1.7).

Vai trò chính của các đơn vị này là chuẩn bị các dự thảo quyết định có hiệu lực sau khi được cấp quản lý trực tiếp có liên quan phê duyệt.
Cùng với người quản lý tuyến (giám đốc, trưởng chi nhánh, phân xưởng) còn có các trưởng phòng chức năng (kế hoạch, kỹ thuật, tài chính, kế toán) chuẩn bị dự thảo kế hoạch, báo cáo thành văn bản chính thức sau khi được trưởng tuyến ký.
Hệ thống này có hai loại: cơ cấu quản lý cửa hàng, đặc trưng bởi việc tạo ra các đơn vị chức năng dưới sự lãnh đạo của cửa hàng để chức năng cần thiết sản xuất và cơ cấu quản lý không có cửa hàng, được sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ và có đặc điểm là không phân chia thành các phân xưởng mà thành các khu vực.
Ưu điểm chính của cấu trúc này là, trong khi vẫn duy trì trọng tâm của cấu trúc tuyến tính, nó có thể chuyên môn hóa việc thực hiện các chức năng riêng lẻ và do đó nâng cao năng lực quản lý nói chung.
Ưu điểm và nhược điểm. Ưu điểm của cơ cấu chức năng bao gồm thực tế là nó kích thích kinh doanh và chuyên môn hóa nghề nghiệp, giảm sự trùng lặp về nỗ lực và tiêu thụ nguồn nguyên vật liệu trong các khu vực chức năng và cải thiện sự phối hợp các hoạt động.
Đồng thời, sự chuyên môn hóa của các bộ phận chức năng thường là trở ngại cho sự hoạt động thành công của doanh nghiệp, vì nó làm phức tạp việc phối hợp các ảnh hưởng quản lý.
Các bộ phận chức năng có thể quan tâm nhiều hơn đến việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của bộ phận mình hơn là mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Điều này làm tăng khả năng xảy ra xung đột giữa các bộ phận chức năng. Ngoài ra, trong một doanh nghiệp lớn, chuỗi mệnh lệnh từ người quản lý đến người trực tiếp thực hiện trở nên quá dài.
Kinh nghiệm cho thấy nên sử dụng cơ cấu chức năng ở những doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm tương đối hạn chế, hoạt động trong điều kiện bên ngoài ổn định và yêu cầu giải pháp các nhiệm vụ quản lý tiêu chuẩn để đảm bảo hoạt động của chúng. Ví dụ về loại hình này có thể là các doanh nghiệp hoạt động trong ngành luyện kim, cao su và trong các ngành sản xuất nguyên liệu thô.
Cơ cấu chức năng không phù hợp với các doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm hoặc thường xuyên thay đổi, cũng như các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi quốc tế rộng rãi, đồng thời ở nhiều thị trường ở các quốc gia có hệ thống kinh tế - xã hội và pháp luật khác nhau.
Đối với các doanh nghiệp loại này, cơ cấu bộ phận phù hợp hơn.
Cơ cấu quản lý theo bộ phận
Các tính năng và ứng dụng. Sự cần thiết của cách tiếp cận tổ chức quản lý này là do quy mô của doanh nghiệp tăng mạnh, sự đa dạng hóa hoạt động của họ và sự phức tạp của quy trình công nghệ trong môi trường bên ngoài đang thay đổi năng động. Các tổ chức lớn nhất là những tổ chức đầu tiên bắt đầu tái cấu trúc cơ cấu theo mô hình này, bắt đầu thành lập các bộ phận sản xuất trong các doanh nghiệp (tập đoàn) khổng lồ của họ, mang lại cho họ sự độc lập nhất định trong việc thực hiện các hoạt động điều hành. Đồng thời, cơ quan quản lý có quyền kiểm soát chặt chẽ các vấn đề chung của doanh nghiệp như chiến lược phát triển, nghiên cứu và phát triển, đầu tư, v.v. loại này các cấu trúc thường được mô tả là sự kết hợp giữa phối hợp tập trung với kiểm soát phi tập trung (phân cấp trong khi vẫn duy trì sự phối hợp và kiểm soát).
Nhân vật chủ chốt trong việc quản lý các tổ chức có cơ cấu bộ phận không phải là người đứng đầu các bộ phận chức năng mà là những nhà quản lý (quản lý) đứng đầu các bộ phận sản xuất.
Việc cơ cấu một tổ chức thành các phòng ban thường được thực hiện theo một trong ba tiêu chí: theo sản phẩm được sản xuất hoặc dịch vụ được cung cấp (chuyên môn hóa sản phẩm), theo định hướng hướng tới người tiêu dùng (chuyên môn hóa người tiêu dùng), theo lãnh thổ phục vụ (chuyên môn hóa khu vực).
Việc tổ chức các bộ phận theo nguyên tắc sản phẩm (Hình 1.8) là một trong những hình thức cơ cấu bộ phận đầu tiên và phổ biến hiện nay. nhà sản xuất lớn nhất hàng tiêu dùng có sản phẩm đa dạng sử dụng cơ cấu sản phẩm của tổ chức.

Khi sử dụng cơ cấu quản lý sản phẩm theo bộ phận, các phòng ban được tạo ra cho các sản phẩm chính. Việc quản lý sản xuất và tiếp thị bất kỳ sản phẩm (dịch vụ) nào được chuyển giao cho một người chịu trách nhiệm về loại sản phẩm đó. Người đứng đầu các dịch vụ hỗ trợ báo cáo với anh ta.
Một số doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một số nhóm hoặc thị trường tiêu dùng lớn. Mỗi nhóm hoặc thị trường đều có những nhu cầu cụ thể hoặc được xác định rõ ràng. Nếu hai hoặc nhiều yếu tố này trở nên đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể sử dụng cơ cấu tổ chức hướng tới khách hàng, trong đó tất cả các đơn vị của doanh nghiệp được nhóm lại xung quanh các nhóm khách hàng cụ thể (Hình 1.9).
Kiểu cơ cấu tổ chức này được sử dụng trong các lĩnh vực khá cụ thể, ví dụ như trong lĩnh vực giáo dục, nơi Gần đây Cùng với các chương trình giáo dục phổ thông truyền thống, các bộ phận đặc biệt đã xuất hiện dành cho giáo dục người lớn, đào tạo nâng cao, v.v. Một ví dụ về việc tích cực sử dụng cơ cấu tổ chức hướng đến người tiêu dùng là các ngân hàng thương mại.

Các nhóm người tiêu dùng chính sử dụng dịch vụ của họ là khách hàng cá nhân (cá nhân), quỹ hưu trí, công ty ủy thác, quốc tế học viện Tài chính. Cơ cấu tổ chức tập trung vào khách hàng trong bằng nhauđặc điểm của hình thức kinh doanh bán buôn và bán lẻ.
Nếu hoạt động của doanh nghiệp bao trùm quy mô lớn khu vực địa lý, đặc biệt trên phạm vi quốc tế, có thể nên có cơ cấu tổ chức dựa trên nguyên tắc lãnh thổ, tức là theo vị trí của các đơn vị (Hình 1.10). Cấu trúc khu vực giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến luật pháp, phong tục và nhu cầu của người tiêu dùng địa phương dễ dàng hơn. Cách tiếp cận này đơn giản hóa việc kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, cũng như liên lạc giữa các bộ phận của doanh nghiệp.

Một ví dụ nổi tiếng về cơ cấu tổ chức khu vực là bộ phận bán hàng của các doanh nghiệp lớn. Trong số đó, bạn thường có thể tìm thấy các đơn vị có hoạt động bao trùm các khu vực địa lý rất rộng lớn, lần lượt được chia thành các đơn vị nhỏ hơn, được chia thành các khối thậm chí còn nhỏ hơn.
Ưu điểm và nhược điểm. Nhiều loại khác nhau Cấu trúc bộ phận có cùng một mục tiêu - đảm bảo doanh nghiệp phản ứng hiệu quả hơn với một yếu tố môi trường cụ thể.
Cấu trúc sản phẩm giúp dễ dàng xử lý việc phát triển sản phẩm mới dựa trên sự cạnh tranh, cải tiến công nghệ hoặc nhu cầu của khách hàng. Cấu trúc khu vực cho phép xem xét hiệu quả hơn luật pháp địa phương, hệ thống kinh tế xã hội và thị trường khi các khu vực thị trường mở rộng về mặt địa lý. Đối với cấu trúc hướng đến người tiêu dùng, nó có thể tính đến nhu cầu của những người tiêu dùng mà doanh nghiệp phụ thuộc một cách hiệu quả nhất. Vì vậy, việc lựa chọn cơ cấu bộ phận phải dựa trên yếu tố nào trong số những yếu tố này là quan trọng nhất trong việc đảm bảo thực hiện các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp và đạt được mục tiêu của mình.
Cơ cấu bộ phận tăng tốc đáng kể khả năng phản ứng của doanh nghiệp với những thay đổi xảy ra ở môi trường bên ngoài. Do việc mở rộng ranh giới của sự độc lập về kinh tế và hoạt động, các phòng ban được coi là trung tâm lợi nhuận tích cực sử dụng quyền tự do được trao để tăng hiệu quả hoạt động.
Đồng thời, cơ cấu quản lý theo bộ phận đã dẫn đến sự gia tăng về hệ thống phân cấp, tức là quản lý theo chiều dọc. Chúng đòi hỏi phải hình thành các cấp quản lý trung gian để điều phối công việc của các phòng ban, các nhóm... Sự chồng chéo chức năng quản lý ở các cấp độ khác nhau cuối cùng dẫn đến chi phí duy trì bộ máy quản lý tăng cao.
Cơ cấu quản lý thích ứng
Các tính năng và ứng dụng. Cơ cấu quản lý thích ứng hoặc hữu cơ đảm bảo doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các công nghệ sản xuất mới. Những cấu trúc này tập trung vào việc đẩy nhanh việc thực hiện các chương trình, dự án phức tạp và có thể được sử dụng tại các doanh nghiệp, hiệp hội, ở cấp độ ngành và thị trường. Thông thường, có hai loại cấu trúc thích ứng: dự án và ma trận.
Cấu trúc dự án được hình thành khi một tổ chức phát triển các dự án, được hiểu là bất kỳ quá trình nào nhằm thay đổi mục tiêu trong hệ thống, ví dụ như hiện đại hóa sản xuất, phát triển sản phẩm hoặc công nghệ mới, xây dựng cơ sở vật chất, v.v. Quản lý dự án bao gồm việc xác định các mục tiêu của nó , hình thành cơ cấu, lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc, phối hợp hành động của người thực hiện.
Một trong những hình thức quản lý dự án là thành lập một đơn vị đặc biệt - nhóm dự án làm việc tạm thời. Nó thường bao gồm các chuyên gia cần thiết, bao gồm cả quản lý. Người quản lý dự án được trao cái gọi là quyền hạn dự án. Chúng bao gồm trách nhiệm lập kế hoạch dự án, về tình trạng tiến độ và tiến độ công việc, về việc sử dụng các nguồn lực được phân bổ, bao gồm cả các biện pháp khuyến khích vật chất cho người lao động. Về vấn đề này, tầm quan trọng lớn được gắn liền với khả năng của người quản lý trong việc hình thành khái niệm quản lý dự án, phân bổ nhiệm vụ giữa các thành viên trong nhóm, xác định rõ ràng các ưu tiên và nguồn lực cũng như áp dụng cách tiếp cận mang tính xây dựng để giải quyết xung đột. Sau khi hoàn thành dự án, cơ cấu sẽ tan rã và nhân viên chuyển sang cơ cấu dự án mới hoặc quay trở lại vị trí cố định (trong trường hợp làm việc theo hợp đồng thì họ nghỉ việc). Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, nhưng nếu có nhiều chương trình hoặc dự án mục tiêu, nó sẽ dẫn đến sự phân tán nguồn lực và làm phức tạp đáng kể việc duy trì và phát triển tiềm năng sản xuất cũng như khoa học kỹ thuật của toàn bộ tổ chức. Đồng thời, người quản lý dự án không chỉ được yêu cầu quản lý tất cả các giai đoạn. vòng đời dự án, mà còn tính đến vị trí của dự án trong mạng lưới các dự án của tổ chức này.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhiệm vụ phối hợp, các tổ chức thành lập các cơ quan quản lý trụ sở chính bao gồm những người quản lý dự án hoặc sử dụng cái gọi là cấu trúc ma trận.
Cấu trúc ma trận (Hình 1.11) là một tổ chức mạng lưới được xây dựng trên nguyên tắc phụ thuộc kép của những người thực hiện: một mặt là người đứng đầu trực tiếp của dịch vụ chức năng, nơi cung cấp nhân sự và hỗ trợ kỹ thuật cho người quản lý dự án, mặt khác, cho người quản lý dự án (chương trình mục tiêu), người được trao các quyền hạn cần thiết để thực hiện quy trình quản lý theo đúng thời hạn, nguồn lực và chất lượng đã hoạch định. Với một tổ chức như vậy, người quản lý dự án tương tác với hai nhóm cấp dưới: với các thành viên thường trực của nhóm dự án và với các nhân viên khác của các bộ phận chức năng, những người báo cáo tạm thời cho anh ta về một số vấn đề nhất định. Đồng thời, họ vẫn phải chịu sự phục tùng của người đứng đầu các bộ phận, phòng ban và dịch vụ trực tiếp.
Quyền hạn của người quản lý dự án có thể bao gồm từ quyền hạn hoàn toàn đối với tất cả các chi tiết của dự án đến quyền lực văn thư đơn giản. Người quản lý dự án kiểm soát công việc của tất cả các bộ phận trong dự án này, trưởng các bộ phận chức năng kiểm soát công việc của bộ phận mình (và các đơn vị trực thuộc) trên tất cả các dự án.
Cấu trúc ma trận là một nỗ lực nhằm tận dụng cả nguyên tắc chức năng và dự án của cơ cấu tổ chức, đồng thời tránh những nhược điểm của chúng nếu có thể.

Ưu điểm và nhược điểm. Cấu trúc quản lý ma trận cho phép có được sự linh hoạt nhất định mà không bao giờ có trong các cấu trúc chức năng, vì trong đó tất cả nhân viên được phân công vào các bộ phận chức năng nhất định. Trong cơ cấu ma trận, nhân sự có thể được phân bổ lại linh hoạt tùy theo nhu cầu cụ thể của từng dự án. Tổ chức ma trận mang lại cơ hội lớn hơn cho việc phối hợp công việc, đặc trưng của cơ cấu bộ phận. Điều này đạt được bằng cách tạo ra vị trí người quản lý dự án, người điều phối mọi hoạt động liên lạc giữa những người tham gia dự án làm việc ở các bộ phận chức năng khác nhau.
Trong số những nhược điểm của tổ chức ma trận, sự phức tạp và đôi khi khó hiểu trong cơ cấu của nó thường được nhấn mạnh, việc áp đặt quyền lực theo chiều dọc và chiều ngang làm suy yếu nguyên tắc thống nhất chỉ huy, thường dẫn đến xung đột và khó khăn trong việc ra quyết định. Khi sử dụng cấu trúc ma trận, sự thành công phụ thuộc nhiều hơn vào mối quan hệ cá nhân giữa các nhân viên so với cấu trúc truyền thống.
Bất chấp tất cả những khó khăn này, tổ chức ma trận vẫn được sử dụng trong nhiều ngành, đặc biệt là trong các ngành thâm dụng tri thức (ví dụ, sản xuất thiết bị điện tử), cũng như trong một số tổ chức phi sản xuất.
Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý
Tính linh hoạt của nội dung của các cấu trúc quản lý xác định trước tính đa dạng của các nguyên tắc hình thành chúng. Trước hết, cơ cấu phải phản ánh các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, do đó phải phụ thuộc vào quá trình sản xuất và thay đổi cùng với những thay đổi xảy ra trong đó. Nó phải phản ánh sự phân công lao động theo chức năng và phạm vi quyền hạn của nhân viên quản lý; sau này được xác định bởi các chính sách, thủ tục, quy tắc và mô tả công việc và mở rộng, như một quy luật, hướng tới các cấp quản lý cao hơn.

Xuất bản với sự cho phép của Lanit

"Văn phòng đạt đến sự hoàn hảo đúng vào thời điểm công ty suy thoái."
định luật thứ 12 của Parkinson

Bằng triết lý quản lý chúng ta sẽ hiểu rõ nhất nguyên tắc chung, trên cơ sở đó cơ cấu quản lý của tổ chức được xây dựng và các quy trình quản lý được thực hiện. Tất nhiên, triết lý chất lượng và triết lý quản lý có mối liên hệ với nhau - triết lý chất lượng đặt ra mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức, triết lý quản lý quyết định các phương tiện của tổ chức để đạt được mục tiêu này. Nền tảng của triết lý quản lý cũng như triết lý chất lượng đều do F.W. Taylor đặt ra.

Cả chương trình quản lý chất lượng của Deming và các nguyên tắc Quản lý chất lượng toàn diện đều nhằm mục đích thay đổi cấu trúc của hệ thống quản lý doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét các loại cơ cấu quản lý doanh nghiệp chính từ quan điểm tuân thủ các ý tưởng về quản lý chất lượng hiện đại.

Thuật ngữ "sơ đồ tổ chức" ngay lập tức gợi nhớ đến sơ đồ cây hai chiều bao gồm các hình chữ nhật và các đường nối chúng. Những hình chữ nhật này thể hiện công việc được thực hiện và phạm vi trách nhiệm, do đó phản ánh sự phân công lao động trong tổ chức. Vị trí tương đối của các hình chữ nhật và các đường nối chúng thể hiện mức độ phụ thuộc. Các mối quan hệ được thảo luận được giới hạn ở hai chiều: lên - xuống và ngang, vì chúng tôi vận hành với giả định hạn chế rằng cơ cấu tổ chức phải được thể hiện trên sơ đồ hai chiều được vẽ trên một bề mặt phẳng.

Bản thân cơ cấu tổ chức không có gì có thể hạn chế chúng tôi về mặt này. Hơn nữa, những hạn chế này đối với cơ cấu tổ chức thường gây ra những hậu quả nghiêm trọng và tốn kém. Đây chỉ là bốn trong số họ. Thứ nhất, sự cạnh tranh, thay vì hợp tác, nảy sinh giữa các bộ phận riêng lẻ của các tổ chức thuộc loại này. Có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn trong các tổ chức so với giữa các tổ chức và sự cạnh tranh nội bộ này diễn ra dưới nhiều hình thức đạo đức hơn. Thứ hai, cách thông thường Việc trình bày cơ cấu của các tổ chức làm phức tạp nghiêm trọng việc xác định nhiệm vụ của từng đơn vị và việc đo lường các chỉ số hoạt động tương ứng do sự phụ thuộc lẫn nhau lớn của các đơn vị thống nhất theo cách này. Thứ ba, nó góp phần tạo ra những tổ chức chống lại sự thay đổi, đặc biệt là những thay đổi trong cơ cấu của chúng; do đó, chúng thoái hóa thành các cơ cấu quan liêu không thể thích nghi được. Hầu hết các tổ chức này học rất chậm, nếu họ có học chút nào. Thứ tư, việc thể hiện cơ cấu tổ chức dưới dạng cây hai chiều sẽ hạn chế số lượng và tính chất của các giải pháp khả thi cho các vấn đề đang nảy sinh. Với những hạn chế như vậy, không thể có các giải pháp để đảm bảo sự phát triển của tổ chức có tính đến những thay đổi về kỹ thuật và xã hội, tốc độ ngày càng tăng. Môi trường hiện tại đòi hỏi các tổ chức không chỉ phải chuẩn bị cho mọi thay đổi mà còn phải có khả năng vượt qua chúng. Nói cách khác, cần phải có sự cân bằng động. Rõ ràng, để đạt được sự cân bằng như vậy, tổ chức phải có một cơ cấu khá linh hoạt. (Mặc dù tính linh hoạt không đảm bảo khả năng thích ứng, tuy nhiên vẫn cần phải đạt được khả năng thích ứng.)

Xây dựng một cơ cấu tổ chức linh hoạt hoặc có bất kỳ ưu điểm nào khác là một trong những nhiệm vụ của cái gọi là “kiến trúc cấu trúc”. Sử dụng thuật ngữ được sử dụng trong kiến trúc, chúng ta có thể nói rằng bản tóm tắt này đưa ra các ý tưởng cơ bản trên cơ sở đó có thể phát triển các phương án khác nhau để giải quyết vấn đề về cơ cấu tổ chức mà không bị hạn chế liên quan đến cách biểu diễn đồ họa của nó.

Những nhược điểm trên có thể và cần được khắc phục bằng cách xây dựng cơ cấu tổ chức đa chiều. Cấu trúc đa chiều hàm ý một nguyên tắc quản lý dân chủ.

Kiểu cấu trúc quản lý theo thứ bậc

Cơ cấu quản lý ở nhiều doanh nghiệp hiện đại được xây dựng theo các nguyên tắc quản lý được hình thành từ đầu thế kỷ XX. Công thức đầy đủ nhất về những nguyên tắc này được đưa ra bởi nhà xã hội học người Đức Max Weber (khái niệm về bộ máy quan liêu hợp lý):

nguyên tắc phân cấp các cấp quản lý, trong đó mỗi cấp dưới do cấp cao hơn kiểm soát và phụ thuộc vào cấp đó;
nguyên tắc kết quả của sự tương ứng về quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên quản lý với vị trí của họ trong hệ thống phân cấp;
nguyên tắc phân công lao động thành các chức năng riêng biệt và chuyên môn hóa người lao động theo chức năng thực hiện; nguyên tắc chính thức hóa và tiêu chuẩn hóa các hoạt động, đảm bảo tính thống nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên và phối hợp các nhiệm vụ khác nhau;
nguyên tắc dẫn đến tính khách quan trong việc thực hiện chức năng của nhân viên;
nguyên tắc tuyển chọn trình độ chuyên môn, theo đó việc tuyển dụng, sa thải công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu về trình độ chuyên môn.

Một cơ cấu tổ chức được xây dựng theo những nguyên tắc này được gọi là cơ cấu thứ bậc hoặc cơ cấu quan liêu. Loại cấu trúc phổ biến nhất như vậy là tuyến tính - chức năng (cấu trúc tuyến tính).

Cơ cấu tổ chức tuyến tính

Cơ sở của cấu trúc tuyến tính là cái gọi là nguyên tắc “mỏ” về xây dựng và chuyên môn hóa quy trình quản lý theo các hệ thống con chức năng của tổ chức (tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự, v.v.). Đối với mỗi hệ thống con, một hệ thống phân cấp dịch vụ (“của tôi”) được hình thành, thấm vào toàn bộ tổ chức từ trên xuống dưới (xem Hình 1). Kết quả công việc của từng dịch vụ được đánh giá bằng các chỉ số mô tả việc thực hiện các mục tiêu và mục đích của chúng. Hệ thống động viên, khuyến khích nhân viên được xây dựng phù hợp. Đồng thời, kết quả cuối cùng (hiệu quả và chất lượng của toàn bộ tổ chức) dường như trở thành thứ yếu, vì người ta tin rằng tất cả các dịch vụ, ở mức độ này hay mức độ khác, đều hoạt động để đạt được nó.

Hình.1. Cấu trúc quản lý tuyến tính

Ưu điểm của cấu trúc tuyến tính:

hệ thống kết nối lẫn nhau rõ ràng giữa các chức năng, phòng ban;
một hệ thống chỉ huy thống nhất rõ ràng - một người lãnh đạo tập trung vào tay mình việc quản lý toàn bộ tập hợp các quy trình có mục tiêu chung;
trách nhiệm rõ ràng;
phản ứng nhanh chóng của các bộ phận điều hành trước chỉ đạo trực tiếp của cấp trên.

Nhược điểm của cấu trúc tuyến tính:

thiếu sự liên kết trong hoạch định chiến lược; trong công việc của các nhà quản lý ở hầu hết các cấp, vấn đề vận hành (“doanh thu”) chiếm ưu thế hơn vấn đề chiến lược;
xu hướng quan liêu và chuyển trách nhiệm khi giải quyết các vấn đề đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận;
tính linh hoạt và khả năng thích ứng thấp với các tình huống thay đổi;
tiêu chí về hiệu quả và chất lượng công việc của các phòng ban và toàn bộ tổ chức là khác nhau;
xu hướng chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc của các bộ phận thường dẫn đến xuất hiện bầu không khí sợ hãi, mất đoàn kết;
một số lượng lớn các “cấp quản lý” giữa công nhân sản xuất sản phẩm và người ra quyết định;
tình trạng quá tải cán bộ quản lý cấp cao;
sự phụ thuộc ngày càng tăng của hoạt động của tổ chức vào trình độ, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của các nhà quản lý cấp cao.

Phần kết luận: V. điều kiện hiện đại những nhược điểm của cấu trúc lớn hơn những ưu điểm của nó. Cấu trúc này kém tương thích với triết lý chất lượng hiện đại.

Cơ cấu tổ chức nhân viên tuyến

Kiểu cơ cấu tổ chức này là sự phát triển của cơ cấu tuyến tính và nhằm mục đích loại bỏ nhược điểm quan trọng nhất của nó liên quan đến việc thiếu các liên kết hoạch định chiến lược. Cơ cấu nhân sự tuyến bao gồm các đơn vị chuyên môn (trụ sở chính), không có quyền quyết định và quản lý bất kỳ đơn vị cấp dưới nào mà chỉ hỗ trợ người quản lý tương ứng thực hiện một số chức năng nhất định, chủ yếu là chức năng hoạch định và phân tích chiến lược. Mặt khác, cấu trúc này tương ứng với tuyến tính (Hình 2).

Hình 2. Cơ cấu quản lý nhân viên tuyến tính

Ưu điểm của cơ cấu nhân viên tuyến tính:

xây dựng sâu hơn các vấn đề chiến lược so với vấn đề tuyến tính;
một số sự nhẹ nhõm cho các nhà quản lý cấp cao;
khả năng thu hút tư vấn, chuyên gia bên ngoài;
Khi giao quyền lãnh đạo chức năng cho các đơn vị trụ sở chính, cơ cấu như vậy là bước đầu tiên hướng tới cơ cấu quản lý hữu cơ hiệu quả hơn.

Nhược điểm của cơ cấu nhân viên tuyến:

phân bổ trách nhiệm không đầy đủ rõ ràng, vì những người chuẩn bị quyết định không tham gia thực hiện quyết định đó;
xu hướng tập trung quản lý quá mức;
tương tự như cấu trúc tuyến tính, một phần ở dạng suy yếu.

Phần kết luận: Cấu trúc tuyến nhân viên có thể là bước trung gian tốt trong quá trình chuyển đổi từ cấu trúc tuyến tính sang cấu trúc hiệu quả hơn. Cấu trúc cho phép, mặc dù trong giới hạn hạn chế, thực hiện các ý tưởng triết học hiện đại chất lượng.

Cơ cấu quản lý theo bộ phận

Vào cuối những năm 20, nhu cầu về các phương pháp tiếp cận mới để tổ chức quản lý đã trở nên rõ ràng, gắn liền với sự gia tăng mạnh mẽ về quy mô doanh nghiệp, sự đa dạng hóa hoạt động (tính linh hoạt) và sự phức tạp của quy trình công nghệ trong môi trường thay đổi năng động. . Về vấn đề này, các cơ cấu quản lý bộ phận bắt đầu xuất hiện, chủ yếu ở các tập đoàn lớn, bắt đầu mang lại sự độc lập nhất định cho các bộ phận sản xuất của họ, giao lại chiến lược phát triển, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính và đầu tư, v.v. cho việc quản lý tập đoàn. Trong loại cấu trúc này, một nỗ lực đã được thực hiện để kết hợp sự điều phối và kiểm soát các hoạt động tập trung với quản lý phi tập trung. Đỉnh cao của việc thực hiện cơ cấu quản lý theo bộ phận xảy ra vào những năm 60, 70 (Hình 3).

Hình 3. Cơ cấu quản lý theo bộ phận

Nhân vật chủ chốt trong công tác quản lý của các tổ chức có cơ cấu bộ phận không còn là người đứng đầu các bộ phận chức năng nữa mà là người quản lý các bộ phận sản xuất (bộ phận). Cơ cấu theo bộ phận, theo quy định, được thực hiện theo một trong các tiêu chí: theo sản phẩm sản xuất (sản phẩm hoặc dịch vụ) - chuyên môn hóa sản phẩm; bằng cách nhắm mục tiêu vào các nhóm người tiêu dùng nhất định - chuyên môn hóa người tiêu dùng; theo lãnh thổ phục vụ - chuyên môn hóa khu vực. Ở nước ta, cơ cấu quản lý tương tự đã được áp dụng rộng rãi từ những năm 60 dưới hình thức thành lập các hiệp hội sản xuất.

Ưu điểm của cơ cấu phân chia:

nó cung cấp khả năng quản lý các doanh nghiệp đa ngành với tổng số nhân viên lên tới hàng trăm nghìn và các bộ phận ở xa về mặt địa lý;
mang lại sự linh hoạt cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong môi trường của doanh nghiệp so với nhân viên tuyến tính và nhân viên dây chuyền;
khi mở rộng ranh giới độc lập của các bộ phận, chúng trở thành “trung tâm lợi nhuận”, tích cực làm việc để nâng cao hiệu quả, chất lượng sản xuất;
gắn kết chặt chẽ hơn giữa sản xuất và người tiêu dùng.

Nhược điểm của cơ cấu bộ phận:

một số lượng lớn các “tầng” của ngành dọc quản lý; giữa công nhân và người quản lý sản xuất của một đơn vị - từ 3 cấp quản lý trở lên, giữa công nhân và quản lý công ty - từ 5 cấp quản lý trở lên;
sự mất thống nhất về cơ cấu trụ sở các phòng ban với trụ sở công ty;
mối liên hệ chính là theo chiều dọc nên còn tồn tại những bất cập thường gặp trong cơ cấu thứ bậc - quan liêu, quản lý làm việc quá sức, tương tác kém khi giải quyết các vấn đề liên quan đến các phòng ban, v.v.;
sự trùng lặp các chức năng trên các “tầng” khác nhau và kết quả là chi phí duy trì cơ cấu quản lý rất cao;

Theo quy luật, trong các phòng ban, cơ cấu tuyến tính hoặc nhân viên tuyến tính với tất cả những nhược điểm của nó vẫn được giữ nguyên.

Phần kết luận: những lợi thế của các cấu trúc phân chia chỉ lớn hơn những nhược điểm của chúng trong thời gian tồn tại khá ổn định; trong một môi trường không ổn định, chúng có nguy cơ lặp lại số phận của loài khủng long. Với cấu trúc này, có thể thực hiện hầu hết các ý tưởng của triết lý chất lượng hiện đại.

Loại cơ cấu quản lý hữu cơ

Các cơ cấu quản lý hữu cơ hoặc thích ứng bắt đầu phát triển vào khoảng cuối những năm 70, khi một mặt, việc tạo ra thị trường quốc tế cho hàng hóa và dịch vụ đã làm gia tăng mạnh mẽ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và cuộc sống đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiệu quả cao và chất lượng công việc cũng như phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường, mặt khác, sự bất lực của các cơ cấu thứ bậc trong việc đáp ứng các điều kiện này đã trở nên rõ ràng. Đặc tính chính của cấu trúc quản lý kiểu hữu cơ là khả năng thay đổi hình thức, thích ứng với các điều kiện thay đổi. Các loại cấu trúc thuộc loại này là thiết kế, ma trận (nhắm mục tiêu theo chương trình), hình thức cấu trúc lữ đoàn . Khi đưa ra các cơ cấu này cần phải đồng thời thay đổi mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nếu bạn duy trì hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát, phân bổ nguồn lực, phong cách lãnh đạo, phương pháp động viên nhân viên và không ủng hộ mong muốn phát triển bản thân của nhân viên, thì kết quả của việc thực hiện các cơ cấu đó có thể là tiêu cực.

Cơ cấu quản lý lữ đoàn (đa chức năng)

Cơ sở của cơ cấu quản lý này là việc tổ chức công việc thành các nhóm làm việc (đội). Hình thức tổ chức lao động theo lữ đoàn là một hình thức tổ chức khá cổ xưa, chỉ cần nhớ đến các Artel của công nhân, nhưng phải đến những năm 80 nó mới bắt đầu xuất hiện. sử dụng tích cực như một cơ cấu quản lý tổ chức, theo nhiều cách đối lập trực tiếp với loại cơ cấu phân cấp. Các nguyên tắc chính của tổ chức quản lý này là:

công việc tự chủ của các nhóm làm việc (tổ);
ra quyết định độc lập của các nhóm làm việc và phối hợp hoạt động theo chiều ngang;
thay thế quan hệ quản lý quan liêu cứng nhắc bằng quan hệ linh hoạt;
thu hút nhân viên từ các phòng ban khác nhau để phát triển và giải quyết vấn đề.

Những nguyên tắc này bị phá hủy bởi sự phân bổ cứng nhắc của nhân viên vốn có trong cơ cấu phân cấp giữa các dịch vụ sản xuất, kỹ thuật, kỹ thuật, kinh tế và quản lý, tạo thành các hệ thống biệt lập với mục tiêu và lợi ích riêng của họ.

Trong một tổ chức được xây dựng theo những nguyên tắc này, các bộ phận chức năng có thể vẫn còn (Hình 4) hoặc vắng mặt (Hình 4). Trong trường hợp đầu tiên, nhân viên phải chịu sự phụ thuộc kép - hành chính (đối với người đứng đầu đơn vị chức năng nơi họ làm việc) và chức năng (đối với người đứng đầu nhóm công việc hoặc nhóm mà họ thuộc về). Hình thức tổ chức này được gọi là chức năng chéo , về nhiều mặt thì nó gần với ma trận . Trong trường hợp thứ hai, không có sự phân chia chức năng như vậy; Lữ đoàn . Hình thức này được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức quản lý dự án .

Hình 4. Cơ cấu tổ chức đa chức năng

Hình.5. Cơ cấu tổ chức bao gồm các nhóm làm việc (nhóm)

Ưu điểm của cấu trúc nhóm (đa chức năng):

tinh giảm bộ máy hành chính, tăng hiệu quả quản lý;
sử dụng linh hoạt nhân sự, kiến thức và năng lực của họ;
làm việc theo nhóm tạo điều kiện hoàn thiện bản thân;
khả năng áp dụng các phương pháp lập kế hoạch và quản lý hiệu quả;
nhu cầu về các chuyên gia nói chung giảm đi.

Nhược điểm của cấu trúc nhóm (đa chức năng):

tăng độ phức tạp của sự tương tác (đặc biệt đối với cấu trúc đa chức năng);
khó khăn trong việc điều phối công việc của từng nhóm;
nhân sự có trình độ cao và có trách nhiệm;
yêu cầu cao về truyền thông.

Phần kết luận: Hình thức cơ cấu tổ chức này hiệu quả nhất trong các tổ chức có trình độ chuyên môn cao và năng lực của họ. dụng cụ kỹ thuật, đặc biệt là kết hợp với quản lý dự án. Đây là một trong những loại cơ cấu tổ chức trong đó các ý tưởng về triết lý chất lượng hiện đại được thể hiện một cách hiệu quả nhất.

Cơ cấu quản lý dự án

Nguyên tắc chính của việc xây dựng cấu trúc dự án là khái niệm về dự án, được hiểu là bất kỳ sự thay đổi có mục đích nào trong hệ thống, ví dụ như phát triển và sản xuất một sản phẩm mới, giới thiệu công nghệ mới, xây dựng cơ sở vật chất, v.v. Hoạt động của doanh nghiệp được coi là một tập hợp các dự án đang diễn ra, mỗi dự án đều có điểm bắt đầu và kết thúc cố định. Đối với mỗi dự án, các nguồn lực lao động, tài chính, công nghiệp, v.v. được phân bổ và do người quản lý dự án quản lý. Mỗi dự án có cấu trúc riêng và quản lý dự án bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành cấu trúc, lập kế hoạch và tổ chức công việc cũng như điều phối hành động của những người thực hiện. Sau khi dự án hoàn thành, cấu trúc dự án tan rã, các thành phần của nó, bao gồm cả nhân viên, chuyển sang dự án mới hoặc bị sa thải (nếu họ làm việc theo hợp đồng). Hình thức của cơ cấu quản lý dự án có thể tương ứng với: lữ đoàn (đa chức năng) cấu trúc và Cấu trúc phòng ban , trong đó một bộ phận (bộ phận) nhất định không tồn tại lâu dài mà tồn tại trong suốt thời gian của dự án.

Lợi ích của cơ cấu quản lý dự án:

tính linh hoạt cao;
giảm số lượng nhân sự quản lý so với cơ cấu phân cấp.

Nhược điểm của cơ cấu quản lý dự án:

yêu cầu rất cao về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của người quản lý dự án, người không chỉ phải quản lý tất cả các giai đoạn của vòng đời dự án mà còn phải tính đến vị trí của dự án trong mạng lưới dự án của công ty;
sự phân tán nguồn lực giữa các dự án;
sự phức tạp của sự tương tác số lượng lớn các dự án trong công ty;
sự phức tạp của quá trình phát triển của toàn bộ tổ chức.

Phần kết luận:Ưu điểm lớn hơn nhược điểm ở những doanh nghiệp có số lượng dự án đồng thời ít. Khả năng thực hiện các nguyên tắc của triết lý chất lượng hiện đại được xác định bởi hình thức quản lý dự án.

Cấu trúc quản lý ma trận (chương trình-đích)

Cấu trúc này là một cấu trúc mạng được xây dựng trên nguyên tắc phụ thuộc kép của những người thực hiện: một mặt là người đứng đầu trực tiếp của dịch vụ chức năng, nơi cung cấp nhân sự và hỗ trợ kỹ thuật cho người quản lý dự án, mặt khác là người quản lý dự án. dự án hoặc chương trình mục tiêu, người được cấp quyền hạn cần thiết để thực hiện quá trình quản lý. Với một tổ chức như vậy, người quản lý dự án tương tác với 2 nhóm cấp dưới: với các thành viên thường trực của nhóm dự án và với các nhân viên khác của các bộ phận chức năng, những người báo cáo tạm thời và về một số vấn đề hạn chế cho anh ta. Đồng thời, họ vẫn phải chịu sự phục tùng của người đứng đầu các bộ phận, phòng ban và dịch vụ trực tiếp. Đối với các hoạt động có điểm bắt đầu và kết thúc được xác định rõ ràng, các dự án sẽ được hình thành; đối với các hoạt động đang diễn ra, các chương trình mục tiêu sẽ được hình thành. Trong một tổ chức, cả dự án và chương trình mục tiêu đều có thể cùng tồn tại. Một ví dụ về cấu trúc quản lý mục tiêu chương trình ma trận (công ty Toyota) được hiển thị trong Hình 2. 6. Cơ cấu này được Kaori Ishikawa đề xuất vào những năm 70 và với những thay đổi nhỏ, vẫn còn hoạt động cho đến ngày nay không chỉ ở Toyota mà còn ở nhiều công ty khác trên thế giới.

Việc quản lý các chương trình mục tiêu được thực hiện tại Toyota thông qua các ủy ban chức năng. Ví dụ, khi thành lập một ủy ban chức năng trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng, một đại diện quản lý chất lượng được bổ nhiệm làm chủ tịch ủy ban. Theo thông lệ của Toyota, số lượng thành viên ủy ban không được vượt quá năm. Ủy ban bao gồm cả nhân viên của bộ phận đảm bảo chất lượng và 1-2 nhân viên của các bộ phận khác. Mỗi ủy ban có một ban thư ký và cử một thư ký để tiến hành công việc. Các vấn đề chính được ủy ban xem xét tại các cuộc họp hàng tháng. Ủy ban cũng có thể thành lập các nhóm làm việc trên các dự án riêng lẻ. Ủy ban Chất lượng xác định quyền và trách nhiệm của tất cả các bộ phận liên quan đến vấn đề chất lượng và thiết lập hệ thống các mối quan hệ của họ. Hàng tháng, ủy ban chất lượng phân tích các chỉ số đảm bảo chất lượng và tìm hiểu lý do khiếu nại nếu có. Đồng thời, ủy ban không chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng. Nhiệm vụ này được giải quyết trực tiếp bởi từng bộ phận trong cơ cấu ngành dọc. Trách nhiệm của ủy ban là kết nối cơ cấu dọc và ngang để nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Hình 6. Cơ cấu quản lý ma trận tại Toyota

Ưu điểm của cấu trúc ma trận:

định hướng tốt hơn cho mục tiêu và nhu cầu của dự án (hoặc chương trình);
quản lý hàng ngày hiệu quả hơn, khả năng giảm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên;
sử dụng linh hoạt và hiệu quả hơn nhân sự của tổ chức, kiến thức và năng lực đặc biệt của nhân viên;
quyền tự chủ tương đối của các nhóm dự án hoặc ủy ban chương trình góp phần phát triển kỹ năng ra quyết định, văn hóa quản lý và kỹ năng chuyên môn của nhân viên;
cải thiện khả năng kiểm soát các nhiệm vụ riêng lẻ của một dự án hoặc chương trình mục tiêu;
bất kỳ công việc nào đều được chính thức hóa về mặt tổ chức, một người được chỉ định - “chủ sở hữu” của quy trình, người này đóng vai trò là đầu mối giải quyết mọi vấn đề liên quan đến dự án hoặc chương trình mục tiêu;
Thời gian đáp ứng nhu cầu của một dự án hoặc chương trình bị giảm đi do thông tin liên lạc theo chiều ngang và một trung tâm ra quyết định duy nhất đã được tạo ra.

Nhược điểm của cấu trúc ma trận:

khó khăn trong việc xác lập trách nhiệm rõ ràng đối với công việc theo hướng dẫn của đơn vị và hướng dẫn của dự án hoặc chương trình (hậu quả của sự phụ thuộc kép);
nhu cầu giám sát liên tục tỷ lệ nguồn lực được phân bổ cho các phòng ban và chương trình, dự án;
yêu cầu cao về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của nhân viên làm việc theo nhóm, nhu cầu đào tạo của họ;
thường xuyên xảy ra xung đột giữa thủ trưởng các phòng ban với các dự án, chương trình;
khả năng vi phạm các quy tắc và tiêu chuẩn được áp dụng trong các bộ phận chức năng do sự cô lập của nhân viên tham gia một dự án hoặc chương trình khỏi bộ phận của họ.

Phần kết luận: việc giới thiệu cấu trúc ma trận mang lại hiệu ứng tốt trong các tổ chức có trình độ khá cao văn hóa doanh nghiệp và trình độ của nhân viên, nếu không thì có thể xảy ra tình trạng vô tổ chức trong quản lý (ở Toyota, việc áp dụng cơ cấu ma trận mất khoảng 10 năm). Hiệu quả của việc thực hiện các ý tưởng về triết lý chất lượng hiện đại trong cơ cấu như vậy đã được chứng minh bằng thực tiễn của công ty Toyota.

Cơ cấu tổ chức đa chiều

Bất kỳ tổ chức nào cũng là một hệ thống có mục đích. Trong một hệ thống như vậy có sự phân công lao động theo chức năng giữa các cá nhân (hoặc phần tử) mục đích của nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu, hoặc kết quả và phương tiện mong muốn ( dòng hành vi). Dòng hành vi này hoặc dòng hành vi đó liên quan đến việc sử dụng các tài nguyên nhất định ( số lượng đầu vào) để sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ ( giá trị đầu ra), nên có giá trị lớn hơn đối với người tiêu dùng so với các tài nguyên được sử dụng. Các nguồn lực tiêu thụ bao gồm lao động, vật liệu, năng lượng, năng lực sản xuất và tiền mặt. Điều này áp dụng như nhau cho các tổ chức công và tư nhân.

Theo truyền thống, cơ cấu tổ chức bao gồm hai loại mối quan hệ:

trách nhiệm(ai chịu trách nhiệm về việc gì) và sự phụ thuộc(ai báo cáo cho ai). Một tổ chức có cấu trúc như vậy có thể được biểu diễn dưới dạng cây, trong khi trách nhiệmđược mô tả bằng các hình chữ nhật, vị trí tương đối của nó thể hiện mức độ thẩm quyền, và các đường nối các hình chữ nhật này là phân phối quyền lực. Tuy nhiên, việc trình bày cơ cấu tổ chức như vậy không chứa bất kỳ thông tin nào về chi phí và với sự trợ giúp của các phương tiện của tổ chức, có thể đạt được một số kết quả nhất định. Đồng thời, có thể thu được mô tả nhiều thông tin hơn về cơ cấu tổ chức, có thể là cơ sở cho các cách cấu trúc tổ chức linh hoạt hơn, dựa trên các ma trận như đầu vào - đầu ra hoặc gõ nghĩa - kết thúc. Hãy minh họa điều này bằng ví dụ về một công ty tư nhân điển hình sản xuất một số sản phẩm.

Thông tin về các sản phẩm được sản xuất có thể được sử dụng để xác định mục tiêu của tổ chức. Ví dụ: để làm điều này, bạn có thể phân loại sản phẩm theo loại hoặc đặc tính chất lượng của chúng. Các yếu tố của cơ cấu chịu trách nhiệm đảm bảo việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng bên ngoài tổ chức này được gọi là chương trình và ký hiệu là P1, P2,. . . , Pr. Kinh phí được sử dụng bởi các chương trình (hoặc hoạt động) thường có thể được chia thành hoạt động Và dịch vụ.

Hoạt động- đây là loại hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến bản chất hoặc tính sẵn có của sản phẩm. Các hoạt động điển hình (O1, O2,..., Om) là mua nguyên liệu, vận chuyển, sản xuất, phân phối và bán sản phẩm.

Dịch vụ- đây là những hoạt động cần thiết để hỗ trợ các chương trình hoặc thực hiện một hoạt động. Các dịch vụ điển hình (S1, S2,..., Sn) là công việc được thực hiện bởi các bộ phận như kế toán, xử lý dữ liệu, BẢO TRÌ, phòng giải quyết xung đột lao động, phòng tài chính, phòng nhân sự, dịch vụ pháp lý.

Các hoạt động, được thực hiện trong khuôn khổ chương trình và như một phần của các hành động thực hiện chương trình, có thể được trình bày như trong Hình. 7 và 8. Kết quả của từng loại hoạt động riêng lẻ có thể được sử dụng trực tiếp bởi cùng loại hoạt động, chương trình và các loại hoạt động khác, cũng như cơ quan điều hành và người tiêu dùng bên ngoài.

Chương trình tổng hợp có thể được chia thành các khu vực tư nhân, ví dụ: theo loại người tiêu dùng (công nghiệp hoặc cá nhân), khu vực địa lý được cung cấp hoặc phục vụ, theo loại sản phẩm, v.v. Các chương trình tư nhân cũng có thể được chia nhỏ hơn nữa.

Chương trình/Hoạt động	P1	P2	. . .	RK
Hoạt động Q1
Hoạt động Q2
. . . .
Hoạt động Qm
Dịch vụ S1
Dịch vụ S2
. . . .
dịch vụ sms

Hình 7. Sơ đồ tương tác giữa các hoạt động và chương trình

Bộ phận người tiêu dùng/bộ phận người tiêu dùng	Hoạt động Q1	Hoạt động Q2	. . . .	Hoạt động Qm	Dịch vụ S1	S2	. . . .	Sn
Hoạt động Q1
Hoạt động Q2
Hoạt động Qm
Dịch vụ S1
Dịch vụ S2
. . . .
dịch vụ Sn

Cơm. 8. Sơ đồ tương tác giữa các hoạt động

Theo cách tương tự, bạn có thể trình bày chi tiết các loại hoạt động của các loại hoạt động. Ví dụ: các hoạt động sản xuất một sản phẩm có thể bao gồm sản xuất các bộ phận, cụm và lắp ráp và mỗi hoạt động này có thể được chia thành các hoạt động nhỏ hơn.

Nếu số lượng chương trình, hoạt động cốt lõi và hỗ trợ (hoạt động và dịch vụ) quá lớn khiến người quản lý không thể phối hợp hiệu quả thì có thể cần có người điều phối trong các chức năng quản lý cụ thể (Hình 9). Mỗi hoạt động có thể yêu cầu nhiều hơn một điều phối viên hoặc đơn vị điều phối. Trong trường hợp số lượng điều phối viên quá lớn có thể sử dụng điều phối viên hoặc đơn vị điều phối cấp cao hơn ( trong bối cảnh này, "sự phối hợp" có nghĩa chính xác là sự phối hợp, nhưng không sự quản lý). Để thực hiện công tác phối hợp, một nhóm gồm trưởng các bộ phận điều phối và quản lý là khá đủ.

Hình.9. Cơ cấu phối hợp trong các tổ chức lớn

Một số yêu cầu nhất định được áp đặt đối với các chương trình cũng như đối với các đơn vị chức năng. Các chương trình và đơn vị chức năng có thể được nhóm lại theo loại sản phẩm, loại khách hàng, khu vực địa lý, v.v. Nếu có quá nhiều khách hàng cho sản phẩm của chương trình và phân tán rộng rãi thì có thể thực hiện được độc đáo sử dụng các đặc điểm của vị trí địa lý làm chiều bổ sung cho sơ đồ ba chiều của cơ cấu tổ chức (Hình 10). Trong trường hợp này cần có tại các đại diện khu vực, có trách nhiệm bảo vệ lợi ích của những người tiêu dùng sản phẩm hoặc bị ảnh hưởng bởi hoạt động của toàn thể tổ chức. Các đại diện khu vực đóng vai trò trung gian bên ngoài, những người có thể đánh giá các chương trình và hoạt động khác nhau của tổ chức ở từng khu vực cụ thể theo quan điểm của những người mà họ đại diện cho lợi ích của họ. Trong tương lai, thông tin này có thể được sử dụng bởi cơ quan chủ quản, điều phối viên và trưởng các phòng ban. Bằng cách nhận được thông tin này đồng thời từ tất cả các đại diện khu vực, người quản lý có thể có được bức tranh toàn cảnh về hiệu quả của chương trình của mình trên toàn lãnh thổ dịch vụ và ở từng khu vực. Điều này cho phép anh ta phân phối hợp lý hơn các nguồn lực sẵn có trên khắp các khu vực.

Tuy nhiên, vị trí địa lý không phải là tiêu chí duy nhất để tổ chức hoạt động của các trung gian bên ngoài; Các tiêu chí khác có thể được sử dụng. Ví dụ, đối với một tổ chức cung cấp dầu bôi trơn cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau, nên có đại diện không phải theo khu vực mà theo ngành (có thể là ô tô, hàng không vũ trụ, máy công cụ và các ngành công nghiệp khác). Tổ chức công ích có thể xác định trách nhiệm của người đại diện dựa trên đặc điểm tình trạng kinh tế xã hội của người sử dụng.

Hình 10. Cơ cấu tổ chức ba chiều

Chia sẻ trách nhiệm. Tổ chức được coi là “đa chiều” có điểm chung với cái gọi là “tổ chức ma trận”. Tuy nhiên, những vấn đề sau thường có tính hai chiều và không có nhiều đặc điểm quan trọng của cơ cấu tổ chức được thảo luận, đặc biệt là trong vấn đề tài chính. Ngoài ra, họ đều có một nhược điểm chung: nhân viên của các bộ phận chức năng phải chịu sự phụ thuộc kép, điều này theo quy luật sẽ dẫn đến những kết quả không mong muốn. Chính nhược điểm thường được ghi nhận nhất này của các tổ chức ma trận là nguyên nhân của cái gọi là “bệnh tâm thần phân liệt nghề nghiệp”.
Cơ cấu tổ chức đa chiều không tạo ra những khó khăn vốn có của tổ chức ma trận. Trong một tổ chức đa chiều, nhân sự của đơn vị chức năng mà người quản lý chương trình mua lại sẽ coi anh ta như một khách hàng bên ngoài và chỉ chịu trách nhiệm trước người đứng đầu đơn vị chức năng. Tuy nhiên, khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của cấp dưới, người đứng đầu đơn vị chức năng đương nhiên phải sử dụng những đánh giá về chất lượng công việc của họ do người quản lý chương trình đưa ra. Vị trí người đứng đầu nhóm đơn vị chức năng thực hiện công việc thay mặt cho một chương trình cũng giống như vị trí quản lý dự án trong một công ty tư vấn và xây dựng; anh ta không chắc chắn về việc chủ sở hữu là ai, nhưng anh ta phải làm việc với anh ta với tư cách là một khách hàng.

M cơ cấu tổ chức và tài trợ chương trình được đánh số. Thông thường, việc cấp vốn cho chương trình theo thông lệ (hoặc truyền thống) chỉ là một cách lập dự toán chi phí cho các phòng ban và chương trình chức năng. Nó không phải là việc cung cấp nguồn lực và sự lựa chọn cho các đơn vị lập trình hoặc yêu cầu các đơn vị chức năng theo đuổi thị trường một cách độc lập trong và ngoài tổ chức. Tóm lại, tài trợ cho chương trình thường không tính đến cơ cấu tổ chức hoặc tính linh hoạt. Phương pháp phân bổ kinh phí giữa các đơn vị chức năng này chỉ đảm bảo việc thực hiện các chương trình, đồng thời đưa ra quyết định hiệu quả hơn thông thường về chi phí thực hiện các chương trình đó. Cơ cấu tổ chức đa chiều cho phép bạn giữ lại tất cả các lợi thế của phương thức tài trợ truyền thống và ngoài ra còn có một số lợi ích khác.

Lợi ích của cơ cấu tổ chức đa chiều

Cơ cấu tổ chức đa chiều cho phép bạn tăng tính linh hoạt của tổ chức và khả năng đáp ứng với các điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài. Điều này đạt được bằng cách chia tổ chức thành các đơn vị mà khả năng tồn tại của chúng phụ thuộc vào khả năng sản xuất hàng hóa theo yêu cầu và cung cấp dịch vụ mà khách hàng cần ở mức giá cạnh tranh. Cơ cấu như vậy tạo ra một thị trường trong tổ chức, dù là thị trường tư nhân hay công cộng, thương mại hay phi lợi nhuận, và làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của cả khách hàng bên trong và bên ngoài. Vì các đơn vị cấu trúc của “đa chiều” tương đối độc lập với nhau nên chúng có thể được mở rộng, thu nhỏ, loại bỏ hoặc thay đổi theo bất kỳ cách nào. Chỉ số hoạt động của từng bộ phận không phụ thuộc vào các chỉ số tương tự của bất kỳ bộ phận nào khác, giúp cơ quan điều hành dễ dàng đánh giá và kiểm soát hoạt động của các bộ phận hơn. Ngay cả công việc của cơ quan điều hành cũng có thể được đánh giá một cách tự chủ về mọi mặt hoạt động của nó.

Một cơ cấu đa chiều ngăn cản sự phát triển của quan liêu do các đơn vị hoặc chương trình chức năng không thể trở thành nạn nhân của các đơn vị dịch vụ, các thủ tục của chúng đôi khi tự trở thành mục đích và trở thành trở ngại cho việc đạt được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Khách hàng trong và ngoài tổ chức kiểm soát các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ nội bộ; nhà cung cấp không bao giờ kiểm soát người tiêu dùng. Một tổ chức như vậy tập trung vào mục tiêu chứ không phải phương tiện, trong khi bộ máy quan liêu được đặc trưng bởi sự phụ thuộc của mục tiêu vào phương tiện.

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức đa chiều

Tuy nhiên, một cơ cấu tổ chức đa chiều, mặc dù không có một số khuyết điểm đáng kể vốn có của các tổ chức thông thường, nhưng vẫn không thể loại bỏ hoàn toàn mọi khuyết điểm. Bản thân một tổ chức mang tính cơ cấu như vậy không đảm bảo công việc có ý nghĩa và thú vị ở các cấp thấp hơn, nhưng nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các ý tưởng mới góp phần cải thiện tổ chức đó.

Việc áp dụng cơ cấu tổ chức đa chiều tại doanh nghiệp không phải là cách duy nhất để tăng tính linh hoạt của tổ chức và độ nhạy cảm của nó với các điều kiện thay đổi, nhưng nghiên cứu nghiêm túc về điều này cho phép người ta “tăng tính linh hoạt” trong ý tưởng của mọi người về khả năng của tổ chức. . Chính hoàn cảnh này sẽ góp phần vào sự xuất hiện của các cơ cấu tổ chức mới, thậm chí còn tiên tiến hơn.

CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
Định nghĩa trách nhiệm và quyền hạn. Đề án tổ chức

Để một tổ chức hoạt động hiệu quả, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng và chính xác trách nhiệm chức năng và quyền hạn cũng như các mối quan hệ của chúng. Có ba phương pháp để xác định trách nhiệm, quyền hạn và chuyển giao chúng trong một tổ chức.

Mỗi nhân viên của công ty phải hiểu những gì được mong đợi ở mình, những quyền hạn mà anh ta có và mối quan hệ của anh ta với các nhân viên khác nên như thế nào.

Điều này đạt được bằng cách sử dụng sơ đồ tổ chức, được bổ sung bằng các sách tham khảo (hướng dẫn) thích hợp và phân bổ trách nhiệm.

Sơ đồ tổ chức, bảng biểu. Khi xây dựng các sơ đồ như vậy, phải tính đến các vấn đề sau: sơ đồ chỉ đưa ra những nét khái quát về cơ cấu tổ chức; nó phải dễ hiểu và chứa ít chi tiết; Không có cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn; mỗi công ty đều có những đặc điểm riêng. Đề án này phải phản ánh cấu trúc thực tế của công ty chứ không phải là một loại tiêu chuẩn lý thuyết. Nếu khó vẽ sơ đồ cấu trúc thì nguyên nhân có thể là do bản thân tổ chức có khiếm khuyết, tức là theo thời gian, cấu trúc của nó trở nên kém hiệu quả, cồng kềnh và các đường dây quan hệ trở nên méo mó.

Mặt tích cực của việc sử dụng sơ đồ.Ở giai đoạn chuẩn bị xây dựng sơ đồ tổ chức, sơ đồ tổ chức sau này phải được phân tích cẩn thận. Bản thân nghiên cứu như vậy sẽ mang lại lợi ích to lớn vì nó bộc lộ những điểm yếu, sự chồng chéo về quyền lực, các bộ phận trong quá trình sản xuất không được kiểm soát đầy đủ, v.v.

Sơ đồ cho phép bạn làm nổi bật các mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau trong tổ chức.

Là một nguồn thông tin, sơ đồ có thể được sử dụng như một phần để làm quen với các hoạt động và cơ cấu quản lý doanh nghiệp (đặc biệt đối với nhân viên mới được tuyển dụng), cũng như tài liệu trực quan bổ sung khi nghiên cứu mô tả công việc. Nó có thể được sử dụng làm cơ sở cho việc tổ chức lại hoặc sửa đổi cơ cấu của tổ chức.

Cuối cùng, sơ đồ được sử dụng làm tài liệu tham khảo, cho phép nhân viên của doanh nghiệp nhanh chóng làm quen với những thay đổi đã xảy ra trong tổ chức. Với mục đích này, sơ đồ cơ cấu của tổ chức có thể được dán trên bảng thông báo.

Nhược điểm của việc sử dụng sơ đồ. Thứ nhất, nó là tĩnh. Cấu trúc của một tổ chức nhanh chóng trở nên lỗi thời. Nó phản ánh tổ chức tại một thời điểm nhất định, theo nghĩa này nó là tĩnh. Nhưng vì hoạt động kinh doanh rất năng động, mặc dù cấu trúc cơ bản của tổ chức không thay đổi trong một thời gian dài, nên có nhiều thay đổi xảy ra trong cấu trúc này (ví dụ, thay đổi nhân sự), điều này đương nhiên đòi hỏi phải thực hiện một số thay thế và bổ sung nhất định.

Thứ hai, sơ đồ không phản ánh được các mối quan hệ không chính thức nên làm giảm ý nghĩa thực tiễn của nó.

Các kế hoạch có thể dẫn tới tình trạng quan liêu. Về cơ bản, chúng không linh hoạt và phản ánh các kênh quan hệ ổn định, nhưng không chỉ ra những mối liên hệ ngắn gọn, hợp lý nhất thường nảy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức.

Cuối cùng, khó khăn thường nảy sinh trong việc hiểu mức ý nghĩa. Một quan niệm sai lầm có thể nảy sinh khi đọc biểu đồ hiển thị nhiều nhà quản lý trên cùng một đường ngang, ngụ ý rằng họ có địa vị ngang nhau. Vì vậy, đôi khi khá khó khăn để chỉ định các mối quan hệ thực tế với độ chính xác cần thiết, ý nghĩa khác nhau của vị trí và vị trí.

Hướng dẫn (sách tham khảo) về phát triển tổ chức doanh nghiệp. Những loại tài liệu này thường được gọi là sách tham khảo hoặc hướng dẫn riêng. Chúng chứa một danh sách các vị trí kèm theo mô tả chi tiết về chúng (thường ở dạng mô tả trách nhiệm công việc, các mối quan hệ, quyền hạn, các nguyên tắc và thông lệ liên quan.

Phân bổ nhiệm vụ nghĩa là xác định phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của từng chức vụ được thể hiện trên sơ đồ. Nó cũng chứa một mô tả về các chức năng được thực hiện. Văn bản “Phân công trách nhiệm” phải có các nội dung sau: chức danh; bộ phận nơi vị trí này tồn tại; vị trí cấp bậc; mô tả các chức năng được thực hiện; nghĩa vụ và quyền lợi; mối quan hệ với quản lý, đồng nghiệp và cấp dưới; số lượng cấp dưới, đặc điểm của họ; vị trí người giám sát trực tiếp; quyền hạn đặc biệt (trách nhiệm); hạn chế về quyền hạn (ví dụ: khả năng hành động theo ý mình, xác định số tiền).

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân loại cơ cấu quản lý tổ chức.

Tùy thuộc vào loại mối quan hệ giữa những người tham gia quá trình quản lý, có thể phân biệt các loại cơ cấu quản lý sau:

Cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính

Đây là một trong những cấu trúc đơn giản nhất. Nó sử dụng các nguyên tắc tập trung và thống nhất chỉ huy. Mỗi đội được lãnh đạo bởi một người quản lý, người chịu trách nhiệm trước người quản lý cấp trên.

Người quản lý chịu trách nhiệm về kết quả làm việc của nhóm. Cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh từ cấp trên trực tiếp của họ. Người quản lý cấp trên không thể ra lệnh cho nhân viên mà không qua mặt cấp trên trực tiếp của họ. Trong quá trình quản lý doanh nghiệp, một hệ thống phân cấp các nhà quản lý được hình thành (ví dụ: CEO- giám đốc sản xuất - trưởng - quản đốc - quản đốc).

ĐẾN khía cạnh tích cực Cấu trúc tuyến tính bao gồm:

hiệu quả của việc ra và thực hiện các quyết định quản lý;
tương đối dễ kiểm soát;
bảo đảm sự thống nhất quản lý từ trên xuống dưới;
tính nhất quán trong hành động của người thực hiện.

Nhược điểm của cơ cấu này là người quản lý phải am hiểu nhiều lĩnh vực quản lý, điều này dẫn đến tình trạng quá tải và thiếu năng lực trong việc ra quyết định. Cùng với đó là sự mất đoàn kết kết nối ngang và Nếu có nhiều cấp quản lý thì việc thông qua các quyết định quản lý sẽ bị trì hoãn.

Cơ cấu quản lý chức năng

Trong cấu trúc này, các chuyên gia có cùng hồ sơ được hợp nhất thành các đơn vị cấu trúc chuyên biệt. Ví dụ, các nhà lập kế hoạch làm việc ở phòng kế hoạch, các chuyên gia tài chính làm việc ở phòng tài chính và các chuyên gia tiếp thị làm việc ở phòng tiếp thị. Quản lý, bắt đầu từ quản lý cấp trung, được cấu trúc theo các tuyến chức năng.

Ưu điểm của cơ cấu quản lý chức năng:

chuyên môn hóa của các nhà quản lý và chuyên gia nâng cao chất lượng của các quyết định quản lý được đưa ra;
giải phóng các nhà quản lý trực tiếp khỏi những chức năng bất thường đối với họ.

Những nhược điểm của cơ cấu chức năng bao gồm việc thiếu các mối quan hệ chặt chẽ ở cấp quản lý theo chiều ngang. Ngoài ra, nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh không còn được áp dụng vì người điều hành có thể nhận được chỉ thị từ một số nhà quản lý chức năng.

Những bất lợi cũng bao gồm trách nhiệm không rõ ràng, vì người chuẩn bị quyết định thường không tham gia vào việc thực hiện quyết định đó.

Cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính

Điểm đặc biệt của cơ cấu này là việc quản lý được thực hiện bởi các nhà quản lý tuyến và chức năng. Người quản lý trực tiếp có một đội ngũ nhân viên đặc biệt (trụ sở chính), bao gồm các đơn vị quản lý (phòng ban, dịch vụ, nhóm, cá nhân chuyên gia) chuyên thực hiện một chức năng quản lý. Đồng thời, người quản lý trực tiếp có toàn quyền đối với tất cả các đối tượng và chức năng quản lý.

Có hai loại người quản lý chức năng: những người thực hiện một hoặc nhiều chức năng quản lý.

Cấu trúc này kết hợp những ưu điểm của cấu trúc tuyến tính và cấu trúc chức năng.

Những nhược điểm của cơ cấu bao gồm việc mở rộng bộ máy quản lý, quan liêu hóa, thời gian ra quyết định tăng lên do cần phải phê duyệt và vẫn còn tồn tại vấn đề điều phối các dịch vụ chức năng.

Cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính hiện là loại cấu trúc phổ biến nhất. Kiểu cấu trúc chức năng tuyến tính đặc biệt hiệu quả khi bộ máy quản lý thực hiện các thủ tục tiêu chuẩn lặp đi lặp lại. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc chính thức hóa quyền hạn và trách nhiệm nhưng không phải lúc nào cũng có được sự linh hoạt cần thiết khi phát sinh nhiệm vụ mới.

Cấu trúc quản lý ma trận

Cấu trúc này cho phép bạn phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường do tính linh hoạt của nó.

Nó được hình thành bằng cách kết hợp hai loại cấu trúc: tuyến tính và nhắm mục tiêu theo chương trình. Theo cấu trúc tuyến tính, quản lý được xây dựng theo chiều dọc: các bộ phận được tạo ra để quản lý các lĩnh vực hoạt động riêng lẻ - sản xuất, bán hàng, cung ứng, v.v. Theo cơ cấu mục tiêu chương trình, việc quản lý theo chiều ngang được thực hiện - quản lý chương trình và dự án, tức là nhiệm vụ chính là phát triển các chương trình. Mỗi chương trình có thể bao gồm một số dự án.

Để phát triển một chương trình (dự án), cái gọi là nhóm ma trận , nơi mà công nhân từ các bộ phận khác nhau được gửi đến. Các thành viên của nhóm ma trận (dự án) có sự phụ thuộc kép. Một mặt, họ báo cáo với người quản lý chương trình, mặt khác với người đứng đầu chức năng của đơn vị (bộ phận) nơi họ thường xuyên làm việc. Quyền hạn của người quản lý dự án (chương trình) được ủy quyền bởi quản lý cấp cao nên có thể khác nhau tùy theo mức độ phức tạp, tầm quan trọng và tính cấp bách của dự án.

Trong cấu trúc ma trận, có sự phân bổ trách nhiệm quản lý chương trình. Người quản lý chương trình chịu trách nhiệm về chất lượng và thời gian phát triển chương trình. Trách nhiệm của các nhà quản lý chức năng là tạo ra điều kiện cần thiết cho việc phát triển chương trình.

Cơ cấu này phát huy hiệu quả nhất khi có nhu cầu phát triển, sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, đưa ra các cải tiến công nghệ và ứng phó nhanh với biến động của thị trường.

Ưu điểm của cấu trúc ma trận bao gồm thực tế là có thể nhanh chóng xây dựng lại cấu trúc của nhóm khi đặt ra và giải quyết các vấn đề mới (tính linh hoạt và khả năng thích ứng). Các nhà quản lý và chuyên gia các cấp đều tham gia tích cực vào các hoạt động sáng tạo để cải tiến sản xuất. Hiệu quả sử dụng nguồn lực và trên hết là nguồn nhân lực ngày càng cao.

Tuy nhiên, việc áp dụng cơ cấu này đi kèm với một số khó khăn.

Nhược điểm chính là sự phức tạp, liên quan đến nhu cầu thiết lập và điều phối nhiều kết nối.

Những bất lợi cũng bao gồm nhu cầu đào tạo lại công nhân định kỳ do thay đổi chương trình.

Nhóm ma trận không phải là đội hình ổn định. Khi sử dụng chúng, người lao động liên tục di chuyển từ nơi làm việc chính sang các nhóm dự án và toàn bộ tổ chức trở nên tạm thời.

Cơ cấu quản lý theo bộ phận

Cơ cấu này sử dụng nguyên tắc quản lý dân chủ. Việc tập trung các quyết định chiến lược ở cấp quản lý cao nhất được kết hợp với hoạt động độc lập của các bộ phận (bộ phận) cấp dưới. Ban quản lý cấp cao của công ty (chủ tịch, ban quản lý, ban giám đốc) xác định các phương hướng và trách nhiệm lâu dài trong việc tạo ra lợi nhuận.

Cấu trúc này thường được sử dụng bởi các công ty quốc tế có chi nhánh ở các quốc gia khác nhau.

Cơ cấu quản lý bộ phận có nhiều loại. Các loại chính bao gồm:

khu vực;
cửa hàng tạp hóa;
người tiêu dùng.

Cấu trúc khu vực giả định rằng việc quản lý được thực hiện đối với một số loại sản phẩm nhất định được sản xuất ở các vùng lãnh thổ khác nhau trong nước hoặc ở nước ngoài.

Cấu trúc này cho phép xem xét tối đa các chi tiết cụ thể của luật pháp địa phương, phong tục và nhu cầu của người tiêu dùng.

Đặc thù cơ cấu sản phẩm thực tế là quyền quản lý việc sản xuất và bán bất kỳ sản phẩm nào được chuyển giao cho một người quản lý chịu trách nhiệm về loại sản phẩm đó.

Kiểu quản lý này là điển hình cho các công ty có nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Bằng cách sử dụng cơ cấu sản phẩm, một công ty lớn có thể chú ý nhiều đến một sản phẩm cụ thể như một công ty sản xuất một hoặc hai loại sản phẩm.

Trong nhiều trường hợp cấp độ cao nhất quản lý có cấu trúc chức năng tuyến tính và cấp trung gian có thể có nhiều cấu trúc quản lý khác nhau. Điều này cho phép bạn tính đến tốt hơn các đặc điểm của công ty và tận dụng các cơ cấu quản lý khác nhau.

Bài giảng lý thuyết tổ chức

Chủ đề: “Cơ cấu tổ chức”

1. Các khái niệm đặc trưng về cơ cấu tổ chức

Kết cấu - đây là đặc điểm tổ chức của một hệ thống, là tập hợp các kết nối và mối quan hệ ổn định, hình thành hệ thống nhằm đảm bảo sự ổn định và cân bằng của hệ thống, sự tương tác, sự phụ thuộc và tính cân xứng của các yếu tố cấu thành nó.

Cơ cấu tổ chức quản lý - đây là cơ cấu, mối quan hệ, sự trực thuộc của các đơn vị quản lý độc lập và các vị trí cá nhân thực hiện chức năng quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý được xác định bởi các đơn vị cấu thành và các cấp quản lý. Cấu trúc này phải đảm bảo sự ổn định của các kết nối giữa các phần tử điều khiển và độ tin cậy của toàn bộ hệ thống.

Liên kết quản lý - một bộ phận riêng biệt với các chức năng được xác định nghiêm ngặt. Liên kết quản lý có thể là một đơn vị riêng biệt thực hiện một phần chức năng quản lý, toàn bộ chức năng quản lý hoặc một tập hợp các chức năng quản lý. Cấp quản lý còn bao gồm các nhà quản lý. Có thể có nhiều cấp quản lý ở một cấp độ. Từ cách quản lý phương Tây, khái niệm “phân chia bộ phận” đã đi vào từ điển chuyên môn của chúng ta, nghĩa là quá trình phân chia tổ chức, thực hiện công việc cá nhân, phân công các bộ phận đặc biệt, quá trình chia công ty thành các khối riêng biệt (bộ phận, bộ phận, ngành) với nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng.

Mối quan hệ giữa các cấp quản lý được duy trì thông qua các kết nối, mối quan hệ và giao tiếp. Theo nội dung và mục đích chức năng thông tin liên lạc và các mối quan hệ tạo nên cơ cấu của tổ chức, được chia thành ba nhóm:

Các kết nối tương tác trực tiếp, đảm bảo hình thành các thuộc tính hệ thống mới trong hệ thống mà các thành phần cấu thành riêng lẻ của nó không có;

Các mối quan hệ cấp dưới thiết lập sự phụ thuộc về thứ bậc trong tổ chức và xác định số tầng trong cơ cấu của nó;

Các mối quan hệ thiết lập tính tương xứng của cơ cấu tổ chức và đảm bảo sự tương ứng lẫn nhau về các thông số định lượng và định tính của các thành phần riêng lẻ của hệ thống.

Theo định hướng, các kết nối được chia thành ngang và dọc.

Kết nối ngang- đây là những kết nối giữa các cấp quản lý ngang nhau. Chúng có tính chất phối hợp. Mục đích chính của chúng là tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác hiệu quả nhất của các đơn vị cùng cấp trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.

Kết nối dọc- đây là những kết nối giữa người quản lý và cấp dưới, đây là những kết nối cấp dưới, có thứ bậc. Sự cần thiết của chúng phát sinh khi có nhiều cấp quản lý. Những kết nối này đóng vai trò là kênh để truyền tải thông tin hành chính và báo cáo. Kết nối dọc có thể là tuyến tính hoặc chức năng.

Kết nối tuyến tính- đây là những mối liên hệ của sự phụ thuộc vào một loạt các vấn đề. Đây là những mối quan hệ giả định rằng người quản lý thực thi quyền lực và thực hiện sự lãnh đạo trực tiếp và duy nhất của cấp dưới trong tất cả các chức năng quản lý.

Kết nối chức năng- đây là những mối liên hệ của sự phụ thuộc trong việc thực hiện một chức năng quản lý nhất định. Tùy thuộc vào các nguyên tắc quản lý được áp dụng trong tổ chức và loại cơ cấu tổ chức, chúng có thể mang tính chất tư vấn, khuyến nghị hoặc thông tin.

Kết nối bất biến- đây là những kết nối có thể không thay đổi trên thực tế trong bất kỳ điều kiện nào, do các đặc điểm cơ bản của hệ thống, định hướng mục tiêu và mục đích chức năng của nó cũng như các đặc điểm cụ thể của việc triển khai kết nối trong một tổ chức nhất định.

Kết nối biến- đây là những kết nối thay đổi đặc điểm khi tình hình thay đổi. Sự biến đổi của các kết nối có thể thể hiện ở những thay đổi về mức độ phong phú về nội dung của chúng, cũng như trong việc chuyển đổi các kết nối từ nhóm phân loại này sang nhóm phân loại khác.

Kết nối nội bộ hệ thống tạo thành cơ cấu của tổ chức, nhưng bản thân chúng không quyết định cơ cấu của tổ chức. Cơ sở cấu trúc của một tổ chức là sự kết nối - một nút giao tiếp với toàn bộ tập hợp các kênh đến và đi.

Có thể xem xét những nội dung chính sau đây các loại kết nối trong tổ chức, trên cơ sở đó có thể xây dựng được nhiều công trình (Hình 1).

Các cấu trúc được chia như sau.

Cơ cấu công nghệ- một tập hợp các kết nối Quy trình công nghệ sản xuất các sản phẩm.

Cơ cấu tổ chức và quản lý- một tập hợp các kết nối đảm bảo tính trật tự, sự phối hợp và điều tiết các hoạt động của tổ chức để đạt được mục tiêu của mình.

Cơ cấu kinh tế- tập hợp các mối quan hệ tương tác kinh tế giữa các cá nhân thành viên của một tổ chức.

Cấu trúc tâm lý xã hội- một tập hợp các kết nối thiết lập địa vị xã hội của các thành viên trong tổ chức; mối quan hệ tâm lý giữa con người với nhau.

Nguyên tắc cấu trúc:

Thiết lập mục tiêu;

Ưu tiên của các chức năng so với thành phần của các liên kết;

Sự ưu tiên của đối tượng hơn chủ thể;

Tính ưu việt của sứ mệnh, mục tiêu, tập hợp các chức năng;

Vị trí ở môi trường bên ngoài;

Khả năng thích ứng;

Phối hợp đầy đủ;

Độ phức tạp tối thiểu.

Cấu trúc chỉ được hình thành bởi các kết nối và mối quan hệ ổn định. Các kết nối tạo nên cấu trúc phải rõ ràng, được thể hiện đầy đủ và bền chặt, các mối quan hệ phải rõ ràng, dứt khoát và không mập mờ. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng có những cấu trúc có kết nối yếu. Những cấu trúc như vậy được hình thành trong quá trình chuyển đổi một hệ thống từ trạng thái này sang trạng thái khác.

2. Mối quan hệ giữa các loại hình tổ chức và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được xây dựng theo những nguyên tắc nhất định gắn liền với loại hình tổ chức. Quản lý hiện đại chủ yếu xem xét hai loại tổ chức - quan liêu và hữu cơ.

Mối quan hệ giữa loại hình tổ chức và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức được thể hiện trên Hình 2.

Các tổ chức quan liêu được đặc trưng bởi các cấu trúc phân cấp. Họ có thể là:

Tuyến tính;

Chức năng;

Chức năng tuyến tính;

Phân chia.

Các tổ chức hữu cơ được đặc trưng bởi các cấu trúc dự án và ma trận; Các tổ chức hữu cơ cũng có thể bị phá hủy.

3. Cấu trúc quản lý tuyến tính

Nguyên tắc chính của việc xây dựng cấu trúc tuyến tính là phân cấp theo chiều dọc, tức là sự phụ thuộc của các liên kết quản lý từ dưới lên trên.

Cơ cấu quản lý tuyến tính bao hàm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, nghĩa là đứng đầu mỗi bộ phận là một người quản lý được trao mọi quyền hạn, người này giám sát riêng các đơn vị cấp dưới và tập trung mọi chức năng quản lý vào tay mình.

Ưu điểm của cấu trúc tuyến tính:

Thống nhất quản lý;

Sự đơn giản và rõ ràng của sự phụ thuộc;

Người quản lý hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các đơn vị trực thuộc mình;

Hiệu quả trong việc ra quyết định;

Sự gắn kết hành động của người biểu diễn;

Tiếp nhận các mệnh lệnh và phân công đã được thống nhất từ cấp dưới.

Nhược điểm của cấu trúc tuyến tính:

Sự quá tải thông tin lớn của người quản lý, một luồng tài liệu khổng lồ, nhiều mối liên hệ của anh ta với cấp dưới, cấp trên và các cấp liên quan;

Yêu cầu cao đối với người quản lý, người quản lý phải là chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng, linh hoạt về mọi chức năng quản lý và lĩnh vực hoạt động do nhân viên cấp dưới thực hiện;

Cấu trúc chỉ phù hợp để giải quyết các vấn đề vận hành hiện tại;

Cấu trúc không cho phép giải quyết các vấn đề gây ra bởi các điều kiện hoạt động thay đổi liên tục của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức tuyến tính ở dạng thuần túy chỉ được sử dụng ở cấp độ sản xuất thấp hơn, cũng như trong các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là trong quá trình hình thành.

4. Cơ cấu quản lý chức năng

Những cấu trúc như vậy được đặc trưng bởi việc tạo ra các bộ phận, mỗi bộ phận có nhiệm vụ cụ thể và trách nhiệm. Mỗi cơ quan quản lý tập trung vào việc thực hiện một số loại hoạt động quản lý nhất định; Trong mỗi người trong số họ, một đội ngũ chuyên gia được thành lập, những người chỉ chịu trách nhiệm về một lĩnh vực công việc nhất định. Cơ cấu chức năng dựa trên nguyên tắc quản lý hoàn chỉnh, trong đó bao gồm thực tế là việc tuân thủ các hướng dẫn của cơ quan chức năng trong phạm vi thẩm quyền của mình là bắt buộc (Hình 4).

Ưu điểm của cấu trúc chức năng:

Năng lực cao của các chuyên gia chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng cụ thể;

Chuyên môn hóa của các bộ phận trong việc thực hiện một loại hoạt động quản lý nhất định;

Loại bỏ sự trùng lặp các nhiệm vụ quản lý cho các dịch vụ riêng lẻ.

Nhược điểm của cơ cấu chức năng:

Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy khi sử dụng nguyên tắc quản lý toàn diện;

Thủ tục ra quyết định kéo dài;

Khó khăn trong việc duy trì mối quan hệ giữa các dịch vụ chức năng khác nhau;

Giảm trách nhiệm của người thực hiện đối với công việc vì mỗi người thực hiện nhận được chỉ đạo từ một số người quản lý;

Giảm bớt trách nhiệm của các nhà quản lý chức năng và các bộ phận chức năng đối với công việc của toàn bộ tổ chức.

5. Cấu trúc hỗn hợp

Ở một mức độ nhất định, những nhược điểm của cơ cấu tổ chức tuyến tính và chức năng được giảm bớt trong các cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính hỗn hợp, tạo ra sự phân chia chức năng lao động quản lý ở các phòng ban ở các cấp độ khác nhau và sự kết hợp giữa các nguyên tắc quản lý tuyến tính và chức năng. Trong trường hợp này, các đơn vị chức năng có thể đưa ra quyết định thông qua người quản lý trực tiếp hoặc trong giới hạn của cơ quan có thẩm quyền đặc biệt. Hãy xem xét các tùy chọn này bằng ví dụ ở Hình 5 và Hình 6.

lượt xem

Lưu VKontakte