Công bố của Forbes về 10 sai lầm chính mà nhân viên mắc phải khi quyết định xin tăng lương.

1. Yêu cầu tăng lương khi cắt giảm ngân sách công ty

Nếu mọi người trong toàn công ty đang thắt lưng buộc bụng, thì ít nhất sẽ là ngu ngốc nếu đến gặp sếp với yêu cầu tăng lương.

Tuy nhiên, Hellmann tin rằng bạn vẫn có thể nêu vấn đề tăng lương nếu có bằng chứng cho thấy bạn bị trả lương thấp hơn so với những người khác trong công ty và trong toàn ngành. Huấn luyện viên khuyên nên nói điều gì đó như:“Tôi biết về việc cắt giảm ngân sách, nhưng tôi cũng biết rằng mình không kiếm đủ tiền so với những người khác. . Tôi không biết bây giờ bạn sẽ nói gì về vấn đề này, có lẽ chúng ta nên quay lại cuộc trò chuyện sau sáu tháng nữa" Hellmann cho biết ông đã từng chứng kiến ​​những trường hợp một công ty cắt giảm một số vị trí nhất định để giữ chân những nhân viên có giá trị.

2. Yêu cầu tăng lương mà không chứng minh được kết quả của yêu cầu của bạn.

“Bạn đang cố gắng cho sếp thấy rằng giá trị của bạn trên thị trường việc làm cao hơn mức ông ấy trả cho bạn. Nhưng bạn không thể yêu cầu tăng lương nếu bạn làm sai,” Hellmann nói. Thời điểm tốt nhất để nói về thăng tiến là khi năng suất đạt mức cao nhất.

3. Bắt chuyện về việc tăng lương khi sếp có nhiều việc phải làm

Khi một ông chủ đã bị căng thẳng đến mức giới hạn, việc yêu cầu tăng lương có thể sẽ trở thành một vấn đề đau đầu đối với ông ta hơn là một nhiệm vụ mà ông ta sẽ vui vẻ đảm nhận. Bạn nên nắm bắt khoảnh khắc sếp không quá bận rộn và tâm trạng vui vẻ. Những điều này tưởng chừng như không đáng kể nhưng nếu đánh giá thấp thì kết quả có thể rất tai hại.

4. Phàn nàn và than vãn

Các ông chủ không quan tâm đến việc nhân viên của họ đã trải qua rất nhiều thời gian kể từ lần thăng chức cuối cùng, rằng anh ta có nhiều trách nhiệm, v.v. “Khi bạn đang muốn được thăng chức, sự thật chính là đồng minh lớn nhất của bạn. Bạn phải tỏ ra thuyết phục. Nó không phải là "Tôi, tôi, tôi." Đó là về, “Đây là tình huống. Không có gì mang tính cá nhân cả,” Hellmann nói.

Lập luận của bạn phải dựa trên kết quả bạn đã đạt được trong công việc và mức lương tương ứng với chúng.

5. Sử dụng cuộc sống cá nhân của bạn làm lý do để thăng tiến.

Việc bổ sung thêm gia đình, thế chấp nhà, thiếu tiền đi lại - tất cả những điều này không phải là lý do xứng đáng để tăng lương. Ý tưởng về một thế giới nơi các chương trình khuyến mãi dựa trên lối sống hoặc ngân sách thật nực cười và đó chính xác là cách ban quản lý sẽ nhìn nhận nó.

6. Hãy hành động như thể bạn vừa được thăng chức trong túi.

Rất ít nhân viên được thăng chức chỉ vì hoàn thành nhiệm vụ trực tiếp của họ trong cả năm. Đây là mức tối thiểu và không đáng được tăng lương.

Bạn cần xem lại thành tích của mình trong vài tháng qua hoặc năm vừa qua để trường hợp của bạn dựa trên việc vượt quá mong đợi hoặc đảm nhận nhiều khối lượng công việc hơn so với nhân viên bình thường.

7. Cư xử khiêu khích

Khi đề cập đến việc thăng chức, một số người cảm thấy bực bội rằng họ không nhận được những gì họ xứng đáng, sau đó khoanh tay và nói: “Bạn có thể làm gì với điều đó?” Tốt hơn là bạn nên cung cấp các chỉ số về năng suất của mình, cho thấy mức lương trung bình trên thị trường có thể so sánh với những nỗ lực đã bỏ ra và chỉ sau đó đặt câu hỏi: “Bạn có thể làm gì với điều đó?”

Trong quá trình đàm phán, điều quan trọng là phải đề cập đến mức độ bạn thích làm việc cho công ty, những cơ hội phát triển mà công ty mang lại, v.v. Có thể kể đến vị trí ứng tuyển đang thiếu một chuyên gia cấp cao có khả năng thu hút khách hàng mới đến với công ty.

8. Bắt đầu nói về việc tăng lương với số tiền cụ thể

Nếu trong cuộc trò chuyện, người quản lý vẫn hỏi về mức lương mong muốn thì bạn nên nêu ra một con số vượt quá mong đợi của chính bạn. Điều chính là nhân viên không bị coi là điên rồ.

9. Đe dọa thay đổi công việc nếu bạn thực sự chưa sẵn sàng.

Lời đề nghị của bên thứ ba từ các nhà tuyển dụng khác là một con bài thương lượng nghiêm túc trong các cuộc đàm phán tăng lương. Một số nhà quản lý coi những lập luận như vậy giống như một khẩu súng chĩa vào đầu họ. Một ông chủ như vậy có thể không thích việc nhân viên phỏng vấn sau lưng mình, từ đó nghi ngờ lòng trung thành của anh ta và sẽ quyết định sa thải anh ta. Mặt khác, nếu nhân viên có mối quan hệ tốt với sếp, những lời đề nghị từ đối thủ cạnh tranh sẽ thể hiện một cách hoàn hảo giá trị của nhân viên đó trên sàn giao dịch lao động.

Hellmann cảnh báo: “Bạn cần chắc chắn rằng mình đang ở vị trí tốt trong công việc trước khi làm điều này”.

10. Bị xúc phạm khi bị từ chối

Đừng cảm thấy bị xúc phạm nếu bạn không đạt được điều mình muốn. Cuối cùng, điều này sẽ gây ra nhiều thiệt hại hơn cho bản thân nhân viên. Hellmann nói: “50% thành công trong sự nghiệp của bạn đến từ việc bạn thể hiện tốt như thế nào, 50% còn lại đến từ các mối quan hệ”. Việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp luôn mang lại lợi ích tốt nhất cho bạn, ngay cả khi bạn bị đối xử bất công. Nếu họ làm điều này với bạn, hãy đưa ra kết luận, nhưng đừng đốt cầu nối”.

Thật đáng để tìm hiểu những gì bạn cần làm để được thăng chức. Bạn cần tìm ra những mục tiêu cụ thể, có thể đạt được và sau đó đề nghị quay lại cuộc trò chuyện sau sáu tháng. Khi đó cần chứng minh việc hoàn thành hoặc vượt mức nhiệm vụ được giao, từ đó có căn cứ nghiêm túc để được thăng chức, thăng chức.

16.05.2018

Bản ghi nhớ là một tài liệu thông qua việc tạo ra một kết nối được thiết lập giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Cái đầu tiên có thể phản ánh yêu cầu về .

Ngoài yêu cầu, nó có thể chứa một nhận xét hoặc đề xuất.

Có một số quy tắc nhất định phải được tuân theo trong quá trình xử lý tài liệu.

Ví dụ về biện minh cho văn bản

Mọi nhân viên đều có quyền viết một bản ghi nhớ. Nhu cầu tăng lương có thể liên quan đến sự xuất hiện của một số yếu tố.

Ví dụ về lý do khuyến mãi số tiền lương:

• đạt kết quả nổi bật trong thực hiện nhiệm vụ chính thức;
• tăng khối lượng công việc;
• lạm phát, giá cả hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng tăng cao;
• tính lại lương của toàn bộ nhân viên ();
• chứng nhận nhân viên. Bao gồm việc tuyển dụng một công dân dựa trên kết quả hoàn thành tốt thời gian thử việc;
• mở rộng quyền hạn chính thức, tăng cường trách nhiệm;
• nhân viên trải qua quá trình công nhận, trong thời gian đó sự phân loại chuyên môn của anh ta đã tăng lên.

Phải lập biên bản trong trường hợp người sử dụng lao động độc lập quyết định tăng lương cho nhân viên.

Về cơ bản, mong muốn này xuất hiện ở các nhà quản lý sau khi một nhân viên đạt được những thành công nhất định trong quá trình thực hiện các hoạt động công việc của mình tại một doanh nghiệp cụ thể.

Quan trọng - các lập luận được đưa ra trong ghi chú phải đầy đủ và hợp lý. Bạn không nên cố gắng khen ngợi bản thân quá mức - sếp của bạn sẽ không đánh giá cao hành động đó.

Trước khi viết bản ghi nhớ, bạn cần suy nghĩ lại xem thành công trong công việc của mình đã thực sự đạt được hay chưa. ?

Phiếu dịch vụ có thể được thay thế hoặc được soạn thảo theo các quy tắc tương tự.

Làm thế nào để viết một bản ghi nhớ để tăng lương?

Công nghệ soạn thảo một bản ghi nhớ phần lớn là phụ thuộc vào lý do, do đó cần phải tăng lương cho nhân viên.

Khi viết thư dịch vụ, điều quan trọng là phải được hướng dẫn bởi yếu tố này.

Tình huống khiến nhân viên viết giấy phải được trình bày chi tiết trong đó.

Dưới đây là các tính năng của văn bản vì nhiều lý do.

Khi đưa ra quyết định tích cực về việc tăng lương một lệnh được ban hành Qua .

Mẫu do khối lượng công việc của nhân viên tăng lên

Việc lập một bản ghi nhớ về việc tăng lương do tăng khối lượng công việc được thực hiện không có quy định rõ ràng và một biểu mẫu thống nhất để điền vào.

Trong hầu hết các trường hợp, công nghệ và quy tắc soạn thảo các giấy tờ đó được quy định bởi đạo luật nội bộ địa phương.

Một bản ghi nhớ có thể được biên soạn theo nhiều cách - bằng chữ viết tay và in ấn.

Khi viết phải dùng một tờ giấy A4 trắng.

Trong quá trình chuẩn bị tài liệu, cần tuân thủ các tiêu chuẩn được chấp nhận chung.

Ý họ là nó phản ánh loại thông tin sau:

• thông tin về tổ chức - tên chính xác;
• Họ và tên, chức vụ của người nhận;
• Họ, tên, chức vụ của người biên soạn văn bản;
• tên giấy;
• phần chính. Nó phản ánh yêu cầu trực tiếp của nhân viên. Lý do phát sinh nhu cầu tăng lương được mô tả càng chi tiết càng tốt và đưa ra lý do yêu cầu tăng lương;
• ngày viết;
• chữ ký của người biên soạn tài liệu, bản ghi của nó.

Ngoài ra, bản ghi nhớ có thể cho biết số tiền lương có hiệu lực tại thời điểm lập bản ghi nhớ.

Nếu muốn, hãy chỉ ra Mức lương mong muốn.

Nếu một tài liệu được soạn thảo liên quan đến sự gia tăng khối lượng công việc, điều quan trọng là phải chứng minh sự tồn tại của tình huống này.

Tùy thuộc vào tài liệu hỗ trợ nó phải được ban hành dưới dạng tệp đính kèm.

Ngược lại, chúng phải được đánh số và mô tả trong ghi chú.

Ví dụ, một tài liệu như vậy có thể là một thỏa thuận cung cấp dịch vụ cho một doanh nghiệp bổ sung.

Điều quan trọng là phải chứng minh rằng nhân viên không chỉ hoàn thành tốt công việc của mình mà còn đảm nhận công việc bổ sung.

Nên có lý lẽ chỉ ra rằng công việc của chuyên gia đã trở nên tốn kém hơn.

Do lạm phát và giá cả tăng cao

Một trong những lý do dẫn đến nhu cầu tăng lương là do giá cả dịch vụ và hàng hóa tiêu dùng nói chung tăng, cũng như lạm phát.

Khi lập một ghi chú, việc thiết kế nó là do những lý do cụ thể, cần phải tham khảo các nguồn chính thức.

Tỷ lệ lạm phát được thiết lập ở cấp tiểu bang.

Việc tăng giá có thể không xảy ra trên toàn quốc mà ở từng khu vực riêng lẻ.

Nếu bản ghi nhớ được soạn thảo vì lý do này, bạn nên cố gắng chứng minh rằng việc tăng lương sẽ đảm bảo mức sống phù hợp cho nhân viên.

Sau thời gian thử việc

Ở nhiều doanh nghiệp, để phê duyệt một chuyên gia vào một vị trí, chuyên gia đó phải trải qua thời gian thử việc.

Trong hầu hết các trường hợp, mức lương trả cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định thấp hơn mức lương anh ta sẽ nhận được sau thời gian thực tập.

Tăng lương trong trường hợp này là một động lực tài chính cho người lao động.

Nếu tài liệu nội bộ của công ty xác định quy trình thực hiện hành động này thì khi kết thúc thời gian thử việc, nhân viên phải cung cấp cho người quản lý một bản ghi nhớ yêu cầu tăng lương.

Video hữu ích

Làm thế nào để viết một bản ghi nhớ một cách chính xác, tùy thuộc vào tình huống, được mô tả chi tiết trong video này:

kết luận

Bất kỳ nhân viên nào cũng có thể điền vào thư dịch vụ phản ánh yêu cầu tăng lương. Để nhận được câu trả lời tích cực, điều quan trọng là phải hỗ trợ tài liệu với những lý do hợp lý, việc xảy ra lý do đó đã dẫn đến nhu cầu thực hiện hành động này.

Bạn có thể nộp đơn xin tăng lương sau khi hoàn thành xuất sắc quá trình thực tập, đạt thành tích chuyên môn, đào tạo nâng cao, v.v.

Nếu có tài liệu xác nhận sự xuất hiện của các trường hợp nêu trên thì chúng phải được lập thành phụ lục của ghi chú.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức rất đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến ​​thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Đăng trên http:// www. mọi điều tốt đẹp nhất. ru/

Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga

Cơ quan giáo dục ngân sách nhà nước liên bang về giáo dục đại học

"Đại học Công nghiệp Tyumen"

Viện Quản lý và Kinh doanh

Phòng “Quản lý tổ hợp nhiên liệu và năng lượng”

Khóa học

trong chuyên ngành: “Tiền lương nhân sự”

về chủ đề: « Biện minh cho lời buộc tộiMỘTlương của người lao động»

cho học kỳ thứ 6

sinh viên nhóm UPbzu-14-1

Hoàn thành bởi: Alikhanova M.V.

Người kiểm tra: Kovalzhina L.S.

Tyumen, TIU, 2017

• Giới thiệu
• Chương 1. Phân tích hiệu quả trả lương của người lao động Sberbank OJSC
• 1.1 Đặc điểm quản lý hiệu quả doanh nghiệp và hình thành nhu cầu lao động
• 1.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của người lao động
• 1.3 Phân tích thành phần nhân viên của Ngân hàng Sberbank Bắc Caucasus của Nga OJSC, cơ cấu và mức lương trung bình của người lao động
• Chương 2. Quy định về phương pháp luận về tiền lương của người lao động
• 2.1 Cơ sở thông tin để xác định mức lương của người lao động
• 2.2 Phương pháp tính lương
• Chương 3. Lập kế hoạch tiền lương người lao động
• 3.1 Xác định lĩnh vực để tăng hiệu quả lao động của người lao động
• 3.2 Tính toán quỹ và tiền lương bình quân của người lao động thời kỳ quy hoạch
• Phần kết luận
• Thư mục

Giới thiệu

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương thể hiện lợi ích trực tiếp của người lao động, người sử dụng lao động và nhà nước và có mục đích kinh tế, xã hội. Mục đích kinh tế của tiền lương là kích thích sự phát triển của sản xuất và nâng cao hiệu quả của nó. Mục đích xã hội của nó là đảm bảo phúc lợi cho người dân trong mối liên hệ chặt chẽ với sự tăng trưởng và mở rộng hiệu quả sản xuất.

Pháp luật lao động hiện hành coi thuật ngữ “tiền lương” không chỉ là số tiền lương được ấn định cho người lao động mà còn là toàn bộ hệ thống các mối quan hệ gắn liền với việc đảm bảo rằng người sử dụng lao động thiết lập và trả lương cho người lao động theo công việc của họ theo quy định của pháp luật lao động hiện hành. pháp luật, các hành vi pháp lý quy định khác, hợp đồng tập thể, thỏa thuận, quy định của địa phương và hợp đồng lao động. Tiền lương là một trong những phương tiện chính để người lao động quan tâm đến kết quả công việc, năng suất, tăng khối lượng sản phẩm sản xuất và nâng cao chất lượng của chúng.

Tiền lương là một tập hợp các khoản thù lao bằng tiền mặt hoặc hiện vật mà nhân viên nhận được cho công việc thực tế được thực hiện cũng như cho những khoảng thời gian được tính vào giờ làm việc. Tiền lương một mặt là nguồn thu nhập chính và nâng cao mức sống của người lao động, mặt khác là phương tiện kích thích vật chất tăng trưởng hiệu quả sản xuất. Vì tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động nên cần phải không ngừng cải tiến hệ thống tiền lương sao cho đảm bảo đầy đủ cho việc tái sản xuất lực lượng lao động, có tính đến điều kiện và kết quả làm việc, kích thích nâng cao kỹ năng, năng suất, chất lượng sản phẩm, sử dụng hợp lý và tiết kiệm các loại nguồn lực.

Thu nhập lao động của mỗi nhân viên được xác định bằng sự đóng góp của cá nhân họ, có tính đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp, được quy định bởi thuế và không bị giới hạn ở mức tối đa. Mức lương tối thiểu cho người lao động thuộc mọi hình thức tổ chức và pháp lý được pháp luật quy định.

Ban quản trị công ty độc lập lựa chọn và áp dụng các hệ thống trả lương cho nhân viên khác nhau. Trong lĩnh vực hoạt động này, bộ phận hành chính dựa vào các chuyên gia nhân sự hoặc người quản lý nhân sự, những người mà năng lực chuyên môn thường còn hạn chế và không đáp ứng được yêu cầu hiện đại.

Các hình thức tổ chức trả lương thường được sử dụng không hiệu quả, không khuyến khích người lao động làm việc hết khả năng của mình, có thể tác động tiêu cực đến khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Chủ đề này có liên quan vì tiền lương là một trong những yếu tố chính trong đời sống kinh tế xã hội của đất nước, lực lượng lao động và cá nhân.

Chủ đề này được phản ánh trong tác phẩm của các tác giả sau: K. S. Azizyan, N. A. Veshchunova, L. A. Fomina, Yu. Đối tượng nghiên cứu là công ty OKO chuyên sản xuất và lắp đặt cửa sổ nhựa.

Mục đích của công việc này là phân tích toàn diện các vấn đề về thù lao trong công ty và đề xuất các phương hướng hiệu quả để cải thiện chế độ lương thưởng trong tổ chức. Theo mục tiêu, các nhiệm vụ sau được giải quyết:

- xác định bản chất của thù lao và thủ tục hình thành nó;

- nghiên cứu các yếu tố của việc tổ chức thù lao bằng cách sử dụng ví dụ của một công ty;

- xem xét khả năng sử dụng các hệ thống thù lao hiện đại khác:

- xem xét tính hiệu quả của việc sử dụng các hình thức và yếu tố thù lao mới.

Chương 1. Phân tích hiệu quả trả lương của người lao động Sberbank OJSC

1.1 Đặc điểm quản lý hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và hình thành nhu cầu lao động

Đặc điểm của quản lý hiệu suất doanh nghiệp.

· Lập kế hoạch chiến lược.

· Đặt mục tiêu.

· Đánh giá tạm thời về tiến độ/điều chỉnh mục tiêu.

· Đánh giá hiệu quả của các hoạt động.

· Lập kế hoạch quản lý hiệu suất.

1. Lập kế hoạch chiến lược.

Hệ thống phải cung cấp:

· Tạo và phân tầng (ủy quyền) các mục tiêu của Ngân hàng cho các bộ phận được chọn.

· Người quản lý trong MSS tạo và phân tầng (ủy quyền) các mục tiêu của bộ phận (nhóm) cho các nhân viên được lựa chọn.

2. Đặt mục tiêu.

Hệ thống phải cung cấp:

· Nhân viên đặt ra mục tiêu (có thông báo tự động cho người quản lý về những thay đổi trong trạng thái của kế hoạch).

· Người quản lý đặt mục tiêu trong MSS (có thông báo tự động cho nhân viên về những thay đổi trong trạng thái kế hoạch).

· Người quản lý dự án đặt ra mục tiêu (có thông báo tự động cho nhân viên và người quản lý về những thay đổi trong trạng thái của kế hoạch).

· Làm rõ và xác nhận mục tiêu.

3. Đánh giá tạm thời việc thực hiện/điều chỉnh mục tiêu.

Hệ thống phải cung cấp xác minh việc tuân thủ thời hạn và tỷ lệ phần trăm mục tiêu.

4. Đánh giá hiệu quả của hoạt động.

Hệ thống phải cung cấp tính toán tự động các mục tiêu dựa trên các chỉ số, tự đánh giá việc thực hiện mục tiêu của nhân viên và đánh giá việc thực hiện mục tiêu của người quản lý trong MSS. Sau khi vận hành chức năng Tính lương trên SAP HCM, hệ thống phải đảm bảo tự động truyền dữ liệu về kết quả ước tính theo mục đích tính thưởng. Ở giai đoạn này, việc tích hợp với hệ thống khen thưởng chưa được cung cấp.

5. Lập kế hoạch quản lý hiệu suất.

Hệ thống phải đảm bảo duy trì các mô hình quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động và duy trì các biểu mẫu đánh giá.

Hình thành nhu cầu lao động tại SBERBANK PJSC.

Khối này bao gồm các quy trình kinh doanh sau:

· Lập kế hoạch nhu cầu nhân sự.

· Xác định nhu cầu nhân sự hiện tại.

· Chuẩn bị tuyển dụng.

· Đăng ký và thông tin của những người tham gia vào quá trình này.

· Thường xuyên kiểm tra và làm sạch cơ sở dữ liệu ứng viên.

· Tuyển chọn ứng viên.

· Chốt vị trí tuyển dụng (chiến dịch tuyển dụng).

· Sự thích ứng của nhân viên mới được tuyển dụng.

· Đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng và lựa chọn.

· Chuẩn bị môi trường/quản lý dữ liệu trung tâm.

- Lập kế hoạch nhu cầu nhân sự: hệ thống phải đưa ra các phân tích và dự báo dài hạn, trung hạn và ngắn hạn về nhu cầu nhân sự;

- Xác định nhu cầu tuyển dụng hiện tại: hệ thống phải đảm bảo người quản lý trực tuyến hình thành yêu cầu tìm kiếm và xác nhận nhu cầu tìm kiếm;

- Đăng ký và thông tin người tham gia quy trình: hệ thống phải đảm bảo đăng ký ứng viên bên ngoài ghi rõ mã định danh (bên ngoài);

- Thường xuyên kiểm tra và làm sạch cơ sở dữ liệu ứng viên: hệ thống phải đảm bảo cơ sở dữ liệu ứng viên được kiểm tra sự hiện diện của các hồ sơ trùng lặp, theo thời gian nộp hồ sơ, sự tuân thủ của ứng viên với nhu cầu của Ngân hàng và thực hiện các điều chỉnh (làm sạch) hồ sơ ứng viên. kho dữ liệu;

- Lựa chọn ứng viên: hệ thống phải cung cấp các quy trình tuyển chọn sơ bộ và cuối cùng các ứng viên;

- Chốt chỗ trống (chiến dịch tuyển dụng): hệ thống phải đảm bảo hoàn thành các hoạt động chốt, chuyển dữ liệu ứng viên phục vụ đăng ký, đánh giá hiệu quả của hồ sơ;

-Thích ứng với nhân viên mới được thuê: hệ thống phải cung cấp các quy trình để đưa nhân viên mới được thuê vào cộng đồng, lập kế hoạch và tiến hành các hoạt động thích ứng;

- Chuẩn bị môi trường quản lý dữ liệu tập trung: hệ thống cần hỗ trợ duy trì các mẫu cho quá trình tuyển chọn và tuyển dụng, bao gồm duy trì các nhóm nhân tài và quản lý giao dịch ứng viên cho các vị trí khác nhau.

Việc thực hiện các quy trình kinh doanh để tuyển dụng và tuyển dụng nhân sự ở giai đoạn này nên được giới hạn ở các chức năng sau:

· Lập hồ sơ tuyển chọn ứng viên từ các nhà quản lý;

· đăng thông tin về vị trí tuyển dụng trên trang web chính thức của Sberbank của Nga;

· phát triển các mẫu để điền sơ yếu lý lịch,

· thu thập sơ yếu lý lịch của ứng viên bằng Exchange, hh, SJob, v.v. dưới dạng tệp;

· Sắp xếp vị trí tuyển dụng theo mã cho các vị trí dự kiến;

· làm việc với những người lọt vào vòng chung kết trước khi thuê nhân viên.

1.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của người lao động

Khối này bao gồm các phần sau:

· Duy trì một danh mục đánh giá.

· Thực hiện và ghi chép kết quả đánh giá, chứng nhận.

1. Duy trì danh mục đánh giá.

Hệ thống phải cung cấp:

· Thiết lập thang đánh giá;

· Thiết lập các biểu mẫu đánh giá, bao gồm. trong một khoảng thời gian cụ thể, với khả năng chỉ định các thuật toán khác nhau để tính toán kết quả trung gian và kết quả cuối cùng, với khả năng chọn loại phản hồi;

· Phân công các hình thức đánh giá theo quy trình và phân loại nhân viên;

· Chỉ định các biểu mẫu đánh giá riêng cho nhân viên bằng cách tự động gửi lời nhắc tới tất cả những người tham gia đánh giá về các hành động đánh giá cần thiết.

2. Tổ chức và ghi chép kết quả đánh giá, xác nhận.

Hệ thống phải đảm bảo rằng kết quả của một số loại đánh giá được thực hiện và tính đến: đánh giá 360 theo kế hoạch, đánh giá dựa trên năng lực theo kế hoạch, đánh giá dựa trên kết quả dự án, đánh giá mức độ sẵn sàng của lực lượng dự bị, đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển cá nhân, kế hoạch đánh giá kiến ​​thức chuyên môn, kế hoạch đánh giá kỹ năng nghề nghiệp, kế hoạch đánh giá kết quả công việc, đánh giá cuối kỳ.

Chủ tịch Sberbank German Gref cho biết Sberbank đã triển khai một hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên do PricewaterhouseCoopers phát triển. Hệ thống này liên quan đến việc đánh giá nhân viên theo mức độ được gọi là năng lực của công ty. Trong số đó có tập trung vào khách hàng, định hướng kết quả, mong muốn cải tiến, làm việc nhóm, phẩm chất quản lý, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ được giao.

Tùy thuộc vào điểm số nhận được, nhân viên được chia thành ba nhóm. Nhóm nhân sự có tiềm năng cao được ưu tiên cho các vị trí quản lý chủ chốt bao gồm 15% là các chuyên gia đã được chứng nhận. Số lượng người quản lý tương tự được đưa vào nhóm màu đỏ. Akhmed Bedredinov, giám đốc bộ phận chính sách nhân sự tại Sberbank giải thích: “Đây là những ứng cử viên tiềm năng để thay thế”. quy trình công nghệ của ngân hàng.”

70% giám đốc điều hành Sberbank còn lại thuộc nhóm màu vàng. Sberbank giải thích: “Đối với những nhân viên như vậy, các chương trình đào tạo thống nhất được soạn thảo để cho phép họ phát huy những điểm mạnh nhất của mình”. Ông Bedredinov kết luận: “Hiệu quả thực tế của việc giới thiệu chương trình này cho ngân hàng là cơ hội tạo ra bản đồ về tiềm năng nhân sự của ngân hàng và luân chuyển nhân sự,” ông Bedredinov kết luận và lưu ý rằng cuộc kiểm toán không ảnh hưởng đến mức lương của các nhà quản lý.

Sberbank là một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất tại thị trường Nga. Tổng số nhân viên của nó là khoảng 240 nghìn người, chiếm 0,3% tổng dân số hoạt động kinh tế của Nga. Là một phần của chương trình đánh giá năng lực, tất cả các chuyên gia quản lý chính của Sberbank tại văn phòng trung ương và ngân hàng lãnh thổ, bao gồm các thành viên hội đồng quản trị và các ứng cử viên cho các vị trí quản lý ở mọi cấp độ đều đã được kiểm tra. Tổng cộng, năng lực của 13 nghìn người đã được đánh giá, chiếm khoảng 5% tổng số nhân viên của Sberbank.

Bản thân Sberbank, khi đánh giá số lượng nhân viên cấp cao rơi vào vùng “đỏ”, họ chỉ ra rằng kết quả này một phần là do đặc thù của việc bổ nhiệm vào một số vị trí nhất định được kế thừa từ thời Xô Viết, khi kỹ năng công nghệ độc quyền mới là yếu tố quyết định. Akhmed Bedredinov cho biết: “Chúng tôi hy vọng rằng do việc luân chuyển nhân sự, tỷ trọng của nhóm đỏ sẽ giảm xuống”. Olga Altunina, Giám đốc nhân sự của Ngân hàng Nordea cho biết: “Nhìn chung, số liệu thống kê về việc phân bổ cấp bậc trong các tổ chức lớn thường tuân theo nguyên tắc phân phối bình thường”. cho vị trí đó và 15% không hoàn toàn phù hợp với tiêu chuẩn.” Artur Shamilov, đối tác của Topcontact Executive Search, chỉ ra rằng các kết quả thu được có thể so sánh với các chỉ số năng lực của nhân viên các ngân hàng thương mại trong số 30 người đứng đầu.

Hệ thống đánh giá năng lực nhân sự là một thông lệ phổ biến ở cả ngân hàng Nga và nước ngoài. Cơ quan báo chí VTB nói với Kommersant: “Hàng quý, tất cả nhân viên của ngân hàng chúng tôi đều trải qua các cuộc đánh giá hiệu suất”. , đồng thời cũng xác định các tiêu chí lựa chọn và đánh giá nhân sự.” Svetlana Filippovich, giám đốc bộ phận nhân sự tại Unicreditbank, cho biết: “Hệ thống đánh giá của chúng tôi là một cơ sở dữ liệu thống nhất trong đó các mục tiêu được đặt ra và giám sát, đánh giá tiềm năng và năng lực của các nhà quản lý, trên cơ sở đó đưa ra các quyết định nhằm phát triển sự nghiệp hơn nữa”. .

1.3 Phân tích thành phần nhân viên của Ngân hàng Sberbank Bắc Caucasus của Nga OJSC, cơ cấu và mức lương trung bình của người lao động

Nhân viên của Ngân hàng Bắc Caucasus của Sberbank Nga OJSC, chi nhánh Stavropol 5230 d/o 142 - 20 người, trong đó có 2 người. - các cấp nhân sự quản lý khác nhau, giám đốc Sberbank Premier - 2, giám đốc bán hàng - 4, dịch vụ tiền mặt và thanh toán - 9, chuyên gia tư vấn về các sản phẩm ngân hàng - 3. Dữ liệu mô tả sự thay đổi số lượng nhân sự của Ngân hàng Bắc Caucasus của Sberbank Nga OJSC, chi nhánh Stavropol 5230 d/o 142, xem bảng 8.

Bảng 8 - Phân tích sự thay đổi về số lượng nhân sự của Ngân hàng Sberbank Bắc Caucasus của Nga OJSC, chi nhánh Stavropol 5230 d/o 142 2014-2016.

Tên chỉ số	Số người	Tỉ lệ tăng trưởng, %	Tỉ lệ tăng trưởng, %
Số lượng lao động bình quân, bao gồm:
Nhân viên quản lý
các nhà quản lý của Sberbank - Premier
nhân viên bán hàng
dịch vụ quản lý tiền mặt
tư vấn sản phẩm ngân hàng

Như vậy, số lượng nhân sự của Ngân hàng Bắc Caucasus thuộc Ngân hàng Sberbank của Nga (OJSC), chi nhánh Stavropol, là 5230 d/o 142 trong năm 2011-2013. tăng từ 16 lên 20 người. Sự thay đổi về số lượng nhân viên xảy ra do số lượng dịch vụ quản lý tiền mặt giảm 2 người. và năm 2016 lên tới 9 người. Trong khi đó, số lượng giám đốc Sberbank và giám đốc bán hàng lần lượt tăng thêm 2 người. ở mọi vị trí. Và số tiền tương ứng là 2 và 4. Chuyên viên tư vấn sản phẩm ngân hàng cũng tăng thêm 2 người. Quản lý bán hàng được thuê hàng năm. Năm 2016, tổ chức cần nhà cung cấp dịch vụ quản lý tiền mặt. Số lượng của họ giảm đáng kể từ 11 xuống còn 9 người. Việc phân tích thành phần, cơ cấu nhân sự là cần thiết để xác định và phát triển nguồn nhân lực sau đó.

Chương 2. Quy định về phương pháp luận về tiền lương của người lao động

2.1 Cơ sở thông tin để xác định mức lương của người lao động

Khối này bao gồm các quy trình kinh doanh sau:

· Kiểm soát quỹ tiền lương.

· Đặc điểm và chỉ tiêu báo cáo kế hoạch chi phí nhân sự.

1. Kiểm soát quỹ tiền lương.

Hệ thống phải thực hiện cơ chế giám sát việc chi tiêu quỹ tiền lương (quỹ lương) của các bộ phận, theo dõi những thay đổi trong bảng lương thực tế, số tiền tiết kiệm được và quỹ lương dự phòng.

Hệ thống phải thực hiện cơ chế mô phỏng việc ấn định mức lương mới cho nhân viên (bao gồm cả việc thay đổi vị trí) và kiểm tra giá trị tiền lương xem có tuân thủ cấp bậc không.

Hệ thống phải đảm bảo tạo ra các mẫu in đơn đặt hàng và các văn bản liên quan, duy trì bảng phân loại quỹ lương đã được phê duyệt cho các bộ phận.

2. Tính năng, chỉ tiêu báo cáo kế hoạch chi phí nhân sự.

Hệ thống phải đảm bảo duy trì các đặc điểm và chỉ số để lập báo cáo, đặc biệt là các khoản chi trả xã hội, chi trả cho người nghỉ hưu không làm việc, các chức vụ và loại chức vụ, v.v.

2.2 Phương pháp tính lương

Chuẩn bị tính lương.

Để tính lương, hệ thống phải đảm bảo duy trì các thư mục tùy chỉnh, bao gồm:

· Các loại tích lũy/khấu trừ liên quan đến một số thông số;

· Hạn chế khi tính các khoản trích/khấu trừ (căn cứ vào giấy chứng nhận khuyết tật tạm thời, trợ cấp nuôi con hàng tháng);

· Ngày hoạt động (được ấn định số sao kê, quy định khả năng mở và đóng một ngày hoạt động và không thể thực hiện thay đổi vào ngày hoạt động đã đóng);

· Thông số độ tuổi để tính phí bảo hiểm;

· Hình thức thanh toán (theo thời gian, theo giờ);

· Giấy chứng nhận khuyết tật;

· Liên kết các tài khoản (giao dịch của một số bộ phận hoặc nhân viên cụ thể được phản ánh trong kế toán bằng các giao dịch không chuẩn mực);

· Các kỳ tăng lương toàn Ngân hàng;

· Thông báo xác nhận quyền khấu trừ tài sản;

· Quỹ đồng hồ và lịch.

Hệ thống phải cung cấp:

· Chặn các thay đổi về dữ liệu được kế toán chấp nhận để tính toán.

· Quản lý văn bản điện tử (đơn hàng bản cứng không chuyển từ phòng nhân sự sang phòng kế toán);

· Tính toán chấm công dựa trên các giấy tờ đã nhập (lệnh nhập học, nghỉ việc, nghỉ phép, giấy xác nhận mất khả năng lao động tạm thời) và chữ ký bằng chữ ký điện tử (chữ ký số điện tử). Được phép tạo bảng chấm công cập nhật trong khi vẫn lưu giữ tất cả các bảng chấm công đã ký trước đó;

· Cấp số tài khoản kế toán phân tích theo yêu cầu của Quy định số 302-P ngày 26 tháng 3 năm 2007 của Ngân hàng Trung ương Nga “Về nguyên tắc kế toán của các tổ chức tín dụng trên lãnh thổ Liên bang Nga.”

Hệ thống sẽ cung cấp tính toán các khoản thanh toán/khấu trừ sau:

· Lương (theo thời gian, theo giờ);

· Tính lương trong các điều kiện khác với bình thường (Cuối tuần, làm thêm giờ, ngày lễ (dựa trên mức lương bình quân mỗi giờ);

· Phụ phí (đối với việc mở rộng địa bàn phục vụ, hệ số miền Bắc, khu vực);

· Sự chia ra để trả;

· Tiền lương trong thời gian làm việc;

· Bồi thường cho những ngày nghỉ không sử dụng;

· Nghỉ thường niên;

· Bỏ học;

· Trợ cấp thương tật tạm thời;

· Trợ cấp giữ trẻ hàng tháng;

· Tiền thưởng hàng tháng, hàng quý (tùy theo số giờ làm việc thực tế);

· Thù lao theo kết quả công việc trong năm (tùy theo thời gian làm việc thực tế);

· Thù lao theo thời gian làm việc (tùy theo thời gian làm việc thực tế);

· Tiền thưởng (không bao gồm thời gian làm việc thực tế);

· Tạm ứng (được tính bằng 30% lương chính thức tương ứng với thời gian dự kiến ​​làm việc. Thời gian làm việc dự kiến ​​được xác định trên cơ sở các chứng từ đã nhập vào cơ sở dữ liệu tại ngày tính tạm ứng),

Và:

· Nhập phí thủ công;

· Nhập hồ sơ với số tiền dồn tích hoặc số tiền được tính vào tổng thu nhập của người lao động;

· Tính toán chiết khấu (hỗ trợ tài chính, quà tặng);

· Tổng hợp tài khoản cá nhân để tính toán chính xác các khoản thuế, phí bảo hiểm và tạo một chứng chỉ duy nhất mẫu 2-NDFL;

· Tính toán đóng bảo hiểm cho các quỹ ngoài ngân sách (có tính đến khả năng nhận thu nhập và tính phí bảo hiểm tại nơi làm việc trước đây trong một bộ phận riêng của Ngân hàng và gộp nhiều tài khoản cá nhân trong một bộ phận của Ngân hàng);

· Thay đổi thông số tài khoản cá nhân;

· Tính toán lại các kỳ nghỉ (theo bộ phận trong kỳ);

· Tính toán lại trợ cấp tàn tật tạm thời (theo bộ phận trong từng thời kỳ);

· Tính toán các khoản khấu trừ;

· Lập báo cáo các bài đăng, bài đăng và xuất khẩu cho Thanh tra Ngân sách Nhà nước;

· Lập các lệnh thanh toán để chuyển tiền lương, tiền cấp dưỡng để ghi có vào tiền gửi, thuế, các khoản đóng góp;

· Lập hồ sơ lệnh thanh toán để ghi có tiền vào tài khoản của cá nhân.

Hệ thống phải cung cấp các biểu mẫu đầu ra sau:

· Tài khoản cá nhân (f. 54-a) có khả năng xuất báo cáo tài khoản cá nhân sang kho lưu trữ điện tử;

· Danh sách tài khoản cá nhân mở/đóng;

· Tuyên bố về sự khác biệt giữa kế toán phân tích và kế toán tổng hợp;

· Báo cáo thuế;

· Báo cáo nợ thuế thu nhập cá nhân;

· Bảng kê nợ tạm ứng;

· Phiếu lương;

· Số ngày được hưởng lương nghỉ phép tính đến thời điểm hiện tại (IFRS mẫu 19.6);

· Bảng lương chi tiết;

· Tiền lương f. T-51;

· Báo cáo thanh toán;

· Bảng lương tổng hợp;

· Bảng lương cấp dưỡng;

· Tạo báo cáo tùy chỉnh;

· Sổ kế toán thuế;

· Báo cáo tiền lương (Mẫu P-4);

· Bảng lương vào Quỹ Bảo hiểm xã hội (Mẫu số 4 Quỹ Bảo hiểm xã hội);

· Tính toán phí bảo hiểm tích lũy và thanh toán (Mẫu RSV-1 Quỹ hưu trí của Liên bang Nga) và tải lên tệp XML để chuyển sang Quỹ hưu trí của Liên bang Nga;

· Thông tin cho người lao động;

· Bảng điền mặt sau phiếu nghỉ ốm tự động bằng máy in TM950;

· Giấy xác nhận của cơ quan thuế về việc đã nộp số thuế đóng bảo hiểm bổ sung cho phần tài trợ lương hưu lao động;

· Sổ đăng ký thông tin về thu nhập của cá nhân và một file định dạng XML có chứng chỉ f. 2NDFL để chuyển đến MI của Cơ quan Thuế Liên bang Nga;

· Các mẫu báo cáo phục vụ kế toán cá nhân;

· SZV-6-1;

· SZV-6-2;

· ADV-6-2;

· ADV-6-3;

· DSV-3;

· Tải lên tệp XML để chuyển vào Quỹ hưu trí Liên bang Nga.

Chương 3. Lập kế hoạch tiền lương người lao động

3.1 Xác định lĩnh vực để tăng hiệu quả lao động của người lao động

Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên đảm bảo cho sự phát triển và tồn tại bền vững của công ty. Nhân sự của doanh nghiệp được công nhận là một nguồn lực quan trọng để quản lý sử dụng. Để tăng hiệu quả của nhân sự Sberbank, chúng tôi đề xuất sử dụng kết hợp các phương pháp sau. Các biện pháp nâng cao hiệu quả của nhân sự Sberbank Một trong những vấn đề quan trọng nhất cần giải quyết là vấn đề nhân sự hướng tới khách hàng.

Công cụ chính để giải quyết vấn đề này ở giai đoạn chuyển đổi này sẽ là một hệ thống “đào tạo chất lượng” cho nhiều loại nhân viên khác nhau. “Kết quả là chất lượng dịch vụ tại các văn phòng ngân hàng, theo ước tính của khách hàng, đạt 91% vào năm 2013 (tăng 9%), trong khi các tiêu chí đánh giá được thắt chặt đáng kể so với năm 2012,” Polina Trizonova từ Cơ quan quản lý ngân hàng cho biết. dịch vụ báo chí Sberbank.

Chúng tôi có kế hoạch làm cho nó thậm chí còn cao hơn. Chúng tôi đề xuất Sberbank giới thiệu các định dạng dịch vụ mới, đặc biệt là cuộc gọi điện video và trò chuyện trực tuyến trên trang web của ngân hàng; trình diễn trực tuyến tại trung tâm liên lạc của các loại thẻ khác nhau, lịch thanh toán, v.v., cuộc gọi video đến trung tâm liên lạc từ các văn phòng của Ngân hàng thông qua các thiết bị đầu cuối chuyên dụng. Kết quả của việc thực hiện này là giảm thời gian của nhân viên dành cho các hoạt động tiêu chuẩn và giảm chi phí của Sberbank. Nhưng không có sự tự động hóa nào sẽ mang lại hiệu quả như mong muốn nếu bản thân nhân viên không có động lực. Chúng tôi cũng đề xuất giải quyết vấn đề về thành phần vật chất. Bạn không nên có bất kỳ ảo tưởng nào về sự sẵn sàng làm việc của những nhân viên chủ chốt bằng sự nhiệt tình tuyệt đối hoặc động cơ phi vật chất.

Hiệu quả công việc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức thù lao. Cần đánh giá sự hài lòng chung về tốc độ và chất lượng dịch vụ được cung cấp (bao gồm cả từ người tiêu dùng nội bộ) và cũng cần có các tiêu chí định lượng rõ ràng để đánh giá hiệu suất. Hệ thống động viên nhân sự là một trong những thành phần cơ bản của hệ thống quản lý của tổ chức. Mục tiêu và phương pháp tạo động lực trực tiếp phụ thuộc vào sứ mệnh và chiến lược của tổ chức, mối quan hệ giữa chủ sở hữu và nhân viên được thuê cũng như phong cách quản lý được sử dụng. Bản chất khác nhau của nền tảng tư tưởng của tổ chức, mối quan hệ giữa hệ tư tưởng và thực tiễn quản lý quyết định tỷ lệ của các khuyến khích vật chất và phi vật chất được sử dụng, việc sử dụng các phần thưởng và hình phạt, v.v. Nhiều yếu tố, cả bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở bất kỳ tổ chức nào.

Mọi nhà quản lý đều mong muốn cấp dưới của mình phấn đấu hoàn thành công việc tốt với sự cống hiến hết mình để họ tham gia vào các công việc của tổ chức, chia sẻ mục tiêu của tổ chức và tích cực giải quyết các vấn đề cản trở hoạt động ổn định của tổ chức. Tiền là động lực rõ ràng nhất và được sử dụng thường xuyên nhất, mặc dù nó không phải là phương tiện duy nhất để động viên người lao động. Thật đáng để tổ chức các cuộc thi hàng tháng về doanh số bán hàng và chất lượng dịch vụ tốt nhất. Người chiến thắng sẽ được trả phần thưởng và điều này sẽ dẫn đến công việc hiệu quả.

Đối với nhân viên của các kênh bán lẻ của Sberbank, cần triển khai hệ thống thưởng bổ sung hàng tháng cho những nhân viên giỏi nhất; cách làm này sẽ giúp đạt được hiệu quả tạo động lực nhanh nhất “kết quả là tiền”. Để đạt được các mục tiêu của hệ thống trả lương, nên sử dụng cách tiếp cận tổng hợp:

Động lực = thù lao + phương pháp khuyến khích (kinh tế, mục tiêu, truyền thông, làm giàu lao động).

Việc khuyến khích đạo đức cần được thực hiện theo hai hướng: động viên (dấu hiệu, biểu tượng phân biệt, phần thưởng, lòng biết ơn bằng lời nói và chữ viết) và khiển trách.

Hiệu quả của việc khiển trách phụ thuộc vào đặc điểm tâm lý cá nhân của nhân viên. Điều quan trọng nữa là giới thiệu một phương pháp khuyến khích như vậy như một “gói xã hội”. Các công ty lớn duy trì trung tâm y tế của riêng họ hoặc trả tiền bảo hiểm y tế bổ sung cho nhân viên và thành viên gia đình. Thông thường các tập đoàn lớn có trung tâm giải trí riêng. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải thanh toán một phần chi phí điều trị và giải trí cũng như học phí cho các thành viên trong gia đình.

Nhân viên Sberbank được cung cấp cái gọi là bảo hiểm y tế, nhưng khoản thanh toán cho bảo hiểm y tế này sẽ được khấu trừ vào phí bảo hiểm. Nhiều công ty đã nhận ra tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Có rất nhiều công cụ hiện có để đạt được mục tiêu này. Như vậy, đã hơn một lần kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp trên thế giới chứng minh rằng đào tạo góp phần nâng cao năng suất làm việc của người lao động.

Đào tạo quản lý mục tiêu, như một loại hình đào tạo, có những cơ hội rất lớn. Kết quả của việc giải quyết vấn đề này sẽ là mong muốn của nhân viên đạt được kết quả cao, từ đó nhận được phần thưởng dưới hình thức đền bù vật chất. Một vấn đề rất quan trọng khác là vấn đề thiếu năng lực của nhân viên Sberbank OJSC trong một số vấn đề. Để đạt được điều này, chúng tôi đã phát triển một số phương pháp đào tạo nhân viên.

Những nhân viên kém năng lực hoặc bầu không khí tâm lý không thuận lợi trong nhóm có thể cản trở việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Sberbank. Để loại bỏ vấn đề này, các chuyên gia phát triển khái niệm hiệu suất nhân sự phải tiến hành chứng nhận và đánh giá nhân viên. Ngoài ra, sẽ không có hại gì nếu tham khảo ý kiến ​​​​của một nhà tâm lý học chuyên nghiệp. Để giải quyết những vấn đề này, cần phải tiến hành nhiều loại hình đào tạo khác nhau. Đào tạo là mắt xích quan trọng nhất trong hệ thống quản lý hiệu suất nhân sự và phải gắn bó chặt chẽ với các quá trình phát triển tổ chức, với công việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của ngân hàng và đảm bảo sự sẵn sàng tối đa của nhân viên để giải quyết các vấn đề mà họ gặp phải.

Thông thường, chúng tôi đề xuất chia hệ thống đào tạo đang được triển khai tại Sberbank thành các giai đoạn sau:

1) đào tạo cơ bản (trong quá trình thích ứng);

2) đào tạo nâng cao (phát triển chuyên môn và cá nhân): các chương trình phát triển nhân sự; chuẩn bị nhân sự dự bị.

Phương pháp đào tạo nhân viên Sberbank Loại hình đào tạo Phương pháp đào tạo 1, 2 Đào tạo tại chỗ Phương pháp thực hiện các nhiệm vụ ngày càng phức tạp có mục tiêu tích lũy kinh nghiệm tóm tắt sản xuất Biệt phái (các chuyến đi đào tạo) cố vấn, huấn luyện phương pháp phân công trách nhiệm làm việc trong dự án, v.v. -đào tạo nghề Bài giảng Đào tạo Trò chơi kinh doanh Nghiên cứu tình huống (trường hợp nghiên cứu) Phân tích các tình huống cụ thể Hội nghị, hội thảo Nhóm trao đổi kinh nghiệm, vòng tròn chất lượng, v.v. Khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, các loại nhu cầu khác sẽ nảy sinh: nhận thức về việc thuộc về một nhóm, sự công nhận, tự nhận thức, v.v. Điều này đòi hỏi một nền văn hóa doanh nghiệp. Một chức năng quan trọng là hỗ trợ mỗi thành viên trong nhóm, bộc lộ cá tính, tài năng và khả năng tự nhận thức của họ.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến các yếu tố quan trọng của động lực như bầu không khí đạo đức và tâm lý trong nhóm, mô hình mối quan hệ giữa mọi người, cách thức thực hiện quyền lực, các tiêu chuẩn ứng xử không chính thức, thái độ đối với những người mới đến, v.v.

Để tăng năng suất lao động không liên quan đến hoạt động của người lao động trong doanh nghiệp, thực hiện bằng các phương pháp sau:

1) Phương pháp vật chất kỹ thuật (thay lao động bằng vốn). Phương pháp này được thực hiện thông qua việc tái trang bị kỹ thuật trong sản xuất, áp dụng các thiết bị và công nghệ mới hiệu quả, nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất nhờ tiến bộ khoa học và công nghệ, cải thiện tính chất cấu trúc của sản phẩm, nâng cao chất lượng nguyên liệu thô. vật liệu và sử dụng vật liệu kết cấu mới;

2) Phương pháp tổ chức kinh tế (tăng cường lao động, nâng cao hiệu quả tổ chức lao động). Phương pháp này được thực hiện bằng cách áp dụng một số biện pháp hành chính tại doanh nghiệp nhằm đẩy nhanh tiến độ thực hiện công việc của người lao động. Nó liên quan đến việc xác định và loại bỏ tất cả các yếu tố dẫn đến thất thoát trong sản xuất, xác định những cách hợp lý nhất để tăng hiệu quả công việc, cũng như phát triển các phương pháp tối ưu để tổ chức quy trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Cải thiện tổ chức sản xuất và lao động xảy ra thông qua:

- nâng cao tiêu chuẩn lao động và mở rộng khu vực dịch vụ;

-giảm số lượng công nhân không tuân thủ các tiêu chuẩn;

-đơn giản hóa cơ cấu quản lý;

- Cơ giới hóa công việc kế toán và tính toán.

Kết quả của phương pháp tăng hiệu quả này là tăng 50% số lượng nhân viên có trình độ, tăng trình độ học vấn và khả năng giải quyết thành thạo các vấn đề có tính chất khác nhau.

Cách tiếp theo để giải quyết vấn đề gắn kết nhóm là tối ưu hóa văn hóa doanh nghiệp. Chúng tôi đề xuất tạo một trang web công ty cho nhân viên, nơi khi rảnh rỗi, họ có thể thảo luận về thời gian giải trí, tụ tập đi dã ngoại hoặc đi chơi bowling. Trên tài nguyên này, nó phải tải lên những bức ảnh về kỳ nghỉ chung.

Teambuilding sẽ dẫn đến sự chủ động chung để làm việc theo nhóm nhằm đạt được những kết quả nhất định. Nhân viên sẽ bắt đầu yêu thích công việc của mình vì nó không chỉ mang lại cho họ thu nhập mà còn cả những cảm xúc tích cực. Phương pháp này sẽ giúp đoàn kết tập thể, tăng cường sự tương trợ lẫn nhau giữa các nhân viên và theo đó, việc thực hiện kế hoạch bán hàng các sản phẩm ngân hàng sẽ tăng ít nhất 20%.

3.2 Tính toán quỹ và tiền lương bình quân của người lao động thời kỳ quy hoạch

Phương pháp tính lương bình quân tại doanh nghiệp

I. Đối với nhân viên toàn thời gian (1 mức):

Mức lương trung bình mỗi tháng. = Quỹ tiền lương 1 tháng. : Số lượng lao động tại doanh nghiệp.

ví dụ 1:

Công ty tuyển dụng 3 công nhân với mức lương 6.000 rúp mỗi tháng.

Quỹ lương 1 tháng. = 6000 * 3 = 18.000 rúp

Mức lương trung bình mỗi tháng. =18.000: 3 = 6.000 rúp

ví dụ 2:

Công ty có 5 công nhân: 2 người. với mức lương 4.500 rúp và 3 người. với mức lương 5.350 mỗi người.

Quỹ lương 1 tháng. =4.500* 2+5.350* 3 = 25.050 rúp

Mức lương trung bình mỗi tháng. = 25050/5 = 5.100 rúp.

II. Đối với nhân viên làm việc toàn thời gian (tỷ lệ 1) và bán thời gian (tỷ lệ 0,5):

Một nhân viên làm việc 4 giờ mỗi ngày, 22 ngày làm việc mỗi tháng, 12 tháng một năm. Mức lương mỗi tháng là 3.500 rúp (với mức lương 7.000 rúp mỗi tháng).

Để xác định số giờ làm việc mỗi năm bạn phải:

4 giờ * 22 ngày làm việc mỗi tháng * 12 tháng mỗi năm * 1 nhân viên = 1056 giờ

Tiếp theo, số lượng nô lệ được xác định. giờ mỗi tháng theo công thức:

(Số ngày trong một năm* Thời gian làm việc trong tuần, giờ): (Số ngày trong một tuần* Số tháng trong một năm) =(365 ngày*40 giờ): (7 ngày * 12 tháng) = 173,81 giờ/tháng

Tiếp theo, số tháng thực tế làm việc trong năm được xác định theo công thức:

Số giờ thực tế làm việc: Số lượng công nhân. giờ mỗi tháng* Số lượng nhân viên =1056: 173,81*1 = 6,08 tháng.

Mức lương bình quân được tính theo công thức:

Quỹ lương năm Mức lương bình quân tháng: Số lượng thực tế. số tháng làm việc* Số lượng nhân viên.

Quỹ lương hàng năm = Tiền lương 1 tháng* 12 tháng = 3.500* 12 = 42.000 rúp.

Mức lương trung bình mỗi tháng. = 42000:6,08*1 = 6,907 rúp.

Tổng cộng: mức lương trung bình của 1 nhân viên được tuyển dụng ở mức 0,5 với mức lương 7.000 rúp là 6.907 rúp

ví dụ 3:

Công ty có 3 nhân viên:

- quản lý cho 1 vị trí với mức lương 7.300 rúp.

- nhân viên thu ngân ở mức 0,5 với mức lương 5.500 rúp - tiền lương mỗi tháng 2.750 rúp.

- nhà điều hành ở mức 0,5 với mức lương 5.500 rúp - tiền lương mỗi tháng 2.750 rúp.

Cách tính lương bình quân của một nhân viên toàn thời gian:

Quỹ lương 1 tháng. = 7300 * 1 = 7.300 rúp.

Mức lương trung bình mỗi tháng. =7300:1 = 7.300 rúp.

Cách tính lương bình quân cho người lao động bán thời gian:

Một nhân viên làm việc 4 giờ mỗi ngày, 22 ngày làm việc mỗi tháng, 12 tháng một năm.

Số giờ làm việc trong năm = 4 giờ * 22 ngày làm việc trong tháng * 12 tháng trong năm * 2 nhân viên = 2.112 giờ.

Số lượng công nhân giờ mỗi tháng =365 ngày*40 giờ: 7 ngày * 12 tháng = 173,81 giờ/tháng.

Số tháng thực tế làm việc trong một năm = 2112: 173,81 * 2 = 6,08 tháng.

Quỹ lương hàng năm = (2.750 + 2.750) * 12 tháng. = 66.000 rúp .

Mức lương trung bình mỗi tháng. = 66000:6,08*2 = 5.427 rúp 64 kopecks.

Cách tính lương bình quân tại doanh nghiệp:

Thứ Tư. tiền lương = (mức lương trung bình của công nhân làm việc toàn thời gian + tiền lương trung bình của công nhân làm việc bán thời gian) /2 (số loại công nhân tại doanh nghiệp) = (7.300+5.427,64 )/2 = 6.363 rúp 82 kopecks

Tổng cộng: mức lương trung bình tại doanh nghiệp là 6.363 rúp 82 kopecks.

Phần kết luận

Trong bối cảnh chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, các tổ chức đang tìm kiếm các mô hình thù lao mới tạo cơ hội cho việc phát triển lợi ích vật chất cá nhân.

Trong quá trình thực hiện khóa học của tôi và nghiên cứu tài liệu về vấn đề này, hóa ra tiền lương có liên quan trực tiếp đến thị trường lao động. Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất trong thu nhập của người lao động, một hình thức kinh tế hiện thực hóa quyền sở hữu các nguồn lực lao động thuộc về anh ta.

Nhà nước có tác động gián tiếp đến số tiền lương, cho cả cá nhân nhân viên và quy mô quỹ tiền lương của tổ chức thông qua hệ thống thuế và việc thiết lập mức lương tối thiểu.

Bản chất của lao động xã hội rất đa dạng và kết quả của nó không thể được tính đến dựa trên bất kỳ tiêu chí duy nhất nào để xác định mức thù lao cho người lao động. Vì vậy, nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để xác định sự phụ thuộc của số tiền thù lao vào kết quả của nó. Hệ thống thù lao là một phương pháp đo lường số tiền thù lao cho công việc cùng với kết quả hoặc chi phí của nó.

Hệ thống trả lương trong ví dụ về công ty đang được xem xét là không lý tưởng và việc xâm phạm quyền của nhân viên không mang lại tác dụng tạo động lực và thỏa mãn nhu cầu trả thù lao cho công việc của chính mình.

Hệ thống thù lao phải kích thích tăng năng suất và có tác dụng động viên đầy đủ. Tốc độ tăng lương không được nhanh hơn tốc độ tăng năng suất.

Hướng chính để cải thiện toàn bộ hệ thống tổ chức tiền lương là đảm bảo sự phụ thuộc trực tiếp và chặt chẽ của tiền lương vào kết quả cuối cùng của hoạt động kinh tế của tập thể. Để giải quyết vấn đề này, việc lựa chọn đúng đắn và áp dụng hợp lý các hình thức, chế độ tiền lương đóng vai trò quan trọng.

Việc hạch toán lao động và việc trả lương phải được đảm bảo bằng cách:

- theo dõi năng suất lao động; số lượng và chất lượng lao động; sử dụng thời gian làm việc; quỹ tiền lương;

- thực hiện các tính toán hiện đại và chính xác về tiền lương;

- thu thập dữ liệu về lao động và việc trả lương cho việc lập kế hoạch và điều hành hoạt động;

- chuẩn bị kịp thời các báo cáo kế toán và thống kê về lao động và việc thanh toán lao động.

Giải pháp cho vấn đề chỉ có thể là lựa chọn một hệ thống lương thưởng hiện đại, phù hợp hơn, có tính đến tình hình trong công ty.

Ngoài tiền lương, tổ chức còn cung cấp cho nhân viên của mình nhiều lợi ích bổ sung khác nhau. Ngày nay, các phúc lợi như nghỉ phép có lương, lương ốm đau, bảo hiểm sức khoẻ và nhân thọ cũng như phúc lợi hưu trí là một phần của bất kỳ công việc toàn thời gian nào. Giá trị cảm nhận của phúc lợi phụ phụ thuộc vào các yếu tố như tuổi tác, tình trạng hôn nhân, quy mô gia đình, v.v. Ví dụ, những người có gia đình đông con có xu hướng rất quan tâm đến các phúc lợi chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm nhân thọ, và người lớn tuổi về trợ cấp thôi việc khi nghỉ hưu. , lao động trẻ - nhận tiền ngay.

Nghiên cứu cho thấy rằng phần thưởng ảnh hưởng đến quyết định tham gia công việc của mọi người, quyết định nghỉ việc, quyết định về số lượng họ nên sản xuất cũng như khi nào và có nên rời khỏi tổ chức hay không.

Nhiều nghiên cứu đã phát hiện ra rằng số lần vắng mặt và tỷ lệ luân chuyển nhân viên có liên quan trực tiếp đến mức độ hài lòng với mức thù lao nhận được.

Để khuyến khích nhân viên trong công ty đạt được những thành tích cao hơn nữa, cần phát triển một hệ thống khen thưởng bổ sung hiệu quả, ví dụ:

1) trả tiền thưởng khi thực hiện công việc đặc biệt quan trọng;

2) phân bổ tiền thưởng cho thành tích trong công việc;

3) tăng tiền thưởng cho kết quả thực hiện;

4) tăng lương theo thời gian làm việc;

5) tri ân những nhân viên giỏi nhất;

6) tổ chức các sự kiện không chính thức và họp nhóm để đảm bảo bầu không khí tâm lý trong nhóm;

7) thiết lập mức tăng phần trăm thu nhập khi nhân viên đạt đến một số tiền nhất định trong tổng lợi nhuận của tổ chức;

8) tổ chức các cuộc thi giữa các nhân viên.

Các biện pháp này nhằm mục đích tăng mức năng suất, nâng cao chất lượng công việc và giảm chi phí, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất đúng thời hạn, tuân thủ lịch trình làm việc, cải thiện tổ chức lao động và khuyến khích người lao động làm việc.

Thư mục

1. Aleksandrova A. B. Tiền lương ở một doanh nghiệp hiện đại. - M.: Thế giới sách, 2009. - 424 tr.

2. Androsova L. A. Kinh tế lao động: Sách giáo khoa. - Penza: Penz. tình trạng Đại học, 2009. - 160 tr.

3. Babaev B. D., Karyakin A. M., Terekhova N. R. Thù lao tại doanh nghiệp: câu hỏi lý thuyết và thực tiễn. - Ivanovo: Ivan. tình trạng năng lượng đại học, 2011. - 266 tr.

4. Bogatko A. N. Những nguyên tắc cơ bản của phân tích kinh tế của một thực thể kinh tế. -M.: Tài chính và Thống kê, 2009.

5. Volgin N. A. Thù lao: sản xuất, xã hội. phạm vi, chính phủ dịch vụ. (Phân tích, vấn đề, giải pháp) / N. A. Volgin. - M.: Thi, 2011. - 222 tr.

6. Vorobyova E. V. Mức lương có tính đến yêu cầu của cơ quan thuế: Những khuyến nghị thiết thực cho một kế toán viên. - M.: “Kinh tế và Đời sống AKDI”, 2011. - 592 tr.

7. Vyazgin V. A., Luchinkina L. Ya. Quy định lao động: một cách tiếp cận theo quá trình // Được nghiên cứu ở Nga. - 2008. - 23 tr.

8. Genkin B. M. Kinh tế và xã hội học lao động: sách giáo khoa cho các trường đại học. - Tái bản lần thứ 5, bổ sung. - M.: NORM, 2009. - 416 tr. - ISBN 5-89123-779-2

9. Gubanov S. Hệ thống tổ chức và khuyến khích lao động (kinh nghiệm phát triển phương pháp luận). //Nhà kinh tế học. 2008. - Số 3.

10. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V., Batkaeva I. A. Kinh tế và xã hội học lao động Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 tr.

11. Minin E.B., Shcherbkov V.I. “Câu hỏi và câu trả lời về tiền lương”, Cẩm nang tham khảo và phương pháp luận - Moscow: Profizd, 2009- 160 tr.;

12. Tổ chức, phân bổ và thù lao tại các doanh nghiệp trong ngành: Tài liệu giáo dục và phương pháp / Tác giả-comp. S. A. Kordyukova. - M.: MIEMP, 2007. - 84 tr.

13. Tổ chức và trả lương lao động tại doanh nghiệp: Tài liệu tham khảo/A. I. Rofe, A. M. Shunikov, N. V. Yasakova. - M.: Profizdat, 2010. - 144 tr.

14. Tổ chức tiền lương. Kinh nghiệm, vấn đề, khuyến nghị / L. F. Alekseenko, AN. Zaikin, V. G. Loktev và những người khác; Ed. V. I. Matusevich - Mn.: Viện nghiên cứu Lao động, 2009. - 400 tr.

15. Panfilova N. Yu., Medvedeva Yu. N., Markov M. V. Album hỗ trợ trực quan cho bộ môn “Tổ chức, phân bổ và thù lao”. -Ekaterinburg: Cơ quan Giáo dục Nhà nước về Giáo dục Chuyên nghiệp Đại học USTU-UPI, 2005. - 75 tr.

16. Pashuto V.P. Tổ chức, phân bổ và trả lương lao động tại doanh nghiệp: hướng dẫn giáo dục và thực tiễn. - M.: KNORUS, 2005. - 320 tr. - ISBN 5-85971119-0.

17. Chính sách thu nhập, tiền lương: Giáo trình/ Ed. P. V. Savchenko và Yu. M.: Luật sư, 2011

18. Posherstnik N.V., Meiksin M.S. Tiền lương trong điều kiện hiện đại (tái bản lần thứ 12). - St. Petersburg: “Nhà xuất bản Gerda”, 2010. - 768 tr. - ISBN 5-94125-049-5.

19. Salikova, N. M. Thù lao ở Liên bang Nga. Nghiên cứu pháp luật: Chuyên khảo. - Ekaterinburg: Nhà xuất bản UrGUA, 208. - 364 tr.

20. Sklyarenko V. K, V. N Prudnikov. Kinh tế doanh nghiệp: Sách giáo khoa/Ed. V. M. Prudnikova - Mátxcơva. INFRA-M 2010.

21. Trenenkov E. M. “Tổ chức trả lương cho công nhân và người lao động,” Cẩm nang dành cho các nhà hoạt động công đoàn - M.: Profizd, 2008 -176 tr.;

22. Shchadilova S. M. Hướng dẫn thực hành “Tính lương tại các doanh nghiệp thuộc mọi hình thức sở hữu”. Novosibirsk - M.: 2008

23. Shestak O. N. Tối ưu hóa việc sử dụng quỹ lương tại doanh nghiệp. // Kế toán và phân tích, số 11, 2008. - trang 43-45

24. Shepelenko ST. “Tổ chức, tiêu chuẩn hóa và thù lao tại doanh nghiệp-M: ICC “Mart”, Rostov n/d, 2010 -160 tr.;

25. Ykovlev R. Cải cách tiền lương là một quá trình lâu dài. // Con người và lao động, số 10, 2009. - trang 18-26

Đăng trên Allbest.ru

...

Tài liệu tương tự

Bản chất, hình thức trả công. Bản chất của tiền lương và vai trò của nó trong điều kiện kinh tế hiện đại. Áp dụng lương khoán. Các điều kiện áp dụng tiền lương theo thời gian. Các chỉ số về tiền lương và phân tích chúng. Các loại quỹ lương.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 27/02/2009


Nguyên tắc tổ chức trả lương tại doanh nghiệp. Công thức tính lương. Điều kiện sử dụng hiệu quả tiền lương theo thời gian. Đặc điểm của việc sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Đề xuất cải thiện chế độ đãi ngộ.

kiểm tra, thêm vào 15/12/2017


Bản chất của tiền lương và chức năng của nó. Cơ sở pháp lý cho việc tổ chức tiền lương ở Liên bang Nga. Mối liên hệ giữa tiền lương và mức lương đủ sống. Các hình thức thù lao và phân tích quỹ lương sử dụng ví dụ về tinh thần kinh doanh cá nhân.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 22/12/2010


Hình thức và hệ thống trả lương, cơ cấu quỹ tiền lương. Các phương pháp lập quỹ tiền lương. Tổ chức trả lương nhân sự theo ví dụ của AzovStroyKomplekt LLC. Phân tích mối quan hệ giữa tốc độ tăng trưởng tiền lương và năng suất lao động.

luận văn, bổ sung 02/04/2014


Bản chất và nguyên tắc của tổ chức tiền lương. Cơ sở pháp lý cho việc tổ chức thù lao. Hình thức trả lương theo sản phẩm và thời gian. Phân tích thực trạng liên quan đến việc hình thành hệ thống tiền lương cho nhân viên của các tổ chức nhà nước (thành phố).

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 20/03/2014


Nội dung kinh tế của thù lao và tổ chức của nó. Các hình thức và hệ thống tiền lương. Đánh giá tình hình tài chính của M. Egorova LLC, phân tích lao động và tiền lương tại doanh nghiệp. Các giải pháp nâng cao chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động tại doanh nghiệp.

luận văn, bổ sung 11/03/2012


Mục tiêu và nguyên tắc hình thành tiền lương. Đặc điểm của các hình thức và hệ thống thù lao hiện có. Lập kế hoạch trả lương cho nhân viên toàn thời gian. Việc sử dụng hệ thống thưởng theo thời gian để trả thù lao cho giáo viên đại học ở Belarus.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 23/10/2013


Đặc điểm của doanh nghiệp được nghiên cứu Hệ thống lương thưởng trong tổ chức. Ưu điểm và nhược điểm của tiền lương. Tính toán quỹ lương nhân viên. Hoàn thiện hệ thống tiền lương, hình thành quỹ tiền lương và tạo động lực cho người lao động.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 04/05/2019


Mục đích kinh tế của tiền lương, kích thích phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất. Phân tích hệ thống thanh toán thuế quan và phi thuế quan. Chuẩn bị tính lương. Đề xuất hoàn thiện hệ thống lương thưởng trong khách sạn.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 25/04/2014


Nội dung kinh tế của tiền lương. Giá lao động. Hệ thống tiền lương thuế quan và phi thuế quan, tính năng ứng dụng của chúng. Các hình thức trả thù lao. Hệ thống thưởng đa dạng theo thời gian. Hiệu quả của việc khuyến khích vật chất đối với nhân viên.

Đòi tăng lương! Lập luận đúng

MaxNina» 30/03/2011, 13:53

Đòi tăng lương! Lập luận chính xác trong cuộc trò chuyện với sếp của bạn.
Tất cả các nhà quản lý không có ngoại lệ đều không thích nói về chủ đề này. Những câu trả lời tiêu chuẩn cho yêu cầu của bạn thường là “Hiện tại chúng tôi đang trải qua một giai đoạn khó khăn” và “Tôi sẽ nghĩ về điều đó vào ngày mai”. Bạn đã đoán được chúng ta đang nói về điều gì chưa? Tất nhiên là về việc tăng lương.
Khoảnh khắc thương mại. Hãy tưởng tượng tình huống này. Bạn đã làm việc ở công ty lâu năm, bạn được đánh giá cao, yêu mến và tôn trọng... nhưng chỉ bằng lời nói, than ôi, điều đó không làm tăng thêm sức nặng cho ví tiền của bạn.

Chúng tôi lập lệnh tăng lương liên quan đến việc tăng lương tối thiểu (mẫu 2018)

Hoặc ngược lại, bạn là người mới bắt đầu công việc nhưng đã thể hiện được những kết quả xuất sắc và bạn không muốn cấp quản lý có thói quen vỗ vai bạn thay vì khen thưởng thành tích của bạn và nói: “Tuyệt vời, giữ nó lên. Có thể có nhiều lý do, nhưng tình huống đều giống nhau: bạn phải đối mặt với nhu cầu yêu cầu tăng lương, nhưng bản chất khiêm tốn/không có khả năng tiến hành các cuộc trò chuyện như vậy/sợ bị từ chối (gạch chân nếu thích hợp) đang ngăn cản bạn đạt được mục tiêu của mình. mục tiêu. Phải làm gì? Hỏi để làm gì?
Điều quan trọng nhất mà người hỏi nên có (ngoài sức hấp dẫn cá nhân và kỹ năng chuyên môn) là những lập luận thuyết phục mà đột nhiên anh ta sẽ được trả nhiều tiền hơn trước.

Có hai lý do chính dẫn đến yêu cầu tăng lương không gây tranh cãi giữa các chuyên gia trong thị trường nhân sự - “tăng khối lượng công việc” và “mở rộng trách nhiệm công việc”. Đây là những lựa chọn có lợi nhất khi bạn có thể đạt được điều mình muốn. Các lập luận gây tranh cãi như sau:

Mức lương dưới mức thị trường
Về nguyên tắc, bạn có thể dựa vào thực tế là thị trường sẽ cung cấp cho bạn nhiều hơn. Nhưng hãy chuẩn bị sẵn sàng để đi ngay đến khu chợ này và đi nếu nhận xét này không hợp khẩu vị của người quản lý của bạn. Ngoài ra, bạn cần lưu ý rằng khi nộp đơn xin việc vào công ty, bạn đã đồng ý với mức lương này và biết mình sẽ được nhận vào làm gì.
Kết luận: lập luận không phù hợp với mọi trường hợp, nhưng, chẳng hạn, đối với những người khi bạn gia nhập công ty đã lâu, kể từ đó, lương của các chuyên gia có trình độ chuyên môn của bạn đã tăng trên thị trường, nhưng ở công ty của bạn thì không .

Nâng cấp trình độ của bạn
Tất nhiên, thực tế là bạn đã biết cách sử dụng hai ứng dụng văn phòng và bây giờ bạn có thể làm việc thành thạo trong bốn ứng dụng đó, hoặc thay vì dịch văn bản bằng từ điển, bạn đã học cách tạo ra một bản dịch văn học chất lượng cao mà không cần từ điển, là rất cao. đáng khen ngợi. Tuy nhiên, nhìn chung, cấp quản lý không hề quan tâm đến cách bạn thực hiện công việc được giao. Điều chính là nó được thực hiện đúng thời gian.
Kết luận: nếu bạn sử dụng các kỹ năng và kiến ​​​​thức mới để thực hiện các trách nhiệm công việc tương tự, thì hãy nhớ rằng đào tạo nâng cao có nhiều khả năng làm nổi bật sơ yếu lý lịch của bạn hơn là độc thoại về việc tăng lương gửi đến ban quản lý.

Có kinh nghiệm làm việc sâu rộng tại công ty
Lòng trung thành là một phẩm chất tuyệt vời, nhưng... bạn đã làm việc ở một công ty nhiều năm, ở cùng một vị trí, đó không phải là điều then chốt và bây giờ bạn mới yêu cầu tăng lương? Rõ ràng, bạn không đặc biệt nổi tiếng trên thị trường lao động, tại sao một công ty lại trả cho bạn nhiều hơn? Hãy hài lòng với những gì bạn đang có.
Kết luận: chắc chắn, kinh nghiệm làm việc lâu dài ở một công ty sẽ giúp bạn ghi thêm điểm trong mắt các chuyên gia nhân sự nếu bạn quyết định thay đổi công việc.

Ưu đãi từ đối thủ cạnh tranh
Một công ty khác sẵn sàng đưa ra lời đề nghị với bạn, nhưng bạn vẫn muốn ở lại với công ty quê hương của mình? Cách tiếp cận này có thể hiệu quả, tuy nhiên, thứ nhất, sếp của bạn có thể coi đó là hành vi tống tiền, và thứ hai, sếp sẽ biết rằng bạn đang nhìn sang bên trái.
Kết luận: ai sẽ bị sa thải khỏi công ty khi có dấu hiệu khủng hoảng đầu tiên?

Sẽ cực kỳ không khôn ngoan nếu nói về việc tăng lương dựa trên một trong những lý do sau. Đối số không hợp lệ:

“Ivanov làm cùng vị trí với tôi nhưng kiếm được thêm 10.000 đồng”
- Vậy là anh ấy làm nhiều hơn anh ba lần. Dựa trên điều này, lương của bạn cũng có thể bị cắt giảm!

“Tôi đã vay mua ô tô nhưng không có gì để trả”
- Nhưng tôi không có đủ tiền mua một căn nhà một tầng ở Goa! Có lẽ bạn có thể cho tôi mượn một ít?

“Có lạm phát trong nước…”
- Nhưng với điều này - với Bộ Tài chính. Nếu bạn tăng lương cho tất cả nhân viên công ty hàng năm, bạn có thể thành lập doanh nghiệp trên toàn thế giới!

Bây giờ phải hỏi thế nào?
Đòi tăng lương là một cuộc đàm phán. Và giống như bất kỳ cuộc đàm phán nào, nó đòi hỏi phải đặt ra vấn đề kinh doanh, chuẩn bị sơ bộ và làm chủ thiết bị. Vậy bạn nên làm gì trước cuộc trò chuyện lớn?

Thăm dò tình hình
Bạn cần tìm hiểu biện pháp tăng lương của công ty là gì. Có lẽ nó được lập chỉ mục mỗi năm một lần cho tất cả nhân viên, khi đó bản tuyên ngôn cá nhân của bạn có thể không được hiểu. Hoặc công ty chấp nhận tiền thưởng không phải vì thành tích mà vì thời gian làm việc và bạn chưa làm việc lâu như vậy. Và như thế. Bạn cũng cần hiểu ai là người chịu trách nhiệm tăng lương - sếp trực tiếp của bạn hay sếp của sếp? Trong trường hợp sau, rất có thể bạn sẽ phải truyền đạt yêu cầu thông qua người quản lý trực tiếp của mình và dựa vào kỹ năng đàm phán của sếp.

Chọn thời điểm thích hợp để nói chuyện
Điều quan trọng là không bắt đầu nói về việc tăng lương vào thứ Hai khi bạn đến nơi làm việc và vào thứ Sáu năm phút trước khi kết thúc ngày làm việc. Nhưng nghiêm túc mà nói, bạn nên chọn đúng thời điểm khi mọi thứ trong công ty đều tốt đẹp và có lợi nhuận, một số dự án đã được thực hiện mà bạn cũng được ghi nhận, đạt được kết quả tích cực mà bạn cũng tham gia. Ví dụ, thời điểm cực kỳ tồi tệ để yêu cầu tăng lương là khi công ty đang tiến hành kiểm toán, một số sự kiện lớn sắp diễn ra hoặc chi phí đang được tối ưu hóa.

Chuẩn bị các lập luận và phản hồi trước những phản đối
Các lập luận đã được thảo luận ở trên. Trả lời những lời phản đối là một công cụ trong kho vũ khí của một chuyên gia bán hàng, người luôn biết cách phản hồi những câu nói từ khách hàng tiềm năng như “sản phẩm của bạn quá đắt” hay “tại sao tôi phải mua mẫu điện thoại mới ngay bây giờ, mẫu cũ của tôi thì sao?” vẫn đang làm việc." Hãy xem xét các phương án khả thi để phát triển cuộc đối thoại và những phản đối của sếp. Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu anh ta nói rằng công ty hiện không có tiền hoặc đề nghị hoãn cuộc trò chuyện lại sau?

Chuẩn bị lối thoát hiểm
Một câu trả lời “có” vui vẻ không phải là câu trả lời mà bạn thường nghe được từ người quản lý. Đúng hơn, đây sẽ là những biến thể của chủ đề “vâng, nhưng…”, “có thể” hoặc “không phải lúc này”. Hãy chuẩn bị cho việc bị từ chối và đừng coi đó là thất bại cá nhân. Có lẽ sếp của bạn chưa chuẩn bị sẵn sàng cho những yêu cầu mà bạn đưa ra và khi nghĩ về chúng, ông ấy sẽ đưa ra câu trả lời đáng mong đợi hơn. Đừng gây áp lực cho người quản lý, yêu cầu phải đưa ra quyết định ngay lập tức. Hãy cho anh ấy thời gian. Nhiệm vụ của bạn là tìm ra câu trả lời cụ thể, có hoặc không và lý do căn bản của nó. Nếu người quản lý chưa sẵn sàng trả lời ngay lập tức, bạn nên tế nhị nói với họ rằng bạn sẽ đến để trả lời sau và hẹn ngày gặp mặt tiếp theo. Bạn nên cứng rắn trong vấn đề này! Nếu không, bạn có thể không bao giờ có được thông tin cụ thể.

Nghĩ ra kế hoạch hành động tiếp theo
Nó cần thiết trong trường hợp sau bao ngày suy ngẫm, câu trả lời cuối cùng nghe có vẻ như “không”. Một kết quả tiêu cực cũng là một kết quả. Sau khi nhận được nó và lắng nghe những lập luận của sếp, bạn sẽ có thể hiểu cách tốt nhất để tiến hành trong tương lai - hãy cố gắng quay lại cuộc trò chuyện vào lần sau và tìm đường đi, hoặc tìm kiếm hạnh phúc ở nơi khác.

Bây giờ chúng ta hãy xem xét hai trường hợp phổ biến trong đó một nhân viên muốn yêu cầu tăng lương và nhận xét của chuyên gia:

Trường hợp 1.
Một nhân viên thực hiện công việc thường ngày. Anh ta biết rõ công việc của mình và làm tốt công việc đó, nhưng do tính chất công việc nên hoạt động công việc của anh ta không đồng nghĩa với việc đạt được kết quả đáng kể. Làm thế nào để thúc đẩy yêu cầu tăng trong trường hợp này?

Bình luận:
“Bất kỳ chuyên gia nào, bất kể anh ta thực hiện nhiệm vụ thường ngày nào, đều có một danh sách các nhiệm vụ, giải pháp trong đó cho thấy anh ta đối phó với công việc của mình thành công như thế nào. Đôi khi chúng ta đang nói về kết quả cá nhân, đôi khi về kết quả của bộ phận (trong trường hợp này, bộ phận có thể tăng ngân sách và cùng với những thứ khác, quỹ lương mà người đứng đầu bộ phận sẽ phân phối cho các nhân viên). Nếu một nhân viên không được tăng lương trong vài năm (ví dụ: kể từ khi anh ta được thuê), anh ta chắc chắn có thể yêu cầu tăng lương. Hơn nữa, và điều này không có gì bí mật, các công ty thường thuê nhân viên mới với mức lương cao hơn các đồng nghiệp hiện tại của họ. Lý do rất đơn giản: kỳ vọng về mức lương của người tìm việc đang thay đổi theo chiều hướng tăng lên. Yêu cầu tăng lương phải có động cơ. Tốt hơn hết là gạt cảm xúc sang một bên. Điều đầu tiên cần được truyền đạt tới ban quản lý là công việc của bạn trong công ty (kết quả, lợi ích, chức năng tăng lên, phạm vi trách nhiệm được mở rộng), cũng như mong muốn của bạn tiếp tục tăng trưởng và phát triển cùng với nhà tuyển dụng.”

Trường hợp 2.
Nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ không cốt lõi, tham gia vào công việc của các nhân viên khác, nhưng đồng thời cố gắng thực hiện tất cả những việc này trong vòng 8 giờ làm việc được phân bổ cho anh ta. Làm thế nào để thúc đẩy yêu cầu tăng lương trong trường hợp này, vì độ dài của ngày làm việc không tăng?

Bình luận:
“Thật không may, tình trạng nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ không cốt lõi và chức năng của họ bị “thổi phồng” nhiều lần, thật không may, xảy ra khá thường xuyên trên thị trường. Trong cuộc khủng hoảng đang hoành hành trên thị trường lao động gần đây, tình hình càng trở nên tồi tệ hơn. Đơn giản là các nhân viên bị buộc phải làm việc cho hai, thậm chí ba người. Tuy nhiên, ở nhiều công ty ổn định, tình trạng này không phải là hiếm.
Khó khăn nằm ở chỗ, theo quy định, chức năng bổ sung không được ghi lại dưới bất kỳ hình thức nào (trong trách nhiệm công việc của nhân viên không nêu rõ rằng anh ta thực hiện nó), có nghĩa là về mặt hình thức, nó không tồn tại. Tất nhiên, điều đơn giản nhất là bàn về việc tăng lương vào thời điểm họ chỉ muốn tăng cường chức năng của bạn. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng có thể.
Một nhân viên rơi vào tình huống như vậy cần phải tìm hiểu xem liệu các chức năng không cốt lõi của anh ta có bị loại bỏ hay không (ví dụ: khi có một nhân viên mới)? Nếu không, họ có thể được đăng ký chính thức không? Trong trường hợp này, nguyên nhân tăng lương có thể là do trách nhiệm công việc tăng lên. Trong tình hình hiện tại, điều quan trọng là chuyên gia phải tìm được ngôn ngữ chung với ban quản lý, nếu không, thay vì đạt được hiệu quả mong muốn, bạn có thể nhận được tác dụng ngược ”.

Hành tinh nhân sự

MaxNina trung úy TopA
Tin nhắn: 191Đăng ký: Ngày 21 tháng 10 năm 2008, 16:17 Ở đâu: Moscow, Shchelkovskaya