Als de missie algemene richtlijnen geeft, richtingen voor het functioneren van de organisatie, de zin van haar bestaan ​​tot uitdrukking brengt, dan wordt de specifieke eindtoestand die de organisatie op elk moment nastreeft vastgelegd in de vorm van haar doelen. Met andere woorden,

Strategische doelen - specifieke resultaten en prestaties, gespreid in de tijd, die nodig zijn voor de in de missie geformuleerde uitvoering.

Doelen zijn een specifieke toestand van individuele kenmerken van de organisatie, waarvan de verwezenlijking voor haar wenselijk is en waarop haar activiteiten zijn gericht.

Het belang van doelen voor een organisatie kan niet worden overschat.

De doelen zijn het startpunt voor het plannen van activiteiten, de doelen liggen ten grondslag aan de constructie van organisatorische relaties, het motivatiesysteem dat in de organisatie wordt gebruikt, is gebaseerd op de doelen, en ten slotte zijn de doelen het startpunt in het proces van monitoring en evaluatie van de resultaten van het werk van individuele medewerkers, afdelingen en de organisatie als geheel.

Afhankelijk van de tijd die nodig is om ze te bereiken, worden de doelen onderverdeeld in: langetermijn en korte termijn.

De verdeling van doelen in deze twee typen is in principe gebaseerd op de tijdsperiode die hoort bij de duur van de productiecyclus.

De doelen, die naar verwachting aan het einde van de productiecyclus zullen worden bereikt, zijn van lange duur. Hieruit volgt dat er in verschillende industrieën verschillende tijdsperioden moeten zijn om langetermijndoelen te bereiken. In de praktijk worden doelen die binnen één tot twee jaar worden bereikt echter meestal als korte termijn beschouwd, en dienovereenkomstig worden doelen die binnen drie tot vijf jaar worden bereikt als lange termijn beschouwd.

De onderverdeling van doelen in lange en korte termijn is van fundamenteel belang, aangezien deze doelen inhoudelijk sterk van elkaar verschillen. Kortetermijndoelen worden gekenmerkt door een veel grotere specificatie en detail (wie, wat en wanneer moeten presteren) dan langetermijndoelen. Soms worden, als dat nodig is, ook tussentijdse doelen gesteld tussen langetermijn- en kortetermijndoelen, de zogenaamde middellange termijn.

Doelvereisten

Doelen zijn essentieel voor de succesvolle werking en het voortbestaan ​​van een organisatie op lange termijn. Als de doelen echter onjuist of slecht gedefinieerd zijn, kan dit tot zeer ernstige negatieve gevolgen voor de organisatie leiden.

Het doel van de organisatie is de toekomstige gewenste staat, het motief voor het gedrag en de acties van haar medewerkers. In tegenstelling tot de missie drukken de doelen meer specifieke richtingen van de onderneming uit.

Doran heeft de SMART GOAL-checklist gemaakt (zie tabel 2.1), die erg handig is bij het stellen van doelen.

Tabel 2.1 - KENMERKEN VAN DOELEN

De doelen van elk niveau weerspiegelen het algemene doel, en hoe lager het niveau, hoe gedetailleerder de doelen.

De doelen van de organisatie worden geformuleerd en vastgesteld op basis van de algehele missie en bepaalde waarden en doelen waar het topmanagement zich door laat leiden. Om echt bij te dragen aan het succes van een organisatie, moeten doelen een aantal kenmerken hebben.

Ten eerste moeten doelen specifiek en meetbaar zijn. Door zijn doelstellingen in specifieke, meetbare termen uit te drukken, creëert het management een duidelijke basis voor toekomstige beslissingen en vooruitgang. Het zal gemakkelijker zijn om te bepalen hoe goed de organisatie werkt aan het bereiken van haar doelen.

Ten tweede moeten doelen zijn: tijd georiënteerd. De organisatie moet niet alleen aangeven wat de organisatie precies wil bereiken, maar ook wanneer het resultaat moet worden behaald. Doelen worden meestal voor lange of korte periodes gesteld. Doel op lange termijn, heeft een planningshorizon van ongeveer vijf jaar, soms meer voor technologisch geavanceerde bedrijven. Het kortetermijndoel vertegenwoordigt in de meeste gevallen een van de plannen van de organisatie, die binnen een jaar afgerond moeten zijn. Doelstellingen voor de middellange termijn hebben een planningshorizon van één tot vijf jaar.

Ten derde moeten doelen zijn: haalbaar om de efficiëntie van de organisatie te verbeteren. Het stellen van een doel dat de capaciteiten van een organisatie verlaagt vanwege een gebrek aan middelen of externe factoren kan rampzalig zijn. Als de doelen onbereikbaar zijn, wordt het verlangen van medewerkers om te slagen geblokkeerd en hun motivatie verzwakt. Omdat het in het dagelijks leven gebruikelijk is om beloningen en promoties te associëren met het behalen van doelen, kunnen onbereikbare doelen de middelen die in een organisatie worden gebruikt om werknemers te motiveren minder effectief maken.

Ten vierde, om te zijn effectief is, moeten de meerdere doelen van de organisatie elkaar ondersteunen, d.w.z. acties en beslissingen die nodig zijn om het ene doel te bereiken, mogen het bereiken van andere doelen niet belemmeren.

Richtingen voor het stellen van doelen

Afhankelijk van de specifieke kenmerken van de industrie, de kenmerken van de toestand van het milieu, de aard en inhoud van de missie, stelt elke organisatie zijn eigen doelen, die speciaal zijn, zowel in termen van een reeks organisatieparameters, waarvan de gewenste toestand fungeert als de doelen van de organisatie, en in termen van de kwantitatieve beoordeling van deze parameters.

Doelstellingen zullen alleen een zinvol onderdeel zijn van het strategische plannings- en managementproces als het topmanagement ze correct formuleert, vervolgens alle medewerkers van de organisatie erover informeert en de implementatie ervan stimuleert. Het strategische plannings- en managementproces zal succesvol zijn in de mate dat het senior management betrokken is bij het stellen van doelen, en in hoeverre deze doelen de waarden van het management en de werkelijke capaciteiten van het bedrijf weerspiegelen.

De belangrijkste ruimten voor het definiëren van organisatiedoelen worden weergegeven in tabel 9.1.

Strategische planners zijn het erover eens dat financiële doelen het belangrijkst zijn. Profit neemt een leidende positie in in de hiërarchie van doelen van een commerciële organisatie.

Doelen worden altijd bereikt onder bepaalde beperkingen, die door de organisatie zelf kunnen worden vastgesteld en van buitenaf kunnen optreden.

Interne beperkingen kunnen de principes van het bedrijf zijn, het kostenniveau, de productiecapaciteit, financiële middelen, de staat van marketing, managementcapaciteit, enz.

Externe beperkingen kunnen wettelijke normen, inflatie, concurrenten, veranderingen in de economische situatie en het inkomensniveau van de bevolking, de financiële toestand van de belangrijkste partners en debiteuren, enz. zijn.

Ondanks dat ze situationeel zijn bij het vaststellen van een reeks doelen, zijn er vier gebieden waarop organisaties hun doelen stellen:

1) inkomen van de organisatie;

2) werken met klanten;

3) de behoeften en het welzijn van werknemers;

4) sociale verantwoordelijkheid.

Zoals te zien is, hebben deze vier gebieden betrekking op de belangen van alle entiteiten die van invloed zijn op de activiteiten van de organisatie, die eerder werden besproken bij de bespreking van de missie van de organisatie.

De meest voorkomende gebieden waarvoor doelen worden gesteld in bedrijfsorganisaties zijn als volgt.

1. Op het gebied van inkomen:

Winstgevendheid weerspiegeld in indicatoren zoals winstmarge, winstgevendheid, winst per aandeel, enz.;

Marktpositie, beschreven door indicatoren zoals marktaandeel, verkoopvolume, marktaandeel ten opzichte van een concurrent, het aandeel van individuele producten in de totale verkoop, enz.;

Productiviteit uitgedrukt in kosten per productie-eenheid, materiaalverbruik, in het rendement per eenheid productiecapaciteit, het volume geproduceerde producten per tijdseenheid, enz.;

Financiële middelen, beschreven door indicatoren die de structuur van kapitaal, de geldbeweging in de organisatie, de hoeveelheid werkkapitaal, enz. karakteriseren;

De capaciteit van de organisatie, uitgedrukt in doelindicatoren met betrekking tot de omvang van de ingezette capaciteit, het aantal materieel, enz.;

Ontwikkeling, productie van een product en actualisering van technologie, beschreven in termen van indicatoren als het bedrag van de kosten voor de uitvoering van projecten op het gebied van onderzoek, de timing van de introductie van nieuwe apparatuur, de timing en het volume van de productie van de product, de timing van het op de markt brengen van een nieuw product, de kwaliteit van het product, enz.

2. Op het gebied van werken met opdrachtgevers:

Klantenservice uitgedrukt in termen van snelheid van klantenservice, aantal klachten van klanten, etc.

3. Op het gebied van werken met medewerkers:

Veranderingen in de organisatie en het management, weerspiegeld in indicatoren die doelen stellen voor de timing van organisatieveranderingen, enz.;

Human resources, beschreven met behulp van indicatoren die het aantal werkverzuim, personeelsverloop, opleiding van werknemers, enz. weerspiegelen.

4. Op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid:

Hulp bieden aan de samenleving, beschreven door indicatoren als de hoeveelheid liefdadigheid, de timing van liefdadigheidsevenementen, enz.

Het hoofdidee en de ondernemersfilosofie zijn nodig om de strategische doelen van de eigenaren van de organisatie, haar managers, werknemers vast te stellen en om het vertrouwen van klanten en andere belanghebbenden te winnen, zodat er geen belangenconflict ontstaat. De juiste definitie van doelen is een globale voorwaarde voor de succesvolle ontwikkeling van een managementstrategie op elk niveau.

Niet alleen de boodschap, de ondernemersfilosofie en het hoofdidee worden gebruikt om strategische doelen te vormen. Uiterst belangrijke informatiebronnen zijn gegevens over de interne en externe omgeving, verwachte marktdynamiek, concurrentie en andere factoren (zie figuur 2.2).

Figuur 2.2 - Het proces van het formuleren en bewaken van strategische doelen

Hiërarchie van doelen ("doelenboom")

In elke grote organisatie die verschillende structurele eenheden en verschillende managementniveaus heeft, ontwikkelt het zich hiërarchie van doelen, wat meer een decompositie van doelen is dan hoog niveau meer op doel laag niveau. De bijzonderheden van de hiërarchische constructie van doelen in de organisatie zijn te wijten aan het feit dat:

Doelen op een hoger niveau zijn altijd breder van aard en hebben een langere tijdspanne om te bereiken;

Doelen op een lager niveau fungeren als een soort middel om doelen op een hoger niveau te bereiken.

Zo worden korte termijn doelen afgeleid van lange termijn doelen, ze zijn geconcretiseerd en gedetailleerd, 'ondergeschikt' eraan en bepalen de activiteiten van de organisatie op korte termijn. Kortetermijndoelen stellen als het ware mijlpalen op weg naar het behalen van langetermijndoelen. Het is door het bereiken van kortetermijndoelen dat de organisatie stap voor stap naar het bereiken van haar langetermijndoelen gaat.

Gebaseerd op een groot aantal bedrijfsdoelen, hun individuele aard en complexe relaties, wordt een speciaal model gebruikt om ze te analyseren - het doelboommodel.

Om zo'n model te bouwen, moeten doelverklaringen uit de volgende elementen bestaan:

De reikwijdte van het doel (in hoeverre moet het doel worden bereikt?);

Doeldeadline (Hoe lang duurt het om het doel te bereiken?).

De methode voor het structureren van doelen voorziet in een kwantitatieve en kwalitatieve beschrijving, timing van de verwezenlijking en analyse van hiërarchisch verdeelde onderling gerelateerde en onderling afhankelijke doelen van strategisch management.

Gestructureerde doelen worden vaak grafisch weergegeven in de vorm van een "boom" van doelen, die de verbanden tussen deze doelen en de middelen om ze te bereiken laten zien.

De constructie van zo'n "boom" gebeurt op basis van deductieve logica met behulp van heuristische procedures. Het bestaat uit doelen van verschillende niveaus: algemeen doel - hoofddoelen (subdoelen van het 1e niveau) - doelen van het 2e niveau - subdoelen van het 3e niveau, enzovoort tot het vereiste niveau.

Om het algemene doel te bereiken is het noodzakelijk om de hoofddoelen te realiseren (in wezen fungeren deze doelen als middel in relatie tot het hogere doel); om elk van de hoofddoelen te bereiken, is het vereist om respectievelijk hun meer specifieke doelen van het 2e niveau te implementeren, enz.

Gewoonlijk worden classificatie-, decompositie- en rangschikkingsprocedures gebruikt om een ​​"boom" van doelen op te bouwen. Elk subdoel moet worden gekenmerkt door een coëfficiënt van relatief belang. De som van deze coëfficiënten voor subdoelen van één doel moet gelijk zijn aan één.

Elk niveau van doelen (subdoelen) moet worden gevormd volgens een bepaald teken van de ontbinding van het proces om ze te bereiken, en elk doel (subdoel) moet bij voorkeur worden toegeschreven aan een organisatorisch afzonderlijke eenheid of uitvoerder.

De hiërarchie van doelen speelt een zeer belangrijke rol, omdat het de "connectiviteit" van de organisatie tot stand brengt en zorgt voor de oriëntatie van de activiteiten van alle afdelingen op het bereiken van de doelen van het hogere niveau. Als de hiërarchie van doelen correct is opgebouwd, levert elke afdeling, die zijn doelen bereikt, de nodige bijdrage aan het bereiken van de doelen van de organisatie als geheel.

Concluderend kunnen de belangrijkste verschillen tussen de missie en doelen van de organisatie worden genoemd (tabel 9.2).

De gestelde doelen moeten de status van wet hebben voor de organisatie, voor al haar divisies en voor alle leden. Onveranderlijkheid vloeit echter niet voort uit de eis van verplichte doelen. Eerder werd al vermeld dat door de dynamiek van de omgeving doelen kunnen veranderen. Het probleem van het veranderen van doelen kan op de volgende manier worden benaderd: doelen worden bijgesteld wanneer de omstandigheden daarom vragen. In dit geval is het proces van het veranderen van doelen puur situationeel.

Maar een andere benadering is mogelijk. Veel organisaties voeren een systematische, proactieve verandering van doelen door. Met deze aanpak stelt de organisatie doelen voor de lange termijn. Op basis van deze langetermijndoelen worden gedetailleerde kortetermijndoelen (meestal jaarlijks) ontwikkeld. Zodra deze doelen zijn bereikt, worden nieuwe langetermijndoelen ontwikkeld. Tegelijkertijd houden ze rekening met de veranderingen die zich voordoen in de omgeving, en de veranderingen die optreden in de set en het niveau van eisen die door de beïnvloeders aan de organisatie worden gesteld. Op basis van nieuwe lange termijn doelen worden korte termijn doelen bepaald, bij het bereiken daarvan worden weer nieuwe lange termijn doelen ontwikkeld. Met deze aanpak worden langetermijndoelen niet bereikt, omdat deze regelmatig veranderen. Er is echter altijd sprake van een langetermijndoelgerichtheid in de activiteiten van de organisatie en de koers wordt regelmatig aangepast rekening houdend met opkomende nieuwe omstandigheden en kansen.

Een van de belangrijkste punten die het proces van het stellen van doelen in de organisatie bepalen, is de mate van delegatie van beslissingsbevoegdheid over doelen naar de lagere niveaus van de organisatie. Zoals bekendheid met de praktijk laat zien, vindt het proces van het stellen van doelen in verschillende organisaties op verschillende manieren plaats. In sommige organisaties is het stellen van doelen volledig of grotendeels gecentraliseerd, terwijl in andere organisaties sprake kan zijn van volledige of bijna volledige decentralisatie. Er zijn organisaties waarin het proces van het stellen van doelen het midden houdt tussen volledige centralisatie en volledige decentralisatie.

Elk van deze benaderingen heeft zijn eigen bijzonderheden, voor- en nadelen. Dus in het geval van volledige centralisatie in het stellen van doelen, worden alle doelen bepaald door het hoogste managementniveau van de organisatie. Met deze aanpak zijn alle doelen onderhevig aan één oriëntatie. En dit is een duidelijk voordeel. Tegelijkertijd heeft deze benadering belangrijke nadelen. De essentie van een van deze tekortkomingen is dus dat er op de lagere niveaus van organisaties verwerping van deze doelen kan zijn en zelfs weerstand tegen het bereiken ervan.

In het geval van decentralisatie, participeren in het proces van het stellen van doelen, samen met de hoogste en lagere niveaus van de organisatie. Er zijn twee schema's voor het gedecentraliseerd stellen van doelen. In de ene is het proces van het stellen van doelen top-down. De ontleding van doelen gebeurt als volgt: elk van de lagere niveaus in de organisatie bepaalt zijn doelen op basis van welke doelen voor een hoger niveau zijn gesteld. Het tweede schema suggereert dat het proces van het stellen van doelen van onderop verloopt. In dit geval stellen de onderste schakels zichzelf doelen, die als basis dienen voor het stellen van doelen voor een volgend, hoger niveau.

Zoals te zien is, verschillen de verschillende benaderingen voor het stellen van doelen aanzienlijk. Het is echter gebruikelijk dat de beslissende rol in alle gevallen bij het topmanagement ligt.

Strategische doelen

Het onderscheid tussen doelen en doelstellingen is gebaseerd op het niveau waarop ze in de organisatie opereren. Taken zijn ook relevant voor afzonderlijke onderdelen van de organisatie of haar vestigingen.

Het is ook mogelijk de aanwezigheid van taken in de doelen, maar op het niveau van afdelingen, als ze worden opgenomen in het proces om de doelen te bereiken. In dit geval zijn de taken een herformulering van de algemene doelen, in dat deel van hun prestatie dat is toegewezen aan individuele afdelingen (bijvoorbeeld het doel van het bedrijf om een ​​bepaald percentage van de omzetgroei te behalen kan worden geherformuleerd als specifieke taken voor de productie afdeling, marketingafdeling, transportafdeling, financiële dienst, enz.) d.).

Doelstellingen zijn meer kortetermijndoelen dan doelen, omdat ze verband houden met de planning van lopende activiteiten. Dit leidt er vaak toe dat de taken inherent meervoudig zijn, omdat ze operationeel van aard zijn en kunnen variëren afhankelijk van de richting van het bedrijf.

Het doel en de belangrijkste doelstellingen vormen de achtergrond waarbinnen de voorgestelde strategieën worden geformuleerd, evenals de criteria waarop ze worden beoordeeld.

Kerndoelen bepalen wat de organisatie op middellange en lange termijn wil bereiken om het doel te bereiken.

FEDERAAL AGENTSCHAP VOOR ONDERWIJS

STAATS ONDERWIJSINSTELLING

HOGER PROFESSIONEEL ONDERWIJS

Tsjeljabinsk STAAT UNIVERSITEIT

Centrum voor Correspondentie en Afstandsonderwijs

Testen

in de discipline "Inleiding tot de specialiteit "GMU"

Tsjeljabinsk 2009

Taken

Oefening 1.

Negentig jaar geleden schreef Henri Fayol: "De manager moet een leider zijn, het goede voorbeeld geven, zijn ondergeschikten leiden, hen met enthousiasme inspireren en inspireren om de algemene doelstellingen van de organisatie te bereiken. Een brede kennis van de materie en een brede visie van wat er gebeurt is noodzakelijk. impact."

Wat is er in 90 jaar veranderd?

Met de ontwikkeling van een markteconomie, met name in ons land, kwamen de termen "management", "manager" snel en stevig in ons leven en onze woordenschat, ter vervanging van termen als "management", "managementactiviteit", "leider" , "Directeur". Hoewel al deze woorden synoniem zijn met betrekking tot elkaar, heeft de term management een bredere betekenis. In het algemeen is "management" de impact van het controlesysteem (onderwerp van controle) op het gecontroleerde systeem (object van controle) om het gecontroleerde systeem in de gewenste toestand te brengen. In het bijzonder is de rol van het onderwerp van controle de manager.

Bovendien moet een goede manager een organisator zijn, en een vriend, en een leraar, en een expert in het stellen van doelen, en een leider, en een persoon die weet hoe hij naar anderen moet luisteren, en dit is nog maar het begin. Hij moet zijn directe ondergeschikten, hun capaciteiten en het vermogen om het specifieke werk dat hun is toegewezen, perfect te kennen.

Dus de definitie van een manager door Henri Fayol is nog steeds relevant, de algemene betekenis is hetzelfde gebleven, tot nu toe zijn in het proces van leermanagement de theorieën van Fayol als basis genomen.

Taak 2.

Professioneel en persoonlijk model van een manager.

Oefening.

1. Beschrijf het schema.

2. Wat bedoel je met "effectieve manager".

Geef voorbeelden uit de praktijk van Russisch management.

Elke persoon heeft een bepaald kennisniveau en een aantal persoonlijke vaardigheden. Tijdens het leerproces verwerft een persoon de vaardigheden om organisatie en motivatie te analyseren, terwijl hij zijn persoonlijke cultuur verbetert en vaardigheden ontwikkelt. Daardoor kan hij een goede manager zijn.

Een manager die leiding geeft aan managementactiviteiten en ernaar streeft om carrière te maken, ontwikkelt de wil, ethiek, leiderschapskwaliteiten en karakter, en weet ook situaties te zien, ervoor te zorgen dat doelen worden bereikt en constant zelfmanagement uit te oefenen, en wordt daardoor een effectieve leidinggevende.

Effectieve manager - dit is een leider die alleen positief werkt voor de organisatie. Hij kan het hele team afstemmen op de juiste golf om te ontvangen maximaal rendement. Hij is ook in staat om het initiatief van ondergeschikten te ontwikkelen, waardoor ze de mogelijkheid krijgen om hun positie en capaciteiten volledig te realiseren, ten koste van individuele fouten, waarvan de ernst aanzienlijk kan worden verminderd met goed toezicht. Het is dit soort controle dat van een effectieve manager wordt verlangd, aangezien hij het werk alleen maar goed hoeft te organiseren.

Taak 3.

Vind de volgende definities van de volgende concepten in verschillende naslagwerken, woordenboeken, leerboeken: macht, invloed, delegatie, democratische stijl management, informatie, competitie, communicatie, liberale managementstijl, leider, marketing, management, missie, motivatie, organisatie, autoriteit, incentive, leiderschapsstijl, management.

Stroom - het is het recht en de mogelijkheid om over iemand of iets te beschikken, het ondergeschikt te maken aan iemands wil. In zijn vorm kan macht variëren van totale (bijna volledige onderdrukking van vrijheid) tot liberaal (gedeeltelijk beperkende vrijheid).

Invloed hebben - een actie uitgeoefend door iemand (iets) op iemand (iets) - iets, een impact

Liberale managementstijl - zacht leiderschap dat acties niet beperkt, het initiatief van ondergeschikten, hen de mogelijkheid geeft om onafhankelijkheid te tonen, hun creatieve mogelijkheden; is gebaseerd op respect voor het onder toezicht staande personeel, mensen.

leider - hoofd, leider politieke partij, een sociaal-politieke organisatie of een groep mensen in het algemeen; een persoon die prestige en invloed geniet in een groep.

Marketing- organisatie systeem economische activiteit gebaseerd op de studie van de marktvraag, verkoopkansen voor producten, diensten.

Beheer - beheer van sociaal-economische systemen.

missie - de rol die een organisatie zichzelf toekent in de samenleving (of een individuele persoon zichzelf toekent).

bevoegdheden - rechten en plichten die officieel zijn toegekend aan een ambtenaar op een bepaald werkterrein.

stimulans - motief, drijfveer; interesse om iets te doen.

Leiderschapsstijl - gegeneraliseerde soorten gedrag van leiders in relaties met ondergeschikten in het proces van het bereiken van doelen.

Beheer - functie georganiseerde systemen verschillende aard (biologisch, sociaal, technisch), zorgen voor het behoud van hun specifieke structuur, het handhaven van de manier van werken, de uitvoering van hun programma's en doelen.

Taak 4.

Ronde tafel "Geef advies".

Natasha is na een pauze vanwege kinderopvang weer aan het werk gegaan. Na drie jaar afwezigheid voelt ze zich onzeker, ondanks dat ze een capabele en kundige werker is. Wat zou je haar adviseren?

Natasha moet beginnen met het bestuderen van nieuwe instructies, regelgevende documenten die sinds het verleden zijn verschenen, computerprogramma's beheersen in haar werkgebied, niet verlegen zijn om hulp te vragen aan collega's op het werk, na het voltooien van de eerste onafhankelijke taak, ze zal vertrouwen krijgen in haar capaciteiten.

Opdracht 5.

Maak een lijst van de factoren die van invloed zijn op efficiënt werken schoen (kleding, zoetwaren) fabriek van de stad. Welke van de volgende factoren kunnen worden toegeschreven aan de factoren van de nabije (verre) omgeving?

Factoren die een efficiënte werking beïnvloeden naaien fabrieken
Interne factoren	Externe factoren
Professioneel niveau van werknemers	De kwaliteit van aangekochte grondstoffen
Kwaliteitscontrole van afgewerkte producten	Leveringszekerheid
Beschikbaarheid van moderne apparatuur	Marktconcurrentie
Productiekosten	kredietverstrekkers
Gebruik van moderne technologieën	Economische en financiële stabiliteit in het land
Advertentiekosten	Belastingrecht
Afschrijving van apparatuur

Taak 6.

Vind definities van de volgende concepten in verschillende woordenboeken, naslagwerken, studieboeken: consortium, holding, onderneming, concern, open naamloze vennootschap, gesloten naamloze vennootschap, vennootschap met beperkte aansprakelijkheid .

Consortium - tijdelijke contractuele associatie van firma's of firma's en regeringen van landen voor de uitvoering van specifieke economische projecten; een overeenkomst tussen banken of industriële bedrijven voor het gezamenlijk uitvoeren van financiële transacties.

Houden - vennootschap of naamloze vennootschap die de activiteiten van een of meer juridisch gescheiden vennootschappen met een meerderheidsbelang beheert of controleert; gecontroleerde ondernemingen die zij bezit. Tegelijkertijd wordt onder een meerderheidsbelang verstaan ​​elke vorm van deelneming in het kapitaal van een onderneming, die een onvoorwaardelijk recht geeft om bepaalde beslissingen te nemen of te verwerpen op een algemene vergadering van haar deelnemers (aandeelhouders, aandeelhouders) en in haar bestuursorganen .

bedrijf - een rechtspersoon die als vereniging individuen, terwijl ze onafhankelijk van hen zijn (dat wil zeggen, zelfbeheerd).

Zorg - een vorm van vereniging van industriële, handels-, transportbedrijven, financiële en onderzoeksinstellingen, gekenmerkt door de eenheid van eigendom en controle, de aanwezigheid van technologische en productiebanden tussen deelnemende bedrijven, minder diversificatie.

Naamloze vennootschap van open type - onder de wetgeving van de Russische Federatie, een vereniging van meerdere burgers en (of) rechtspersonen voor gezamenlijke economische activiteiten zijn aandeelhouders aansprakelijk voor de verplichtingen van de vennootschap binnen de grenzen van hun inbreng (aan hen toebehorende aandelenblok).

Gesloten naamloze vennootschap - volgens de wetgeving van de Russische Federatie, een vereniging van burgers en (of) rechtspersonen voor gezamenlijke economische activiteiten. Het statutaire fonds wordt alleen gevormd ten koste van de aandelen van de oprichters. Alle deelnemers zijn aansprakelijk voor de verplichtingen van het bedrijf binnen de grenzen van hun bijdragen eraan. geauthorizeerd kapitaal.

Naamloze vennootschap - onder de burgerlijke wetgeving van de Russische Federatie, een bedrijf opgericht door een of meer personen, waarvan het maatschappelijk kapitaal is verdeeld in aandelen bepaald door de samenstellende documenten. Deelnemers zijn niet aansprakelijk voor haar verplichtingen en dragen het risico van verliezen die verband houden met de activiteiten van de onderneming, binnen de waarde van hun bijdragen. Een van de organisatorische en rechtsvormen van een rechtspersoon.

Oefening 7.

Opleidingsopdracht gemeentelijke economie.

fayol manager beheeroplossing

De afdeling jeugdbeleid van het Leninsky-district van de stad Tsjeljabinsk heeft ter goedkeuring aan de afdeling Jeugdzaken van de stad een werkplan ingediend voor dit jaar, bestaande uit een lijst van lopende activiteiten waarvoor financiering nodig is en de benoeming van degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van elk onderdeel van het plan. Waarom keurde het ministerie het plan niet goed?

Wellicht was de reden dat het opgestelde plan voorziet in het bedrag van de financiering voor activiteiten die veel groter zijn dan in de begroting voor het lopende jaar is opgenomen.

Taak 8 .

Modelleer een specifieke managementsituatie die een specialist in publieke en gemeentelijke overheid besluitvorming (alleen of collegiaal).

Een staatsorganisatie houdt een wedstrijd voor het invullen van een vacante staatspositie ambtenarij(senior specialist van de 2e categorie).

Het hoofd van de organisatie creëerde een commissie van 6 personen om de wedstrijd uit te voeren. In de commissie zitten twee onafhankelijke deskundigen (specialisten van externe organisaties). Tijdens het vergelijkend onderzoek bleek dat een van de leden van de commissie (een onafhankelijke deskundige) familie is van een van de sollicitanten voor de vacante functie, d.w.z. zich een situatie voordoet waarin het persoonlijk belang van een lid van de wedstrijdcommissie de objectieve beslissing over de winnaar van de wedstrijd voor een vacante functie raakt of kan beïnvloeden (belangenverstrengeling).

Welke maatregelen moet het hoofd van de mededingingscommissie nemen om belangenconflicten te voorkomen of op te lossen?

Oefening 9 .

Kies het antwoord dat volgens jou juist is.

1. Het criterium voor de ontwikkeling van de samenleving is niet:

1) het ontwikkelingsniveau van de wetenschap;

2) de mate van bevrediging door het individu van zijn behoeften;

3) religieuze voorkeuren van de samenleving;

4) de toestand van de economie.

2. Verbruik is afhankelijk van:

1) geldende wetten in de staat;

2) smaken en voorkeuren van consumenten;

3) het ontwikkelingsniveau van de productie;

4) vormen van eigendom.

3. De lijst met inkomsten en uitgaven van de staat heet:

1) bij wet;

2) richtlijn;

3) bij decreet;

4) begroting.

4. Naar maatregelen sociale bescherming betrekking hebben:

1) anti-inflatoire regelgeving;

2) het staatsbelastingstelsel;

3) antimonopoliebeleid;

4) indexering van de inkomens van de bevolking.

5. Economische ontwikkeling land wordt bepaald door:

1) zijn begroting;

2) BBP

3) opleidingskosten;

4) het aantal ondernemingen.

6. De verdeling van de samenleving in groepen wordt genoemd:

1) sociale verplaatsing;

2) sociale differentiatie;

3) sociale aanpassing;

4) sociaal gedrag.

7. Tolerantie is:

1) tolerantie voor andermans meningen, andermans overtuigingen;

2) vijandigheid jegens andere volkeren;

3) de verhoging van de waardigheid van hun natie;

1) het opleidingsniveau van een persoon;

2) de mate van invloed van het individu in de samenleving;

3) niveau van beroepsopleiding;

4) de aanwezigheid van talent.

9. Staatsgarantie sociale mensenrechten,

genaamd:

1) legaal;

2) democratisch;

3) sterk ontwikkeld;

4) sociaal.

10. De aanpassing van een persoon aan de sociale omgeving wordt genoemd:

1) sociale degradatie;

2) sociale aanpassing;

3) sociale ontwikkeling;

4) sociaal gedrag.

11. Politiek is een activiteit gerelateerd aan:

1) met cultuur;

2) met gezag;

3) met productie;

4) met moraliteit.

12. De polis wordt uitgevoerd door:

1) de staat;

2) verenigingen van burgers;

3) regering;

4) individuen.

13. Vermogen is afhankelijk van:

2) voor kracht;

3) naar rechts ;

4) op al het bovenstaande .

14. De drager van de polis is niet:

1) een individu;

2) sport Vereniging;

3) feest;

4) de staat.

15. Het beleid van de staat met betrekking tot een bepaald gebied wordt genoemd:

1) intern;

2) veelbelovend;

3) sociaal;

4) regionaal.

16. Het woord "bureaucratie" wordt vertaald als:

1) de macht van het volk;

2) tafel macht;

3) de macht van de elite;

4) anarchie.

17. De verdeling van de macht in uitvoerend, wetgevend en gerechtelijk wordt uitgevoerd voor:

1) managementverbeteringen;

2) machtsconcentratie in één hand;

3) implementatie van wederzijdse controle;

4) het opbouwen van een nieuwe samenleving.

18. Een teken van de staat is niet:

1) de aanwezigheid van een controleapparaat;

2) de aanwezigheid van grenzen;

3) rechtsstelsel;

4) Nationale samenstelling.

19. De functies van de staat omvatten niet;

1) politiek beheer;

2) grensbescherming;

3) controle over het persoonlijke leven;

4) ontwikkeling van cultuur.

20. Is het waar dat de staat:

A. Maak conflicten in de samenleving glad.

B. Steun alleen de heersende elite.

Antwoordmogelijkheden:

1) alleen A is waar;

2) alleen B is waar;

3) A en B zijn juist;

4) beide zijn correct.

De professionele middelen van een manager omvatten opgebouwde praktische managementervaring en gespecialiseerde kennis.

De psychologische bronnen van een manager omvatten de stijl van zakelijk gedrag en de manier van denken. De bron van deze bron is de persoonlijkheid zelf, gegeven door de structuur van de basiscomponenten, waaronder vaardigheden, temperament, karakter, wilskwaliteiten, emoties en motivatie.

We hebben allemaal deelgenomen aan de algemene vergaderingen, waar de leiders van het bedrijf spraken over grote en zeer belangrijke bedrijfsdoelstellingen voor de volgend jaar. Als dat zo is, dan heb je waarschijnlijk ook een hand gehad bij het formuleren van dergelijke doelen - driemaandelijks of jaarlijks.

En dan wat? Je hield een korte vergadering met teamleden en informeerde hen over de belangrijke doelen die hen te wachten stonden. Daarna beantwoordden ze een paar vragen en daarna ging iedereen naar hun bureau om hun dagelijkse zaken te doen.

Meestal worden dergelijke doelen ergens opgeschreven - in strategische documenten, of. Maar in deze vorm lijken ze helemaal niet iets tastbaars en haalbaars te zijn. Wanneer uw team volledig gefocust is op huidige taken, worden toekomstige doelen gezien als iets heel, heel ver weg. En als gevolg daarvan voelen teamleden niet de minste wens om ze te bereiken.

Meeslepen met een doel - waarom is het zo moeilijk?

Elk lid van het team moet het gevoel hebben dat hij bijdraagt ​​aan het algehele succes van het bedrijf. Maar er is één grote barrière: communicatie.

"Het hoofd marketing is een manager, geen werknemer", legt Krishna Powell, leiderschapsadviseur en Directeur HR-adviesbureau HR 4 Your Small Biz, LLC.

"Medewerkers negeren vaak de toespraak van de leider", voegt ze eraan toe.

Als een van de leiders van het bedrijf zie je deze doelen anders. Je bekijkt de situatie van boven naar beneden, waardoor je makkelijker het grote geheel ziet.

"Met een top-down-weergave worden alle projecten en doelen gecombineerd in één enkele strategie die gericht is op het bereiken van doelen op bedrijfsniveau", zegt business coach en leiderschapsadviseur Dave Leibovitz. “Gewone teamleden kijken juist van onderop naar projecten.”

"Zonder de bredere context te kennen, kunnen bedrijfsdoelen abstract lijken en geen verband houden met het dagelijkse werk van het team", vervolgt hij. "Het is moeilijk om pijn te hebben over het bereiken van een doel als het zo ver weg lijkt."

zeven praktisch advies hoe een team te inspireren om bedrijfsdoelen te bereiken

Gelukkig kunnen veelvoorkomende communicatieproblemen worden verholpen. Hier zijn zeven verschillende benaderingen die u kunt gebruiken om uw team enthousiast te maken.

1. Zorg voor overeenstemming tussen leiders

Verwacht niet dat uw ondergeschikten geïnteresseerd zijn in de strategische doelen van het bedrijf als het management van de organisatie het onderling niet eens wordt. Daarom moet u in de eerste plaats streven naar overeenstemming tussen leiders.

Dit is om verschillende redenen belangrijk. Ten eerste krijgen jij en je collega-managers volledige duidelijkheid bij het stellen van doelen, wat misverstanden en onnodig werk van medewerkers helpt voorkomen.

Ten tweede, hoe kun je van ondergeschikten eisen dat ze doordrongen zijn van een gemeenschappelijk doel als je er zelf niet van doordrongen bent? Het is moeilijk om mensen vertrouwen te geven als je jezelf niet gelooft. "Als een leider om wat voor reden dan ook twijfelt aan een doel, verraadt lichaamstaal dat", zegt Alison Henderson, non-verbale communicatiespecialist en CEO van Moving Image Consulting.

Je ondergeschikten zijn niet dommer dan jij. Ze zullen je valse enthousiasme opmerken en op hun beurt beginnen te twijfelen aan het doel.

2. Betrek teamleden bij het proces van het stellen van doelen

Betrek teamleden vanaf het begin bij het proces van het stellen van doelen. Dit zal hen helpen het grote geheel vanuit jouw perspectief te zien.

Ook al zullen ze niet naast jou en andere leiders kunnen zitten in strategische meetings, dat betekent niet dat je ze op afstand moet houden.

Als het senior management het eens is over gemeenschappelijke doelen of OKR's, laat deze lijst dan aan uw team zien. Vertel hen over uw doelen en stel een simpele vraag:

Wat kan ons team doen om hieraan bij te dragen?

Stel dat uw organisatie een reputatie wil opbouwen als thought leader in de HR-industrie.

Hoe kunnen uw teamleden helpen? Laat ze hun suggesties doen. U kunt bijvoorbeeld gastposten op gerenommeerde blogs, spreken op branche-evenementen, webinars hosten, enzovoort, enzovoort.

Deze eenvoudige oefening verbindt een verre doel met het dagelijkse werk van uw medewerkers. En de perceptie van het grote geheel, op deze manier gepresenteerd, zal hun werkmotivatie zeker vergroten.

6. Toon enthousiasme

Als je zelf niet blij bent met je doelen, verwacht dan ook geen enthousiasme van het team.

"Werknemers moeten zien dat hun leiders oprecht gepassioneerd zijn over de doelen waarvan het succes van de organisatie afhangt", zegt Powell. "En leiders praten over deze doelen alsof het gewoon een vinkje op een lijst is."

Met deze houding wordt het doel door werknemers gezien als de volgende taak die moet worden voltooid, als onderdeel van een routine, en niet als een stralende prijs om voor te vechten.

Wees enthousiast over bedrijfsdoelen (evenals de gevolgen van het behalen ervan), en teamleden zullen naar je opkijken.

7. Herinner regelmatig aan het belang van bedrijfsdoelen

Het proces voor het stellen van doelen gaat vaak ongeveer als volgt: je legt aan je team uit wat je doel is voor dit kwartaal of jaar, en vergeet het dan helemaal totdat het tijd is om de werkelijke prestaties van het team te vergelijken met de verwachte prestaties.

Dit is een ontmoedigende en contraproductieve benadering. Je moet het proces naar het doel, en niet alleen de eindstreep, zichtbaar en zichtbaar maken.

"Als bedrijfsdoelen niet van tijd tot tijd naar voren worden gebracht, betekent dit dat ze worden behandeld zoals het gezegde luidt: 'uit het oog, uit het hart'", zegt Leibovitz. "Als een bedrijfsdoel belangrijk genoeg is om te proberen het te bereiken, dan is het belangrijk genoeg om het te volgen en regelmatig aan het team te rapporteren hoe het werk om het te bereiken vordert."

Laat uw team zich bewust zijn van de beweging naar het doel. En natuurlijk iedereen vieren mijlpaal op een manier! Erkenning van de verdiensten van de teamleden zal hun motivatie versterken.

Voorwaartse beweging

U wilt dat uw teamleden zich verbonden en betrokken voelen bij het bereiken van de algemene doelstellingen van het bedrijf. Maar het is allesbehalve eenvoudig om deze doelen met medewerkers te bespreken op een manier die enthousiasme opwekt.

Gelukkig zijn er speciale technieken waarmee je individuele medewerkers kunt interesseren voor gemeenschappelijke doelen. Ze bevatten:

• Eerst consensus onder het senior management opbouwen
• Teamleden betrekken bij het proces van het stellen van doelen
• Gesprek met het team in een taal die ze begrijpen
• Bedrijfsdoelen koppelen aan persoonlijke doelen
• De vereiste context bieden
• Enthousiasme tonen
• Regelmatige doelherinneringen

Doe dit en elk lid van uw team zal veel meer begrip en verantwoordelijkheid tonen.

Om succes te behalen in al uw ondernemingen, heeft u een systeem van consistente acties nodig. Veel mensen denken dat het voldoende is om het doel te bepalen en ernaartoe te gaan, maar alles is niet zo eenvoudig. Als het doel een langetermijndoel is, loop je het risico obstakels tegen te komen waar je misschien niet genoeg inspiratie voor hebt om te overwinnen. En alleen een systematische aanpak zal u helpen.

Een doel bereiken is als een lange, vermoeiende race. Iemand kan snel gaan rennen en na korte tijd uitgeput raken. En iemand zal ze over de hele afstand verdelen en over de finish komen. We brengen een systeem van 10 stappen onder uw aandacht dat ervoor zorgt dat u niet meteen na de start zonder stoom komt te zitten.

Kies een doel dat je motiveert en inspireert

Je moet niet zo'n banaal doel stellen als. Dat kan natuurlijk zo'n doel zijn, maar je moet de formulering van de taak zelf op een andere manier benaderen. Bijvoorbeeld: leer vloeiend spreken zonder je te schamen in gesprekken met moedertaalsprekers, of leer boeken in het Engels lezen en begrijpen.

Een van de belangrijkste punten het succesvol behalen van doelen (naast discipline) is motivatie. Wanneer u het installeert, zorg er dan voor dat het belangrijk voor u is en in overeenstemming is met uw waarden. Dat wil zeggen, het doel moet duidelijk omschreven voordelen hebben. Bovendien moet het relevant zijn voor het algemene beeld van uw leven. Wanneer je het installeert, zorg er dan voor dat je erg geïnteresseerd bent om het te bereiken door het volgende te doen:

• Vraag jezelf af of je het aandoet omdat je het wilt bereiken of omdat het trendy en populair is. Wordt er rekening gehouden met uw interesses en behoeften? Je zult tenslotte lang naar het doel moeten gaan, dus je moet ervoor zorgen dat je het zeker nodig hebt.
• Stel jezelf de vraag: "Op een schaal van 1 tot 10, hoeveel heb ik dit nodig?".
• Schrijf alle voordelen op die u verwacht te ontvangen als u uw doel bereikt.
• Stel jezelf de vraag: “Hoe past dit doel in het totaalbeeld van mijn leven?”.

Ga door naar de tweede stap wanneer u tevreden bent dat u voldoende gemotiveerd bent om dit doel te bereiken.

Maak haar specifiek

Je hebt het waarschijnlijk al een miljoen keer gehoord: vage doelen leveren vage resultaten op. Als u positieve, eenduidige resultaten wilt, moeten uw doelen specifiek zijn. Stel dat u het komende jaar 30 klassieke fictieboeken wilt lezen. Hiervoor heb je nodig:

• Schrijf de titels op van alle boeken die je wilt lezen. Besteed voldoende tijd aan het samenstellen van een lijst met boeken die u interesseren.
• Bepaal of ze in elektronische of papieren vorm zullen zijn.
• Bepaal hoe lang het duurt om te lezen.

Kijk naar je doel en vraag jezelf af: "Hoe kan ik het specifieker maken?" Vraag dan opnieuw: "Hoe kan ik het nog specifieker maken?" In ons geval is het antwoord: "Lees elke week één boek uit de lijst."

Stel een deadline in

Deadlines zijn een van de beste motivatoren in het leven. Ze zijn essentieel om het doel te bereiken. Welk doel je ook kiest, zorg ervoor dat je een deadline stelt.

Mijlpalen instellen

De hoofdfase is de overgang van de ene fase naar de andere. Wanneer het doel te ver weg is, fungeren mijlpalen als wegwijzers waarmee u uw voortgang kunt volgen en ervoor kunt zorgen dat u op de goede weg bent. Ze laten je ook zien waar de gelegenheid om zich te verheugen en te vieren binnenkomt, wat ook belangrijk is voor de motivatie en voortzetting van de beweging.

Ontdek wat de belangrijkste fasen zijn op weg naar je doel. Dit is belangrijk voor de volgende stap.

Beloon jezelf

Beloningen zijn een geweldige stimulans om naar uw doelen toe te werken. Idealiter is het proces om het doel te bereiken echter een beloning op zich. Maar zelfs als je van lezen houdt, zal lezen soms erg moeilijk zijn.

Beloningen kunnen behoorlijk symbolisch zijn en u een cent kosten. Geniet van het proces, maar vergeet de kleine welverdiende geneugten van het leven niet.

Breek het pad naar het doel in afzonderlijke stappen

Een van de belangrijkste redenen waarom mensen hun doelen uitstellen, is omdat ze niet weten hoe ze moeten handelen. Daarom moet u duidelijk weten wat u moet doen. Dat wil zeggen, verdeel het in kleine stappen.

Elk doel kan worden opgesplitst in kleinere. Bijvoorbeeld:

• Als het je doel is om een ​​roman te schrijven, dan is het doel een bepaald aantal pagina's, hoofdstukken geschreven.
• Als het doel is om te studeren buitenlandse taal, dan is het doel om 3 lessen per week te volgen.

Schrijf deze kleine doelstappen op.

Plan het uit

Als je eenmaal precies weet wat je elke dag gaat doen, is het tijd om te plannen.

Zorg ervoor dat er geen andere zaken gepland zijn en dat niemand en niets u zal afleiden. Daar hoort natuurlijk het dempen van de mobiele telefoon bij.

Voortgang bijhouden

Er zijn onderzoeken die aantonen dat het bijhouden van de voortgang naar doelen het welzijn verbetert en het geluk vergroot. Door uw resultaten te evalueren, weet u zeker dat u op de goede weg bent. Dit alles zal uiteindelijk nog meer motivatie geven.

Als je valt, sta dan op

Bij het nastreven van het doel zul je meer dan eens vallen (daarom zeggen we "wanneer" en niet "als"). Het is belangrijk om mentaal voorbereid te zijn op het feit dat er zeker nederlagen zullen zijn.

Ook kunt u door verschillende redenen achter uw plan komen te staan: ziekte, andere zaken, moeilijke omstandigheden. Geef niet op - ga zo snel mogelijk weer aan het werk. Laat falen je niet afleiden van je doel.

Vind een manier om verantwoordelijkheid te houden voor je doel.

Je moet een toezegging doen, anders is het heel gemakkelijk om het te weigeren in moeilijke tijden(en dat zullen ze doen). Werk indien mogelijk samen met andere mensen aan je doel. Schrijf bijvoorbeeld samen een roman. Laat het chaotisch zijn, maar zo wordt het makkelijker om elkaar te motiveren.

We wensen je veel succes!