Một ví dụ và cách giải quyết tình huống xung đột trong thư viện. Quản lý xung đột trong thư viện
Tổ chức Nhà nước “Thư viện khu vực Minsk được đặt theo tên. A. S. Pushkin"
Khoa Khoa học Thư viện
Xung đột thư viện: Cảnh báovà độ phân giải
Hướng dẫn
trong xung đột thư viện
MVànsk
2015
Xung đột là gì và tại sao chúng cần thiết?
Tuy nhiên, vì những xung đột đa dạng, khác nhau nhất đều có điểm chung, chúng tôi sẽ phân tích những nguyên nhân điển hình nhất của các tình huống xung đột cả trong nhóm thư viện và trong mối quan hệ với người sử dụng dịch vụ thư viện, đồng thời xem xét các phương pháp quản lý xung đột chính để giải quyết. giải quyết chúng.
Nhiều loại mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động thực tế trong nhiều trường hợp đều được giải quyết một cách dễ dàng trên cơ sở thỏa thuận tự nguyện giữa các bên. Tuy nhiên, nếu tranh luận, bàn luận không đạt được quan điểm chung sẽ dẫn đến căng thẳng trong quan hệ giữa con người với nhau.
Đây chưa phải là xung đột mà là điềm báo của nó, vì tình huống xung đột không nhất thiết phải phát triển thành xung đột. Loại bỏ những nguyên nhân gây ra nó cũng loại bỏ được tình trạng xung đột.
Nếu tình huống xung đột không thể giải quyết ổn thỏa sẽ phát triển thành xung đột, được hiểu là sự xung đột giữa các mục tiêu, lợi ích, lập trường, ý kiến, quan điểm đối lập nhau của đối phương hoặc chủ thể tương tác.
Nguyên nhân chính dẫn đến xung đột trong nhóm thư viện là sự khác biệt hoặc trùng khớp không hoàn toàn về lợi ích của người quản lý thư viện và các bộ phận cơ cấu, các thành viên trong nhóm “bình thường” và độc giả.
Trong một cuộc xung đột, người khởi xướng nó có ý thức phản đối hành động, lợi ích và đánh giá của mình đối với đối thủ. Ngược lại, đối thủ sẽ thực hiện các hành động tích cực nhằm chống lại “kẻ thù” của mình. Xung đột có thể nảy sinh bất kể ý chí và mong muốn của đối thủ - do hoàn cảnh khách quan và do tình cờ.
Ngoài những người trực tiếp tham gia vào cuộc xung đột, những người không trực tiếp liên quan cũng có thể tham gia vào cuộc xung đột: “người hòa giải”, “cố vấn”, “người ủng hộ và phản đối” và các “bên thứ ba” khác.
Không nên coi xung đột là điều gì đó hoàn toàn tiêu cực và cực đoan. Có thể nói rằng thư viện cần chúng để phát triển.
Bất kỳ tổ chức nào, bao gồm cả thư viện, đều phải trải qua hàng loạt xung đột nội bộ trong quá trình phát triển. Nó không thể tồn tại nếu không có căng thẳng nội bộ, không có xung đột giữa các quan điểm, ý tưởng và mâu thuẫn cá nhân. Xung đột là cách để nhận diện và giải quyết những mâu thuẫn, phát hiện những khuyết điểm trong hoạt động của một tổ chức.
Các nhà xung đột cho rằng việc không có mâu thuẫn, xung đột trong hoạt động của tập thể lao động cho thấy sự trì trệ, suy thoái của tập thể đó. Chính sự hiện diện của những xung đột cho thấy tổ chức đang phát triển chứ không đứng yên.
Xung đột rất đa dạng về cách thức tồn tại và phát triển, về nguồn gốc, nguyên nhân và yếu tố phát sinh của chúng. Vì vậy, phạm vi xung đột trong các nhóm thư viện rất rộng, có thể thay đổi và không thể trình bày một cách đầy đủ.
Các loại xung đột
Các tài liệu về xung đột đưa ra nhiều cách phân loại khác nhau về xung đột trong tổ chức. Trong số đó, theo quy luật, nổi bật là xung đột “dọc” và “ngang”.
Xung đột theo chiều dọc - Đây là những mâu thuẫn giữa người quản lý và cấp dưới phổ biến trong các thư viện. Trong số đó có thể nêu bật những xung đột “giám đốc thư viện – người đứng đầu đơn vị cơ cấu”, “quản lý – nhân viên”, “quản lý – nhóm nhân viên” hoặc ngược lại.
Xung đột theo chiều ngang – Đây là những xung đột giữa những nhân viên không phụ thuộc lẫn nhau (giữa các cá nhân, giữa các nhóm). Trong nhóm này, chúng ta có thể phân biệt các xung đột giữa các bộ phận cấu trúc của thư viện, xung đột kiểu “nhân viên-nhân viên”, “nhóm nhân viên” hoặc ngược lại.
Xung đột thường được chia thành việc kinh doanh liên quan đến hoạt động sản xuất và cá nhân (tình cảm), phát sinh từ các mối quan hệ cá nhân. Xung đột kinh doanh và cá nhân có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Đầu tiên, nếu không tìm ra cách giải quyết kịp thời, họ có xu hướng phát triển thành cảm xúc. Mặt khác, mâu thuẫn cá nhân có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và gây ra xung đột trong kinh doanh.
Bất kể xung đột nảy sinh vì lý do kinh doanh hay tình cảm, trong đó luôn có hai mặt liên kết với nhau: thực chất. , tức là chủ đề tranh chấp hoặc bất đồng, và tâm lý, liên quan đến đặc điểm cá nhân của đối phương.
Tất cả các xung đột có thể được chia thành mở, khi các đối thủ công khai bày tỏ yêu sách của họ chống lại nhau, và ẩn giấu, biểu hiện không phải ở sự tranh chấp công khai mà ở sự bất mãn trong nội bộ, căng thẳng trong quan hệ với đồng nghiệp mà nguyên nhân vẫn được đối phương giấu kín. Những xung đột tiềm ẩn có xu hướng chuyển sang giai đoạn đối đầu công khai.
Căn cứ vào thời gian xảy ra xung đột, xung đột có thể được chia thành: thoáng qua,được giải quyết nhanh chóng và dễ dàng, và kéo dài, có tác động tiêu cực lâu dài đến hoạt động công việc và các mối quan hệ trong nhóm thư viện.
Căn cứ vào tiêu chí của hiện thực, xung đột được chia thành ĐÚNG VẬY Và SAI. Xung đột giả có nghĩa là tình huống không có lý do hoặc nguyên nhân thực sự dẫn đến xung đột và nó do một trong những người tham gia “bịa ra”.
Xung đột trong nhóm thư viện
Mâu thuẫn giữa người quản lý thư viện và nhân viên
Việc ngăn ngừa và giải quyết xung đột trong nhân viên thư viện phần lớn liên quan đến với phong cách quản lý.
Phong cách độc đoán đặc trưng bởi việc sử dụng các phương pháp quản lý chặt chẽ và ra quyết định cá nhân. Một nhà lãnh đạo kiểu này có xu hướng xung đột với cấp dưới, có quan điểm phóng đại về phẩm chất cá nhân, kiến thức, khả năng, v.v., anh ta luôn tự tin rằng mình đúng. Một nhà lãnh đạo như vậy giải quyết xung đột chủ yếu thông qua “bạo lực”, tức là thông qua mệnh lệnh, hướng dẫn, hướng dẫn.
Niềm tin của người quản lý rằng xung đột trong nhóm phải được ngăn chặn, công việc sẽ tiến triển tốt hơn khi có ít xung đột hơn, cần được coi là một sai lầm lớn trong quản lý.
Người lãnh đạo thể hiện hành vi hoàn toàn khác phong cách dân chủ. Với phong cách này, các xung đột được giải quyết trên cơ sở thiện chí chung, cùng giải quyết các tranh chấp, mâu thuẫn nảy sinh thông qua hợp tác, cùng nhượng bộ, thỏa hiệp. Cách chính để giải quyết xung đột theo phong cách quản lý dân chủ là hòa giải. Một nhà lãnh đạo dân chủ cố gắng sử dụng mệnh lệnh ít nhất có thể khi giải quyết xung đột, chủ yếu dựa vào sức mạnh thuyết phục hơn là ép buộc.
Một nhà lãnh đạo như vậy cư xử bình tĩnh, tự tin nhưng không kiêu ngạo khi thảo luận về xung đột. Anh ấy nói với giọng điệu kín đáo, quan tâm lắng nghe đối thủ, không ngại xin lỗi nếu đối phương hiểu rằng mình sai, đồng thời thể hiện sự tôn trọng và tình cảm của mình đối với đồng nghiệp. Một người lãnh đạo có phong cách quản lý dân chủ đảm bảo rằng các thủ thư có ý thức làm chủ trong các quyết định quản lý.
Phong cách phóng khoáng quản lý trong hầu hết các trường hợp là đặc điểm của những người quản lý không an toàn và được đặc trưng bởi việc họ thực tế loại trừ việc ra quyết định và tránh giải quyết xung đột trong nhóm. Một nhà lãnh đạo như vậy có xu hướng không nhận thấy xung đột, không muốn can thiệp vào chúng và chuyển giải pháp sang chính đối thủ.
Bỏ qua xung đột không thể giải quyết được mà chỉ khiến xung đột kéo dài và có thể coi là sai lầm lớn nhất của người quản lý khi giải quyết xung đột. Vì vậy, một số nhà quản lý theo phong cách tự do, khi một nhân viên đưa ra những câu như: “Tại sao tôi nên làm công việc này?”, “Đây không phải là trách nhiệm của tôi” thì dễ dàng đồng ý với những tuyên bố đó và giao công việc này cho một nhân viên khác. Một bước như vậy sẽ chuyển tình huống xung đột này sang tình huống xung đột khác, khi những tình huống không hài lòng mới sẽ xuất hiện: "Tại sao việc này lại được giao cho tôi mà không phải cho cô ấy?"
Bây giờ chúng ta hãy xem xét các mẫu hành vi điển hình của các nhà quản lý với phong cách khác nhau quản lý trong xung đột khi thủ thư từ chối tuân thủ mệnh lệnh của người quản lý:
Một nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán rất có thể sẽ không tìm ra mục tiêu của đối thủ mà sẽ yêu cầu thực hiện mục tiêu của mình - thực hiện mệnh lệnh.
Một nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ chắc chắn sẽ cố gắng xác định mục tiêu thực sự của đối thủ và cùng với đối phương, và nếu cần, với sự tham gia của các bên thứ ba (ví dụ: người lãnh đạo không chính thức của nhóm), tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được. cho cả hai bên.
Một người quản lý kiểu tự do sẽ từ chối đưa ra mệnh lệnh của mình để không xảy ra xung đột, hoặc anh ta sẽ đồng ý vô điều kiện với các yêu cầu của nhân viên, ngay cả khi điều này không có lợi cho vấn đề.
Việc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc vào các yếu tố liên quan đến tính cách của người lãnh đạo: kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng chuyên môn, mức độ tin cậy của cấp dưới và mong muốn làm cho cuộc sống của mình dễ dàng hơn. Rõ ràng, người lãnh đạo càng có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn càng cao thì sẽ càng tích cực sử dụng chiến lược thuyết phục trong việc giải quyết xung đột. Người quản lý càng tin tưởng vào đồng nghiệp, kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của họ thì anh ta sẽ càng thường xuyên sử dụng chiến lược tư vấn. Và cuối cùng, một người quản lý không muốn bận tâm đến những lo lắng “thêm” rất có thể sẽ chọn một chiến lược đáng tin cậy.
Tuy nhiên, nhìn chung, hoạt động ngăn ngừa và giải quyết xung đột với nhân viên của người quản lý nên phát triển từ phương pháp hành chính sang cách tiếp cận dân chủ trong giải quyết xung đột.
Xung đột giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong nhân viên thư viện
"nhóm lớn" – nhóm của một doanh nghiệp hoặc tổ chức nơi việc giao tiếp cá nhân trực tiếp giữa mọi người và mọi người trên thực tế là không thể;
"nhóm nhỏ" – các thành viên của nó được kết nối bởi các mối quan hệ trực tiếp giữa các cá nhân.
Khó khăn trong việc quản lý đội ngũ nhân viên thư viện của Thư viện Trung tâm không chỉ nằm ở sự mất thống nhất về lãnh thổ mà còn ở sự tự cô lập của đội ngũ nhân viên Thư viện Trung tâm và các chi nhánh. Trên thực tế, điều này thường dẫn đến mâu thuẫn trong hoạt động, khi một nhóm duy nhất của Ngân hàng Trung ương thực sự chia thành nhiều nhóm khép kín với lợi ích và sở thích riêng, thường không những không trùng khớp mà còn mâu thuẫn với nhau.
Chính những trường hợp này gắn liền với các tình huống xung đột khi các cá nhân nhân viên của Thư viện Trung tâm, đặc biệt là thư viện trung tâm, tự coi mình là thành viên của nhóm Thư viện Trung tâm, chứ không phải toàn bộ Thư viện Trung tâm. Ví dụ, đó là lý do tại sao họ chủ yếu lưu trữ các bộ sưu tập của Ngân hàng Trung ương, chỉ để lại các chi nhánh những ấn phẩm mà theo quan điểm của họ là thư viện trung ương không cần thiết.
Nhân viên chi nhánh cũng không cảm thấy mình là thành viên của một nhóm lớn. Đó là lý do tại sao họ thích tự mình làm việc đó hơn là nhờ các đồng nghiệp từ các đơn vị cơ cấu khác giúp đỡ.
Trong nhóm thư viện, là một nhóm chính thức, các nhóm không chính thức thường nảy sinh một cách tự phát - trên cơ sở hiểu biết chung và giải pháp chung cho các vấn đề sản xuất cũng như trên cơ sở các mối quan hệ cá nhân (không chỉ chính thức mà còn cả ngoài chính thức). Một nhóm như vậy được hợp nhất bởi một nhà lãnh đạo không chính thức - nhân viên có thẩm quyền nhất, ý kiến của người này được những người còn lại tính đến.
Kết quả là, mỗi thủ thư phải chịu hai loại ảnh hưởng quản lý: từ người giám sát trực tiếp và từ nhóm không chính thức của anh ta. Những ảnh hưởng này có thể mâu thuẫn với nhau và là nguồn gốc của các tình huống xung đột.
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của nhóm thư viện là gần như 100% nhân viên là phụ nữ. Tình huống này không thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên thư viện. Tâm trạng của mỗi thành viên trong đội nữ là động lực chính trong công việc của anh. Phụ nữ dễ xúc động và dễ bị tổn thương. Họ ít có xu hướng thỏa hiệp và không phải lúc nào cũng hiểu được sự ép buộc và cần thiết của mình.
Cùng với tính dễ xúc động gia tăng, nữ nhân viên thư viện còn có những đặc điểm khách quan cũng có tác động nhất định đến khả năng xảy ra xung đột. Bình quân theo tình trạng hôn nhân của nữ thủ thư, có khoảng 2/3 đã kết hôn và 1/3 chưa lập gia đình và độc thân. Rõ ràng, hoàn cảnh này cũng có thể gây ra những xung đột giữa những nhân viên có con nhỏ và chưa có con, với một gia đình và những bà mẹ đơn thân, v.v. Ví dụ, việc nhân viên nghỉ làm vì con bị bệnh có thể gây ra phản ứng tiêu cực như: “Tại sao tôi phải làm việc cho cô ấy?” Tình huống xung đột sẽ không nảy sinh nếu bản mô tả công việc của thủ thư xác định rõ ràng nhân viên nào mà anh ta phải thay thế trong trường hợp ốm đau, nghỉ phép, v.v. và anh ta được phân bổ quỹ thời gian làm việc cho những người thay thế đó; lao động thay thế một nhân viên tạm thời nghỉ hưu được trả thêm lương như thế nào, v.v.
Bản chất cụ thể của nhân viên thư viện và khả năng xảy ra xung đột trong đó có tác động đáng kể đến bản chất của hoạt động lao động thủ thư. Đối với thực hành thư viện, có thể lưu ý những điều sau: Đặc điểm công tác thư viện:
sự lặp lại đơn điệu của các quy trình và hoạt động thư viện mà thủ thư thường xuyên thực hiện;
tính đa chức năng của công việc thư viện, nhu cầu thực hiện đồng thời (hoặc gần như đồng thời) các quy trình và hoạt động khác nhau về nội dung và công nghệ;
nhu cầu giao tiếp với một số lượng lớn người, với các yêu cầu, yêu cầu, tính cách, hành vi khác nhau của họ, v.v.
Hãy xem xét những nguyên nhân điển hình của xung đột kinh doanh giữa các cá nhân và giữa các nhóm. Trước hết, chúng gắn liền với những hiểu biết và đánh giá khác nhau về cách ứng xử trong những tình huống sản xuất nhất định.
Người ta có thể đặt đúng vị trí đầu tiên tìm kiếm mâu thuẫn, nơi sự đổi mới và chủ nghĩa bảo thủ va chạm. Người ta có thể quan sát thấy sáng kiến của một thủ thư, đề xuất đổi mới hoặc cải tiến công việc này hay cách khác, gặp phải sự phản đối của các nhân viên bộ phận khác. Những lý do cho thái độ này có thể khác nhau. Phổ biến nhất là tính bảo thủ của nhóm, mong muốn làm việc theo một trật tự lâu đời và miễn cưỡng thực hiện bất kỳ thay đổi nào.
Việc này cần có sự can thiệp của trưởng nhóm thư viện. Cách duy nhất để xác minh tính hữu ích của đề xuất hoặc khả năng nó không được chấp nhận đối với thư viện là thử nghiệm thực nghiệm tính đổi mới trong hoạt động sản xuất của thư viện. Chỉ có một thử nghiệm mới có thể xác nhận tính đúng đắn của một trong các bên trong cuộc xung đột và thuyết phục bên kia về sự sai lầm trong ý tưởng của mình.
Không hiếm xung đột giữa nhân viên “cũ” và “mới”. Một nhân viên trẻ cần thời gian để thích nghi và nhiệm vụ của người quản lý là giúp anh ta làm quen với đội mới. Một trong những nguyên nhân điển hình dẫn đến tình trạng xung đột là những mâu thuẫn liên quan đến kinh doanh giữa một chuyên gia trẻ và một nhóm đã thành lập. Hình ảnh điển hình. Chuyên gia trẻ: “Ở trường đại học, chúng tôi được dạy rằng quá trình này phải được thực hiện theo cách như vậy”. Nhân viên “cũ”: “Chúng tôi luôn thực hiện quy trình này một cách khác biệt và chúng tôi nghĩ rằng cách này sẽ tốt hơn”. Tình huống có thể được giải quyết bằng cách cùng nhau giải quyết vấn đề hoặc với sự tham gia của các trọng tài (giám đốc thư viện, trưởng các bộ phận cơ cấu khác). Điều quan trọng là ý kiến của các trọng tài không xuất phát từ câu nói khét tiếng “đối với tôi”, mà dựa trên tài liệu quy định, sổ tay phương pháp luận, thông tin về việc triển khai một số dự án đổi mới nhất định trong thư viện và các phương pháp hay nhất của các tổ chức khác. thư viện.
Mâu thuẫn liên quan đến việc người lao động vi phạm kỷ luật lao động (đi trễ, vắng mặt, v.v.), với thái độ tiêu cực đối với nhiệm vụ của mình, khiếm khuyết trong công việc, v.v. Sự khó chịu của những nhân viên có trách nhiệm, tận tâm là do đồng nghiệp thiếu đúng giờ, chính xác, tận tâm, sơ suất, lười biếng, lười biếng, v.v. .
Mặt khác, một thủ thư như vậy thường mâu thuẫn với đồng nghiệp của mình: “Bạn có nghĩ tôi cũng nên làm việc với mức lương như vậy không?”, “Bạn cần - bạn làm đi!” vân vân. Tất cả điều này gây ra phản ứng tiêu cực và chắc chắn dẫn đến xung đột với nhóm. Đồng thời, thái độ tiêu cực đối với phẩm chất kinh doanh được các thành viên khác trong nhóm thư viện chuyển sang tính cách của nhân viên và thường đi kèm với những lời buộc tội và công kích lẫn nhau, khi khía cạnh tình cảm thuần túy làm lu mờ mặt thực chất.
Xung đột giữa cá nhân và nhóm bao gồm xung đột thích ứng giữa các quy tắc và chuẩn mực giao tiếp đã phát triển trong nhóm chính và một nhân viên mới tìm cách chống lại nhóm, chống lại ảnh hưởng của nhóm và thiết lập những chuẩn mực hành vi quen thuộc với anh ta. Nhưng vì “họ không đến tu viện của người khác với điều lệ riêng”, mong muốn như vậy chắc chắn gây ra sự đối đầu giữa thủ thư và nhóm.
Việc giải quyết loại xung đột này chủ yếu liên quan đến việc làm rõ động cơ khiến nhân viên phản đối nhóm. Những động cơ này thường là do thủ thư tự coi mình là người hiểu biết hơn các thành viên khác trong nhóm. Thái độ coi thường nghề thủ thư đặc biệt phổ biến ở những nhân viên không được đào tạo về thư viện và coi công việc của họ trong thư viện là tạm thời và gượng ép. Sự bỏ bê như vậy luôn luôn áp dụng cho các đồng nghiệp ở nơi làm việc.
Thông thường, một nhân viên tận tâm sẽ chống lại những biểu hiện của “chủ nghĩa ích kỷ tập thể” trong nhóm thư viện. Ví dụ, một nhân viên mới, đã quen với việc tận tâm hoàn thành nhiệm vụ của mình, đến làm việc tại một nhóm mà sự tận tâm và sáng kiến của anh ta tốt nhất gặp phải sự chế giễu, hoặc thậm chí là đối đầu công khai.
Cùng với những xung đột liên quan đến kinh doanh, nhân viên thư viện cũng có đặc điểm là xung đột dựa trên các mối quan hệ cá nhân (tình cảm). Chúng thường nảy sinh trên cơ sở sự khác biệt về tính cách và đặc điểm cá nhân, điều này thường dẫn đến sự thù địch lẫn nhau. Và khi nảy sinh những bất đồng và xung đột giữa các nhóm thủ thư, các thành viên của mỗi nhóm xung đột thường bắt đầu coi các thành viên của nhóm kia là đối thủ của mình theo nguyên tắc “Chúng ta-Họ”. 
Sẽ nảy sinh một sự so sánh không thỏa đáng (thành tích của một nhóm được đánh giá quá cao, trong khi thành tích của nhóm kia bị đánh giá thấp), như đã nhấn mạnh, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ kinh doanh của các thủ thư. Sự nguy hiểm của những xung đột như vậy nằm ở chỗ chúng thường diễn ra dưới hình thức đối đầu ngầm giữa các cá nhân nhân viên hoặc các nhóm trong đội ngũ thư viện.
Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải quan tâm đến việc tạo ra môi trường tâm lý xã hội thuận lợi trong nhóm thư viện, đặc biệt là trong các nhóm thuộc các bộ phận cơ cấu nơi các nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với nhau.
"Tính cách xung đột" – đóng vai trò là người khởi xướng xung đột do đặc điểm tính cách của họ. Trong tâm lý học chúng được gọi là “các loại có hại”. Giao tiếp với họ rất khó khăn và phức tạp. Các nhà nghiên cứu xung đột phân loại loại người này là những người thô lỗ, to mồm, hay phàn nàn, theo chủ nghĩa tối đa và “biết tuốt”. Họ có xu hướng phóng đại tầm quan trọng của mình, có thái độ bác bỏ và đôi khi xúc phạm đối thủ với tư cách là một chuyên gia và cá nhân.
Để giải quyết những xung đột như vậy, người quản lý nên chú ý đến việc vi phạm các tiêu chuẩn đạo đức trong mối quan hệ với nhân viên; ở những người khác, điều hữu ích là chỉ ra rằng lòng tự trọng bị thổi phồng không có đủ cơ sở và lập trường của người này trong tranh chấp. là sai lầm. Để làm được điều này, người quản lý có thể mời một chuyên gia có năng lực, ý kiến của họ sẽ khó để đối phương phản đối.
Trong các tài liệu về xung đột, một trong những cách quan trọng để loại bỏ những nguyên nhân dẫn đến xung đột được gọi là tuyển dụng và sự sắp xếp hợp lý của chúng, có tính đến sự tương thích của các ký tự. Nên kiểm tra khả năng tương thích tâm lý và khuynh hướng hành vi xung đột của nhân viên, điều này sẽ cho phép người quản lý điều chỉnh môi trường tâm lý xã hội trong nhóm thư viện và tính đến đặc điểm tâm lý cá nhân của từng nhân viên.
Trong hầu hết các trường hợp, người ta chỉ có thể mơ về một đội lý tưởng, nhưng trên thực tế, người ta phải làm việc với đội hiện có. Cách thực tế nhất đối với các nhóm nhỏ là giám sát công việc và hành vi của nhân viên và giáo dục, và nếu cần, tác động hành chính lên họ để tạo ra một hệ thống thống nhất, duy nhất. đội thân thiện. Như thực tế cho thấy, thủ thư. Những người làm cùng bộ phận, thực hiện những công việc chung dần dần quen nhau, sự căng thẳng trong mối quan hệ của họ giảm bớt.
Đặc điểm của xung đột thư viện
Sử dụng phân tích chức năng-cấu trúc, lý thuyết xung đột xác định trong cấu trúc của xung đột các thành phần như tình huống xung đột, chủ thể của xung đột (vấn đề cần được giải quyết), những người tham gia xung đột (người đề xướng và đối thủ), và sự việc.
Xung đột thư viện, tùy theo chức năng vai trò của những người tham gia, có thể chia thành 3 nhóm: “thủ thư-thủ thư” (bao gồm “quản lý-cấp dưới”), “đọc-thủ thư”, “đọc-đọc”.
Nguồn gốc của xung đột thư viện có thể là nhiều lý do kinh tế khác nhau, khi có sự tranh giành giữa một nhóm hoặc cá nhân về nguồn lực hạn chế (cơ sở vật chất, tài chính, bộ sưu tập sách, phương tiện kỹ thuật, v.v.) để phân phối. Xung đột thường xảy ra do vi phạm quy trình quản lý, công nghệ hoặc sản xuất, bất đồng đáng kể trong việc lựa chọn mục tiêu, động cơ và phương tiện hoạt động thư viện.
Ví dụ, trong xung đột theo chiều dọc “người quản lý-cấp dưới” nguyên nhân có thể là: điều kiện làm việc không thuận lợi đe dọa đến sự an toàn và sức khỏe của người lao động; sự mơ hồ trong việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận trong cơ cấu thư viện; không hiệu quả mô tả công việc hoặc dưới mức tối ưu bàn nhân sự; giao tiếp kém; sự bất thường của chu trình sản xuất và tổ chức; những thiếu sót trong công nghệ dịch vụ thư viện, v.v.
Tuy nhiên, hầu hết các xung đột trong thư viện đều do nguyên nhân tâm lý xã hội gây ra. Những đặc điểm như vậy của nghề thư viện như sự cởi mở với những người không chuyên, tính nữ hóa cao trong các đội, các đặc điểm địa vị khác nhau của thủ thư tạo ra sự không đồng nhất trong cộng đồng thư viện - tất cả những điều này là nguồn gốc xung đột trong nhóm “thủ thư-thủ thư” Gorshkov Yu.A . Thư viện trong chiến lược phát triển kinh tế hiện đại của xuất bản sách. M.: Nhà Pashkov, 2007. - P. 106.
Nghiên cứu xã hội học về nghề thư viện trong những năm 1990. cho thấy các thủ thư thường so sánh công việc của họ với công việc sáng tạo (ở cấp độ nhà báo hoặc nhà văn), trong khi độc giả tập trung hơn vào thư viện như một lĩnh vực dịch vụ và đánh giá công việc của thư viện như công việc của một nhân viên bán hàng hoặc thợ làm tóc. Lĩnh vực không phù hợp trong môi trường thư viện có thể gắn liền với cấu trúc của cá nhân: định hướng giá trị hoặc hệ thống giá trị, sở thích, động cơ, nhu cầu, niềm tin, kỳ vọng, vị trí, quan điểm, đánh giá, v.v. (cả lòng tự trọng cao và lòng tự trọng thấp) tạo ra nhiều rào cản tâm lý trong giao tiếp dẫn đến tình huống xung đột.
Phương pháp giải quyết xung đột trong thư viện
Trong một cuộc xung đột, tất cả những điểm yếu của những người tham gia, trí tuệ, cảm xúc, ý chí đều được bộc lộ và nêu bật. Các thành phần trí tuệ của xung đột phản ánh phong cách và văn hóa tư duy, tính linh hoạt và tốc độ phản ứng, đặc điểm cơ chế thích ứng những người tham gia của nó. Các thành phần cảm xúc của xung đột là một tập hợp trải nghiệm của những người tham gia (thường là tiêu cực: đau buồn, oán giận, tức giận, tức giận, hận thù, tội lỗi, xấu hổ, v.v.; ít tích cực hơn: niềm vui từ chiến thắng, sự hài lòng từ thành tích cá nhân hoặc nhóm, vân vân.). Các thành phần ý chí của một cuộc xung đột đặc trưng cho hành động và nỗ lực của những người tham gia nhằm khắc phục những bất đồng và giải quyết các vấn đề quan trọng. Xung đột thư viện có thể nảy sinh khi luật của Ranganathan bị vi phạm.
Luật 1. Sách sử dụng. Tình huống khi người thủ thư trở thành con tin cho tình thế tiến thoái lưỡng nan trong việc đồng thời bảo tồn bộ sưu tập sách và tăng lượng phát hành sách, và việc thiếu mặt bằng dẫn đến quyền truy cập nửa kín hoặc đóng đối với bộ sưu tập sách (chẳng hạn như bạn sẽ không thấy trong Thư viện thành phố New York). Danh mục dành cho độc giả có tính chất tư vấn và không giống với danh mục dịch vụ chung.
Luật 2. Mỗi độc giả đều có cuốn sách của mình. Trong 5 năm qua, cứ 10 yêu cầu mua sách mới (đặc biệt là ấn phẩm ngoại vi), tôi liên tục chỉ nhận được 1-2. Tôi tìm kiếm sách “của mình” thường xuyên hơn thông qua các kênh ngoài thư viện.
Luật 3. Mỗi cuốn sách của người đọc. Đến thăm triển lãm của những người mới đến, tôi ngạc nhiên trước sự tràn ngập của những cuốn sách giá trị thấp, “không cần thiết”. Đây chủ yếu là những cuốn sách được tặng.
Luật 4. Tiết kiệm thời gian của người đọc. Một độc giả thường xuyên và có tổ chức tốt sẽ dễ dàng vượt qua những trở ngại mà thư viện vô tình tạo ra cho mình dưới hình thức đăng ký lại độc giả, thông gió hội trường, ngày vệ sinh, chế độ đặc biệt để thực hiện các yêu cầu, v.v. tấm vé do thủ thư đang trực phát hiện, khiến người quản lý phải chờ 20 phút, người này xác nhận rằng các tem “Tổ chức Khoa học Thư viện” và “Tủ Khoa học Thư viện” là một và giống nhau. Điều đặc biệt kỳ lạ là tôi đã sử dụng thẻ thư viện này để dễ dàng vào thăm thư viện trong suốt ba năm.
Luật 5. Thư viện--sinh vật đang phát triển. Đỉnh cao chói sáng của việc đọc đôi khi biến thành “đỉnh cao đáng kinh ngạc” (theo cách nói của triết gia A. Zinoviev) và một loại “hố đen” nào đó của vũ trụ thư viện. Với tư cách là một nhà đọc sách-nhà khoa học, ngày nay tôi nhận thức được xung đột nội tâm: danh sách sách chưa đọc ngày càng tăng.
Những xung đột truyền thống trong hệ thống “thủ thư-thủ thư” là những xung đột kiểu “cha con”, “bạn hay thù”, “chuyên nghiệp-nghiệp dư”. Xung đột giữa các nhóm “vĩnh viễn” còn bao gồm sự đối đầu thường xuyên xảy ra giữa các bộ phận dịch vụ và mua sắm, giữa thư viện khu vực trung tâm và các chi nhánh trong Thư viện Trung tâm. Xung đột truyền thống của hệ thống “người đọc-người đọc” là những xung đột tự phát và nhanh chóng mờ nhạt khi trật tự dịch vụ bị vi phạm, việc lựa chọn sách trên kệ truy cập mở, việc nhận sách mới đến Matveev M.Yu. Vấn đề xác định hình ảnh thư viện //Library Science. 2008. Số 6. Trang 118.
Trong hoạt động của thư viện, những xung đột gay gắt nhất là những xung đột liên quan đến nguồn lực tài chính, lao động và vật chất kỹ thuật hạn chế, nghĩa là:
Không thể có được tài liệu theo yêu cầu của độc giả,
Không đủ bản sao của văn học có nhu cầu cao,
Không thể phát hành tài liệu ở nhà,
Không có sẵn tài nguyên thông tin mạng,
Không gian phòng đọc hạn chế
Xếp hàng tại các bộ phận dịch vụ,
Đáp ứng yêu cầu của độc giả chậm.
Cần lưu ý rằng không chỉ các thư viện ở tất cả các quốc gia đều hoạt động trong điều kiện nguồn lực hạn chế (và không chỉ các thư viện của Nga, mặc dù tất nhiên, mức độ “hạn chế” rất khác nhau), mà còn của bất kỳ tổ chức xã hội nào. Và chính hoàn cảnh này đã đóng vai trò là động lực buộc chúng ta phải tìm kiếm những cách phát triển độc đáo và đưa ra những hình thức làm việc mới, tức là. mở đường cho sự đổi mới.
Công nghệ giải quyết xung đột thư viện tuân theo các quy luật chung đã được khám phá bởi nghiên cứu xung đột. Có nhiều phương pháp phản ánh các thuật toán giải quyết xung đột có thể có, cũng như các chiến lược và chiến thuật hành vi của những người tham gia. Xung đột thư viện thường sử dụng mô hình do các nhà tâm lý học người Mỹ Kenneth W. Thomas và Ralph H. Killman đề xuất vào năm 1972. Khi mô tả các loại hành vi của những người xung đột, các nhà nghiên cứu xác định 5 cách để điều chỉnh xung đột:
1) cuộc thi (sự ganh đua) - mong muốn đạt được lợi ích của mình, có thể gây bất lợi cho người khác;
2) thiết bị, hy sinh lợi ích của mình vì người khác;
3) thỏa hiệp, trong đó, thông qua sự nhượng bộ lẫn nhau, trong quá trình tương tác, một đề xuất mới được đưa ra phù hợp với cả hai bên;
4) tránh né, được đặc trưng bởi sự thiếu cả mong muốn hợp tác và xu hướng đạt được mục tiêu của riêng mình;
5) sự hợp tác khi những người tham gia vào tình huống xung đột tìm ra giải pháp có thể đáp ứng đầy đủ lợi ích của cả hai bên.
Kết luận ở chương 1
Xung đột trong thư viện phần lớn là do đặc thù của nhân viên thư viện, có thể ảnh hưởng đến việc nảy sinh và giải quyết các tình huống xung đột theo cả hướng tích cực và tiêu cực.
Một yếu tố tích cực trước hết là thực tế là các mối quan hệ trong nhóm thư viện được xây dựng trên cơ sở đánh giá có ý thức về nội dung của các hoạt động chung, mục tiêu và mục tiêu của nó.
Nhóm thư viện là một nhóm những người có cùng chí hướng. Nhóm thư viện (với tư cách là đối tượng quản lý và điều tiết) có những khả năng nhất định có thể gây ra những mâu thuẫn trong kinh doanh và cảm xúc.
Khi quản lý một nhóm, các nhóm sau được phân biệt:
1. Lớn - nhóm của một doanh nghiệp, tổ chức, nơi thực tế không thể giao tiếp cá nhân trực tiếp giữa mọi người với nhau;
2. Các thành viên trong nhóm nhỏ được kết nối bằng mối quan hệ trực tiếp giữa các cá nhân.
Trong thực tế, mâu thuẫn thường xảy ra khi một nhóm ngân hàng trung ương thực sự chia thành một số nhóm phần lớn đóng kín với lợi ích và sở thích riêng của họ, thường không những không trùng khớp mà còn mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, các hiệp hội thư viện đô thị(CBS), là một tập đoàn lớn, được chia thành 2 nhóm nhỏ: các bộ phận cơ cấu và các nhánh.
Nguyên nhân xung đột:
Những bất cập, sai sót trong hoạt động quản lý;
Thiếu hoặc chất lượng kém của tài liệu quản lý;
Mâu thuẫn với nhân viên mới về việc thực hiện nhiệm vụ của họ;
Vấn đề phân quyền;
Sai sót trong việc lập kế hoạch và phân bổ công việc;
Thiếu thông tin rõ ràng và ngắn gọn từ nhân viên thư viện;
Đưa một số đổi mới nhất định vào thực tiễn theo sáng kiến của người quản lý.
Bộ Văn hóa Vùng Omsk
Cao đẳng Thư viện Omsk
Khóa học
môn học: "Quản lý"
"Quản trị xung đột"
Thực hiện:
Sinh viên năm 4 lương
Nhóm 45 Ш
Belousova Olga Ivanovna
Giới thiệu
Chương 1. Các loại xung đột và quản lý xung đột
1.1 Các loại xung đột
1.2. Mô hình của quá trình xung đột và hậu quả của nó
Chương 2. Quản lý xung đột và căng thẳng trong thư viện
2.1 Mâu thuẫn trong đội ngũ nhân viên thư viện, nguyên nhân xảy ra
2.2 Giải quyết xung đột thông qua hoạt động
Phần kết luận
Danh sách tài liệu được sử dụng
Ứng dụng
Giới thiệu
Xung đột là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt động của bất kỳ xã hội nào.
Trong xã hội hiện đại, trong điều kiện “tốc độ cuộc sống” tăng lên mỗi ngày, khi căng thẳng đã quen thuộc với hầu hết mọi người, khi mọi người đều phấn đấu vì điều gì đó và sợ hãi điều gì đó, những vấn đề đặt ra bởi xung đột - phòng ngừa, phân tích, kết thúc xung đột - đã trở nên đặc biệt có liên quan. Những vấn đề này có liên quan chủ yếu vì xung đột có thể xuất hiện ở bất kỳ lĩnh vực nào của xã hội và xung đột được giải quyết theo cách riêng của nó có thể dẫn đến những hậu quả không mong muốn cho cả cá nhân và xã hội.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về xung đột, nhưng tất cả đều nhấn mạnh sự hiện diện của mâu thuẫn dưới hình thức bất đồng. Khi nói đến sự tương tác của con người. Xung đột có thể được che giấu hoặc công khai, nhưng chúng luôn dựa trên sự thiếu đồng thuận. Vì vậy, xung đột được định nghĩa là sự thiếu đồng thuận giữa hai hoặc nhiều bên - cá nhân hoặc nhóm.
Thiếu sự thống nhất là do có sự đa dạng về ý kiến, quan điểm, ý tưởng, lợi ích, quan điểm, v.v. Tuy nhiên, như đã lưu ý, nó không phải lúc nào cũng được thể hiện dưới dạng xung đột hoặc xung đột rõ ràng. Điều này chỉ xảy ra khi những mâu thuẫn và bất đồng hiện có làm gián đoạn sự tương tác bình thường của mọi người và cản trở việc đạt được mục tiêu của họ. Trong trường hợp này, mọi người chỉ đơn giản là buộc phải bằng cách nào đó vượt qua sự khác biệt và tham gia vào các tương tác xung đột mở.
Xung đột (từ tiếng Latin Xung đột - va chạm) là sự va chạm giữa các mục tiêu, lợi ích, lập trường, quan điểm hoặc chủ thể tương tác đối lập nhau.
Xung đột là một trong những hình thức phổ biến của hành động xã hội. Xung đột dựa trên sự thiếu đồng thuận của mọi người, sự xuất hiện của mâu thuẫn, sự hiện diện của các bên tham chiến với nhu cầu, lợi ích, mục tiêu không tương thích lẫn nhau của họ, khi việc đạt được mục tiêu của một bên cản trở việc đạt được mục tiêu của bên kia tức là cạnh tranh, ganh đua đóng vai trò là tình huống khách quan của xung đột.
Cấu trúc của xung đột bao gồm:
các bên xung đột;
đối tượng đối đầu;
hành động xung đột;
ý thức xung đột;
phương tiện và phương pháp hành động;
lĩnh vực xung đột.
Các đối tượng xung đột. Tùy theo cấp độ mà các cá nhân, nhóm, giai cấp, cộng đồng quốc gia, dân tộc, tổ chức, thiết chế xã hội... hành động.
Hành vi, hành động của chủ thể đều bị ý thức xung đột chỉ đạo. Nó được hình thành bởi một trạng thái ý thức đặc biệt, tính đặc thù của nó nằm ở việc các bên tham chiến nhận thức được sự đối lập về lợi ích, giá trị, mục tiêu của họ và sự biến đổi của họ thành động lực hoạt động.
Một đối tượng vật chất hoặc tinh thần của cuộc sống, liên quan đến nó, hình thành một hướng hoạt động ngược lại của con người, tạo thành chủ thể của xung đột. Chủ thể của xung đột là nguồn gốc.
Các loại xung đột có thể khác nhau: xung đột nhận thức (đấu tranh về quan điểm của con người) có thể chuyển sang xung đột giữa các cá nhân (xung đột giữa các cá nhân), xung đột giữa một cá nhân và một nhóm, sau đó là xung đột giữa các nhóm, và sau đó là xung đột giữa các cá nhân và một nhóm. xung đột xã hội - xung đột của các cộng đồng xã hội khác nhau: giai cấp, quốc gia, nhà nước, tổ chức xã hội.
Xung đột là một thực tế tồn tại của con người. Nhiều người nhìn nhận lịch sử loài người như một câu chuyện bất tận về xung đột và đấu tranh. Không nơi nào xung đột rõ ràng hơn trong thế giới kinh doanh. Có những mâu thuẫn giữa các doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, trong cùng một tổ chức, v.v. Xung đột nảy sinh trong một tổ chức được gọi là tổ chức, cụ thể đó là những tranh chấp, đối đầu, mâu thuẫn,… Xung đột tổ chức có thể có nhiều hình thức. Dù bản chất của xung đột trong tổ chức là gì thì các nhà quản lý cũng phải phân tích, hiểu và có khả năng quản lý nó. Một số công ty thậm chí còn đưa vị trí giám đốc quan hệ nhân viên (chuyên gia xung đột) vào bảng nhân sự của mình.
Khi xung đột trong một tổ chức không được quản lý, nó có thể dẫn đến đối đầu (khi các đơn vị tổ chức hoặc thành viên của nhóm vi mô hoặc vĩ mô ngừng cộng tác hoặc liên lạc với nhau). Cuối cùng, tình trạng mất đoàn kết như vậy sẽ dẫn đến sự xuống cấp của cả nhóm và toàn bộ tổ chức.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng xung đột cùng với các vấn đề cũng có thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Về vấn đề này, các nhà quản lý thường cố tình kích động xung đột nhằm vực dậy một tổ chức đang “ mục nát”. Người ta tin rằng nếu không có xung đột trong một tổ chức, tập thể làm việc thì có điều gì đó không ổn ở đó. Không có tổ chức nào không có xung đột trong cuộc sống. Điều quan trọng là xung đột không mang tính phá hoại. Nếu mọi người tránh đối đầu thì tổ chức sẽ không lành mạnh. Vì vậy, nhiệm vụ của người quản lý là thiết kế một xung đột mang tính xây dựng, có thể giải quyết được, do đó xung đột là hiện tượng bình thường.
Tuy nhiên, người ta không nên giảm nhẹ sự thật rằng các xung đột cá nhân, thường là giữa các cá nhân, có tính chất phá hoại. Người quản lý cũng nên biết về điều này, vì các hoạt động chung có sự tham gia của những người khác nhau về sự chuẩn bị chuyên môn, kinh nghiệm sống, đặc điểm tính cách cá nhân, khí chất, v.v.
Mục tiêu của khóa học này là xung đột.
Chủ đề là quản lý xung đột.
Mục đích của khóa học là xác định các phương pháp và phương tiện quản lý xung đột.
Mục tiêu của khóa học: 1) xem xét các loại xung đột; 2) xác định nguyên nhân xung đột; 3) xem xét các loại tính cách xung đột; 4) xem xét các phương pháp và chiến lược quản lý các tình huống xung đột; 5) cách giải quyết xung đột; 6) phương pháp cơ cấu quản lý xung đột; 7) phân tích khái niệm quản lý xung đột và căng thẳng trong thư viện.
Chương 1. Các loại xung đột và quản lý xung đột.
1.1 Các loại xung đột
Tóm tắt sự đa dạng của các định nghĩa về xung đột được tìm thấy trong tài liệu, chúng ta có thể đưa ra định nghĩa sau. Xung đột là sự đối đầu giữa các chủ thể xã hội nhằm thực hiện những lợi ích, lập trường, giá trị và quan điểm xung đột nhau của họ. Theo định nghĩa này và nhiều định nghĩa khác, xung đột chủ yếu gắn liền với mâu thuẫn hoặc một trong những khoảnh khắc của nó - cuộc đấu tranh của các mặt đối lập. Một trong những dấu hiệu xung đột quan trọng là sự đối lập về lợi ích, do đó gắn liền với các giá trị, mục tiêu và định hướng. Vì vậy, lợi ích là khái niệm chính cần thiết để phân tích xung đột.
Bất kỳ cuộc xung đột nào cũng được đặc trưng bởi các bên xung đột, cũng như chủ đề của cuộc đối đầu. Cấu trúc của xung đột cũng bao gồm hành động xung đột dưới hình thức này hay hình thức khác và ý thức hướng dẫn nó, phương tiện và phương pháp hành động cũng như lĩnh vực xung đột. Ngoài ra, không thể xảy ra xung đột nếu không có tình huống xung đột tồn tại trước khi nó xảy ra. Đối tượng xung đột Tùy theo cấp độ của nó, có các cá nhân, nhóm, giai cấp, cộng đồng dân tộc, tổ chức, thiết chế xã hội, hiệp hội chính trị và công cộng, nhà nước và cộng đồng quốc tế. Chủ thể của cuộc xung đột không thay đổi trong quá trình đối đầu. Mức độ chín muồi của xung đột có thể được đánh giá qua mức độ hình thành chủ thể. Mâu thuẫn càng phát triển thì mức độ trưởng thành của các chủ thể càng cao. Động lực của cuộc xung đột liên quan trực tiếp đến sự phát triển của các chủ thể của nó và ngược lại. Nếu xung đột phát triển sang một trạng thái chất lượng khác thì các bên đối lập cũng thay đổi về chất.
Chủ đề của cuộc xung đột là nguồn gốc của nó. Tùy thuộc vào mức độ thâm nhập sâu của phân tích vào bản chất của các quá trình xã hội, nhà nghiên cứu ghi lại một mức độ nhất định về cơ sở của xung đột. Chủ thể của xung đột là biến số đặc trưng cho bất kỳ xung đột nào. Phân tích của nó luôn luôn cần thiết, bất kể mối quan hệ xung đột là gì.
Như vậy, bản chất của xung đột được xác định bởi đó là sự đối đầu giữa các chủ thể xã hội nhằm nhận ra những lợi ích, lập trường, giá trị và quan điểm xung đột của họ trong bối cảnh của một tình huống xung đột.
Các loại xung đột:
1. Xung đột động lực– phát sinh do xâm phạm các động cơ có ý nghĩa quan trọng đối với chủ thể (ví dụ: động cơ như sự an toàn, thuộc về một cộng đồng nhất định, uy tín, lòng tự trọng và sự tự giác).
2. Xung đột giao tiếp- phát sinh khi không có ai quyết định thành lập " nhận xét"với người quản lý, tức là không ai thu hút sự chú ý của sếp về lỗi lầm của mình. Tình trạng tương tự cũng xảy ra khi nhân viên không được ra hiệu rằng mình được công nhận và tôn trọng. Những người không bao giờ nghe những lời thừa nhận sẽ trở nên bất an.
3. Xung đột giữa quyền lực và tình trạng vô chính phủ– phát sinh nếu nhóm làm việc được lãnh đạo bởi một ông chủ yếu kém, người có mục tiêu nhưng không thể đương đầu với những trở ngại trên con đường đạt được chúng. Luôn khao khát một điều gì đó mới mẻ và không có khả năng thực hiện được mục tiêu của mình dần dần khiến con người suy sụp. Tuy nhiên, có rất nhiều cơ hội để làm chậm sự phát triển và đặt nan hoa vào bánh xe. Xung đột treo lơ lửng trong không khí. Thông thường, sản xuất trả tiền cho việc này.
4. Xung đột nội tâm- có thể lấy hình dạng khác nhau, ví dụ, một dạng xung đột vai trò khi những yêu cầu trái ngược nhau được đặt lên một người về kết quả công việc của người đó sẽ như thế nào.
5. Xung đột giữa các cá nhân- loại xung đột phổ biến nhất. Nó thể hiện theo những cách khác nhau trong các tổ chức. Thông thường, đây là cuộc đấu tranh giữa các nhà quản lý về nguồn lực, vốn hoặc lao động hạn chế, thời gian sử dụng thiết bị hoặc phê duyệt một dự án.
6. Xung đột giữa cá nhân và tập thể– xảy ra khi một người không tuân thủ các chuẩn mực được chấp nhận trong nhóm và phớt lờ các giá trị của nhóm. Ví dụ: ai đó muốn kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách làm làm thêm giờ hoặc vượt quá các quy định và nhóm coi sự nhiệt tình “quá mức” đó là hành vi tiêu cực.
7. xung đột giữa các nhóm– đây thường là xung đột giữa các nhóm chính thức và không chính thức. Các tổ chức được tạo thành từ nhiều nhóm, cả chính thức và không chính thức. Các tổ chức không chính thức tin rằng người lãnh đạo đang đối xử bất công với họ có thể đoàn kết chặt chẽ hơn và cố gắng “dàn xếp” với người lãnh đạo bằng cách giảm năng suất lao động. Một ví dụ khác về xung đột giữa các nhóm là xung đột đang diễn ra giữa công đoàn và chính quyền.
8. Mâu thuẫn xã hội- đây là “tình huống khi các bên (chủ thể) tương tác theo đuổi một số mục tiêu riêng của họ mâu thuẫn hoặc loại trừ lẫn nhau.” Nhưng bất chấp sự khác biệt về cách tiếp cận, trong các định nghĩa hiện có về xung đột, ít nhất có thể phân biệt được ba điểm chính : Trước hết, thực tế rằng đây là một trường hợp cực đoan làm trầm trọng thêm các mâu thuẫn xã hội, một trạng thái đối đầu rõ ràng hoặc ẩn giấu, cũng như một tình huống tương tác; Thứ hai, xung đột xã hội được thể hiện trong sự xung đột của các cộng đồng xã hội khác nhau - giai cấp, quốc gia, nhà nước, tổ chức xã hội, chủ đề xã hội; thứ ba, tức là các bên theo đuổi những mục tiêu, lợi ích và xu hướng phát triển khác nhau, đối lập nhau, theo quy luật, mâu thuẫn hoặc loại trừ lẫn nhau. Như vậy, xung đột xã hội là một hiện tượng phức tạp bao gồm nhiều khía cạnh. Nhưng chính sự hiện diện của các bên tham chiến với nhu cầu, lợi ích và mục tiêu riêng của họ mới là cơ sở, là trung tâm của cuộc xung đột.
Mâu thuẫn xã hội luôn đi kèm với một bầu không khí tâm lý xã hội đặc biệt, được gọi là căng thẳng xã hội. Căng thẳng xã hội- đây là một trạng thái đặc biệt của ý thức và hành vi xã hội, một trạng thái nhận thức, đánh giá cụ thể về hiện thực. Căng thẳng xã hội là một trạng thái tâm lý, cảm xúc của xã hội hoặc một phần của nó phát sinh nếu một cuộc khủng hoảng cấp bách không được xác định kịp thời và mâu thuẫn xung đột không được giải quyết bằng mọi cách, trở thành ngõ cụt khi con người nhận ra sự khác biệt giữa những lý tưởng, mục tiêu phát triển xã hội đã được tuyên bố và những kết quả thực tế của nó.
Căng thẳng xã hội được đặc trưng bởi các thông số sau:
a) sự lan rộng của sự bất mãn với cuộc sống (không hài lòng với giá cả tăng cao, lạm phát, cạn kiệt giỏ hàng tiêu dùng, đe dọa đến an toàn cá nhân, v.v.);
b) mất niềm tin vào giới cầm quyền (bi quan trong việc đánh giá tương lai, cảm giác nguy hiểm ngày càng tăng, xuất hiện bầu không khí lo lắng về tinh thần và phấn khích về mặt cảm xúc);
c) sự xuất hiện của các hành động quần chúng tự phát (xung đột, biểu tình, biểu tình, đình công).
Các giai đoạn chính của căng thẳng xã hội là:
1) mức độ căng thẳng xã hội là chuẩn mực;
2) giai đoạn tiềm ẩn của việc gia tăng căng thẳng xã hội trên mức bình thường hoặc cân bằng trên biên giới của nó;
3) giai đoạn biểu hiện căng thẳng xã hội trong quá trình gia tăng sự bất mãn và nhận thức về bản chất xung đột của tình hình hiện tại;
4) giai đoạn quan trọng của quá trình chuyển đổi căng thẳng xã hội sang xung đột gay gắt;
5) giai đoạn phát triển nhanh của xung đột xã hội - bùng nổ;
6) giai đoạn phát triển cao nhất của căng thẳng xã hội - đỉnh điểm của xung đột;
7) giai đoạn suy giảm căng thẳng xã hội xuống mức nền và chấm dứt xung đột xã hội.
Ranh giới không gian của cuộc xung đột được xác định bởi vị trí của những người tham gia (căn hộ, đường phố, nhà ở, nơi làm việc, khu vực, v.v.). Các khía cạnh thời gian của một cuộc xung đột có liên quan đến thời gian kéo dài của nó, bao gồm cả sự khởi đầu và kết thúc của nó.
L. Couser phân biệt giữa xung đột thực tế và xung đột phi thực tế (vô nghĩa): xung đột thực tế nhằm đạt được kết quả cụ thể, chúng được gây ra bởi sự không hài lòng trước những yêu cầu nhất định của những người tham gia hoặc sự phân bổ không công bằng giữa họ bất kỳ lợi thế nào và nguồn lực hạn chế (quyền lực, của cải, lãnh thổ).
Xung đột phi thực tế Mục tiêu của họ là biểu hiện cởi mở những cảm xúc tiêu cực tích lũy, oán giận, thù địch, tức là. xung đột gay gắt, tương tác ở đây không phải là một phương tiện để đạt được một kết quả cụ thể mà tự nó là một mục đích
Khi bắt đầu là thực tế, một cuộc xung đột có thể trở nên phi thực tế, chẳng hạn như nếu chủ đề của cuộc xung đột cực kỳ quan trọng đối với những người tham gia và họ không thể tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được để đối phó với tình huống đó. Điều này làm tăng căng thẳng cảm xúc và đòi hỏi phải giải phóng khỏi những cảm xúc tiêu cực tích lũy.
Những xung đột phi thực tế luôn luôn rối loạn chức năng. Chúng khó điều chỉnh và chỉ đạo theo hướng mang tính xây dựng hơn nhiều. Một cách đáng tin cậy để ngăn chặn những xung đột như vậy trong tổ chức là tạo ra bầu không khí tâm lý thuận lợi, cải thiện văn hóa tâm lý của người quản lý và cấp dưới, đồng thời nắm vững các kỹ thuật tự điều chỉnh trạng thái cảm xúc trong giao tiếp.
Những xung đột có thể phá hoại(chúng làm gián đoạn giao tiếp hiệu quả và gây tổn hại cho cả hai bên) và mang tính xây dựng(giúp nhận diện và giải quyết mâu thuẫn, thúc đẩy sự vận động tiến lên, phát triển, điều chỉnh tương tác). L. Couser nhấn mạnh rằng xung đột không thể gây ra hậu quả một chiều: chỉ tích cực hoặc chỉ tiêu cực. Xung đột được tạo ra đồng thời bởi cả hai.
Đặc điểm thiết kế: Thông tin và giáo dục. Bất kỳ xung đột nào cũng báo hiệu sự hiện diện của một vấn đề cần có giải pháp và cho phép chúng ta hiểu nó, vì nó được bộc lộ trong tổng thể các sự kiện mà mọi người nhận thức được. Xung đột kích thích nhận thức về lợi ích, giá trị, lập trường và các đối tượng đối lập; nêu bật bản chất của sự thay đổi xã hội được thể hiện bằng mâu thuẫn tiềm ẩn trong xung đột. Những bất đồng và thảo luận như những hình thức hành vi xung đột góp phần vào việc tìm kiếm sự thật. Trong quá trình và do xung đột lẫn nhau, các tác nhân xã hội hiểu nhau hơn, học hỏi kinh nghiệm hữu ích theo quan điểm của mỗi bên, tìm kiếm, nếu muốn, các điểm tiếp xúc có thể có giữa quan điểm và lợi ích của họ. Trong quá trình xung đột, bức tranh chân thực về mỗi bên là gì, những giá trị (hoặc giá trị) nào mà bên đó bảo vệ sẽ được tiết lộ.
Một chức năng phổ biến khác của xung đột là tích hợp. Dường như có một nghịch lý: xung đột thúc đẩy sự hội nhập, đoàn kết của con người và do đó, thiết lập sự cân bằng và ổn định trong xã hội. Tuy nhiên, đây mới là phép biện chứng thực sự của xã hội, nơi xung đột và hội nhập gắn bó chặt chẽ với nhau và không ngừng thay đổi vị trí.
Một trong những chức năng chung của xung đột là chức năng kích thích thích ứng một hệ thống xã hội hoặc các yếu tố riêng lẻ của nó, bao gồm cả các chủ thể, trước một môi trường đang thay đổi. Xã hội, các nhóm xã hội, các cá nhân, đảng phái và các hiệp hội, hệ tư tưởng, hệ thống văn hóa khác phải thường xuyên đứng trước những điều kiện mới và những nhu cầu mới do những thay đổi đang diễn ra tạo ra. Do đó cần phải thích nghi, thích ứng với hoàn cảnh mới bằng cách chuyển đổi các hình thức, phương pháp hoạt động và các mối quan hệ, đánh giá lại các giá trị, phê phán những khuôn mẫu hành vi và suy nghĩ lỗi thời. Rõ ràng, quá trình thích ứng không thể diễn ra mà không có những mâu thuẫn, xung đột giữa cái cũ và cái mới, cái lạc hậu và cái mới nổi.
Các chức năng mang tính xây dựng của xung đột không thể tách rời khỏi những hậu quả mang tính hủy diệt, khỏi sự rối loạn chức năng. Bất kỳ chức năng tích cực nào của xung đột đều có mặt tiêu cực. Cả hai đều xuất hiện trong một tình huống nhất định, ở một giai đoạn nhất định của cuộc xung đột, là kết quả của hành động có mục đích của các thực thể đối lập. Những hậu quả khách quan của một cuộc xung đột (mang tính xây dựng hay phá hoại) phụ thuộc vào nhiều biến số và, ở một mức độ lớn, phụ thuộc vào các phương tiện đấu tranh. Phương tiện bạo lực dẫn đến sự phân chia xã hội, chứ không phải sự hòa nhập của nó.
Chức năng tích cực (có tính xây dựng) của xung đột sẽ không được nhận ra nếu
a) chúng không bị điều chỉnh bởi nỗ lực chung của các tác nhân đối lập;
b) Bị một bên đàn áp;
c) được thúc đẩy bên trong cơ thể xã hội.
Kết quả là, các hậu quả rối loạn chức năng sau đây có thể xảy ra:
1. Sự không hài lòng, tinh thần kém, tỷ lệ luân chuyển nhân viên tăng và năng suất giảm.
2. Ít hợp tác hơn trong tương lai.
3. Lòng trung thành mạnh mẽ với nhóm của mình và cạnh tranh không hiệu quả hơn với các nhóm khác trong tổ chức.
4. Ý tưởng đối phương là “kẻ thù”; nhận thức về mục tiêu của bên này là tích cực và mục tiêu của bên kia là tiêu cực.
5. Giảm bớt sự tương tác và liên lạc giữa các bên xung đột.
6. Sự thù địch giữa các bên xung đột gia tăng khi sự tương tác và giao tiếp giảm đi.
7. Thay đổi trọng tâm: nhấn mạnh vào việc “chiến thắng” cuộc xung đột hơn là giải quyết vấn đề thực sự.
Vì vậy, thông qua xung đột, hai chức năng có thể được thực hiện - sáng tạo và phá hoại.
Nguyên nhân của xung đột.
Mọi xung đột đều có nhiều nguyên nhân.
1. Phân bổ nguồn lực- nguyên nhân chính của xung đột. Không phải ngẫu nhiên mà khi người ta làm hòa thì người ta lại nói: “Chúng ta hãy làm hòa! Chúng ta không có gì để chia rẽ!”
2.Mối liên hệ giữa các nhiệm vụ– là nguyên nhân của xung đột, nó xảy ra khi một người hoặc một nhóm phụ thuộc vào người hoặc nhóm khác để hoàn thành một nhiệm vụ.
3. Sự khác biệt trong mục tiêu– một nguyên nhân quan trọng gây xung đột, cho cả cá nhân và đơn vị tổ chức. Khả năng xung đột tăng lên khi các tổ chức trở nên chuyên biệt hơn và được chia thành các phòng ban. Điều này là do các đơn vị chuyên môn xây dựng mục tiêu riêng của họ và có thể dành nhiều sự quan tâm để đạt được chúng hơn là mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
4. Sự khác biệt về niềm tin và giá trị– cũng là một nguyên nhân quan trọng của xung đột, vì thay vì đánh giá khách quan tình hình, mọi người chỉ có thể xem xét những quan điểm, lựa chọn thay thế và các khía cạnh của tình huống mà theo ý kiến của họ là có lợi cho nhóm và nhu cầu cá nhân của họ.
5.Sự khác biệt trong hành vi và kinh nghiệm sống thường gây ra xung đột. Sự khác biệt về kinh nghiệm sống, giá trị, trình độ học vấn, thâm niên, tuổi tác và đặc điểm xã hội làm giảm mức độ hiểu biết và hợp tác lẫn nhau giữa đại diện các phòng ban khác nhau.
6. Giao tiếp kém hoặc giao tiếp kém vừa là nguyên nhân vừa là hậu quả của xung đột. Nó có thể đóng vai trò là chất xúc tác cho xung đột, ngăn cản các cá nhân hoặc nhóm hiểu được tình huống hoặc quan điểm của người khác.
80% xung đột phát sinh ngoài mong muốn của những người tham gia. Và vai trò chính trong việc nảy sinh những xung đột như vậy là do cái gọi là tác nhân xung đột - lời nói, hành động (hoặc không hành động) có thể dẫn đến xung đột.
Hầu hết các tác nhân xung đột có thể được phân thành một trong ba loại:
Phấn đấu để xuất sắc(biểu hiện trực tiếp của sự vượt trội, mệnh lệnh, đe dọa, chỉ trích, buộc tội, nhạo báng, chế nhạo, giọng điệu giao tiếp trịch thượng, khoe khoang, phán xét mang tính phân loại: “Tôi chắc chắn…”, áp đặt lời khuyên của riêng mình, ngắt lời người đối thoại, giấu thông tin, đùa giỡn, vi phạm đạo đức, cố gắng lừa dối; nhắc nhở người đối thoại về một tình huống thua cuộc nào đó);
Biểu hiện của sự hung hăng(sự hung hăng tự nhiên hoặc sự hung hăng theo tình huống từ kẻ thù, tâm trạng tồi tệ, thất vọng);
Biểu hiện của sự ích kỷ. Sự tồn tại của các nguồn hoặc nguyên nhân xung đột được liệt kê làm tăng khả năng xảy ra xung đột, tuy nhiên, ngay cả khi có khả năng xung đột cao, các bên có thể không muốn tham gia vào tương tác xung đột. Đôi khi những lợi ích tiềm tàng của việc tham gia vào một cuộc xung đột không đáng giá. Khi tham gia vào một cuộc xung đột, theo quy luật, mỗi bên sẽ làm mọi cách để đảm bảo rằng quan điểm của mình được chấp nhận, đạt được mục tiêu và ngăn cản bên kia làm điều tương tự. Đây là lúc cần phải quản lý xung đột. Tùy thuộc vào mức độ hiệu quả của nó, hậu quả của cuộc xung đột sẽ mang tính chức năng hoặc không hoạt động. Điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng xảy ra xung đột tiếp theo.
Các loại tính cách xung đột.
Trong số các nguyên nhân gây xung đột, cũng cần lưu ý đến mức độ xung đột về tính cách. Hãy để chúng tôi mô tả năm loại tính cách xung đột.
Tính cách xung đột thuộc loại biểu tình :
Một người muốn trở thành trung tâm của sự chú ý;
Thích nhìn đẹp trong mắt người khác;
Thái độ của anh ấy đối với mọi người được quyết định bởi cách họ đối xử với anh ấy;
Những xung đột bề ngoài rất dễ xảy ra với anh, anh khâm phục sự chịu đựng và kiên trì của anh;
Thích nghi tốt với các tình huống khác nhau;
Hành vi lý trí thể hiện kém, hành vi tình cảm bộc lộ rõ;
Lên kế hoạch cho các hoạt động của mình theo tình huống và thực hiện nó một cách kém cỏi;
Tránh làm việc một cách có hệ thống;
Không tránh né xung đột, cảm thấy thoải mái trong các tình huống tương tác xung đột;
Thường trở thành nguồn gốc của xung đột, nhưng không coi mình là như vậy.
Tính cách xung đột thuộc loại cứng nhắc:
Người đó nghi ngờ;
Có lòng tự trọng cao;
Việc xác nhận tầm quan trọng của bản thân luôn được yêu cầu;
Thường không tính đến những thay đổi của tình huống và hoàn cảnh;
Thẳng thắn và không linh hoạt;
Gặp khó khăn lớn trong việc chấp nhận quan điểm của người khác, không thực sự quan tâm đến ý kiến của họ;
Việc thể hiện sự tôn trọng của người khác được coi là điều hiển nhiên;
Anh ta coi biểu hiện thù địch của người khác là một sự xúc phạm;
Không đặc biệt chỉ trích hành động của anh ta;
Đau đớn, quá nhạy cảm với những bất công tưởng tượng hoặc thực tế.
Tính cách xung đột thuộc loại không thể kiểm soát:
Người đó bốc đồng và thiếu tự chủ;
Hành vi của một người như vậy là không thể đoán trước được;
Cư xử hung hăng một cách thách thức;
Thường trong lúc nóng nảy không chú ý đến các chuẩn mực được chấp nhận chung;
Đặc trưng bởi mức độ khát vọng cao;
Không tự phê bình;
Anh ta có xu hướng đổ lỗi cho người khác về nhiều thất bại và rắc rối;
không thể lập kế hoạch thành thạo cho các hoạt động của mình hoặc thực hiện kế hoạch một cách nhất quán;
Khả năng tương quan giữa hành động của một người với mục tiêu và hoàn cảnh chưa được phát triển đầy đủ;
Từ những kinh nghiệm trong quá khứ (ngay cả những kinh nghiệm cay đắng) mang lại rất ít lợi ích cho tương lai.
Tính cách xung đột thuộc loại siêu chính xác:
Người tỉ mỉ trong công việc của mình;
Đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với bản thân;
Đưa ra yêu cầu ngày càng cao đối với người khác và làm theo cách mà những người làm việc cùng anh ta dường như đang tìm ra lỗi;
Tăng sự lo lắng;
Quá nhạy cảm với các chi tiết;
Có xu hướng coi trọng ý kiến của người khác quá mức;
Đôi khi anh ta đột ngột cắt đứt quan hệ với bạn bè, người quen vì dường như anh ta đã bị xúc phạm;
Anh ta đau khổ vì chính mình, trải qua những tính toán sai lầm và thất bại của chính mình, thậm chí có khi phải trả giá bằng bệnh tật (mất ngủ, đau đầu, v.v.);
Hạn chế biểu hiện bên ngoài, đặc biệt là cảm xúc;
Không cảm thấy tốt lắm về các mối quan hệ thực sự trong nhóm.
Tính cách không xung đột:
Một người không ổn định trong đánh giá và ý kiến của mình;
Có khả năng gợi ý dễ dàng;
Nội bộ mâu thuẫn;
Có một số điểm không nhất quán trong hành vi;
Tập trung vào thành công ngay lập tức trong các tình huống;
Không nhìn thấy đủ rõ về tương lai;
Phụ thuộc vào ý kiến của người khác, đặc biệt là lãnh đạo;
Phấn đấu quá mức để thỏa hiệp;
Không có đủ ý chí;
Không suy nghĩ sâu sắc về hậu quả hành động của mình và lý do hành động của người khác.
Mười những lỗi điển hình người mâu thuẫn:
1. Bảo vệ quan điểm của mình và không nghĩ đến cách giải quyết vấn đề.
2. Cư xử thiếu linh hoạt, không thể thay đổi chiến thuật hoặc chuyển sang việc khác.
3. Không khoan dung với bất đồng chính kiến, không thể chuyển sang quan điểm khác hoặc thỏa hiệp.
4. Suy nghĩ rập khuôn, cố gắng đưa giải pháp vào khuôn khổ tiêu chuẩn hiện có, truyền thống, quy tắc.
5. Bị phân tán khỏi mục tiêu chính bởi các mục tiêu phụ, khác, rời xa vấn đề chính.
6. Chỉ nhìn thấy một con đường giải pháp hoặc một giải pháp thay thế chứ không nhìn thấy tính đa dạng của chúng.
7. Chỉ hoạt động trong lĩnh vực chủ đề, không thể phân tích phản ánh và hướng tới tương tác.
8. Tạo trở ngại cho việc tranh luận sáng tạo tự do, nảy sinh ý tưởng, chỉ trích không cần thiết, kích động sợ hãi, v.v.
9. Đồng ý một cách không cần thiết với ý kiến của người khác nếu họ nhượng bộ, thích ứng hoặc tránh giải quyết vấn đề.
10. Sợ rủi ro.
1.2 Mô hình quá trình xung đột và hậu quả của nó
nhân viên thư viện căng thẳng xung đột
Sự khởi đầu của xung đột có liên quan đến ít nhất ba điều kiện:
1. người tham gia đầu tiên hành động có ý thức và tích cực gây tổn hại cho người tham gia khác bằng cách hành động thể chất, ranh giới, tuyên bố, v.v.;
2. người tham gia thứ hai nhận thức được rằng những hành động này nhằm vào mình;
3. Người tham gia thứ hai phản ứng bằng cách thực hiện các hành động tích cực chống lại người khởi xướng xung đột; từ thời điểm này chúng ta có thể coi như nó đã bắt đầu.
Từ đó, xung đột bắt đầu trong trường hợp có sự đối đầu giữa các bên. Nó chỉ phát sinh khi các bên bắt đầu tích cực chống đối nhau để theo đuổi mục tiêu của mình. Do đó, xung đột luôn bắt đầu bằng hành vi song phương (hoặc đa phương) và theo quy luật, được bắt đầu bằng hành động khởi xướng của một trong các bên đóng vai trò là người xúi giục xung đột.
Danh sách các yếu tố xung đột:
1) hai người tham gia hoặc hai bên xung đột;
2) sự không tương thích lẫn nhau về các giá trị và lợi ích của các bên;
3) hành vi nhằm phá hoại kế hoạch và lợi ích của bên kia;
4) sử dụng vũ lực để gây ảnh hưởng đến bên kia;
5) phản đối hành động và cách ứng xử của các bên;
6) chiến lược và chiến thuật tương tác xung đột;
7) đặc điểm cá nhân của những người tham gia: hung hăng, quyền lực, v.v.;
8) bản chất của môi trường bên ngoài, sự hiện diện của bên thứ ba, v.v.
Xung đột, như một quy luật, bắt đầu bằng một tình huống xung đột. Tình hình xung đột– giai đoạn ban đầu, trước xung đột trong việc kích hoạt nguyên nhân của xung đột. Biểu hiện của tình huống xung đột là trạng thái căng thẳng trong mối quan hệ của các chủ thể nhất định.
Hành động ban đầu gây ra xung đột được gọi là sự cố, làm bùng nổ các mối quan hệ, đột nhiên mang hình thức một vụ nổ đập dữ dội đối với các đối tượng. Đó là lúc họ bắt đầu nhớ lại tiền lệ, một sự việc đã xảy ra trước đó (tiếng Latin có nghĩa là “tiếp tục”).
Nếu các đối tượng ở đây và bây giờ không tỉnh táo và không khơi dậy trí tưởng tượng tích cực để vẽ ra bức tranh về các mối quan hệ trong tương lai, không chỉ đạo nỗ lực tìm cách giải quyết mâu thuẫn đã nảy sinh thì chính họ sẽ không nhận ra. họ sẽ tìm thấy chính mình như thế nào trong mức độ đối đầu(“Tôi sẽ không!” “Dù sao tôi cũng sẽ làm vậy!”)
Giai đoạn phát triển tiếp theo của sự cố Sự đối lập, những thứ kia. một hành động cản trở một hành động khác.
Xung đột đạt tới mức độ căng thẳng cao nhất khi sự đối đầu, cuộc chiến chống lại ai đó, mà theo quan điểm của đối tượng, cản trở việc đạt được mục tiêu, việc thực hiện các lợi ích.
Việc giải quyết xung đột và mối quan hệ trong tương lai giữa các chủ thể xung đột sẽ phụ thuộc vào bản chất của quyền chúng tôi thích. Đây là giai đoạn thứ ba của cuộc xung đột.
Nếu đường dẫn giải quyết là mang tính xây dựng, những thứ kia. có kết quả thì xung đột sẽ được giải quyết và quan hệ giữa các chủ thể xung đột sẽ chuyển sang một tầm phát triển mới. Lý do tại sao điều này xảy ra? Mỗi chủ thể xung đột phải so sánh lợi ích của mình với lợi ích của bên kia. Khi đó họ cần thừa nhận quyền của mỗi chủ thể được thực hiện quyền lợi của mình.
Nhưng cách giải quyết xung đột có thể là phá hoại, phá hủy cấu trúc bình thường của một cái gì đó. Khi đó mỗi bên sẽ kiên trì bảo vệ lợi ích của mình, không muốn nhìn thấy lợi ích của bên kia, không muốn tiên đoán mối quan hệ tương lai với bên này.
Tiêu chí xung đột
) sự phụ thuộc lẫn nhau của các bên, tức là cả hai bên đều phụ thuộc lẫn nhau, hoạt động của người này quyết định hành động của người kia, do đó xảy ra sự tương tác giữa các bên; tuy nhiên, nếu có những quy tắc tiếp xúc nghiêm ngặt (ví dụ như trận đấu của võ sĩ quyền anh) thì đó không phải là xung đột;
) nhận thức về tình huống như một cuộc xung đột, tức là. một hoặc cả hai bên đánh giá hành động của bên kia là cố tình thù địch nhằm ngăn cản việc đạt được mục tiêu mong muốn hoặc mang tính nhục nhã;
) lựa chọn một chiến lược cho hành vi tiếp theo: tìm kiếm một thỏa hiệp hoặc một giải pháp hợp lý có thể chấp nhận được, hoặc leo thang xung đột, tăng cường đấu tranh; chẳng hạn, từ cuộc đấu tranh về quan điểm (xung đột nhận thức) họ chuyển sang cuộc đấu tranh của các cá nhân (xung đột giữa các cá nhân), sau đó đến cuộc đấu tranh của các nhóm và bạo lực.
Không có đúng hay sai trong cuộc xung đột; mọi người đều muốn đạt được mục tiêu của mình. Xung đột là một loại tương tác trong đó kết quả thuộc về tất cả những người tham gia; Mỗi người tham gia đều có đóng góp riêng của mình cho cuộc xung đột. Nhưng thông thường một người sẽ nghĩ: “Không phải mình mà là người kia có lỗi trong mâu thuẫn”, “Mình đúng nhưng người kia sai, anh ta xấu” và mọi người tập hợp đồng minh xung quanh mình để chứng minh: "Tôi đã đúng!" Đây là cách xung đột mở rộng.
Sự kết thúc của một cuộc xung đột không phải lúc nào cũng rõ ràng. Nó có thể cạn kiệt trong trường hợp một trong các bên hòa giải hoặc rút khỏi xung đột, cũng như ngăn chặn và chấm dứt xung đột với sự can thiệp của các thế lực thứ ba.
Tương đối nội hệ thống tham số của xung đột, phải nói rằng nó luôn diễn ra trong một hệ thống nhất định: một gia đình, một nhóm đồng nghiệp, một tập thể lao động, một nhà nước, một cộng đồng quốc tế các nước. Việc xác định ranh giới nội bộ hệ thống của một cuộc xung đột gắn liền với việc xác định các bên xung đột là những người tham gia chính, cũng như xác định các cá nhân hoặc tổ chức khác không liên quan trực tiếp đến cuộc xung đột nhưng là các yếu tố của hệ thống. Trong trường hợp này, ranh giới của xung đột trong hệ thống sẽ phụ thuộc vào số lượng người tham gia vào nó.
Người ta đã lưu ý rằng xung đột là một dạng mâu thuẫn cực kỳ trầm trọng, nhưng nó cũng là một cách để xác định và giải quyết mâu thuẫn. Về vấn đề này, câu hỏi được đặt ra: điều gì xảy ra trước một cuộc xung đột, các giai đoạn phát triển của nó là gì? Người ta có thể trả lời rằng trước đó là một hoàn cảnh sống khách quan mà trong đó các bên đối lập tìm thấy nhau và bản thân các bên này đều có những sở thích, nhu cầu và mục tiêu nhất định. Đương nhiên, việc một bên xâm phạm bất kỳ nhu cầu nào của bên kia sẽ tạo ra cơ sở tâm lý xã hội cho xung đột. Đây là cấu trúc của một mâu thuẫn chưa chuyển thành xung đột - tình huống xung đột. Như vậy, tình huống xung đột- đây là sự kết hợp giữa nhu cầu và lợi ích của con người, tạo cơ sở một cách khách quan cho sự đối đầu thực sự giữa các chủ thể xã hội khác nhau.
Một tình huống xung đột có thể diễn biến một cách khách quan, trái với ý muốn và mong muốn của các bên tham chiến trong tương lai (cắt giảm nhân sự trong lực lượng lao động), hoặc có thể do một hoặc cả hai bên tạo ra hoặc cố tình kích động. Nhưng mỗi tình huống đều được xác định bởi các sự kiện có hiệu quả và ý nghĩa chủ quan của nó phụ thuộc vào cách giải thích mà mỗi bên đưa ra cho những sự kiện này, theo đó họ bắt đầu hành động trong quá trình phát triển xung đột. Đặc điểm chính của tình huống này là sự xuất hiện của một chủ đề xung đột.
Chủ đề xung đột- đây là mâu thuẫn chính, chính vì lý do đó và vì mục đích giải quyết mà các bên tiến hành đấu tranh.
Vì những mâu thuẫn được giải quyết trong cuộc xung đột, việc tìm kiếm lối thoát cho tình thế bế tắc diễn ra nên câu hỏi đặt ra là liệu nó có phù hợp không? chức năng- Tích cực hay tiêu cực, xấu hay tốt. Nói cách khác, xung đột xảy ra là tốt hay xấu? Theo quan điểm thông thường, ở đây chỉ có thể đưa ra câu trả lời phủ định, bởi vì xung đột gắn liền với các hiện tượng như cãi vã và rắc rối trong nước, rắc rối trong công việc, đối đầu giữa các sắc tộc, lãnh thổ, chính trị - xã hội và đối đầu gắn liền với đau khổ và mất mát. Do đó việc đánh giá xung đột là một hiện tượng không mong muốn.
Nhưng xem xét kỹ hơn bản chất của vấn đề này sẽ thấy một cách tiếp cận khác, một quan điểm khác, theo đó xung đột không chỉ là một hiện tượng xã hội tiêu cực mà còn là một hiện tượng xã hội tích cực. Dòng lý luận ở đây đại khái như sau. Đúng vậy, xung đột là một hiện tượng không mong muốn, bắt đầu ăn mòn một hệ thống xã hội đang hoạt động bình thường, nhưng trong quá trình của nó, những lực lượng như vậy xuất hiện có thể đưa nó trở lại trạng thái cân bằng và ổn định, cũng như duy trì nó ở trạng thái ổn định.
Marton Deutsch, thực hiện phân tích động cơ của hành vi xung đột, lưu ý rằng xung đột– đây là sự tương tác giữa hai bên khi việc đạt được mục tiêu của một bên cản trở việc đạt được mục tiêu của bên kia, tức là. cạnh tranh, sự ganh đua đóng vai trò là tình huống khách quan của xung đột, mặt khác, từ chối cảm xúc của người khác, xu hướng tương tác cạnh tranh giữa mọi người, như đặc điểm tâm lý của họ, thúc đẩy hành vi xung đột. Bởi vì Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong sự tương tác của con người; chúng có thể thực hiện chức năng mang tính xây dựng tích cực:
Xung đột thúc đẩy một chuyển động nhất định về phía trước và ngăn cản sự trì trệ;
Trong quá trình xung đột, nguồn gốc của sự bất đồng được khách quan hóa và có thể giải quyết được, “loại bỏ” nó;
Xung đột là một sự phủ định nhất định đối với các mối quan hệ cũ, “lỗi thời”, dẫn đến việc hình thành các mối quan hệ mới và điều chỉnh sự tương tác;
Trong xung đột, căng thẳng nội tâm được “loại bỏ”, cảm giác hung hăng “bùng phát”, sự thất vọng và rối loạn thần kinh được “xả”;
Xung đột là một cách khẳng định bản thân cá nhân, đặc biệt đối với thanh thiếu niên, xung đột là một dạng hành vi cần thiết để duy trì địa vị trong một nhóm;
Xung đột nội bộ trong hoạt động khoa học tạo ra mức độ căng thẳng cần thiết cho hoạt động sáng tạo; Như vậy, nghiên cứu cho thấy năng suất hoạt động khoa học sáng tạo cao hơn giữa các cá nhân có tính xung đột;
Xung đột giữa các nhóm có thể góp phần gắn kết nhóm, tăng cường sự gắn kết và đoàn kết nhóm;
Nhu cầu giải quyết xung đột dẫn đến sự hợp tác, đến sự tập trung nỗ lực của những người tham gia để giải quyết tình huống xung đột, đến sự tham gia của các thành viên trong nhóm vào đời sống chung của nhóm.
Dấu hiệu của xung đột phá hoại:
) mở rộng xung đột;
) xung đột leo thang (tức là xung đột trở nên độc lập với các nguyên nhân ban đầu và ngay cả khi các nguyên nhân của xung đột được loại bỏ thì xung đột vẫn tiếp tục);
) tăng chi phí và tổn thất mà các bên xung đột phải gánh chịu;
) sự gia tăng các tuyên bố tình huống và hành động hung hăng của những người tham gia. Các hậu quả chức năng chính (tích cực) sau đây của xung đột đối với một tổ chức được xác định:
1. Vấn đề được giải quyết theo cách phù hợp với tất cả các bên và kết quả là mọi người cảm thấy được tham gia vào việc giải quyết vấn đề quan trọng đối với họ.
Một quyết định chung được thực hiện nhanh hơn và tốt hơn.
Các bên tích lũy kinh nghiệm hợp tác giải quyết các vấn đề gây tranh cãi và có thể sử dụng kinh nghiệm đó trong tương lai.
4. Giải quyết hiệu quả xung đột giữa người quản lý và cấp dưới sẽ phá hủy cái gọi là “hội chứng phục tùng” - nỗi sợ bày tỏ một cách công khai quan điểm của mình khác với quan điểm của cấp trên.
Mối quan hệ giữa mọi người được cải thiện.
Mọi người không còn coi việc tồn tại những bất đồng là một “tội ác” luôn dẫn đến những hậu quả xấu.
Các hậu quả rối loạn chức năng (tiêu cực) chính của xung đột:
) mối quan hệ cạnh tranh, không hiệu quả giữa con người với nhau;
) thiếu mong muốn hợp tác, quan hệ tốt đẹp;
) ý tưởng coi phía đối diện là “kẻ thù”, vị trí của một người là hoàn toàn tích cực, vị trí của đối thủ là chỉ tiêu cực;
) cắt giảm hoặc ngừng hoàn toàn sự tương tác với bên đối diện, cản trở việc giải quyết các vấn đề trong sản xuất;
) niềm tin rằng “chiến thắng” một cuộc xung đột quan trọng hơn việc giải quyết vấn đề thực sự;
) cảm giác oán giận, không hài lòng, tâm trạng tồi tệ, luân chuyển nhân viên.
Như vậy, xung đột là một cách để xác định và giải quyết mâu thuẫn. Xung đột rất hữu ích vì bằng cách nào đó nó giải quyết được mâu thuẫn. Nhưng câu hỏi sau đây xuất phát từ điều này: cái giá của việc giải quyết mâu thuẫn thông qua xung đột là bao nhiêu? Cô ấy thường rất cao. Dưới hình thức phá hủy hoặc gây thiệt hại nghiêm trọng cho hệ thống, hoặc thậm chí là phá hủy hoàn toàn một trong các bên. Có chủ nghĩa ảo tưởng xã hội mà Pitirim Sorokin đã viết. Có vẻ như giải pháp tốt nhất cho một mâu thuẫn tồn tại khách quan không phải là phương pháp xung đột mà là một lựa chọn hòa bình, đồng thuận, diễn ra thông qua các phương thức và phương tiện văn minh, hòa bình, khi các bên đối lập và tất cả những người tham gia xung đột hiểu được sự cần thiết của điều này. sớm hơn, trước khi sự phát triển của các sự kiện đi theo con đường xung đột.
Các phương pháp và chiến lược giải quyết các tình huống xung đột
Tôi phân biệt giữa các phương pháp quản lý xung đột mang tính cấu trúc (tổ chức) và giữa các cá nhân.
Đại diện chỉ đạo hành chính cho rằng nếu tìm ra được công thức quản lý tốt thì tổ chức sẽ hoạt động như một cơ chế được bôi trơn tốt. Trong khuôn khổ của hướng này, các phương pháp cơ cấu quản lý xung đột đã được phát triển.
. Xây dựng yêu cầu rõ ràng. Một trong những phương pháp quản lý tốt nhất để ngăn ngừa xung đột rối loạn chức năng là làm rõ các yêu cầu về hiệu quả hoạt động của từng cá nhân nhân viên và toàn bộ bộ phận; sự hiện diện của các quyền và nghĩa vụ được quy định rõ ràng và rõ ràng, các quy tắc thực hiện công việc.
. Sử dụng cơ chế phối hợp Việc tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc thống nhất về sự hiện diện giúp việc quản lý một nhóm lớn các tình huống xung đột trở nên dễ dàng hơn, vì cấp dưới biết mình phải thực hiện mệnh lệnh của ai. Nếu công nhân có bất đồng về bất kỳ vấn đề sản xuất nào, họ có thể nhờ đến “trọng tài” - ông chủ chung của họ. Trong một số tổ chức phức tạp, các dịch vụ tích hợp đặc biệt được tạo ra với nhiệm vụ liên kết các mục tiêu của các bộ phận khác nhau.
. Thiết lập mục tiêu chung hình thành các giá trị chung. Điều này được hỗ trợ bởi nhận thức của tất cả nhân viên về các chính sách, chiến lược và triển vọng của tổ chức, cũng như nhận thức của họ về tình hình công việc ở các bộ phận khác nhau.
Việc có những mục tiêu chung cho phép mọi người hiểu cách họ nên cư xử trong các tình huống xung đột, biến chúng thành những mục tiêu hữu ích.
. Hệ thống khen thưởng. Thiết lập các tiêu chí thực hiện loại trừ xung đột lợi ích của các phòng ban và nhân viên khác nhau. Ví dụ, khen thưởng những nhân viên an toàn vì số lượng vi phạm an toàn được xác định sẽ dẫn đến xung đột rối loạn chức năng vô tận trong sản xuất và vận hành. Nếu tất cả nhân viên được khen thưởng vì đã loại bỏ các vi phạm đã được xác định, điều này sẽ dẫn đến giảm xung đột và tăng cường an toàn.
Điều khiển xung đột cũng bao gồm các cách giải quyết các tình huống xung đột giữa các cá nhân dựa trên việc tính đến tâm lý của những người tham gia xung đột.
Sự phát triển của một cuộc xung đột luôn đi kèm với sự thay đổi trong tâm lý của những người tham gia. Điều này ảnh hưởng đến các hành động phân tích, quá trình ra quyết định, trạng thái cảm xúc và hướng của trí nhớ, thái độ xã hội của con người và các cơ chế điều chỉnh quy chuẩn nội bộ của họ. Tất cả điều này được thể hiện trong hành vi đang thay đổi của các bên xung đột.
Cần lưu ý rằng hành vi xung đột có liên quan đến sự thất vọng mạnh mẽ và trạng thái căng thẳng của những người tham gia. Trong tình huống căng thẳng về tinh thần như vậy, những hành vi có thể được thực hiện hoàn toàn không thể tưởng tượng được trong một môi trường bình thường. Hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi những cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ, chẳng hạn như giận dữ và thịnh nộ. Ngoài ra còn có những sai lệch nghiêm trọng về hình ảnh chủ quan của những người tham gia cuộc đối đầu đang diễn ra.
Trong điều kiện xung đột, chủ thể phải đối mặt với việc lựa chọn một quyết định phải được đưa ra ngay lập tức, quyết định này gắn liền với rủi ro vì không có thời gian và cơ hội để đánh giá các hình thức hành vi thay thế. Sự lựa chọn không phải lúc nào cũng được thực hiện một cách hợp lý và đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến hành động thiếu thỏa đáng, làm tình hình xung đột trở nên trầm trọng hơn. Mặc dù khả năng lựa chọn bị thu hẹp nhưng nó vẫn được thực hiện dưới hình thức giải quyết các tình huống khó xử sau: Trước hết khi bạn phải chọn cái ít tệ hơn trong hai cái ác để không bị mất thêm; Thứ hai khi có sự cám dỗ thực hiện một số hành động, nhưng đồng thời có nguy cơ dẫn đến những hậu quả tiêu cực hoặc phản ứng tiêu cực; thứ ba khi không phải một mà là nhiều đánh giá khác nhau về một tình huống xung đột chứa đựng cả tính tích cực và điểm tiêu cực. Việc lựa chọn giải pháp cho những sự kết hợp này phụ thuộc vào:
đ) giá trị và tính hấp dẫn của mục tiêu đối với đối tượng;
) khoảng cách đến mục tiêu mà đối tượng phải vượt qua.
Các xu hướng có thể xảy ra trong việc giải quyết mâu thuẫn nội bộ và hành vi của các chủ thể trong tình huống xung đột có thể như sau:
) đối tượng nguy hiểm càng gần thì ham muốn đối với nó càng mạnh mẽ;
) vật nguy hiểm càng gần thì khả năng tránh xa nó càng mạnh;
) mối nguy hiểm được coi là mạnh hơn lợi ích từ một cuộc đối đầu có thể xảy ra;
) của hai phản ứng hoặc lực lượng không tương thích trong một cuộc xung đột, bên nào mạnh hơn sẽ thắng;
) hành vi của những người tham gia bị ảnh hưởng bởi tần suất lặp lại các giai đoạn xung đột.
Trong cuộc xung đột, nó được thực hiện sự phản xạ– phản ánh trong ý thức của đối tượng về hành vi của chính mình và của người khác, ý tưởng về kế hoạch tương lai của kẻ thù, cũng như dự đoán về hành động của hắn. Cái này yếu tố quan trọng mặt chủ quan của xung đột.
Những hành động trong xung đột cần phải đoán trước hành động của mình và của đối phương được gọi là trò chơi phản xạ. Nhiệm vụ chính của họ là mô hình hóa lý luận, rèn luyện suy nghĩ và hành động có thể xảy ra của phía đối diện. Trò chơi phản xạ bao gồm một số kỹ thuật:
) kiểm soát phản xạ - nỗ lực của một đối tượng nhằm truyền đạt cho kẻ thù những căn cứ để đưa ra quyết định có lợi cho đối tượng này;
) dự báo phản xạ - nỗ lực dự đoán hành vi của bên xung đột đối diện;
) phòng thủ phản xạ - chuẩn bị trước một phương án giải quyết xung đột ít có lợi hơn nhưng không thua hoàn toàn.
Giải quyết xung đột theo nghĩa đầy đủ là loại bỏ vấn đề làm phát sinh tình trạng xung đột và khôi phục quan hệ bình thường giữa con người với nhau.
Tìm ra những nguyên nhân tiềm ẩn và rõ ràng của cuộc xung đột, xác định đâu là chủ đề thực sự của sự bất đồng và yêu sách. Đôi khi bản thân người tham gia không thể hoặc không dám trình bày rõ ràng Lý do chính xung đột.
Tập trung vào sở thích chứ không phải cảm xúc. Lập trường của chúng tôi là những gì chúng tôi tuyên bố, những gì chúng tôi kiên quyết; mô hình của chúng tôi là giải pháp. Lợi ích của chúng tôi là điều đã thúc đẩy chúng tôi đưa ra quyết định này. Sở thích là mong muốn và mối quan tâm của chúng tôi. Chính ở họ, tôi nỗ lực giải quyết vấn đề.
Phân biệt giữa các bên xung đột và các vấn đề phát sinh. Hãy đặt mình vào vị trí của (các) đối thủ. Các chuyên gia quản lý xung đột nổi tiếng của Mỹ R. Fisher và U. Ury cho biết: “Vấn đề của bạn không phải là lỗi của người khác”. Hãy cứng rắn với vấn đề và mềm mỏng với mọi người.
Hãy đối xử với người khởi xướng cuộc xung đột một cách công bằng và vô tư. Đừng quên rằng đằng sau sự không hài lòng và phàn nàn, như một quy luật, có một vấn đề khá nghiêm trọng đè nặng lên một người, khiến anh ta lo lắng và bất tiện.
Đừng mở rộng chủ đề của cuộc xung đột, hãy cố gắng giảm số lượng khiếu nại. Không thể ngay lập tức hiểu được tất cả các vấn đề.
Hãy tuân theo quy tắc “sức chịu đựng về mặt cảm xúc”. Hãy nhận thức và kiểm soát cảm xúc của bạn. Xem xét trạng thái cảm xúc và đặc điểm cá nhân của các bên xung đột. Điều này ngăn cản những xung đột thực tế phát triển thành những xung đột phi thực tế.
tồn tại 5 chiến lược giải quyết xung đột cơ bản, được phát triển vào năm 1972 bởi C. W. Thomas và R. H. Kilmann.
. Trốn tránh ngụ ý rằng người đó đang cố gắng thoát khỏi xung đột. Một trong những cách giải quyết xung đột là tránh rơi vào những tình huống gây mâu thuẫn.
. Làm mịnđặc trưng bởi hành vi được quyết định bởi niềm tin rằng chẳng ích gì mà nổi giận vì “tất cả chúng ta đều là một đội hạnh phúc và chúng ta không nên làm rung chuyển con thuyền”. Kết quả là hòa bình và hòa hợp có thể đến nhưng vấn đề vẫn còn đó.
. ép buộc, trong đó nỗ lực buộc mọi người chấp nhận quan điểm của họ bằng bất cứ giá nào chiếm ưu thế. Phong cách cưỡng bức này có thể có hiệu quả trong những tình huống mà người lãnh đạo có quyền lực đáng kể đối với cấp dưới.
. Thỏa hiệpđược đặc trưng bởi việc chấp nhận quan điểm của bên kia, nhưng chỉ ở một mức độ nào đó.
Giải quyết vấn đề là thừa nhận sự khác biệt về quan điểm và sẵn sàng lắng nghe các quan điểm khác để hiểu nguyên nhân của xung đột và tìm ra hướng hành động được tất cả các bên chấp nhận.
Ngoài ra còn có quy tắc ứng xử trong xung đột(mười sáu quy tắc):
. Hãy để đối tác của bạn xả hơi. Nếu anh ấy cáu kỉnh và hung hăng, bạn cần giúp anh ấy giảm bớt căng thẳng nội tâm. Cho đến khi điều này xảy ra, rất khó hoặc không thể đạt được thỏa thuận với anh ta. Trong thời gian “bùng nổ” nó, bạn nên cư xử bình tĩnh, tự tin nhưng không kiêu ngạo. Anh ấy là một người đàn ông đau khổ cho dù anh ấy là ai. Nếu một người hung hăng, điều đó có nghĩa là anh ta chứa đầy những cảm xúc tiêu cực. TRONG tâm trạng tốt mọi người không tấn công lẫn nhau. Kỹ thuật tốt nhất vào những thời điểm này là tưởng tượng rằng xung quanh bạn có một lớp vỏ (hào quang) mà các mũi tên hung hãn không thể xuyên qua. Bạn bị cô lập, như thể đang ở trong một cái kén bảo vệ. Với một chút trí tưởng tượng, kỹ thuật này sẽ có tác dụng.
. Yêu cầu anh bình tĩnh biện minh cho những tuyên bố của mình. Nói rằng bạn sẽ chỉ xem xét sự thật và bằng chứng khách quan. Mọi người có xu hướng nhầm lẫn giữa sự thật và cảm xúc. Do đó, hãy gạt cảm xúc sang một bên bằng những câu hỏi: “Những gì bạn nói có liên quan đến sự thật hay quan điểm, phỏng đoán không?”
. Hạ gục sự hung hăng bằng những kỹ thuật bất ngờ. Ví dụ, yêu cầu một cách bí mật lời khuyên của một đối tác đang xung đột. Hỏi một câu hỏi bất ngờ, về một điều gì đó hoàn toàn khác nhưng có ý nghĩa với anh ấy. Nhắc nhở bạn về điều gì đó đã kết nối bạn trong quá khứ và rất dễ chịu. Hãy khen ngợi (“Khi tức giận, bạn còn đẹp hơn…”). Bày tỏ sự cảm thông; chẳng hạn, vì anh ấy (cô ấy) đã mất mát quá nhiều. Điều quan trọng là những yêu cầu, ký ức, lời khen ngợi của bạn sẽ chuyển ý thức của đối tác đang tức giận từ cảm xúc tiêu cực sang tích cực.
. Đừng đưa ra những đánh giá tiêu cực cho anh ấy mà hãy nói về cảm xúc của bạn.Đừng nói: “Bạn đang lừa dối tôi,” nghe hay hơn: “Tôi rất khó chịu với cách bạn nói chuyện với tôi”.
. Yêu cầu họ hình thành kết quả cuối cùng và vấn đề mong muốn như một chuỗi chướng ngại vật. Một vấn đề là một cái gì đó cần được giải quyết. Thái độ đối với một người là nền tảng hoặc điều kiện để đưa ra quyết định. Thái độ thù địch đối với khách hàng hoặc đối tác có thể khiến bạn miễn cưỡng đưa ra quyết định. Nhưng bạn không thể làm điều này! Đừng để cảm xúc điều khiển bạn! Xác định vấn đề với anh ấy và tập trung vào nó.
. Mời khách hàng bày tỏ suy nghĩ của mình về việc giải quyết vấn đề và các lựa chọn giải pháp của họ.Đừng tìm kiếm kẻ có tội và đừng giải thích tình hình hiện tại, hãy tìm cách thoát khỏi nó. Đừng chọn phương án đầu tiên có thể chấp nhận được mà hãy tạo ra nhiều phương án khác nhau. Sau đó chọn cái tốt nhất từ nó. Khi tìm kiếm giải pháp, hãy nhớ tìm kiếm những giải pháp được cả hai bên chấp nhận. Bạn và khách hàng phải hài lòng lẫn nhau. Và cả hai bạn phải trở thành người chiến thắng, không phải người chiến thắng và kẻ thua cuộc. Nếu bạn không thể đồng ý về điều gì đó, hãy tìm biện pháp khách quan để đồng ý (quy định, luật pháp, sự kiện, quy định hiện hành, hướng dẫn, v.v.).
. Trong mọi trường hợp, hãy để đối tác của bạn “giữ thể diện”.Đừng cho phép bản thân buông thả và đáp lại sự hung hăng bằng sự hung hăng. Đừng xúc phạm đến nhân phẩm của anh ấy. Anh ấy sẽ không tha thứ cho điều này, ngay cả khi anh ấy chịu khuất phục trước áp lực. Đừng chạm vào tính cách của anh ấy. Chúng ta hãy chỉ đánh giá hành động và hành động của anh ấy. Bạn có thể nói: “Bạn đã hai lần không thực hiện được lời hứa của mình rồi,” nhưng bạn không thể nói: “Bạn là một người không cần thiết”.
. Phản ánh như một tiếng vang ý nghĩa của những tuyên bố và tuyên bố của anh ấy. Dường như mọi chuyện đã rõ ràng, tuy nhiên: “Tôi đã hiểu đúng ý bạn chưa?”, “Ý bạn là gì?”, “Hãy để tôi kể lại để đảm bảo rằng tôi đã hiểu đúng ý bạn hay không”. Chiến thuật này giúp loại bỏ những hiểu lầm và ngoài ra, còn thể hiện sự quan tâm đến người đó. Và điều này cũng làm giảm sự hung hăng của anh ta.
. Đứng trên lưỡi dao ở vị trí "bằng nhau". Hầu hết mọi người, khi bị la mắng hoặc bị buộc tội, cũng hét lại hoặc cố gắng nhượng bộ, giữ im lặng để dập tắt cơn giận của người khác. Cả hai vị trí này (trên cùng – “cha mẹ”, dưới cùng – “con”) đều không hiệu quả.
Giữ vững bản thân trong tư thế tự tin bình tĩnh (vị trí bình đẳng - “người lớn”). Nó cũng giúp đối phương không gây hấn và giúp cả hai không bị mất mặt.
. Đừng ngại xin lỗi nếu bạn cảm thấy có lỗi. Thứ nhất, nó vô hiệu hóa khách hàng và thứ hai, nó khiến anh ta được tôn trọng. Suy cho cùng, chỉ những cá nhân tự tin và trưởng thành mới có khả năng xin lỗi.
Không cần phải chứng minh bất cứ điều gì. Trong bất kỳ tình huống xung đột nào, không ai có thể chứng minh được điều gì với ai. Kể cả bằng vũ lực. Những ảnh hưởng cảm xúc tiêu cực cản trở khả năng hiểu, cân nhắc và đồng tình với “kẻ thù”. Công việc suy nghĩ dừng lại. Nếu một người không suy nghĩ, phần lý trí của não sẽ tắt và không cần phải cố gắng chứng minh bất cứ điều gì. Đây là một bài tập vô ích, trống rỗng.
. Hãy là người đầu tiên im lặng. Nếu điều đó xảy ra khiến bạn mất kiểm soát bản thân và không nhận thấy mình bị lôi kéo vào cuộc xung đột như thế nào, hãy cố gắng làm điều duy nhất - im lặng. Đừng yêu cầu “kẻ thù”: “Im đi!... Dừng lại!”, mà là từ chính bạn! Đây là điều dễ dàng nhất để đạt được. Sự im lặng của bạn cho phép bạn thoát khỏi cuộc cãi vã và ngăn chặn nó. Bất kỳ xung đột nào cũng thường liên quan đến hai bên, và nếu một bên biến mất, bạn nên cãi nhau với ai?
Nếu không một trong những người tham gia có xu hướng im lặng, thì cả hai sẽ rất nhanh chóng bị thu hút bởi những kích thích cảm xúc tiêu cực. Sự căng thẳng đang tăng lên nhanh chóng. Trong một cuộc “đối thoại” như vậy, phản ứng lẫn nhau của những người tham gia chỉ đổ thêm dầu vào lửa. Để dập tắt sự phấn khích này, bạn cần loại bỏ những gì thúc đẩy nó.
Sự im lặng không nên gây khó chịu cho đối tác của bạn. Nếu nó nhuốm màu nhạo báng, hả hê hoặc thách thức, nó có thể hoạt động giống như một miếng giẻ rách màu đỏ đối với một con bò đực. Để vụ bê bối chấm dứt, bạn cần phải im lặng bỏ qua thực tế của cuộc cãi vã, sự kích động tiêu cực của đối phương, như thể chưa có chuyện này xảy ra.
. Đừng mô tả tình trạng của đối thủ. Tránh bằng mọi cách có thể bằng cách nói rõ trạng thái cảm xúc tiêu cực của đối tác: "Chà, tôi đã vào chai!... Tại sao bạn lo lắng, tại sao bạn tức giận?... Tại sao bạn tức giận?" Những lời nói “xoa dịu” như vậy chỉ càng củng cố và tăng cường sự phát triển của xung đột.
. Khi ra về đừng đóng sầm cửa lại. Cuộc cãi vã có thể dừng lại nếu bạn bình tĩnh và không nói một lời nào rời khỏi phòng. Nhưng nếu bạn đóng sầm cửa hoặc nói điều gì xúc phạm trước khi rời đi, bạn có thể gây ra tác dụng của một lực hủy diệt khủng khiếp. Có những trường hợp bi thảm được biết đến do từ xúc phạm"về cuối".
. Hãy lên tiếng khi đối tác của bạn đã nguội lạnh. Nếu bạn im lặng và đối tác của bạn coi việc từ chối cãi nhau là đầu hàng, tốt hơn hết bạn không nên bác bỏ điều này. Tạm dừng cho đến khi nó nguội đi. Vị trí của người từ chối cãi vã phải loại trừ hoàn toàn bất cứ điều gì gây khó chịu hoặc xúc phạm đối tác. Người chiến thắng không phải là người bỏ lại đòn tấn công cuối cùng, mà là người ngăn chặn được xung đột ngay từ đầu sẽ không để nó giải tán.
. Bất kể kết quả giải quyết mâu thuẫn ra sao, hãy cố gắng đừng phá hủy mối quan hệ. Thể hiện sự tôn trọng và tình cảm của bạn với khách hàng và bày tỏ sự đồng ý về những khó khăn gặp phải. Và nếu bạn giữ gìn mối quan hệ và cho phép khách hàng “giữ thể diện”, bạn sẽ không đánh mất anh ta với tư cách là khách hàng hoặc đối tác trong tương lai. Tìm được một người mới, đáng tin cậy, không xung đột cũng không phải là việc dễ dàng trong môi trường cạnh tranh.
Những quy tắc này không chỉ giúp giải quyết xung đột một cách xây dựng mà còn giúp thoát khỏi những căng thẳng nghề nghiệp khác nhau.
Chương 2. Quản lý xung đột và căng thẳng trong thư viện
2.1 Mâu thuẫn trong đội ngũ nhân viên thư viện, nguyên nhân xảy ra
Xung đột trong thư viện phần lớn là do đặc thù của nhân viên thư viện, có thể ảnh hưởng đến việc nảy sinh và giải quyết các tình huống xung đột theo cả hướng tích cực và tiêu cực.
Một yếu tố tích cực trước hết là thực tế là các mối quan hệ trong nhóm thư viện được xây dựng trên cơ sở đánh giá có ý thức về nội dung của các hoạt động chung, mục tiêu và mục tiêu của nó.
Nhóm thư viện là một nhóm những người có cùng chí hướng. Nhóm thư viện (với tư cách là đối tượng quản lý và điều tiết) có những khả năng nhất định có thể gây ra những mâu thuẫn trong kinh doanh và cảm xúc.
Khi quản lý một nhóm, các nhóm sau được phân biệt:
1. Lớn - nhóm của một doanh nghiệp, tổ chức, nơi thực tế không thể giao tiếp cá nhân trực tiếp giữa mọi người với nhau;
2. Các thành viên trong nhóm nhỏ được kết nối bằng mối quan hệ trực tiếp giữa các cá nhân.
Trong thực tế, mâu thuẫn thường xảy ra khi một nhóm ngân hàng trung ương thực sự chia thành một số nhóm phần lớn đóng kín với lợi ích và sở thích riêng của họ, thường không những không trùng khớp mà còn mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, hiệp hội thư viện thành phố (CLB), là một nhóm lớn, được chia thành 2 nhóm nhỏ: các đơn vị cơ cấu và các chi nhánh.
Tất cả các tình huống xung đột đều có liên quan chính xác với những trường hợp này, khi các thành viên cá nhân của nhóm CLS tốt nhất coi mình là thành viên của nhóm của một chi nhánh thư viện chứ không phải của toàn bộ giáo dục thư viện. Nhân viên chi nhánh cũng không cảm thấy mình là thành viên của nhóm. Đó là lý do tại sao họ thích tự mình làm việc đó hơn là nhờ đến sự giúp đỡ của các đồng nghiệp từ các đơn vị cơ cấu khác.
Điều này thường ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng, đó là lý do xảy ra tình trạng xung đột. Điều thường xảy ra là, thay vì yêu cầu xuất bản còn thiếu thông qua trao đổi nội bộ hệ thống từ một đơn vị cấu trúc khác, thủ thư chỉ đơn giản từ chối người đọc.
Các nhóm không chính thức có thể phát sinh trong nhóm thư viện - cả trên cơ sở hiểu biết chung và giải pháp chung cho các vấn đề sản xuất, lẫn trên cơ sở các mối quan hệ cá nhân, không chỉ chính thức mà còn cả ngoài chính thức. Một nhóm như vậy được thống nhất bởi một nhà lãnh đạo không chính thức. Về vấn đề này, mỗi nhân viên phải đối mặt với 2 kiểu tương tác nhắm vào mình: từ người lãnh đạo (giám đốc, sếp, người quản lý) và từ nhóm (không quá 5-8 người).
Nếu nhóm nhỏ (5-8 người), thì nó thường đại diện cho một nhóm - chính thức và không chính thức. Với số lượng lớn hơn, một số nhóm được hình thành, thường có những lợi ích, quan điểm khác nhau và đối lập nhau về hợp tác, quan hệ kinh doanh.
Nếu nhóm có bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh, nếu nó đoàn kết và tinh thần hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau chiếm ưu thế trong đó, thì theo quy luật, xung đột giữa các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức sẽ không xảy ra và không nảy sinh. Trong trường hợp này, người đứng đầu đơn vị cơ cấu dựa vào quyền lực của người lãnh đạo không chính thức. Lợi thế của các chuyên gia trong bất kỳ lĩnh vực nào, kể cả công việc thư viện, không yêu cầu bằng chứng đặc biệt. Theo chúng tôi, một câu hỏi thú vị là: sự hiện diện của những người không chuyên nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của nhóm thư viện và khả năng xảy ra các tình huống xung đột trong đó?
Nhóm nhân viên thư viện không được đào tạo về thư viện rất không đồng nhất. Đây là những người, do hoàn cảnh ép buộc, tìm thấy chính mình trong công việc thư viện. Những cá nhân như vậy coi công việc thư viện như một hiện tượng tạm thời, một bước thụt lùi trong tiểu sử nghề nghiệp của họ, và do đó hầu hết thường coi thường nghề thủ thư và không tìm cách nghiên cứu nó. Làm việc trong thư viện đối với họ là phục vụ để nhận lương, dù chỉ là một khoản nhỏ. Rõ ràng là những nhân viên như vậy, với thái độ đối với nghề thủ thư, không thể không gây ra những phản ứng tiêu cực từ những thành viên trong nhóm mà đó là nghề. Điều quan trọng là phải hiểu rằng không thể chấp nhận được việc thành lập một nhóm thư viện trong đó những người không chuyên chiếm ưu thế, tức là một nhóm không chuyên nghiệp, sau này sẽ trở thành một trong những nguồn xung đột.
Nguyên nhân xung đột:
Những bất cập, sai sót trong hoạt động quản lý;
Thiếu hoặc chất lượng kém của tài liệu quản lý;
Mâu thuẫn với nhân viên mới về việc thực hiện nhiệm vụ của họ;
Vấn đề phân quyền;
Sai sót trong việc lập kế hoạch và phân bổ công việc;
Thiếu thông tin rõ ràng và ngắn gọn từ nhân viên thư viện;
Đưa một số đổi mới nhất định vào thực tiễn theo sáng kiến của người quản lý.
2.2 Giải quyết xung đột thông qua hoạt động
Quản lý xung đột bắt đầu bằng việc phân tích các nguyên nhân dẫn đến tình huống xung đột. Nhân viên có thể và nên được đào tạo về vấn đề này. Các tình huống cụ thể (Các giai đoạn tình huống) giúp bạn có thể thực hiện đào tạo trong một môi trường gần với đời thực nhất có thể. Hơn nữa, chúng cho phép bạn liên kết tài liệu lý thuyết với các hoạt động thực tế, điều này đặc biệt quan trọng đối với sinh viên. Các giai đoạn tình huống dựa trên việc tìm kiếm giải pháp tối ưu cho các vấn đề đa biến phát sinh trong hoạt động nghề nghiệp.
“Tình huống xung đột” (giải quyết các vấn đề tình huống).
Mục đích của bài học. Củng cố kiến thức về bản chất của xung đột, phát triển kỹ năng phân tích tình huống xung đột nhiều loại khác nhau và phát triển khả năng đưa ra quyết định quản lý trong các tình huống tương tác xã hội phức tạp.
Trình tự tiến hành bài học. Giai đoạn chuẩn bị.
Trong vòng một đến hai tuần, học sinh sẽ nhận được hướng dẫn tiến hành lớp học dưới hình thức giải quyết các vấn đề tình huống. Họ được cho biết chủ đề và mục đích của bài học. Họ hướng dẫn cách nghiên cứu độc lập văn học và nắm vững các khái niệm cơ bản: “xung đột”, “nguyên nhân xung đột”, “tình huống xung đột”, “sự cố”. Đặc biệt chú ý đến việc làm rõ mối quan hệ giữa các khái niệm này.
Suốt bài giảng.
Người tham gia được yêu cầu giải quyết vấn đề trong các tình huống cụ thể bằng cách trả lời các câu hỏi được đưa ra ở cuối mỗi vấn đề. Các phương án giải quyết vấn đề được thảo luận trong nhóm nghiên cứu.
Gần đây bạn đã được bổ nhiệm làm người đứng đầu một đơn vị kết cấu. Bạn chưa biết rõ về nhân viên; nhân viên chưa biết rõ về bạn. Bạn sắp đi họp với giám đốc. Bạn đi ngang qua phòng hút thuốc và nhận thấy hai nhân viên đang hút thuốc và đang trò chuyện sôi nổi về điều gì đó.
Trở về sau cuộc họp kéo dài một giờ, bạn lại thấy những nhân viên đó đang trò chuyện trong phòng hút thuốc.
Câu hỏi. bạn sẽ làm gì trong tình huống này? Giải thích hành vi của bạn.
Bạn là người đứng đầu một bộ phận. Có một tình hình căng thẳng trong bộ phận; thời hạn làm việc đang bị trễ. Không có đủ nhân viên. Khi đang đi công tác, bạn vô tình gặp cấp dưới của mình - một phụ nữ trẻ đã nghỉ ốm được hai tuần. Nhưng bạn thấy cô ấy có sức khỏe hoàn hảo.
Cô háo hức gặp ai đó ở nhà ga.
Câu hỏi. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Giải thích hành vi của bạn.
Một nhân viên phàn nàn với người khác về nhiều sai sót thường xuyên lặp lại trong công việc của cô ấy. Nhân viên thứ hai coi những lời phàn nàn là một sự xúc phạm. Một cuộc xung đột nảy sinh giữa họ.
Người quản lý đã thuê một chuyên gia phải làm việc cấp dưới cho cấp phó của mình. Việc tuyển dụng không được cấp phó chấp thuận. Việc người được thuê không có khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình sớm trở nên rõ ràng. Người phó báo cáo điều này với người quản lý bằng một bản ghi nhớ...
Câu hỏi. Bạn sẽ làm gì nếu bạn là người lãnh đạo? Chơi qua các tùy chọn có thể.
Trước những lời chỉ trích từ cấp dưới phát biểu trong một cuộc họp ở văn phòng, ông chủ bắt đầu chê trách anh ta về những chuyện vặt vãnh và tăng cường kiểm soát các hoạt động chính thức của anh ta.
Câu hỏi. Nguyên nhân của cuộc xung đột là gì? Xác định tình huống xung đột.
Hội thảo đào tạo sử dụng các giai đoạn tình huống. Giai đoạn, phương pháp. Làm quen (đối với những người biết rõ về nhau).
Nếu tôi là một con vật thì tôi...
Nếu tôi là một bài hát thì tôi...
Nếu tôi là một nhân vật hoạt hình thì tôi...
Giai đoạn, phương pháp. Giới thiệu chủ đề bài học.
"Cây mong đợi" (sồi). - Người tham gia được yêu cầu tiếp tục câu: “Tôi biết chủ đề của bài học... và tôi muốn đạt được… điều này tất nhiên là tôi phải làm gì…”.
"Hiệp hội". - Những người tham gia (tùy chọn theo nhóm) của hội thảo đưa ra tất cả các liên tưởng mà họ có với từ “xung đột”. Từ được viết theo chiều dọc trên bảng. Đầu vào của người điều hành. - Định nghĩa xung đột, các loại, giai đoạn, giai đoạn. Các từ khóa được sử dụng trên bảng lật: xung đột, mang tính xây dựng,
phá hoại, giai đoạn, phương thức hành vi.
Phân tích bảng hành vi trong xung đột.
Xác định hành vi lý tưởng trong tình huống xung đột.
"Động não". Làm việc với các trường hợp. Giải thích về các giai đoạn của vụ án.
"Thảo luận nhóm im lặng." Các nhóm vi mô không đồng ý với các trường hợp được giao cho họ, phân tích chúng và viết ra cách giải quyết tình huống của riêng họ. Sau đó, theo hiệu lệnh của huấn luyện viên, các em di chuyển theo chiều kim đồng hồ sang trường hợp của nhóm tiếp theo.
Họ đọc tình huống và đưa ra giải pháp của họ. Vì vậy, cho đến khi họ quay trở lại. Đọc tờ của họ và chọn giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề được đề xuất. Giai đoạn, phương pháp. Trình bày dự án. Mỗi nhóm trình bày trường hợp của mình. Việc phân tích trường hợp xảy ra theo thuật toán sau:
1. Đọc nội dung vụ án
2. Phân tích tình hình
3. Lựa chọn giải pháp tối ưu
4. Tìm hiểu nguyên nhân xung đột trong tình huống
"Sự phản xạ". Dây - những người tham gia trong nhóm được yêu cầu “đi trên dây”. Mỗi nhóm chọn phong cách di chuyển riêng của mình. Mức độ mà các quyết định được đưa ra trong nhóm quyết định kết quả cuối cùng được đưa ra như thế nào: liệu các thành viên trong nhóm có xung đột hay không.
Phần kết luận
Như vậy, trong này khóa học nhiệm vụ được giao đã hoàn thành: tức là đã xem xét các loại xung đột và nguyên nhân phát sinh. Các loại tính cách xung đột, bản chất của xung đột, chức năng và ý nghĩa của nó, khái niệm xung đột được xác định, các phương pháp giải quyết các tình huống xung đột được đưa ra, chúng tôi đã xem xét phương pháp cấu trúc của quản lý xung đột, phân tích khái niệm quản lý xung đột và căng thẳng trong thư viện , các phương pháp và phương hướng chính để giải quyết và điều chỉnh xung đột đã được nêu bật.
Xung đột là một phần không thể thiếu trong đời sống của con người trong xã hội, nó không chỉ thực hiện các chức năng mang tính hủy diệt mà còn có thể mang lại sự sáng tạo, đổi mới, cách tiếp cận và giải pháp mới.
Mục đích chủ yếu là để bộc lộ chức năng tích cực mà một ngành khoa học như quản lý xung đột được nghiên cứu.
Nhờ các phương pháp tác động đến xung đột, không những có thể dập tắt và ngăn chặn bất kỳ xung đột nào đang nổi lên hoặc đang nổi lên, mà còn, nếu cần, cho phép một xung đột mới nảy sinh, nếu điều này cần thiết để thúc đẩy một số lực lượng nào đó của xã hội.
Tuy nhiên, thông thường nhất, các phương pháp quản lý xung đột được sử dụng để điều khiển xung đột hiện tại đi đúng hướng và ngăn chặn nó dẫn đến những hậu quả mang tính hủy diệt.
Danh sách tài liệu được sử dụng
1. Antsupov, A. Ya., Shipilov, A. I. Vấn đề xung đột: Đánh giá phân tích. M.: biên tập. Trung tâm "Học viện", 2002. – 125 tr.
2. Apaev, G. A. Quản lý chung: nghệ thuật quản lý bản thân và con người. Yoshkar-Ola: nhà xuất bản "Tình trạng", 2006. – 110 tr.
3. Gagarinskaya, G. Xung đột và cách phòng ngừa. - M.: Nhà xuất bản "Nhân sự", 2006. – 110 tr.
4. Gromova, O. N. Xung đột. - M.: Nhà xuất bản "Nauka", 2003. - 110 tr.
5. Dahrendorf, R. Các yếu tố của lý thuyết xung đột xã hội. Nghiên cứu xã hội học. – M.: Nhà xuất bản “Mysl”, 2004, số 5. – tr.6.
6. Dmitriev, A., Kudryavtsev, V., Kudryavtsev, S. Giới thiệu lý thuyết chung về xung đột. - M.: Nhà xuất bản "AST", 2003. - P. 57-66.
7. Dolgov, V.F. Các khía cạnh tâm lý và xã hội trong tổ chức quản lý nhóm. - M.: Nhà xuất bản Logos, 2006. - 115 tr.
8. Zazykin, V. G., Nechaeva, N. S. Giới thiệu về tâm lý xung đột (ví dụ về xung đột trong tổ chức tập thể) - M.: ed. Trung tâm "Học viện", 2006. – 115 tr.
9. Zdravomyslov, A. G. Xã hội học về xung đột. - M.: Nhà xuất bản TC "Sfera", 2005. – 110 tr.
10. Kozer, L. “Chức năng của xung đột xã hội.” - M.: Nhà xuất bản “Prosveshcheniye”, 1998. – 110 tr.
11. Kochetkova, A. I. Cơ sở tâm lý quản lý hiện đại nhân viên. - M.: Nhà xuất bản Tiến Bộ, 2004. – 110 tr.
12. Krogius, N.V. Sự hiểu biết của mọi người về nhau trong hoạt động xung đột. Saratov, 2004. – 110 tr.
13. Rapoport, A. Xung đột xã hội. – Novosibirsk: Nhà xuất bản Đại học Novosibirsk, 2004. - trang 101-102.
14. Scott, J. G. Các phương pháp giải quyết xung đột - St. Petersburg, 1993. - 115 tr.
15. Tonkov, E. E. Quản lý xung đột. - M.: Nhà xuất bản "Nauka", 2004. - 154 tr.
16. Chumikov, A. N. Quản lý xung đột. - M.: Nhà xuất bản "AST", 2005. - 89 tr.
17. Rudenko, A.M. Quản lý sinh viên đại học. - Rostov n / D: nhà xuất bản Phượng Hoàng, 2010. - 123 tr.
18. Kabushkin, N. I. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. - Mn.: Nhà xuất bản Kiến thức mới, 2002. -336 tr.
Ứng dụng
Phương pháp chẩn đoán khuynh hướng hành vi xung đột của một người của K. Thomas
Bảng câu hỏi
1. A. Đôi khi tôi cho phép người khác chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề gây tranh cãi.
B. Thay vì thảo luận về những điều chúng tôi không đồng tình, tôi cố gắng thu hút sự chú ý đến những điều mà cả hai chúng tôi đều không đồng ý.
2 . A. Tôi đang cố gắng tìm một giải pháp thỏa hiệp.
B. Tôi cố gắng giải quyết vấn đề có tính đến lợi ích của người khác và của chính tôi.
3.
B. Tôi cố gắng trấn an người kia và chủ yếu là giữ gìn mối quan hệ của chúng tôi.
4. A. Tôi đang cố gắng tìm một giải pháp thỏa hiệp.
B. Đôi khi tôi hy sinh lợi ích của mình vì lợi ích của người khác.
5. A. Khi giải quyết một tình huống gây tranh cãi, tôi luôn cố gắng tìm kiếm sự hỗ trợ từ người khác.
6. A. Tôi đang cố gắng tránh gây rắc rối cho chính mình.
B. Tôi cố gắng đạt được mục tiêu của mình.
7. A. Tôi cố gắng trì hoãn việc giải quyết một vấn đề gây tranh cãi để cuối cùng có thể giải quyết nó theo thời gian.
B. Tôi cho rằng có thể nhượng bộ một điều gì đó để đạt được một điều gì đó khác.
8. A. Tôi thường kiên trì phấn đấu để đạt được mục tiêu của mình.
B. Đầu tiên tôi cố gắng xác định rõ ràng tất cả các lợi ích và vấn đề liên quan là gì.
9. A. Tôi nghĩ rằng bạn không nên luôn lo lắng về bất kỳ bất đồng nào nảy sinh.
B. Tôi nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình.
10. A. Tôi quyết tâm đạt được mục tiêu của mình.
B. Tôi đang cố gắng tìm một giải pháp thỏa hiệp.
11. A. Điều đầu tiên tôi làm là cố gắng xác định rõ ràng tất cả các vấn đề và lợi ích liên quan là gì.
12. A. Tôi thường cố gắng đảm nhận những quan điểm có thể gây tranh cãi.
B. Tôi cho người kia cơ hội để không bị thuyết phục theo cách nào đó nếu anh ta cũng đồng ý gặp tôi.
13. A. Tôi đề xuất vị trí ở giữa.
B. Tôi nhấn mạnh rằng việc đó phải được thực hiện theo cách của tôi.
14. A. Tôi nói với người khác quan điểm của tôi và hỏi quan điểm của anh ấy.
B. Tôi đang cố gắng cho người khác thấy tính logic và ưu điểm của quan điểm của tôi.
15. A. Tôi cố gắng trấn an người kia và chủ yếu là giữ gìn mối quan hệ của chúng tôi.
B. Tôi cố gắng làm mọi việc cần thiết để tránh căng thẳng.
16. A. Tôi cố gắng không làm tổn thương cảm xúc của người khác.
B. Tôi đang cố gắng thuyết phục người khác về lợi ích của vị trí của tôi.
17. A. Tôi thường cố gắng kiên trì đạt được mục tiêu của mình.
B. Tôi cố gắng làm mọi việc để tránh những căng thẳng không cần thiết.
18. A. Nếu điều đó khiến người khác vui vẻ, tôi sẽ cho người đó cơ hội để tự mình khẳng định.
B. Tôi cho người kia cơ hội để không bị thuyết phục theo một cách nào đó nếu anh ta cũng đến gặp tôi giữa chừng.
19. A. Điều đầu tiên tôi làm là cố gắng xác định rõ ràng tất cả các lợi ích và vấn đề liên quan là gì.
B. Tôi cố gắng trì hoãn việc giải quyết một vấn đề gây tranh cãi để cuối cùng có thể giải quyết nó theo thời gian.
20. A. Tôi đang cố gắng khắc phục sự khác biệt của chúng tôi ngay lập tức.
B. Tôi đang cố gắng tìm sự kết hợp tốt nhất lợi ích và tổn thất cho cả hai chúng ta.
21. A. Khi đàm phán, tôi cố gắng chú ý đến mong muốn của đối phương.
B. Tôi luôn có xu hướng thảo luận vấn đề một cách trực tiếp.
22. A. Tôi cố gắng tìm một quan điểm nằm ở giữa quan điểm của tôi và quan điểm của người đó.
B. Tôi đứng lên vì mong muốn của mình.
23. A. Theo nguyên tắc, tôi quan tâm đến việc thỏa mãn mong muốn của mỗi chúng ta.
B. Đôi khi tôi cho phép người khác chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề gây tranh cãi.
24. A. Nếu vị trí của người khác có vẻ rất quan trọng đối với anh ta, tôi sẽ cố gắng đáp ứng mong muốn của anh ta.
B. Tôi cố gắng thuyết phục người khác đạt được thỏa hiệp.
25. A. Tôi đang cố gắng cho người khác thấy tính logic và ưu điểm trong quan điểm của tôi.
B. Khi đàm phán, tôi cố gắng chú ý đến mong muốn của đối phương.
26. A. Tôi đề xuất vị trí ở giữa.
B. Tôi hầu như luôn quan tâm đến việc thỏa mãn mong muốn của mỗi chúng ta.
27. A. Tôi thường tránh đảm nhận những quan điểm có thể gây tranh cãi.
B. Nếu điều đó khiến người kia vui vẻ, tôi sẽ cho anh ta cơ hội để làm theo ý mình.
28. A. Tôi thường kiên trì phấn đấu để đạt được mục tiêu của mình.
B. Khi giải quyết một tình huống, tôi thường cố gắng tìm kiếm sự hỗ trợ từ người khác.
29. A. Tôi đề xuất vị trí ở giữa.
B. Tôi nghĩ rằng bạn không nên luôn lo lắng về bất kỳ câu hỏi nào phát sinh.
30. A. Tôi cố gắng không làm tổn thương cảm xúc của người khác.
B. Tôi luôn giữ quan điểm về một vấn đề gây tranh cãi để chúng ta cùng với một người quan tâm khác có thể đạt được thành công.
Số điểm mà một cá nhân ghi được trên mỗi thang đo cho biết mức độ nghiêm trọng của xu hướng thể hiện các hình thức hành vi phù hợp của anh ta trong các tình huống xung đột.
| CHÌA KHÓA | |||||
| № | Sự hợp tác |
Thích nghi- |
|||
| 1 | MỘT | B | |||
| 2 | B | MỘT | |||
| 3 | MỘT | B | |||
| 4 | MỘT | B | |||
| 5 | MỘT | B | |||
| 6 | B | MỘT | |||
| 7 | B | MỘT | |||
| 8 | MỘT | B | |||
| 9 | B | MỘT | |||
| 10 | MỘT | B | |||
| 11 | MỘT | B | |||
| 12 | B | MỘT | |||
| 13 | B | MỘT | |||
| 14 | B | MỘT | |||
| 15 | B | MỘT | |||
| 16 | B | MỘT | |||
| 17 | MỘT | B | |||
| 18 | B | MỘT | |||
| 19 | MỘT | B | |||
| 20 | MỘT | B | |||
| 21 | B | MỘT | |||
| 22 | B | MỘT | |||
| 23 | MỘT | B | |||
| 24 | B | MỘT | |||
| 25 | MỘT | B | |||
| 26 | B | MỘT | |||
| 27 | MỘT | B | |||
| 28 | MỘT | B | |||
| 29 | MỘT | B | |||
| 30 | B | MỘT | |||
Bài kiểm tra có thể được sử dụng theo phiên bản nhóm, kết hợp với các bài kiểm tra khác hoặc riêng biệt. Thời gian sử dụng – không quá 15-20 phút.
Xung đột là sự xung đột về lợi ích, quan điểm và lập trường giữa các bên tương tác khác nhau. Các sự kiện xảy ra trước xung đột là: ý kiến khác nhau về vấn đề này, mục tiêu đạt được hoàn toàn khác nhau, sự khác biệt về lợi ích, mong muốn và phương tiện để đạt được mục tiêu. Nguyên nhân xung đột: - Những bất cập, sai sót trong hoạt động quản lý; - Thiếu hoặc chất lượng tài liệu quản lý kém; - Mâu thuẫn với nhân viên mới về việc thực hiện nhiệm vụ của họ; - Vấn đề phân quyền; - Sai sót trong việc lập kế hoạch và phân công công việc; - Thiếu thông tin rõ ràng, ngắn gọn từ nhân viên thư viện; - Đưa một số đổi mới vào thực tiễn theo sáng kiến của người quản lý.
Xung đột trong nhóm thư viện Khi quản lý một nhóm, các nhóm sau được phân biệt: 1. Lớn - nhóm của một doanh nghiệp, tổ chức, nơi thực tế không thể giao tiếp cá nhân trực tiếp giữa mọi người; 2. Các thành viên trong nhóm nhỏ được kết nối bằng mối quan hệ trực tiếp giữa các cá nhân. Trong thực tế, mâu thuẫn thường xảy ra khi một nhóm ngân hàng trung ương thực sự chia thành một số nhóm phần lớn đóng kín với lợi ích và sở thích riêng của họ, thường không những không trùng khớp mà còn mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, hiệp hội thư viện thành phố (CLB), là một nhóm lớn, được chia thành 2 nhóm nhỏ: các đơn vị cơ cấu và các chi nhánh. Tất cả các tình huống xung đột đều có liên quan chính xác với những trường hợp này, khi các thành viên cá nhân của nhóm CLS tốt nhất coi mình là thành viên của nhóm của một chi nhánh thư viện chứ không phải của toàn bộ giáo dục thư viện. Nhân viên chi nhánh cũng không cảm thấy mình là thành viên của nhóm. Đó là lý do tại sao họ thích tự mình làm việc đó hơn là nhờ đến sự giúp đỡ của các đồng nghiệp từ các đơn vị cơ cấu khác. Điều này thường ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng, đó là lý do xảy ra tình trạng xung đột. Điều thường xảy ra là, thay vì yêu cầu xuất bản còn thiếu thông qua trao đổi nội bộ hệ thống từ một đơn vị cấu trúc khác, thủ thư chỉ đơn giản từ chối người đọc.
Xung đột trong dịch vụ thư viện Trong quá trình sử dụng dịch vụ thư viện, những xung đột, tình huống xung đột phát sinh trong các trường hợp sau: Độc giả vi phạm nội quy sử dụng thư viện (không trả tài liệu đúng hạn, đòi đưa ra khỏi phòng đọc, không muốn giao những đồ vật không được phép mang vào thư viện vào phòng thay đồ, v.v.); Hành vi vô đạo đức của cả người đọc và thủ thư; Mức độ không đủ Trình độ chuyên môn thủ thư; Trình độ văn hóa thông tin của độc giả thấp; Phủ nhận phẩm chất cá nhân của thủ thư và người sử dụng thư viện. Nguyên nhân của xung đột cũng có thể là do sự kém cỏi về mặt chuyên môn của người thủ thư, khi anh ta không thể đưa ra câu trả lời thỏa đáng cho yêu cầu của người đọc, bù đắp cho sự kém cỏi của mình bằng tham vọng và sự thô lỗ đối với người đọc. Đặc biệt, một sai lầm nghiêm trọng của thủ thư là mong muốn đưa ra đánh giá tiêu cực khi giao tiếp với người đọc về sự lựa chọn của mình đối với một số tài liệu hoặc dịch vụ nhất định. Hành vi này của thủ thư “đẩy” người đọc ra khỏi giao tiếp với thủ thư, thường gây ra phản ứng tiêu cực và dẫn đến căng thẳng trong mối quan hệ của họ. Mặt khác, nguyên nhân của xung đột có thể là do trình độ văn hóa thông tin của người dùng thấp, sự thiếu hiểu biết của họ về khả năng của thư viện, các quy tắc sử dụng thư viện, các dịch vụ được cung cấp và quy trình tiếp nhận chúng, v.v., như một kết quả là người dùng đưa ra những khiếu nại vô lý đối với thư viện. Dựa trên điều này, các thủ thư có xu hướng thổi phồng lòng tự trọng và không ác cảm với việc đổ lỗi cho độc giả chứ không phải chính họ vì đã tạo ra các tình huống xung đột.
Xung đột về việc đặt mua Khi người đọc liên hệ với thủ thư, người đọc không giải thích rõ ràng yêu cầu tìm kiếm thông tin cần thiết. Khi lựa chọn những thông tin cần thiết cho người đọc, người thủ thư đã mất rất nhiều thời gian để thu thập những thông tin cần thiết. Hành vi của người đọc trở nên cố chấp và lo lắng. Hành vi của thủ thư không thay đổi. Trong lúc xung đột, người đọc cao giọng bắt đầu nhận xét với thủ thư về những thiếu sót trong công việc của cô. Người thủ thư, với tư cách là một nhân viên giàu kinh nghiệm, đã phủ nhận những phát biểu của độc giả, sau đó, không thể chấp nhận những phát biểu theo hướng của mình, ông đã bày tỏ những đặc điểm tiêu cực trong hành vi của độc giả. Nếu bạn không chắc liệu thông điệp của mình có được hiểu hay không, hãy yêu cầu bên xung đột lặp lại những gì bạn đã nói để đảm bảo độ chính xác. Nếu bạn không thể hiểu điều gì đó lần đầu tiên, đừng phủ nhận nó. Bằng cách thừa nhận rằng bạn không hiểu điều gì đó, bạn giữ được phẩm giá của mình và chứng tỏ với bản thân sự trung thực cũng như mong muốn làm mọi việc ngay từ đầu - học cách lắng nghe người khác. Để làm được điều này, hãy tuân thủ những điều sau: lắng nghe với sự đồng cảm; tập trung vào chủ đề của cuộc trò chuyện; đối xử với người nói một cách tôn trọng; lắng nghe cẩn thận mà không phán xét; bày tỏ quan điểm về những gì bạn nghe để cho người đó thấy rằng họ thực sự được lắng nghe; lưu ý những gì bạn không hiểu hoặc không chắc chắn; Sử dụng các phương tiện phi ngôn ngữ để duy trì cuộc trò chuyện (mỉm cười, gật đầu, nhìn vào mắt).
Những khuyến nghị dành cho thủ thư phục vụ độc giả, việc thực hiện sẽ giúp anh ta tránh được xung đột với khách đến thư viện. Dưới đây là một số trong số đó: trong quá trình phục vụ, thủ thư phải hoàn toàn “theo ý muốn” của người đọc và cố gắng chứng minh điều này cho anh ta; bạn nên làm việc bình tĩnh, giao tiếp trôi chảy với tất cả độc giả, lịch sự và thân thiện; nếu người đọc không có thiện cảm với thủ thư, trong mọi trường hợp bạn không nên cho anh ta thấy điều này; không thể chấp nhận được việc tranh cãi với người đọc; bạn phải luôn sẵn lòng giúp đỡ người đọc nhưng hãy làm việc đó một cách cẩn thận và kín đáo; Người thủ thư phải liên tục nhìn vào thư viện “qua con mắt của người đọc”.
Quy tắc đạo đức nghề nghiệp của thủ thư Nga (10; trang 103) bắt buộc anh ta phải xây dựng mối quan hệ với người sử dụng trên cơ sở tôn trọng cá nhân. Phẩm chất cá nhân quan trọng nhất của người thủ thư phục vụ độc giả là khả năng kiểm soát bản thân trong mọi tình huống, đôi khi không. tình huống đơn giản, kiểm soát hành vi của bạn. Không còn nghi ngờ gì nữa, sự lo lắng, cáu kỉnh và tâm trạng tồi tệ của thủ thư sẽ gây ra thái độ tiêu cực từ độc giả đối với anh ta và là một trong những nguyên nhân gây ra các tình huống xung đột, và quan trọng nhất là thái độ của thủ thư đối với việc thỏa mãn đầy đủ và toàn diện nhu cầu thông tin sẽ giúp ích. ngăn ngừa và giải quyết xung đột giữa thủ thư và người dùng thư viện.
Chất lượng dịch vụ cá nhân tới độc giả phần lớn phụ thuộc vào khả năng ngăn ngừa và giải quyết xung đột của nhân viên thư viện. Hiện nay, có quan điểm cho rằng xung đột hoặc xung đột giữa các quan điểm, nguyện vọng, lợi ích đối lập nhau là hiện tượng tự nhiên đi kèm với tương tác xã hội và là một yếu tố của chuẩn mực chứ không phải là dấu hiệu vi phạm nó. Tính hữu ích của xung đột gắn liền với chức năng báo hiệu của nó, tức là chỉ ra những rắc rối trong hoạt động của một tổ chức hoặc cá nhân nhân viên, thể hiện những điểm nghẽn và xác định các hiện tượng, quy trình cần cập nhật. Người ta tin rằng chính những xung đột góp phần tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng của tổ chức với những thay đổi của điều kiện bên ngoài. Trong xung đột, mọi người hiểu nhau hơn. Có thể đánh giá nhân sự dựa trên phẩm chất đạo đức, khả năng phục hồi và tinh thần trách nhiệm của họ. Đồng thời, xung đột có sức tàn phá rất lớn. Chúng ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của tổ chức và danh tiếng của tổ chức; làm xấu đi bầu không khí xã hội; làm giảm năng suất lao động. Thông thường, hậu quả tiêu cực không phải do chính xung đột gây ra, điều này cho thấy sự xuất hiện của một vấn đề phức tạp mới, mà do hành vi sai trái của những người không biết cách tìm cách giải quyết nó.
Mâu thuẫn giữa thủ thư và độc giả có thể phát sinh do:
§ nguồn lực tài chính, vật chất, kỹ thuật và lao động của thư viện còn hạn chế;
§ sự không nhất quán về cấu trúc và tổ chức của thư viện với nhu cầu của độc giả và mục tiêu dịch vụ;
§ sự khác biệt về giá trị, chuẩn mực và ưu tiên của những người giao tiếp;
§ độc giả thiếu năng lực, trình độ văn hóa thông tin của họ thấp.
Tuy nhiên, thông thường, một số điều kiện đồng thời đóng vai trò là nguyên nhân: nguồn lực hạn chế do sự khác biệt về cơ cấu và tổ chức giữa hoạt động của thư viện và nhu cầu của độc giả; nguồn lực hạn chế và năng lực người dùng không đủ; nguồn lực hạn chế khi các giá trị và ưu tiên của thủ thư và người đọc khác nhau. Nói cách khác, xung đột luôn dựa trên nguồn lực hạn chế với sự bất lực hoặc không sẵn lòng của nhân viên thư viện và bản thân người sử dụng trong việc tìm cách bù đắp, bù đắp những gì còn thiếu.
Nguồn lực hạn chế đi kèm với các hoạt động của bất kỳ tổ chức xã hội nào và được thể hiện ở việc thiếu nguồn vốn sẵn có cho các dịch vụ có chất lượng cho người dân. Đối với thư viện, điều này có nghĩa là:
* không thể có được tài liệu theo yêu cầu của độc giả;
* không thể phát hành tài liệu tại nhà;
* không có sẵn tài nguyên thông tin mạng;
* không gian hạn chế trong phòng đọc sách;
* xếp hàng tại bộ phận dịch vụ;
* Thực hiện đơn hàng chậm.
Trong nỗ lực mở rộng khả năng của mình, các thư viện đang tìm kiếm các nguồn tài trợ bổ sung. Nhưng thứ nhất, điều này không phải lúc nào cũng thành công và thứ hai, nó không giải quyết được tất cả các vấn đề nảy sinh. Vì vậy, cộng đồng thư viện sử dụng những cách như sau để giải quyết hoặc giảm bớt ảnh hưởng của những yếu tố tiêu cực này như:
§ tăng cường tương tác giữa các thư viện; chuyển hướng yêu cầu của độc giả, cùng chuẩn bị cho các sự kiện, v.v.;
§ tạo các danh mục liên kết để có thể cung cấp cho người đọc địa chỉ của một ấn phẩm không có trong bộ sưu tập của một thư viện nhất định;
§ phát triển các hướng dẫn về nguồn thông tin của khu vực, bao gồm mô tả ngắn gọn không chỉ các quỹ và thư viện SBA, mà còn cả các kho lưu trữ, bảo tàng, nhà hát, trung tâm thông tin và phân tích, v.v.;
§ lôi kéo nhân viên từ các bộ phận khác nhau phục vụ trong giờ cao điểm;
§ nghiên cứu có hệ thống các yêu cầu không được đáp ứng của độc giả bằng cách chuyển kết quả đến các bộ phận thu thập, xử lý tài liệu và thư mục.
Vì vậy, phương tiện chính để ngăn ngừa xung đột dựa trên nguồn lực của tổ chức là không ngừng cải tiến các quy trình công nghệ thư viện, tăng cường mối quan hệ giữa các phòng ban và với các tổ chức khác. Việc ngăn ngừa và giải quyết các xung đột chức năng được tạo điều kiện thuận lợi nhờ sự trùng hợp giữa các mục tiêu hoạt động, giá trị, chuẩn mực và ưu tiên của thủ thư và độc giả. Chỉ khi đáp ứng được những điều kiện này thì thủ thư mới có thể giải thích được nguyên nhân của xung đột và người đọc sẽ cảm nhận được thông tin này một cách đầy đủ và dễ hiểu. Họ sẽ cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề và thủ thư sẽ có thể đánh giá tính khách quan trong các khiếu nại của người dùng và phân tích chúng.
