Các vấn đề về chẩn đoán văn hóa tổ chức. Chẩn đoán văn hóa tổ chức bằng ví dụ của ES-Park LLC
Văn hóa tổ chức phải được nghiên cứu để phát triển khuyến nghị thiết thực nhằm nâng cao văn hóa ứng xử của cá nhân và tập thể. Có nhiều cách phân loại và kiểu chữ khác nhau của các phương pháp chẩn đoán. Đối với các vấn đề khái niệm và ứng dụng được giải quyết trong lĩnh vực này văn hóa tổ chức, tốt hơn nên sử dụng các loại phương pháp sau:
1) các phương pháp hiện tượng hóa và khái niệm hóa;
2) phương pháp nghiên cứu và chẩn đoán;
3) phương pháp xử lý và giải thích;
4) phương pháp điều chỉnh và trị liệu;
5) phương pháp động viên và quản lý;
6) phương pháp đào tạo và phát triển;
7) phương pháp thiết kế và sáng tạo.
Nhóm phương pháp đầu tiên - phương pháp hiện tượng hóa và khái niệm hóa - cho phép chúng tôi thực hiện công việc sơ bộ về việc xác định và phân loại ban đầu các hiện tượng và vấn đề văn hóa mà chúng tôi quan tâm. Việc xác định những hiện tượng này được thực hiện phù hợp với nhu cầu hiện tại và việc khái niệm hóa sơ bộ được thực hiện bằng mối tương quan với các mô hình và lý thuyết hiện có về hành vi tổ chức.
Các phương pháp nghiên cứu và chẩn đoán bao gồm quan sát, khảo sát, thử nghiệm, phân tích các sản phẩm hoạt động và mô hình hóa.
Quan sát là một nhận thức có mục đích và được ghi lại theo một cách nhất định về hiện tượng đang được nghiên cứu. Khi tổ chức quan sát cần trả lời các câu hỏi: quan sát cái gì? làm thế nào để khắc phục?
Khảo sát (nói và viết) là một phương pháp nghiên cứu ý kiến, giao tiếp, khả năng lãnh đạo và thái độ của mọi người đối với các sự kiện và hiện tượng xã hội khác nhau trong các nhóm và đội. Khi khảo sát, mong muốn của đối tượng trả lời một cách chân thành (động cơ), nhận thức và trình độ trí tuệ của họ, có tính đến tác động của tình huống khảo sát đối với người trả lời (kiểm tra, tham gia trả phí hoặc tư vấn) là rất quan trọng.
Thí nghiệm là sự can thiệp tích cực của nhà nghiên cứu vào hoạt động của tổ chức nhằm tạo điều kiện để phát hiện ra sự thật. Không giống như quan sát, một thí nghiệm liên quan đến việc tạo ra các điều kiện được kiểm soát trong đó hiện tượng mà nhà nghiên cứu quan tâm có thể xảy ra. Các thí nghiệm có thể là tự nhiên hoặc trong phòng thí nghiệm. Thí nghiệm trong phòng thí nghiệm là một mô hình thực tế được tạo ra một cách nhân tạo và điều quan trọng là phải chọn các yếu tố quan trọng nhất và có thể chuyển kết quả thu được sang hành vi của các đối tượng trong cuộc sống hàng ngày.
Bạn cũng có thể tìm hiểu điều gì đó về văn hóa tổ chức bằng cách kiểm tra sản phẩm hoạt động của các cá nhân và nhóm. Hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc vào lượng thông tin và việc lựa chọn đơn vị phân tích tối ưu.
Mô hình hóa là phương pháp nghiên cứu dựa trên việc xây dựng mô hình của hiện tượng đang nghiên cứu. Mô hình hóa bao gồm việc xây dựng một mô hình cho phép bạn thể hiện một đối tượng và dự đoán sự phát triển tiếp theo của nó.
Không giống như các phương pháp nghiên cứu (trong đó nhấn mạnh vào việc ghi lại hoặc kiểm tra toàn diện một hiện tượng), các phương pháp chẩn đoán tập trung vào đo lường, tức là. sự biểu diễn bằng số của một đặc điểm mà bác sĩ chẩn đoán quan tâm (ví dụ: tính hòa đồng của một người, sự gắn kết nhóm hoặc cường độ tương tác giữa mọi người). Các bài kiểm tra và đánh giá của chuyên gia được sử dụng cho mục đích này. Bài kiểm tra là một bài kiểm tra tiêu chuẩn hóa, thường có giới hạn thời gian, được thiết kế để đo lường các biến số khác nhau. Kiểm tra là một phương pháp chẩn đoán bao gồm việc đo lường tiêu chuẩn các biến số khác nhau.
Nhóm thứ ba bao gồm các phương pháp xử lý và giải thích dữ liệu. Để xử lý dữ liệu thu được, các phương pháp thống kê thường được sử dụng nhất (tìm giá trị trung bình, độ lệch so với giá trị trung bình, giá trị của mối quan hệ giữa các biến, mức ý nghĩa, độ tin cậy, mối tương quan, phân tích nhân tố, v.v.). Những phương pháp như vậy có thể làm sáng tỏ các mẫu hiện có, trình bày thông tin một cách khái quát và ở dạng trực quan. Một vai trò quan trọng được thực hiện bởi các phương pháp giải thích, giúp mang lại ý nghĩa có ý nghĩa cho dữ liệu thu được. Nói cách khác, những phương pháp này cho phép dịch dữ liệu (số, mẫu) thu được trong quá trình chẩn đoán và xử lý từ ngôn ngữ toán học sang ngôn ngữ văn hóa tổ chức, tức là. thực hiện quá trình chuyển đổi từ những con số và mô hình sang các khái niệm và phán đoán.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức (theo nghĩa rộng) được thực hiện không chỉ nhằm mục đích khoa học thuần túy (“khoa học thuần túy”) mà còn nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn cho người quản lý hoặc nhân viên của một tổ chức. Những phương pháp này bao gồm phương pháp điều chỉnh và trị liệu. Những phương pháp này cho phép bạn cải thiện các đặc điểm, khả năng, kỹ năng khác nhau của cá nhân và nhóm, v.v.; thực hiện việc điều chỉnh hành vi của mọi người (liệu pháp) bằng sự tương tác giữa họ (tương tác giữa các cá nhân). Có các nhóm: trị liệu cơ thể, hội họp, trị liệu nghệ thuật, trị liệu bằng cử chỉ, rèn luyện hành vi, kịch tâm lý, v.v.
Một số nhiệm vụ thực tế phức tạp mà văn hóa tổ chức phải đối mặt là nhiệm vụ: tối ưu hóa các tương tác cá nhân và nhóm nhằm đạt được các mục tiêu nhất định (ví dụ: sản xuất); cải thiện việc lập kế hoạch, động lực và kiểm soát Các hoạt động chung của người; tăng hiệu quả trao đổi thông tin (giao tiếp) và ra quyết định. Để giải quyết những vấn đề như vậy, các phương pháp động lực và quản lý được sử dụng để khuyến khích các chủ thể hành động và đảm bảo hoạt động tối ưu của các cá nhân và nhóm trong quá trình đạt được những mục tiêu nhất định.
Nhóm phương pháp thứ sáu bao gồm các phương pháp đào tạo và phát triển một cá nhân (hoặc nhóm), được thiết kế để nhận ra tiềm năng tương tác giữa các cá nhân trong quá trình giải quyết các vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả nắm vững kiến thức, kỹ năng, khả năng cụ thể (ví dụ: trong công việc văn phòng hoặc quản lý con người). Những phương pháp này đảm bảo sự gia tăng mức độ năng lực giữa các cá nhân, phát triển các đặc điểm cá nhân của các thành viên trong nhóm (hành vi tự tin, giao tiếp giữa các cá nhân hoặc tiềm năng đạo đức) hoặc của toàn bộ nhóm. Việc sử dụng có mục đích các mô hình ảnh hưởng lẫn nhau của mọi người được sử dụng rộng rãi cho mục đích đào tạo và phát triển (phương pháp thảo luận, trò chơi kinh doanh, đào tạo về sự nhạy cảm giữa các cá nhân và phát triển cá nhân, v.v.).
Nhóm phương pháp thứ bảy có thể bao gồm các phương pháp thiết kế và sáng tạo, cho phép sử dụng tiềm năng tương tác nhóm cho mục đích thuật toán (theo một bộ quy tắc nhất định) hoặc tạo ra một thứ mới hoàn toàn tự phát: giải pháp tình huống xung đột, phát triển thiết bị kỹ thuật, phương pháp giảng dạy, v.v.
Không có ranh giới cứng nhắc giữa các phương pháp được liệt kê; chúng được kết nối với nhau, giao nhau và bổ sung cho nhau. Đúng hơn, chúng ta nên nói về sự nhấn mạnh của nhóm phương pháp này hoặc nhóm phương pháp khác để giải quyết một số vấn đề nhất định trong việc chẩn đoán văn hóa tổ chức. Điều này đòi hỏi phải sử dụng các phương pháp nghiên cứu và chẩn đoán, xử lý và giải thích. Biết được đặc điểm cá nhân của một người, mức độ tuân thủ các mục tiêu và mục đích của tổ chức, chúng ta có thể buộc phải điều chỉnh bằng cách nào đó những đặc điểm này, nghĩa là sử dụng các phương pháp trị liệu và điều chỉnh cũng như các phương pháp động viên và quản lý. Trong trường hợp này, có thể cần phải tạo ra một môi trường giao tiếp và thể hiện sáng tạo trong việc áp dụng các phương pháp này vào tình huống thực tế cuộc sống.
Bằng cách hoàn thành bản đánh giá trường học của bạn vớisử dụng công cụ này, bạn sẽ có được một bức ảnhtrường của bạn hoạt động như thế nào và những gìnó được đặc trưng bởi các giá trị. Không có câu trả lời đúng hay sai cho các câu hỏi được đưa ra, cũng như không có đúng hay saiVăn hóa Vila. Mỗi trường có khả năngsẽ đưa ra một bộ câu trả lời đặc trưng chỉ dành cho cô ấy.
Tải xuống:
Xem trước:
PHƯƠNG PHÁP CHẨN ĐOÁN VĂN HÓA TỔ CHỨC TRƯỜNG HỌC
Hướng dẫn. Bằng cách đánh giá trường học của bạn bằng công cụ này, bạn sẽ có được bức tranh toàn cảnh về cách trường học của bạn hoạt động và các giá trị mà trường đại diện. Không có câu trả lời đúng hay sai cho những câu hỏi này, cũng như không có văn hóa đúng hay sai. Mỗi trường rất có thể sẽ đưa ra một bộ câu trả lời dành riêng cho trường đó. Để chẩn đoán về văn hóa tổ chức của trường học chính xác nhất có thể, hãy cố gắng trả lời các câu hỏi một cách chính xác và khách quan nhất có thể.
Mỗi câu hỏi trong số sáu câu hỏi trong phương pháp này cung cấp bốn phương án trả lời. Phân phối số điểm 100 cho bốn lựa chọn này theo cách tính trọng số phù hợp nhất với trường của bạn. Dành nhiều điểm nhất cho phương án trả lời phù hợp nhất với trường của bạn.
Ví dụ: nếu khi trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn cho rằng lựa chọn A rất giống với trường của bạn, lựa chọn B và C về mặt nào đó có đặc điểm như nhau và lựa chọn D hầu như không điển hình cho trường của bạn, thì cho 55 điểm cho đáp án A, 20 điểm cho đáp án B và C và chỉ 5 điểm cho đáp án D.Hãy đảm bảo rằng khi trả lời từng câu hỏi trong số sáu câu hỏi, tổng số điểm bạn đưa ra bằng 100. Trên biểu mẫu, bạn ghi điểm vào cột “Bây giờ”, tức là bạn đánh giá trường của mình như hiện tại cho bạn ở thời điểm hiện tại. Sau đó, điểm số sẽ được đưa vào cột "Ưu tiên", nghĩa là bạn đang xếp hạng những gì bạn nghĩ trường cần đạt được trong 5 năm tới để thành công hơn nữa.
Xử lý dữ liệu nhận được
1. Trước tiên, bạn cần cộng điểm của tất cả các câu trả lời A vào cột “Bây giờ”, sau đó chia số tiền thu được cho 6, tức là tính điểm trung bình cho tùy chọn A. Các phép tính tương tự được thực hiện cho tùy chọn B , ĐĨA CD.
Nhập điểm trung bình cho mỗi tùy chọn (A, B, C và D) vào cột “Hiện tại” trên “Mẫu hồ sơ tổ chức trường học”.
3. Lựa chọn A thể hiện gia đình (dòng) văn hóa. Đánh dấu giá trị tương ứng trên đường chéo đi lên góc phần tư phía trên bên trái của ma trận. Thực hiện tương tự với các phương án khác, coi phương án B đại diện chođổi mới văn hóa, lựa chọn C - hiệu quả (thị trường) văn hóa và lựa chọn D - nhập vai (thứ bậc) văn hóa.
4.Nối các điểm bạn đã đánh dấu trên các đường chéo.
5.Thực hiện tương tự với các xếp hạng ở cột “Ưu tiên”. Kết nối các điểm bằng các đường có màu khác.
6. Tất cả các hoạt động phân tích tương tự có thể được thực hiện riêng biệt đối với các ước tính thu được cho từng câu hỏi trong số sáu câu hỏi của phương pháp luận.
Nghiên cứu văn hóa tổ chức của đội ngũ giảng viên.Ẩn danh
Mục tiêu: xác định hồ sơ văn hóa tổ chức của Progymnasium, tức là. xác định những giá trị mà Progymnasium được đặc trưng và cách thức hoạt động của nó. Hướng dẫn: Không có câu trả lời đúng hay sai cho các câu hỏi được hỏi. Cũng giống như không có văn hóa học đường đúng hay sai. Cố gắng trả lời các câu hỏi một cách chính xác và khách quan nhất có thể. Mỗi câu hỏi trong số sáu câu hỏi có 4 câu trả lời thay thế. Phân phối điểm của bài đánh giá 100 điểm giữa bốn lựa chọn, vì bạn cho rằng điều này tương ứng với Phòng tập thể dục chuyên nghiệp.
1. Đặc điểm quan trọng | Hiện nay | Tốt nhất là |
|
Trường học có một số tính năng độc đáo. Cô ấy thích gia đình lớn. Nhân viên nhà trường có nhiều điểm chung Trường đang phát triển rất năng động và thấm nhuần tinh thần đổi mới. Nhân viên sẵn sàng hy sinh và chấp nhận rủi ro vì lợi ích kinh doanh Trường tập trung chủ yếu vào kết quả giáo dục cao. Điều chính là để đạt được việc hoàn thành các nhiệm vụ do chính quyền đặt ra. Nhân viên tập trung vào việc cạnh tranh với nhau để đạt được mục tiêu của mình Nhà trường được quản lý chặt chẽ. Hành động của nhân viên được kiểm soát và xác định rõ ràng bằng các thủ tục chính thức Tổng cộng | |||
2. Phong cách chung Khả năng lãnh đạo | Hiện nay | ||
Phong cách lãnh đạo ở trường dựa trên phản hồi liên tục và được quyết định bởi mong muốn giúp đỡ hoặc giảng dạy Phong cách lãnh đạo trường học gắn liền với thử nghiệm, đổi mới và chấp nhận rủi ro Phong cách lãnh đạo trong trường học được đặc trưng bởi tính hiệu quả, rõ ràng và tập trung vào kết quả cuối cùng của hoạt động. Phong cách lãnh đạo nhà trường được đặc trưng bởi sự phối hợp hành động, tổ chức hoạt động rõ ràng và chú trọng đến sự ổn định. Tổng cộng | |||
3. Quản lý đội ngũ giảng viên | Hiện nay | ||
Phong cách quản lý trong trường học được đặc trưng bởi việc khuyến khích làm việc nhóm hợp tác giữa các giáo viên, ra quyết định tập thể và sự nhất trí. Phong cách quản lý trường học được đặc trưng bởi việc khuyến khích sự đổi mới, tự do và độc đáo cũng như rủi ro cá nhân. Phong cách quản lý tại trường có đặc điểm là yêu cầu cao, mong muốn đạt được mục tiêu cao và khuyến khích nhân viên đạt kết quả cao. Phong cách quản lý trường học được đặc trưng bởi khả năng dự đoán và sự ổn định trong các mối quan hệ, nhu cầu về sự phục tùng chính thức và nhằm mục đích duy trì kết quả đã đạt được. Tổng cộng | |||
4. Tinh hoa kết nối của nhà trường | Hiện nay | ||
Nhà trường gắn kết với nhau bằng sự cống hiến vì sự nghiệp chung và tin cậy lẫn nhau. Sự cam kết của nhân viên và quản lý ở mức cao Điều gắn kết các trường với nhau là cam kết đổi mới và cải tiến. Nhấn mạnh sự cần thiết phải đi đầu Nhà trường được thống nhất bằng cách nhấn mạnh vào việc đạt được các mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đồng thời tập trung vào thành công cuối cùng. Nhà trường được ràng buộc với nhau bởi các nội quy chính thức và chính thức. Chính sách giáo dục, mong muốn công việc trôi chảy Tổng cộng | |||
5. Mục tiêu chiến lược | Hiện nay | ||
Nhà trường chú trọng phát triển các giá trị nhân văn trong tập thể. Sự tin cậy cao, sự cởi mở và sự tham gia được duy trì liên tục Trường tập trung vào việc tìm kiếm các nguồn lực mới và đặt ra các mục tiêu mới. Việc thử nghiệm, thử những điều mới và tìm ra những cách sáng tạo để giải quyết vấn đề được đánh giá cao Nhà trường tập trung vào thành tích cá nhân của nhân viên. Sự căng thẳng có mục đích của các lực lượng và mong muốn vượt qua những khó khăn đang nổi lên chiếm ưu thế Trường tập trung vào sự ổn định và bất biến của truyền thống. Trong hoạt động, điều quan trọng nhất là sự rõ ràng và kiểm soát Tổng cộng | |||
6. Tiêu chí thành công | Hiện nay | ||
Nhà trường xác định thành công dựa trên sự phát triển nguồn nhân lực, tinh thần đồng đội, niềm đam mê của giáo viên và sự quan tâm đến từng nhân viên Nhà trường xác định thành công dựa trên việc sở hữu các phương pháp độc đáo, tiên tiến và công nghệ giáo dục. Trường này phấn đấu trở thành người dẫn đầu và đổi mới Một trường học xác định thành công dựa trên thành tích vượt trội so với các trường khác trên thị trường giáo dục Nhà trường định nghĩa thành công dựa trên sự ổn định và tránh được những vấn đề có thể xảy ra Tổng cộng | |||
Ví dụ: tùy chọn A rất gợi nhớ đến Progymnasium, tùy chọn B và C về mặt nào đó có đặc điểm như nhau và tùy chọn D hầu như không có đặc điểm của Progymnasium. Điểm có thể được phân phối như sau. Câu trả lời A - 55 điểm, B và C - mỗi câu 20 điểm, B - 5 điểm. Tổng cộng -100 điểm. | |||
44. Chẩn đoán văn hóa tổ chức: nguyên tắc, giai đoạn, phương pháp, công cụ.
Văn hóa tổ chức (OK) – lập trình tập thể suy nghĩ của nhân viên trong một tổ chức, điều này sẽ phân biệt suy nghĩ của nhân viên của tổ chức này với tổ chức khác. Nhiệm vụ chẩn đoán: mô tả tình trạng , dự báo tình hình , tìm kiếm cách giải quyết các vấn đề hiện tại và tiềm ẩn
Giai đoạn chẩn đoán tổ chức (Phát triển mô hình chẩn đoán, thu thập thông tin về tình hình thực tế của tổ chức ( phỏng vấn, bảng câu hỏi , bài kiểm tra tính cách , quan sát , phân tích tài liệu , phân tích dữ liệu ) xác định các yếu tố gây bệnh, trình bày kết quả chẩn đoán)Công cụ chẩn đoán tổ chức:Đo điểm chuẩn- phân tích kinh nghiệm của người khác, với việc thực hiện các phương pháp hay nhất , Đánh giá của chuyên gia, Phân tích hồi cứu, Giám sát rủi ro, Cấu trúc lĩnh vực vấn đề của tổ chức. Phương pháp: 1) phương pháp hiện tượng hóa và khái niệm hóa; cho phép chúng tôi thực hiện công việc sơ bộ để xác định các vấn đề mà chúng tôi quan tâm 2) phương pháp nghiên cứu và chẩn đoán; quan sát, khảo sát, thử nghiệm, phân tích. 3) phương pháp xử lý và giải thích chuyển các con số và mô hình thành các khái niệm và phán đoán. 4) phương pháp điều chỉnh và trị liệu; cho phép bạn cải thiện kỹ năng, khả năng và hành vi của mọi người 5 ) phương pháp động viên và quản lý; 6) phương pháp đào tạo và phát triển; 7) phương pháp thiết kế và sáng tạo. cho phép bạn sử dụng tiềm năng tương tác nhóm để giải quyết tình huống xung đột, phát triển thiết bị kỹ thuật, phương pháp giảng dạy
45.Quản lý văn hóa tổ chức: hình thành, duy trì, thay đổi.
Văn hóa tổ chức (OC) là sự lập trình chung về suy nghĩ của nhân viên trong một tổ chức, nó sẽ phân biệt suy nghĩ của nhân viên của tổ chức này với tổ chức khác. Tổ chức là một cơ thể phức tạp, nền tảng của tiềm năng sống của nó là văn hóa tổ chức. Trên tổ chức. văn hóa chịu ảnh hưởng của môi trường xã hội và kinh doanh, các yếu tố quốc gia và dân tộc. Đội hình:1.xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức;2. giới thiệu hệ thống thưởng cho nhân viên của doanh nghiệp.3. tạo bảng chấm công.4. đối với những người mới đến, một tập tài liệu đặc biệt được phát triển mô tả lịch sử của công ty, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, tiêu chuẩn chất lượng, quy tắc quy định nội bộ, gói xã hội, thông tin về các phòng ban.5. Các cuộc họp lập kế hoạch hàng tuần nên được tổ chức.6. Tiến hành các lớp phát triển (như một phần của đào tạo) về các vấn đề công việc.7. tạo lập các quầy thông tin tại mỗi cơ sở doanh nghiệp. Yếu tố chính trong việc hình thành thành công văn hóa doanh nghiệp là sự tham gia trực tiếp của các nhà quản lý doanh nghiệp vào những thay đổi đang diễn ra. Các phương pháp duy trì văn hóa tổ chức: 1. Đối tượng, đối tượng được nhà quản lý quan tâm, đánh giá, kiểm soát; Phản ứng của ban quản lý đối với các tình huống quan trọng và khủng hoảng của tổ chức;3. Làm gương, giáo dục và đào tạo;4. Tiêu chuẩn xác định thù lao và địa vị;5. Tiêu chuẩn tuyển dụng, thăng chức, sa thải 6. Biểu tượng và nghi thức của tổ chức. - Các phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức: thay đổi về đối tượng và đối tượng mà người quản lý chú ý; - thay đổi trong phong cách quản lý khủng hoảng hoặc xung đột; - thiết kế lại vai trò và thay đổi trọng tâm trong các chương trình đào tạo; - thay đổi trong tiêu chí khuyến khích; - thay đổi trọng tâm trong chính sách nhân sự; thay đổi trong các biểu tượng và nghi lễ của tổ chức. - Giai đoạn chuẩn bị thay đổi bao gồm: nhận thức về nhu cầu thay đổi - xác định các cấp độ diễn ra thay đổi: cá nhân, nhóm, phòng ban, tổ chức - và mức độ phức tạp có thể liên quan đến việc thực hiện thay đổi - xác định các lực thúc đẩy và hạn chế; thay đổi tổ chức; - xác định mức độ phản kháng có thể xảy ra, lý do có thể những trở ngại đó và cách khắc phục nó; - lựa chọn một chiến lược thay đổi phù hợp, trong đó sự thay đổi có thể được quản lý một cách hiệu quả. Sau khi vượt qua giai đoạn chuẩn bị này, bạn có thể chuyển sang quá trình thay đổi - chương trình thay đổi - và đánh giá mức độ thành công của quá trình này. đã được thực hiện .
S. A. Lipatov viết rằng có hai cách tiếp cận chính cho vấn đề chẩn đoán và nghiên cứu OK: ý thức hệ (“hiểu biết”, “diễn giải”). Nó dựa trên việc sử dụng các phương pháp định tính, bao gồm phân tích tài liệu, quan sát “dân tộc học” của người tham gia, phỏng vấn sâu, v.v.; Và chính thức hóa (định lượng), được đặc trưng bởi việc sử dụng các câu hỏi tiêu chuẩn hóa khác nhau.
Trong số các công cụ chính thức phổ biến cho nghiên cứu OC, khái niệm của G. Halstead, được thảo luận ở trên, chiếm một vị trí đặc biệt.
Một mô hình chẩn đoán rất phổ biến được phát triển dựa trên khái niệm của R. Likert. Ông tin rằng một tổ chức được đặc trưng bởi năm biến số: giao tiếp, động lực, ra quyết định, kiểm soát và phối hợp. Tầm quan trọng của các biến này phụ thuộc phần lớn vào hai niềm tin quản lý cơ bản về bản chất của người lao động (những niềm tin này được McGregor mô tả là lý thuyết X và Y). Likert đã mô tả bốn hệ thống cơ bản của phong cách tổ chức (quản lý), được đặc trưng bởi mức độ kết hợp khác nhau giữa độc tài và phong cách dân chủ.
Theo E. Shein, chẩn đoán một tổ chức là chưa đủ mô tả đơn giản cấu trúc, giao tiếp, chuẩn mực và giá trị của nó. Theo Schein, mô hình tổ chức thực sự được xác định bởi vị trí mà các thành viên của tổ chức đảm nhận dựa trên các giả định cơ bản sau:
Thái độ đối với bản chất: làm thế nào để các thành viên của tổ chức xem mối quan hệ của tổ chức với môi trường của nó - là ưu thế, phụ thuộc, hài hòa hay nhiệm vụ của tổ chức là tìm ra một vị trí thích hợp?
Bản chất của thực tế và sự thật: các quy tắc ngôn ngữ và hành vi quyết định điều gì là thực và điều gì không, “sự thật” là gì và sự thật được xác định như thế nào? Sự thật có được khám phá? Các khái niệm cơ bản về thời gian và không gian là gì?
Bản chất con người: con người có nghĩa là gì và điều gì được coi là nội tại hay cơ bản? Bản chất con người là thiện, ác hay trung tính? Sự tồn tại của con người có hoàn hảo không?
Bản chất hoạt động của con người: việc một người làm đúng điều gì đó có ý nghĩa gì? (dựa trên những giả định trên về thực tế môi trường và bản chất con người). Nó có nghĩa là chủ động, thụ động, tự phát triển, theo thuyết định mệnh hay là gì? Cái gì hiệu quả và cái gì chơi?
Bản chất của mối quan hệ giữa con người với nhau: điều gì được coi là “đúng” trong mối quan hệ giữa con người với nhau? Cuộc sống là một lĩnh vực hợp tác hay cạnh tranh - cá nhân, nhóm hay cộng đồng? Các mối quan hệ dựa trên là gì?
E. Shane đề nghị tiết lộ những giả định vô thức này bằng cách nghiên cứu lịch sử của tổ chức, truy tìm các phương pháp mà tổ chức này sử dụng để đối phó với các vấn đề về thích ứng với bên ngoài và hội nhập bên trong. Đồng thời, ông tin rằng QA thực sự của một công ty không thể chỉ được mô tả bằng các phương pháp chính thức. Anh ta cũng phản đối những khuyến nghị của phép thuật về những gì cần quan sát và những gì cần hỏi. Đối với ông, việc mổ xẻ mô hình tổ chức là một cuộc khám phá chung với các thành viên của tổ chức thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân và nhóm lặp đi lặp lại.
Tuy nhiên, theo ghi nhận của A. Ksenikou và E. Furnham, sự quan tâm ngày càng tăng đối với khái niệm OK đã dẫn đến việc phát triển nhiều bảng câu hỏi khác nhau để đo lường nó. Để so sánh một cách có hệ thống các nền văn hóa của các tổ chức khác nhau, cần có các phương pháp tiêu chuẩn hóa cho phép sử dụng các phương pháp thống kê. Tất nhiên, điều này dẫn đến thực tế là thay vì xem xét một nền văn hóa tổng thể, các nhà nghiên cứu tập trung sự chú ý vào những khía cạnh quan trọng nhất của văn hóa theo quan điểm của họ. Việc vận dụng phổ biến nhất khái niệm này là dưới dạng một tập hợp các chuẩn mực hoặc giá trị hành vi. Các nghiên cứu của họ về QA của một công ty cụ thể thường sử dụng sự kết hợp giữa định tính và phương pháp định lượng.
Tâm lý học tổ chức
Zakharova L.N. viết rằng các phương pháp chẩn đoán văn hóa tổ chức, bao gồm cả kỹ thuật Cameron-Quinn, dựa trên việc đánh giá nhận thức chủ quan về văn hóa tổ chức của nhân viên. Sử dụng kỹ thuật này, bạn có thể thấy ý kiến của các nhân viên trong cùng một bộ phận khác nhau như thế nào. Đặc biệt, điều này xảy ra do sự thiếu vắng thực sự của một nền văn hóa thống nhất, vốn sẽ là chất kết dính tâm lý xã hội của tổ chức. Ngược lại, điều này là hệ quả của thực tế là văn hóa tổ chức hiếm khi là chủ đề cho những nỗ lực có mục tiêu của người quản lý. Thông thường nó phát triển một cách tự phát.
Hiện nay, một hướng khoa học mới, tâm lý học tổ chức, đang có sự phát triển đáng kể. Sự chú ý của các chuyên gia trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức hướng đến việc xác định các hình thức tổ chức mang tính biểu tượng, cách giải thích và dự báo sự phát triển của chúng. Đối tượng của phân tích dấu hiệu học tổ chức là những biểu hiện của hành vi tự phát và có mục đích của những người tham gia vào quá trình tổ chức, xuất hiện dưới ảnh hưởng của truyền thống và những hành vi được hình thành do các quyết định quản lý. Những biểu hiện này đóng vai trò là tín hiệu cho những người tương tác với tổ chức. Có thể chẩn đoán và quản lý sự phát triển của OC dựa trên các biểu hiện của nó trong các khía cạnh khác nhau trong đời sống của tổ chức.
Sử dụng phương pháp tiếp cận tâm lý-tổ chức, có thể đạt được những đặc điểm có ý nghĩa đó của những biểu hiện mang tính biểu tượng trong đời sống của một doanh nghiệp, từ đó hoàn toàn có thể thực hiện được, cải thiện văn hóa của tổ chức theo hướng mà ban quản lý yêu cầu, tối ưu hóa thúc đẩy ảnh hưởng của OK thông qua các dấu hiệu đối với nhân sự. Các đơn vị phân tích chính mà tâm lý học tổ chức xử lý là các loại dấu hiệu sau:
Triệu chứng. Đây là loại dấu hiệu biểu thị vấn đề tồn tại trong tổ chức bằng các dấu hiệu bên ngoài. Việc giải thích các triệu chứng của tổ chức đòi hỏi một nền văn hóa phân tích nhất định của người đứng đầu tổ chức.
Tín hiệu. Tín hiệu là một dấu hiệu được gán một cách cứng nhắc cho một đối tượng. Theo quy định, điều này áp dụng cho các quy trình động trong đó kết quả tổng thể phụ thuộc vào việc ghi lại kịp thời trạng thái báo động hoặc quan trọng.
Dấu hiệu chỉ số. Loại dấu hiệu này biểu thị một đối tượng mà không phải là chính nó. Theo một nghĩa nào đó, những người mang dấu hiệu mục tiêu chính là nhân viên của tổ chức trong mắt những người mà họ giao dịch tại nơi làm việc. Vẻ ngoài của một nhân viên, cách anh ta nói chuyện trên điện thoại và những mô hình hành vi mà anh ta sử dụng cuối cùng sẽ quyết định thái độ của khách hàng tiềm năng đối với tổ chức.
Dấu hiệu mang tính biểu tượng. Theo W. Eco, các dấu hiệu mang tính biểu tượng “tái tạo một số Điều khoản chung nhận thức trên cơ sở các mật mã thông thường của nó, từ chối một số kích thích mà nhờ vào mật mã được thiết lập theo kinh nghiệm, sẽ có cùng ý nghĩa với đối tượng của hình ảnh mang tính biểu tượng.” Đặc biệt, điều này làm cho chúng trở thành một công cụ quảng cáo rất hiệu quả.
Biểu tượng. Đây là những dấu hiệu có sức chứa và giàu thông tin nhất, chẳng hạn như nhãn hiệu và nhãn hiệu. Chúng mang một ý nghĩa đặc biệt, chủ yếu là vì trong ý thức khách hàng tiềm năng tổ chức, biểu tượng này đại diện cho toàn bộ tổ chức.
Các yếu tố phân tích dấu hiệu học có thể được xem xét cả trong sự cô lập và kết hợp với các dấu hiệu khác, cùng với đó chúng tạo thành các văn bản trọn vẹn có thể được giải thích bằng cách sử dụng mật mã. Các phức hợp ký hiệu (văn bản) rơi vào lĩnh vực chú ý của tâm lý học tổ chức được cố định trên cấp độ tiếp theo Tổ chức các giá trị:
Hình ảnh bên ngoài của tổ chức. Một tập hợp các ý tưởng về một tổ chức dựa trên hàng hóa và dịch vụ mà tổ chức đó sản xuất, các đánh giá về hoạt động của tổ chức đó, các ấn phẩm trên báo chí, v.v.
Hình ảnh nội bộ. Biểu hiện thái độ của nhân viên đối với tổ chức của họ. Biển hiệu “Câu lạc bộ” (logo, phù hiệu, danh thiếp, áo phông và cà vạt “có thương hiệu”), chứng tỏ rằng nhân viên đó thuộc về tổ chức của mình.
Tổ chức không gian làm việc. Thể hiện vị trí riêng biệt hoặc trong công ty của người quản lý (văn phòng riêng biệt hoặc “khối lập phương” trong phòng sinh hoạt chung), tách hoặc liên kết người quản lý với nhân viên bình thường thông qua việc sắp xếp đồ đạc, nội thất, v.v.
Tổ chức thời gian. Ghi lại lịch sử của một tổ chức, truy tìm truyền thống và phong cách của tổ chức đó, hoặc ngược lại, theo thời trang. Tổ chức ngày làm việc, liều lượng giữa cá nhân và hoạt động nhóm người lao động.
Ngôn ngữ và giao tiếp. Các biểu hiện mang tính mô hình (cấu trúc) và ngữ đoạn (tình huống) của các đặc điểm giao tiếp bằng lời nói và phi ngôn ngữ trong giao tiếp trong một tổ chức. Sự hiện diện hay vắng mặt của tiêu chuẩn giao tiếp kép (ngôn ngữ dành cho sếp và ngôn ngữ dành cho cấp dưới).
Những khuôn mẫu hành vi vẫn tồn tại trong một tổ chức bất chấp những thay đổi trong các mục tiêu đã nêu.
Dựa trên việc đọc những dấu hiệu này, thường được kết hợp thành các hệ thống tích hợp, có thể xây dựng được sự tương tác thành công. Bản thân tổ chức có thể đảm bảo tính chính xác trong cách thể hiện của mình và mức độ cởi mở cần thiết trong các dấu hiệu của tâm lý học tổ chức. Chính sự điều chỉnh có mục tiêu về những tác động thúc đẩy của những dấu hiệu này đã làm cho ký hiệu học của tổ chức trở thành ký hiệu học tâm lý. Văn hóa tổ chức chiếm một trong những vị trí đầu tiên về tính dễ dàng biểu hiện mang tính biểu tượng của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào sự cân bằng nội bộ và sự hài hòa của các quy trình tổ chức, phụ thuộc vào sự ổn định của hệ thống giá trị quản lý, OK thể hiện ở dạng ký hiệu này hoặc dạng dấu hiệu khác.
Để đánh giá OC một cách đáng tin cậy bằng các biểu hiện ký hiệu học của nó, bạn cần học cách xây dựng các mô hình chẩn đoán của nó dựa trên việc xác định sự kết hợp của một số đặc điểm mà qua đó bạn có thể đánh giá các hệ thống giá trị của quản lý. Ví dụ, các dấu hiệu chứa trong môi trường đối tượng bao gồm quy mô của văn phòng và cách bố trí, thiết kế nội thất, v.v.
Tâm lý học tổ chức nghiên cứu toàn diện các quá trình giao tiếp trong một tổ chức. Trong trường hợp này, chủ đề của nghiên cứu tâm lý ký hiệu là hệ thống ký hiệu đảm bảo hành vi của nhân viên trong tổ chức.
Ký hiệu học tổ chức là một công cụ hiệu quả để chẩn đoán loại hình và trạng thái văn hóa tổ chức, phân tích và dự đoán động lực của nó.
Thật khó để đánh giá quá cao tầm quan trọng của ảnh hưởng của văn hóa tổ chức (hoặc, như ngày nay thường được gọi là văn hóa doanh nghiệp) đối với hiệu quả hoạt động của công ty. “Điều gì là tốt và điều gì là xấu” được hiểu khác nhau ở mỗi nhóm, nhưng kinh nghiệm của các tổ chức đã đạt được thành công đáng kể cho thấy tầm quan trọng đặc biệt của “tài sản vô hình”.
Phong cách điều hành của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong, chẳng hạn như hoạt động của khách hàng, những thay đổi về luật pháp và công nghệ, thay đổi về chiến lược, rút ngắn chu kỳ kinh doanh, sự không đồng nhất của lực lượng lao động và sự đa dạng trong lối sống của mọi người, nhưng điều quan trọng nhất vẫn là cuộc thi. Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của công ty, vì vậy những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp phải được phân tích và lên kế hoạch cẩn thận. Nguồn lực được phân bổ cho sự phát triển văn hóa không phải là chi phí mà là những khoản đầu tư chu đáo.
Công ty tư vấn quốc tế nhóm cỏ khôđã làm việc ở Ukraine được bảy năm. Trong thời gian này, cô thực hiện nhiều dự án quy mô lớn thú vị. Những thách thức mà các công ty khách hàng của chúng tôi phải đối mặt thường đòi hỏi những chuyển đổi phức tạp. Ví dụ, để xây dựng một hệ thống khen thưởng hiệu quả hơn, công bằng hơn và tạo động lực hơn trong nội bộ hoặc hệ thống đánh giá và phát triển nhân sự, việc thay đổi các công cụ hoặc cách tiếp cận phương pháp luận là chưa đủ. Những biến đổi đó liên quan trực tiếp đến sự thay đổi trong cách làm việc và tâm lý, quy tắc ứng xử và mối quan hệ giữa các nhân viên. Vì vậy, hầu hết chúng ta thường bắt đầu một dự án với việc chẩn đoán về văn hóa tổ chức - “thử nghiệm quỳ tím” đó, nhờ đó nhiều vấn đề được xác định và xuất hiện những nút thắt. Dữ liệu thu được từ việc phân tích hiệu quả của tổ chức và xác định văn hóa mục tiêu giúp các nhà quản lý tích hợp tất cả các quy trình quản lý nguồn nhân lực. Kết quả là, công ty bắt đầu hỗ trợ những hành vi của nhân viên dẫn đến kết quả mong muốn.
Hãy xác định khái niệm cơ bản: văn hóa tổ chức bao gồm một tập hợp các giá trị, quy tắc, chuẩn mực, niềm tin, truyền thống, khuôn mẫu và mô hình hành vi (mô hình) được chia sẻ bởi các nhân viên của một tổ chức nhất định. Nói cách khác, văn hóa xác định cách chúng ta làm việc, suy nghĩ và hành động trong một công ty. Bất kỳ cộng đồng nào gồm những người đoàn kết vì những mục tiêu chung đều phát triển cách làm việc của riêng mình, bất kể chúng ta có chú ý đến nó hay cố gắng bằng cách nào đó gây ảnh hưởng đến nó.
|
Năm 1998 nhóm cỏ khô cùng với tạp chí Fortune đã thực hiện một nghiên cứu “Điều gì khiến 500 người trở nên khác biệt? những công ty tốt nhất hòa bình từ phần còn lại? ( Điều gì làm cho các công ty trở nên tuyệt vời?) Chủ đề của nghiên cứu chính xác là những đặc điểm giúp phân biệt các công ty thành công với tất cả các công ty khác. Các phát hiện cho thấy yếu tố thành công then chốt là khả năng của tổ chức trong việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên tài năng, do đó, phần lớn được quyết định bởi văn hóa doanh nghiệp. Yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh là sự có mặt của “người đúng vị trí” ở mọi vị trí trong công ty và nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến thất bại trong việc thực hiện chiến lược đã chọn (tới 70% trường hợp) là đánh giá thấp con người. yếu tố, thiếu kỹ năng của người quản lý để quản lý sự thay đổi và/hoặc thiếu sự phân công trách nhiệm và quyền hạn. |
Việc tạo ra một hệ thống quản lý nhân sự tích hợp hiện đại (HRMS) hiện được coi là một trong những điều kiện chính để thực hiện chiến lược của công ty ( cơ chế). Đồng thời, chính văn hóa doanh nghiệp quyết định phần lớn cơ cấu của tổ chức, quy trình kinh doanh chính, hệ thống tuyển chọn, động lực, phát triển, đãi ngộ, v.v.
Sơ đồ hệ thống quản lý nhân sự tích hợp
Theo quy định, chúng tôi bắt đầu chẩn đoán văn hóa tổ chức ở cấp độ quản lý cấp cao. Để xác định phong cách điều hành của công ty, chúng tôi sử dụng phương pháp Mô hình hóa văn hóa mục tiêu - C-Sort TM (“Mô hình hóa văn hóa mục tiêu”). Các nhà quản lý được cung cấp một bộ “ tính năng đặc trưng» văn hóa của tổ chức, ví dụ:
- khuyến khích nhóm làm việc;
- thực hiện vô điều kiện các quyết định của người lãnh đạo của bạn;
- dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh;
- hỗ trợ cho các quan điểm thay thế;
- chiếm được lòng tin của khách hàng, v.v.
Theo tầm nhìn cá nhân của bạn hiện có Và mong muốn văn hóa của tổ chức, các nhà quản lý xếp hạng tập hợp các đặc điểm này (sử dụng ma trận đặc biệt Sắp xếp C). Nói cách khác, trước tiên họ được yêu cầu chọn các đặc điểm để đánh giá tình huống “nguyên trạng” và sau đó - đối với tình huống “như lẽ ra phải như vậy”. Quy trình chẩn đoán cho mỗi người tham gia mất không quá một tiếng rưỡi, cũng có Lựa chọn thay thế- nghiên cứu trực tuyến.
Sau đó, các chuyên gia tư vấn tiến hành phân tích định lượng và định tính dữ liệu thu được. Kết quả khảo sát cho phép:
- “nhìn thấy” một cách trực quan văn hóa mà tổ chức phát triển và khuyến khích ngày nay;
- xây dựng kỳ vọng của các nhà quản lý cấp cao về các ưu tiên phát triển của công ty;
- so sánh các sơ đồ hiển thị các thông số của nền văn hóa hiện có và mong muốn;
- nêu bật những đặc điểm văn hóa doanh nghiệp đặc trưng nhất của một tổ chức nhất định và xác định mức độ nhất quán trong ý kiến của người tham gia về từng đặc điểm;
- xác định mức độ biểu hiện trong công ty nhiều loại khác nhau văn hóa và đánh giá mức độ đóng góp của họ vào việc thực hiện chiến lược;
- xác định mục tiêu của các nhà quản lý cấp cao và đánh giá mức độ trùng hợp/khác biệt của chúng;
- so sánh nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của các nhóm nhân viên khác nhau, xác định các tiểu văn hóa phát triển trong các bộ phận cơ cấu riêng lẻ.
Chẩn đoán bằng phương pháp Sắp xếp C TM cho phép bạn thu được dữ liệu chính xác về tất cả các thông số đo được, điều này rất quan trọng vì việc nghiên cứu các phẩm chất “vô hình” như văn hóa của một tổ chức hoặc tiềm năng của một người luôn làm dấy lên nghi ngờ về mức độ khách quan và độ chính xác của thông tin nhận được. Tại tổ chức phù hợp Phương pháp thu thập dữ liệu này cho phép chúng ta vô hiệu hóa ảnh hưởng của yếu tố mong muốn xã hội trong câu trả lời.
Điều quan trọng đối với người đứng đầu công ty và nhân sự là phải phân tích cách các nhóm nhân viên nhìn nhận về tổ chức và văn hóa của họ. Cần phải mô tả văn hóa nhóm của từng bộ phận để hiểu mức độ phối hợp hành động của các nhà lãnh đạo trong khuôn khổ thực hiện chiến lược chung của công ty. Ngoài ra, người tham gia còn được cung cấp Nhận xét- mỗi người trong số họ nhìn nhận văn hóa của công ty như thế nào so với những người quản lý khác.
Dựa trên nhiều năm nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi đã xác định được bốn loại văn hóa tổ chức:
1) chức năng;
2) thủ tục;
3) định hướng thời gian;
4) mạng.
Những nền văn hóa này, và theo đó, các tổ chức mà họ thống trị, khác nhau như thế nào?
Nếu chúng ta nói về “sự hình thành loài” của sự phát triển văn hóa thì cần phải nhớ rằng bất kỳ tổ chức nào (như tổ chức xã hội) bắt đầu bằng sự phân công lao động, nghĩa là bằng việc phân công các chức năng cụ thể cho một vị trí công việc cụ thể. Hành vi tập thể được cấu trúc theo chức năng - sự phân chia trách nhiệm là đặc trưng của nhiều công ty Ucraina, điều này tạo ra một số lợi thế (chẳng hạn như đảm bảo Chất lượng cao sản phẩm/dịch vụ, tính ổn định/bền vững của quy trình kinh doanh, tính kỷ luật cao, chuyên môn hóa sâu và theo đó là tính chuyên nghiệp).
Nhưng công ty với loại chức năng văn hóa không có thời gian để phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, sự cạnh tranh gia tăng, nói một cách hình tượng thì đó là “vật tự thân”. Mọi người trong một tổ chức như vậy có thể xử lý tốt các nhiệm vụ hoạt động được xác định rõ ràng và đồng thời có giới hạn, trong khi họ không nhìn nhận các quy trình kinh doanh một cách tổng thể (tiếp thị, tài chính, sản xuất, v.v.) và không biết rõ về khách hàng của mình - bên ngoài hoặc nội bộ. Cơ sở của hồ sơ năng lực trong đó là mong muốn phát triển nghề nghiệp, tham gia, chỉ đạo vân vân.
Trong một tổ chức như vậy, hệ thống động lực và khuyến khích hoàn toàn “tập trung” vào các nhà quản lý cấp cao ở đây, “lòng trung thành” (kinh nghiệm làm việc) của nhân viên, lòng trung thành được khuyến khích, kỹ năng và sự siêng năng được đánh giá cao nhưng sáng kiến bị “trừng phạt”.
|
Chúng tôi đã triển khai dự án xây dựng hệ thống khen thưởng mới và phát triển hệ thống đánh giá nhân sự định kỳ cho một công ty Ukraine. Kết quả chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp cho thấy tính “chức năng” khá cao của tổ chức này, thể hiện ở thời gian ra quyết định ở các cấp độ khác nhau, ở tầm nhìn hạn hẹp (chức năng chặt chẽ) của nhân viên về nhiệm vụ và vị trí của họ trong tổ chức. cấu trúc của quá trình kinh doanh. Trong quá trình đánh giá 360° các nhà quản lý trực tiếp, hầu hết những người tham gia đều cảm thấy khó đánh giá nhiều khía cạnh khác nhau công việc của đồng nghiệp của họ (ví dụ: cách người đứng đầu bộ phận lân cận quản lý cấp dưới của mình, anh ta sử dụng phương pháp khen thưởng nào, mức độ tham gia của anh ta trong việc đạt được các mục tiêu của công ty, v.v.). Những kết quả này được giải thích không chỉ bởi sự phản kháng dễ hiểu đối với thủ tục đánh giá, mà còn bởi thực tế là nhân viên thực sự không biết những gì đang xảy ra bên ngoài khuôn khổ nhiệm vụ chính thức của họ! Công ty này ngày nay đặt ra cho mình nhiệm vụ thâm nhập thị trường quốc tế với cấp độ cao tuy nhiên, cạnh tranh, văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp không những không góp phần thực hiện các kế hoạch chiến lược đó mà còn làm chậm chúng! Điều này không thể đạt được nếu không có sự thay đổi trong “mô hình văn hóa”. |
Kiểu văn hóa “chức năng” được áp dụng trong quân đội, trong các công ty độc quyền tự nhiên hoặc trong nền sản xuất đặc biệt nguy hiểm, nhưng trong điều kiện cạnh tranh thì chẳng khác nào cái chết! Trong môi trường thị trường tự do, không thể đạt được thành công nếu không tập trung vào các mục tiêu cuối cùng, chung cho cả nhóm!
Ví dụ, làm thế nào bộ phận bán hàng có thể đáp ứng được lượng đơn hàng tăng đột biến của khách hàng nếu các bộ phận sản xuất luôn bám sát kế hoạch? Định hướng quy trình ngụ ý làm việc theo nhóm, trong đó mọi người đều quan tâm đến việc hướng tới một kết quả chung. Khi đó mọi người không thờ ơ với những gì đang xảy ra ở đơn vị lân cận, và “định hướng khách hàng” được hình thành trong tổ chức.
Với loại hình văn hóa doanh nghiệp này, quy trình quản lý nguồn nhân lực phải khác biệt. Đặc biệt, cần định hướng lại hồ sơ năng lực nhân sự: làm việc nhóm, định hướng khách hàng, giao tiếp. Cạnh tranh kích thích tất cả các thành viên trong nhóm không ngừng học hỏi các phương pháp làm việc mới và nắm vững kiến thức đa chức năng. Sự nhấn mạnh khi tuyển dụng đang chuyển từ yêu cầu sang Kiến thức đặc biệt sang một bên các kĩ năng mềm(trí tuệ xã hội). Văn hóa nên khuyến khích việc đạt được kết quả của nhóm (phần thưởng dựa trên hiệu suất của toàn bộ bộ phận, công ty) và hệ thống đánh giá nên tập trung vào việc xác định thành tích của nhóm. Một cuộc “kiểm toán” tương tự nên được thực hiện cho từng quy trình quản lý nhân sự.
Ở mức độ cạnh tranh đặc biệt cao, yếu tố thời gian trở thành một lợi thế đáng kể: công ty không chỉ phải đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng mà còn phải dự đoán trước, vượt xa các đối thủ trong việc cải tiến công nghệ, giảm các quy trình mang tính chu kỳ, tăng tốc độ ra quyết định và đạt được hiệu quả cao hơn. Thông thường, một công ty như vậy sẽ thuê ngoài các hoạt động không cốt lõi để tăng lợi nhuận.
Nhiệm vụ chính của nhân viên của một tổ chức như vậy là sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn lực; tư duy sáng tạo, chủ động, lãnh đạo, phân quyền. TRÊN vị trí lãnh đạo nó đòi hỏi những nhà quản lý-lãnh đạo đã phát triển những năng lực như quản lý thay đổi, chủ động, linh hoạt v.v ... Nên khen thưởng ban lãnh đạo cấp cao có mức thu nhập cao và trả lương cho những nhân viên còn lại ở mức trung bình của thị trường (tùy thuộc vào chính sách của công ty và khả năng của công ty). Chính trong các tổ chức này, sự hiện diện của “nhân tài doanh nghiệp” và “nhân viên chủ chốt” trở thành lợi thế cạnh tranh then chốt, và yếu tố thành công chính là các chương trình “phát triển khả năng lãnh đạo” và “phát triển tài năng”.
Loại hình mạng lưới văn hóa doanh nghiệp là điển hình, ví dụ như đối với các công ty tư vấn, doanh nghiệp ngành giải trí, học viện Tài chính vân vân. Tính năng chính các tổ chức tương tự - tạo ra các liên minh chiến lược và quan hệ đối tác tạm thời, thành lập các nhóm dự án với các chuyên gia bên ngoài.
Giá trị chính của một tổ chức như vậy là các mối quan hệ và mối quan hệ, có nghĩa là nhân viên phải có những năng lực sau: xây dựng mối quan hệ, tìm hiểu nhu cầu khách hàng v.v. Đồng thời vai trò nhân viên (ở đây chức vụ không có cái nào như vậy) có thể thay đổi trong từng dự án cụ thể. Những công ty này có rủi ro cao nhất có thể xảy ra, điều đó có nghĩa là nhân viên được yêu cầu phải có khả năng điều phối những thay đổi liên tục và là người đổi mới. Hệ thống khen thưởng ở đây gắn chặt với kết quả cuối cùng.
Trong các tổ chức này, trọng tâm không phải là đào tạo nhân viên mà là thu hút các chuyên gia có sẵn từ thị trường bên ngoài. Các quy trình nhân sự cốt lõi tập trung vào việc “đảm bảo đúng người vào đúng thời điểm".
Tất nhiên, cần phải luôn nhớ rằng không có văn hóa doanh nghiệp “tốt” hay “xấu” - có những văn hóa phù hợp tốt hơn hoặc tệ hơn với Tình hình cụ thể. Mong muốn tạo ra một nền văn hóa tổ chức “lý tưởng” sẽ góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty và phát triển kinh doanh bền vững, điều này là không thể nếu không có sự phát triển của con người.
