Motivatie van personeelswerk in de organisatie. Stimuleren van effectief werken (motivatie) van commercieel personeel Motivatie in commerciële organisaties

Motivatie van het personeel: het meest effectieve methoden en manieren om medewerkers te motiveren

Werknemers moeten worden gestimuleerd op basis van tussentijdse prestaties, zonder te wachten op de voltooiing van al het werk groot succes moeilijk te realiseren en relatief zeldzaam. Daarom is het raadzaam om de positieve motivatie met niet te lange tussenpozen te versterken. Het is belangrijk dat medewerkers zich zelfverzekerd voelen, omdat dit nodig is vanwege de interne behoefte aan zelfbevestiging. Succes brengt succes voort. In het algemeen kan een aantal regels voor de uitvoering worden geformuleerd effectieve motivatie werknemers.

Over het algemeen kunnen we een aantal regels formuleren om medewerkers effectief te motiveren:

· Motivatie levert dan resultaten op wanneer ondergeschikten zich erkend voelen voor hun bijdrage aan de resultaten van hun werk en een welverdiende status hebben. De inrichting en omvang van het kantoor, deelname aan prestigieuze congressen, de functie van bedrijfsvertegenwoordiger bij belangrijke onderhandelingen, reizen naar het buitenland; een ongebruikelijke functieaanduiding - dit alles benadrukt de positie van de werknemer in de ogen van collega's en vreemden. Het is de moeite waard om deze methode voorzichtig toe te passen: het gedeeltelijk of volledig ontnemen van een werknemer van een eerder toegekende status leidt meestal tot extreem gewelddadige reacties, waaronder ontslag.

· Onverwachte, onvoorspelbare en onregelmatige beloningen motiveren beter dan voorspelbare beloningen als ze praktisch een constant onderdeel worden loon.

· Positieve bekrachtiging is effectiever dan negatieve bekrachtiging.

· Versterking moet onmiddellijk plaatsvinden, wat tot uiting komt in een onmiddellijke en eerlijke reactie op de acties van werknemers. Ze beginnen te beseffen dat hun buitengewone prestaties niet alleen worden opgemerkt, maar ook tastbaar worden beloond. Het voltooide werk en de onverwachte beloning mogen niet door een te lange tijdsperiode gescheiden zijn; hoe langer het tijdsinterval, hoe kleiner het effect. De prikkels van een leider moeten echter uiteindelijk worden geïmplementeerd en mogen niet in de vorm van beloften blijven.

Werknemers moeten worden gestimuleerd tot tussentijdse prestaties, zonder te wachten op de voltooiing van al het werk, aangezien grote successen moeilijk te behalen en relatief zeldzaam zijn. Daarom is het raadzaam om de positieve motivatie met niet te lange tussenpozen te versterken. Maar hiervoor moet de totale taak zodanig in fasen worden verdeeld en gepland dat aan elk ervan een adequate beoordeling en een passende beloning kan worden gegeven die overeenkomt met de hoeveelheid daadwerkelijk verricht werk.

Typische prikkels zijn: promotie, empowerment, grotere macht, voorzien in een deel van het economische effect, erkenning, beste plek aan tafel tijdens een vergadering, mondelinge dankbaarheid van de manager in aanwezigheid van collega's, de mogelijkheid tot directe communicatie met de topmanager, een materiële bonus die aangeeft "waarom", levens- en ziektekostenverzekering, betaling voor medische diensten, buitengewoon betaald verlof, garantie van werkzekerheid, leningen tegen een verlaagd tarief voor opleiding, aankoop van huisvesting, betalen voor de reparatie van een persoonlijke auto en benzine, en andere.

Tegelijkertijd kan een specifieke onderneming niet beschikken over een standaardpakket aan prikkels die gericht moeten zijn op een specifieke medewerker.

Het motivatiesysteem van commercieel personeel moet werknemers altijd aanmoedigen om de commerciële doelstellingen van de onderneming te bereiken.

Methoden voor personeelsmotivatie:

• Materieel – salaris, bonus, boetes, rente over winst, etc.
• Ontastbaar:
• Sociaal-psychologisch – sociale erkenning, een gevoel van eigenwaarde, dankbaarheid, discipline, training;
• Leidinggevend – promotie/degradatie, extra bevoegdheden.

Bij het creëren van een motivatiesysteem voor commercieel personeel moet rekening worden gehouden met de volgende eisen:

• Objectiviteit – het bedrag van de beloning moet worden bepaald op basis van een objectieve beoordeling van het werk;
• Voorspelbaarheid - de werknemer moet weten welke beloning hij zal ontvangen, afhankelijk van de resultaten van zijn werk;
• Toereikendheid - de beloning moet in verhouding staan ​​tot de arbeidsbijdrage van elke werknemer aan het algehele resultaat, zijn ervaring en kwalificatieniveau;
• Tijdigheid – beloning moet onmiddellijk volgen na het bereiken van het resultaat;
• Betekenis – de beloning moet betekenisvol zijn voor de werknemer.

Laten we een aantal motiverende schema's bekijken:

Immateriële bonus.

Niet-materiële motivatie is relevant voor creatieve werkers. Voor een medewerker is dit een publieke erkenning van zijn verdiensten, wat een speciale status in het team benadrukt. In geldelijke termen zijn immateriële bonussen onbeduidend en dus goedkoop voor de onderneming. Niet-standaardbonussen kunnen een grote verscheidenheid aan vormen aannemen:

• Een ontroerende titel (bijvoorbeeld held van de week) voor een bepaalde tijd;
• Certificaat van eer, insignes;
• Het plaatsen van een foto op het Erebord;
• Het toekennen van kaartjes voor een film, theater of concert;
• Betaling voor het parkeren van voertuigen op een bewaakte parkeerplaats voor het management;
• Betaling voor een kamer in een vakantiehuis;
• Lunch met bedrijfsmanagement;
• Gepersonaliseerde werkstoel en op maat gemaakt meubilair;
• Gepersonaliseerd briefpapier (papier, mappen, dossiers, enz.);
• Foto van de vertegenwoordiger in de bedrijfsbrochure;
• Betaling voor reizen met het openbaar vervoer;
• Betaling voor een jaarabonnement op een sportclub (middenklasse);
• Mogelijkheid om overdag leidinggevende taken uit te voeren;
• Gezamenlijke collectieve evenementen (sport en recreatie);
• Een week gratis lunchen in een restaurant.

Erkenningsprogramma's.

Erkenningsprogramma's omvatten: individuele erkenning, collectieve erkenning, bedrijfserkenning en erkenning van lijnmanagers.

De volgende opties zijn mogelijk:

• professionele competities;
• concurrentie tussen bedrijfsdivisies;
• begeleiding.

Beloningen binnen erkenningsprogramma's kunnen zowel materiële als immateriële instrumenten omvatten.

Bijna elke binnenlandse onderneming wordt op de een of andere manier geconfronteerd met de kwestie van het motiveren van het werk van werknemers, dus de kwestie van verschillende systemen voor het motiveren van werknemers is altijd relevant.

Onderzoek uitgevoerd in 2003-2005. De Vereniging van Russische Managers onder 300 vertegenwoordigers van het senior managementpersoneel van organisaties heeft aangetoond dat het niveau van concurrentievermogen van een onderneming rechtstreeks afhangt van het niveau van de motivatie van werknemers. 72,2% van de respondenten was het met deze mening eens: Fig. 8. Opgemerkt moet worden dat het management van de onderzochte ondernemingen de factor motivatie van het personeel op de eerste plaats plaatste naast andere interne factoren van concurrentievermogen.

Rijst. 8

Laten we opmerken dat wat belangrijk is voor de managementpraktijk niet zozeer de keuze is voor de ene of de andere motivatietheorie, maar eerder de ontwikkeling van een specifiek systeem dat rekening houdt met de specifieke kenmerken van deze specifieke onderneming en het mogelijk maakt de efficiëntie van het gebruik ervan te maximaliseren. de arbeidsmiddelen van de onderneming.

In de gespecialiseerde literatuur over systeemtheorie wordt als eerste stelling opgemerkt dat de systeembenadering alleen toepasbaar is op het beheer van systeemobjecten. Ook het personeelsmanagement als instelling als geheel, maar ook de onderwerpen en objecten van het personeelsmanagement kunnen tot de systemen worden gerekend.

Voordat we echter verder gaan met het bestuderen van de essentie van arbeidsmotivatiesystemen, moeten we eerst kijken naar het concept van een ‘systeem’ en zijn kenmerken. Dit zal het mogelijk maken om de specifieke vereisten voor arbeidsmotivatie te bepalen die voortvloeien uit het systematische karakter ervan. In verschillende bronnen wordt het systeem opgevat als:

• - een object waarvan de eigenschappen niet zonder rest kunnen worden teruggebracht tot de eigenschappen van de samenstellende elementen;
• - alles wat bestaat uit met elkaar verbonden onderdelen;
• - een complex van op elkaar inwerkende componenten;
• - een set van verbonden bedieningselementen;
• - niet slechts een reeks eenheden, maar een reeks relaties tussen deze eenheden;
• - een reeks objecten met deze eigenschappen, en een reeks verbindingen tussen objecten en hun eigenschappen;
• - een complex van selectief betrokken componenten, waarbij de interactie en relatie het karakter krijgt van interactie van componenten gericht op het verkrijgen van een gericht bruikbaar resultaat.

Zo kunnen de volgende eigenschappen van het systeem worden onderscheiden:

• - het systeem is een verzameling elementen;
• - onder bepaalde voorwaarden kunnen deze elementen als systemen worden beschouwd;
• - het systeem wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van verbindingen (onderlinge relaties) tussen elementen, die op natuurlijke wijze de integratieve eigenschappen van het systeem bepalen, het systeem onderscheiden van een eenvoudig conglomeraat en het als integrale formatie onderscheiden van de omgeving.

Het onderzoek van methodologische literatuur over de ontwikkeling en implementatie van arbeidsmotivatiesystemen bij ondernemingen bracht de aanwezigheid aan het licht van drie onderling verbonden componenten (groepen van methoden) van arbeidsmotivatie. Daartoe behoren administratieve, economische en sociale elementen. De algemene structuur van methoden en vormen van arbeidsmotivatie wordt getoond in Fig. 9.

Rijst. 9 Arbeidsmotivatiesysteem

Organisatorische en administratieve methoden omvatten in de eerste plaats het betrekken van werknemers bij de aangelegenheden van de organisatie en het werk van collegiale organen: zij krijgen bijvoorbeeld stemrecht bij het beslissen over een aantal kwesties. Ook motivatie door het vooruitzicht nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven speelt een belangrijke rol. Het maakt werknemers onafhankelijker, zelfredzamer en geeft hen vertrouwen in de toekomst.

Deze groep omvat ook motivatie door de inhoud van het werk te verrijken. Het bestaat uit het bieden van betekenisvollere, belangrijkere, socialere, socialere zaken aan werknemers betekenisvol werk, die aansluit bij hun persoonlijke interesses en neigingen, met brede vooruitzichten op officiële en professionele groei, en hen in staat stelt deze te uiten creativiteit, controle uitoefenen over de middelen en omstandigheden van hun eigen werk.

Economische motivatiemethoden omvatten in de eerste plaats activiteiten waarbij werknemers bepaalde materiële voordelen ontvangen of ontnemen. Dit en verschillende soorten bonussen, en verschillende soorten permanente betalingen en toelagen, voordelen. Deze groep omvat ook het verstrekken van materiële voordelen zoals toeristenvouchers, betaling voor sanatoriumbehandelingen, enz.

Sociale en psychologische motivatiemethoden bevatten de volgende basiselementen:

• - het creëren van omstandigheden waaronder mensen professionele trots kunnen voelen op het feit dat zij het opgedragen werk beter aankunnen dan anderen, betrokkenheid daarbij, persoonlijke verantwoordelijkheid voor de resultaten ervan, de waarde van de resultaten voelen, en het specifieke belang ervan;
• - de aanwezigheid van een uitdaging, die iedereen op zijn werkplek kansen biedt om zijn capaciteiten te tonen, zichzelf te realiseren in het werk, te bewijzen dat hij iets kan;
• - erkenning, die persoonlijk en openbaar kan zijn;
• - het stellen van hoge doelen die mensen inspireren om effectief te werken;
• - een sfeer van wederzijds respect, vertrouwen, het aanmoedigen van redelijke risico's en tolerantie voor fouten en mislukkingen; attente houding van management en collega’s;
• - promotie naar een functie die alle overwogen motivatiemethoden combineert, omdat het zorgt voor hogere lonen (economisch motief), interessant en betekenisvol werk (organisatorische drijfveer), en weerspiegelt ook de erkenning van de verdiensten en autoriteit van het individu door overdracht naar een groep met een hogere status (sociale motief). Tegelijkertijd is deze motivatiemethode intern beperkt: er zijn niet veel hoge posities in de organisatie, laat staan ​​vrije; niet alle mensen zijn in staat leiding te geven en niet iedereen streeft hiernaar; promotie vereist hogere kosten voor omscholing;
• - complimenten bij het voltooien van een grote hoeveelheid werk, het beheersen van nieuwe werkmethoden of nieuwe producten, het introduceren van een innovatievoorstel;
• - goedkeuring tijdens het proces of er efficiënt wordt gewerkt;
• - ondersteuning wanneer een medewerker twijfelt, niet zeker is, niet kan beslissen over de keuze van doelen, doelstellingen, gedragsvormen en handelingswijzen;
• - afkeuring, d.w.z. het gebruik van een beroep op het geweten bij communicatie met een persoon.

Bij het organiseren van de dagelijkse morele en psychologische stimulatie moet groot belang worden gehecht aan de meest gezaghebbende leden van het team. Lof, goedkeuring en steun kunnen niet alleen van de leider komen.

Laten we opmerken dat elk individueel element van iemands werkmotivatiesysteem beslist een relatie heeft met andere elementen. Het simpelweg hebben van een hoog salaris kan het personeel niet motiveren om te werken. Als dit zo zou zijn, zou het beheren van personeel uiterst eenvoudig zijn.

Op het niveau van specifiek onderzoek is het mogelijk mensen te identificeren die zich in hun activiteiten laten leiden door een zeer beperkt aantal motieven, bijvoorbeeld alleen loon, en de rest heeft geen betekenis of hun invloed is extreem laag. Andere werknemers vergelijken bij het rechtvaardigen van hun gedrag een breed scala aan motieven: salaris, interesse in werk, mogelijkheden om hun kwalificatieniveau te verbeteren, relaties met collega's, met de manager, enz. De verscheidenheid aan motieven hangt af van de ontwikkeling van het individu en stelt ons in staat de reikwijdte van de invloeden op werknemers in het managementproces te bepalen. De verscheidenheid aan motieven, hun relaties en manieren van manifestatie bij individuele werknemers is zo groot dat het in de praktijk onmogelijk is om een ​​motivatiesysteem te creëren dat rekening houdt met alle variabelen van dit systeem.

Eén van de manieren om het praktische probleem van het creëren en verbeteren van een arbeidsmotivatiesysteem op te lossen is het ontwikkelen van een hiërarchie van motieven voor het team, individuele beroepsgroepen en specifieke werknemers.

Bij het gebruik van deze aanpak wordt de hele reeks motieven verdeeld in volgorde van hun belang voor een persoon, d.w.z. er ontstaat een hiërarchie van motieven. Het resultaat is een geordende verzameling die de prioriteitsoriëntatie van iemands interne determinanten karakteriseert. In het managementproces stelt de hiërarchie van motieven u in staat prioriteit te geven aan stimuleringsmethoden, een concept en beleid te ontwikkelen voor personeelsmanagement en andere aspecten van management.

De ontwikkeling van een hiërarchie van motieven houdt rechtstreeks verband met een categorie als de kracht van motieven. Deze indicator bepaalt het relatieve belang van elk motief in de hiërarchie. De noodzaak om de categorie motiefsterkte te gebruiken is te wijten aan het feit dat de omvang van de significantiekloof tussen twee motieven die zich dicht bij de hiërarchie bevinden, verschillend kan zijn.

Bovendien is het voor een effectief gebruik van het arbeidsmotivatiesysteem noodzakelijk om er rekening mee te houden dat de kracht van bepaalde motieven geleidelijk verandert, en dienovereenkomstig is de hiërarchie van motieven zelf aan verandering onderhevig. Uiteraard zijn motieven, als determinanten van arbeidsgedrag, relatief statische formaties, en de verandering ervan vergt een aanzienlijke tijdsperiode, omdat ze nauw verwant zijn aan waardenormatieve mechanismen. In dit opzicht is het belangrijk om rekening te houden met een parameter als de stabiliteit van motieven of de mate van duurzaamheid van motieven. Vergelijking van de hiërarchie van motieven (absoluut belang) en de sterkte van motieven (relatief belang) in de dynamiek over verschillende tijdsperioden, maar ook in verschillende situaties, stelt ons in staat de stabiliteit van verschillende motieven te beoordelen en de ‘anker’-motieven te bepalen die vormen de motiverende kern van het individu en het team.

De genoemde kenmerken maken het mogelijk om arbeidsmotivatiesystemen te ontwikkelen en effectief te gebruiken. Op basis van deze indicatoren is het met name mogelijk om de motivatiestructuur van een individu te beschrijven. In het centrum van deze structuur bevindt zich een motiverende kern, die een reeks van de meest significante, sterke en stabiele motieven is die de aard van de manifestatie van alle andere motieven bepalen. Verder is er op het tweede niveau een tweede groep motieven die van aanzienlijk belang zijn, maar die niet tot de motivatiekern behoren. Er kunnen zowel derde als vierde niveaus worden onderscheiden, waarvan het aantal afhangt van de ontwikkeling van motieven en de nauwheid van de verbinding daartussen.

Een grafische weergave van de motivatiestructuur kan dienen als een zeer visueel en informatief hulpmiddel bij management: figuur 10.

Rijst. 10 Opties voor personeelsmotivatiestructuur

De opties voor de motivatiestructuur die in de figuur worden gepresenteerd, laten duidelijk de belangrijkste waardeoriëntaties van werknemers zien en maken het mogelijk om de effectiviteit van hun werk en gedrag in verschillende situaties te karakteriseren en te voorspellen en gepersonaliseerde managementmethoden te ontwikkelen. Laten we kort ingaan op de opties voor de motiverende structuur van het personeel die in de figuur worden weergegeven.

De motiverende kern van de eerste werknemer is het loon. Daarom, wat hij ook doet, ongeacht welke processen er plaatsvinden, alles wordt door hem waargenomen door het prisma van het beïnvloeden van de mogelijkheid om de lonen te veranderen. Maar hij is niet geneigd veel moeite te doen om zijn salaris te verhogen; het is belangrijker comfortabele omstandigheden arbeidsactiviteit.

De tweede medewerker wordt vooral gedreven door interesse in de uitgeoefende functies. Hij ziet de ontwikkeling van deze interesse in carrièrestappen. Om deze twee voorwaarden te realiseren, is de medewerker bereid om voortdurend te verbeteren. Hij is echter geen volledige altruïst; het is voor hem ook belangrijk hoe zijn werk wordt betaald. Als ondersteunende voorwaarden kunnen worden beschouwd: goede relaties in het team en het vermogen om zelfstandig functies uit te voeren.

Nadat we de structuur van de motivatie voor individuele medewerkers en het team als geheel hebben bepaald, is het noodzakelijk om een ​​systeem van hefbomen te gebruiken die bepaalde motieven activeren, afhankelijk van specifieke situatie. In dit geval is het raadzaam om de classificatie van soorten motiverende invloed te overwegen: Fig. 11.

Afhankelijk van de hoofdgroepen van behoeften wordt bij motivatie onderscheid gemaakt tussen materiaal, arbeid en status. Materiële motivatie is het verlangen naar welvaart en een hogere levensstandaard. Het hangt af van het niveau van het persoonlijk inkomen, de structuur ervan, de inkomensdifferentiatie in de organisatie en de samenleving, en de effectiviteit van het systeem van materiële prikkels dat in de organisatie wordt gebruikt.

Rijst. 11

Werkmotivatie wordt rechtstreeks gegenereerd door het werk, de inhoud, de omstandigheden, de organisatie van het arbeidsproces en het arbeidsregime. Dit is de interne motivatie van een persoon, het geheel van zijn interne drijvende krachten achter gedrag dat verband houdt met het werk als zodanig. Natuurlijk voelt elke werknemer de behoefte aan zinvol, interessant en nuttig werk, is hij geïnteresseerd in bepaalde vooruitzichten op banengroei en voelt hij zelfrespect als de resultaten van zijn werk hoog gewaardeerd worden. Over het algemeen houdt werkmotivatie enerzijds verband met de inhoud en het nut van het werk zelf, en anderzijds met de zelfexpressie en zelfrealisatie van de werknemer.

Statusmotivatie is de interne drijvende kracht achter menselijk gedrag die verband houdt met zijn verlangen om een ​​hogere positie te bekleden, complexer en verantwoordelijker werk uit te voeren en te werken in prestigieuze, sociaal belangrijke delen van de organisatie. Bovendien kan een persoon een verlangen hebben naar leiderschap in een team, een hogere onofficiële status, evenals een verlangen om een ​​erkende specialist te worden en autoriteit te genieten.

Op basis van de gebruikte methoden wordt bij motivatie onderscheid gemaakt tussen normatief, verplicht en stimulerend.

Normatieve motivatie is het aanzetten van een persoon tot bepaald gedrag door middel van ideologische en psychologische invloed: overreding, suggestie, informatie, psychologische infectie, enz.

Dwangmotivatie is gebaseerd op het gebruik van macht en de dreiging van ontevredenheid over de behoeften van de werknemer als hij niet aan de relevante vereisten voldoet.

Stimuleringsmotivatie heeft geen invloed op het individu als zodanig, maar op externe omstandigheden met behulp van voordelen: prikkels die een werknemer aanmoedigen om zich op een bepaalde manier te gedragen.

De eerste twee soorten motivatie in deze groep zijn direct, omdat ze een directe impact hebben op teamleden, het derde type is indirect, omdat het gebaseerd is op de invloed van externe factoren: prikkels.

Op basis van de bronnen van motieven wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe motivatie. Intrinsieke motivatie manifesteert zich wanneer een persoon, die een probleem oplost, zelfstandig motieven vormt. Dit kan bijvoorbeeld het verlangen zijn om een ​​bepaald doel te bereiken, voltooiing van werk, kennis, het verlangen om te vechten, angst.

Op basis van interne motivatie handelen mensen rustiger; Ze voeren hun werk gewetensvoller uit, besteden minder moeite, begrijpen taken beter en beheersen kennis. Interne motivatie tot actie is het resultaat van de interactie van een complex geheel van veranderende behoeften. Om motivatie te bereiken moet een leider deze behoeften identificeren en manieren vinden om ze te bevredigen.

Bij externe motivatie vindt de invloed op het onderwerp van buitenaf plaats, bijvoorbeeld door betaling voor werk, opdrachten, gedragsregels, enz.

Er wordt geen duidelijk onderscheid gemaakt tussen interne en externe motivatie, omdat in verschillende situaties motieven zowel om interne als externe redenen kunnen ontstaan. Het is erg belangrijk voor managers om op de hoogte te zijn van de aanwezigheid van deze twee soorten motivatie, aangezien het alleen mogelijk is om effectief te managen door te vertrouwen op externe motivatie, terwijl ook rekening wordt gehouden met het mogelijke optreden van bepaalde interne motieven.

Op basis van hun oriëntatie maken ze onderscheid tussen positieve motivatie, die bijdraagt ​​aan het effectief bereiken van doelen, en negatieve motivatie, die bepaalde manieren van werknemersgedrag verhindert. De belangrijkste soorten positieve motivatie zijn: materiële prikkels in de vorm van persoonlijke salarisverhogingen en bonussen; het vergroten van het gezag van de medewerker en het vertrouwen in hem in het team; toewijzing van bijzonder belangrijk werk, enz. Negatieve motivatie is in de eerste plaats: materiële straffen (boetes); afname van de sociale status in het team; psychologische isolatie van de werknemer; het creëren van een sfeer van intolerantie; degradatie. Het sanctiesysteem moet continu zijn, geen “verboden zones” kennen, de gevolgen van sancties moeten aan alle werknemers worden gecommuniceerd en voor hen duidelijk zijn.

Het creëren van een systeem van arbeidsmotivatie in een commerciële organisatie is dus een complexe, complexe taak die het oplossen van een aantal economische, sociale, psychologische en organisatorische problemen met zich meebrengt. Tegelijkertijd moet het gebruikte motivatiesysteem zowel een directe communicatiestroom hebben, waardoor de impact kan worden doorgegeven aan het personeel, als kanalen feedback, zodat u de effectiviteit kunt volgen verschillende methoden motivatie en specifieke maatregelen.

Omdat de Russische economie zich al meer dan vijftien jaar op een extreem laag niveau van arbeidsmiddelenbenutting bevond, wat verband hield met crisisprocessen, werd het probleem van de motivatie van het personeel met hoge intensiteit bestudeerd, zowel in academische kringen als door praktijkmanagers. Onderzoekers en managers zijn tot de conclusie gekomen dat het motivatiesysteem een ​​van de belangrijkste subsystemen is van een moderne commerciële organisatie. Op het niveau van het besturingsobject is het een activator of een blokkeerder van managementinvloeden.

In dit opzicht zijn er pogingen ondernomen om methoden te ontwikkelen en te gebruiken voor het diagnosticeren van persoonlijke motivatiesystemen. Een analyse van de persoonlijkheidsstructuur en de determinanten van werkgedrag laat zien dat de structuur van motieven de fundamentele waardeoriëntaties van het individu weerspiegelt en de link van motivatie is waarin persoonlijk betekenisvolle betekenis wordt gegeven aan managementinvloeden. Daarom kunt u zo 'perfecte' personeelsbeheersystemen ontwikkelen als u wilt, maar als ze geen rekening houden met de motieven van specifieke medewerkers van de organisatie, zullen ze door het object worden afgewezen en niet het verwachte effect hebben. Dit maakt de taak van het personifiëren van motiverende invloeden een van de meest urgente taken voor leiders in organisaties.

De motivatie van het personeel is efficiënt systeem methoden om de arbeidsproductiviteit te verhogen.

Concept en essentie van de term

Personeelsmotivatie omvat een reeks prikkels die het gedrag van een bepaald individu bepalen. Bijgevolg is dit een bepaalde reeks acties van de kant van de manager, gericht op het verbeteren van het werkvermogen van werknemers, evenals op manieren om gekwalificeerde en getalenteerde specialisten aan te trekken en te behouden.
Elke werkgever bepaalt onafhankelijk de methoden die het hele team aanmoedigen om proactief te zijn om aan hun eigen behoeften te voldoen en het gemeenschappelijke doel te bereiken. Een gemotiveerde medewerker heeft plezier in het werk waar hij met hart en ziel aan verbonden is en ervaart vreugde. Dit kan niet met geweld worden bereikt. Het erkennen van prestaties en het belonen van werknemers is een complex proces waarbij rekening moet worden gehouden met de kwantiteit en kwaliteit van het werk, en met alle omstandigheden van het ontstaan ​​en de ontwikkeling van gedragsmotieven. Daarom is het uiterst belangrijk dat een manager het juiste motivatiesysteem voor ondergeschikten kiest, en elk vereist een speciale aanpak.

Personeelsmotivatiesysteem: concept, ontwikkeling

Dit is een reeks activiteiten gericht op de interne waarden en behoeften van ondergeschikten, die niet alleen het werk in het algemeen stimuleren, maar vooral ook toewijding, initiatief en de wens om te werken. En ook om uw doelen in uw activiteiten te bereiken, tot zelfverbetering professioneel niveau en het verhogen van de algehele efficiëntie van de onderneming. Het personeelsmotivatiesysteem bestaat uit twee componenten.

Compensatiesysteem

Het bevat de volgende componenten:

• Beloning.
• Betalingen bij invaliditeit.
• Werknemersverzekering.
• Overuren betalen.
• Compensatie voor verlies van plaats.
• Betaling gelijk aan het ontvangen inkomen.

Geen compensatiesysteem

Het omvat de volgende methoden:

• Verbetering van de mentale toestand en stemming, verschillende sets programma's voor geavanceerde training, intelligentie, eruditie en zelfverbetering.
• Activiteiten gericht op het vergroten van het gevoel van eigenwaarde en het gevoel van eigenwaarde, en de tevredenheid uit het werk.
• Het team verenigen en aanmoedigen via coöperaties.
• Het stellen van doelen en doelstellingen.
• Controle over de uitvoering ervan.
• Bied aan om een ​​leidende positie in te nemen.

Bij deze methoden zijn geen betalingen betrokken.

Stappen om een ​​motivatiesysteem in een bedrijf te implementeren

1. Het stellen van doelen en doelstellingen, het definiëren van een duidelijke missie van de onderneming.
2. Organisatie van de werkgroep.
3. Er wordt gewerkt aan een plan om een ​​personeelsstimuleringssysteem in te voeren.
4. Zijn verklaring.
5. Ontwikkeling van beloningsprogramma's voor het bereiken van gestelde doelen.
6. Creatie van de bovengenoemde personeelsmotivatiesystemen.
7. Voorbereiding van documentatie.
8. Introductie van motiverende maatregelen en noodzakelijke aanpassingen.
9. Analyse van het werk van ondergeschikten van de onderneming.

Dit systeem moet geleidelijk worden ingevoerd, zodat medewerkers niet bang zijn voor de komende veranderingen, maar eraan kunnen wennen en vinden positieve aspecten en de arbeidsefficiëntie verbeteren.

Soorten motivatie van het personeel

• Materiaal. Biedt beloning in geldelijke termen, in de vorm van diensten en materiële voorwerpen. Het is toepasbaar op één medewerker of groep, maar op de hele organisatie is uiterst zeldzaam, omdat het als een ineffectieve methode wordt beschouwd.
• Ontastbaar. De werknemer ontvangt emotionele voordelen, dit is de eliminatie van complexen, gemoedsrust, erkenning van de eigen verdiensten, enz. Het is van toepassing op één medewerker en het hele team, omdat het helpt de houding van elk individu ten opzichte van de organisatie vorm te geven.
• Positieve motivatie wordt gekenmerkt door het gebruik van positieve prikkels.
• Negatieve motivatie is gebaseerd op negatieve prikkels.
• Externe motivatie. Gunstige of ongunstige invloed op het personeel die tot het gewenste resultaat leidt. De beloning zou goed of straf moeten zijn.
• Intrinsieke motivatie. Het veronderstelt de onafhankelijke ontwikkeling van de motivatie van medewerkers. Het voltooien van bepaalde taken brengt hen morele voldoening. Maar tegelijkertijd kan het zijn dat medewerkers op zoek blijven naar voordelen. Externe motiverende hefbomen met interne motivatie zijn niet voldoende om het gewenste voordeel te behalen.

Externe motivatie van personeel is bedoeld om interne motivatie te ontwikkelen en te activeren. Dit kan worden bereikt door constante evaluatie van de gebruikte methoden, maar ook door het gebruik van speciale methoden.

Motivatie en stimulering van personeel: wat is hun verschil

Arbeidsmotivatie is de motivatie van een werknemer om effectief te presteren. En stimulatie is een externe invloed op een specialist met als doel hem nog beter te laten werken en zijn productiviteit te verhogen.

Voorbeelden van motivatie van medewerkers

Voorbeelden van managementacties zijn onder meer:

1. Zes medewerkers met beste resultaten voor werk dat wordt verricht op basis van de resultaten van het kwartaal, wordt een bonus ter hoogte van dubbel salaris toegekend.
2. Foto beste medewerker zal worden weergegeven op het erebord van de onderneming.
3. Er wordt een salarissupplement van 2% op persoonlijke verkopen voorzien. Laten we nu naar een andere term gaan.

Voorbeelden van prikkels

Hier wordt al een heel andere benadering opgemerkt. Bijvoorbeeld:

1. Wie deze maand het implementatieplan niet haalt, wordt de bonus ontnomen.
2. U verlaat uw werkplek pas nadat u uw jaarverslag heeft ingevuld.
3. Als de arbeidsomstandigheden je niet bevallen, kun je je ontslagbrief op tafel leggen, onvervangbare mensen Nee.

Uit de voorbeelden blijkt dat het motiveren en stimuleren van personeel vergelijkbaar is met de populaire ‘wortel en stok’-methode. Dit betekent dat motivatie het innerlijke verlangen van de werknemer om te werken doet ontwaken, en dat stimulatie hem dwingt om te werken als dat verlangen er niet is.

Maar het is nog steeds niet de moeite waard om je te concentreren op stimulering, omdat de meeste mensen juist om deze reden een hekel hebben aan hun baan en gedwongen worden te blijven omdat er geen uitweg is. In sommige gevallen kan het worden gebruikt als een ondergeschikte zeer slecht met zijn directe verantwoordelijkheden omgaat.

Vaak nemen werkgevers hun toevlucht tot stimulering omdat dit geen kosten met zich meebrengt en eenvoudiger is. Maar deze methode zorgt ervoor dat werknemers in een staat van stress verkeren. Het gevolg hiervan is slechte werkprestaties en frequente ontslagen, wat leidt tot personeelsverloop, en dit is een groot nadeel voor de onderneming.

Daarom is het noodzakelijk om deze methoden te combineren, maar focus op motivatie. Dan kan de manager een efficiënt werkend, goed gecoördineerd team creëren, waarvan de werknemers zullen vechten in omstandigheden van gezonde concurrentie.

Belangrijkste groepen motivatie methoden.

Methoden voor het motiveren van personeel zijn verdeeld in twee groepen. Dit:

1. Materiële motivatie (geldelijke beloning).
2. Immateriële motivatie van personeel.

Om het probleem van het ontslag van gekwalificeerd personeel te voorkomen, moet de motivatie van het personeel worden opgenomen verschillende methoden en ook immateriële.

In elke groep kunt u vooral belangrijke methoden overwegen om personeel te motiveren:

1. Beloningssysteem. Dit zijn bonussen, verschillende toelagen, bonussen, enz. De werknemer begrijpt dat hoe gewetensvoller en efficiënter hij zijn taken uitvoert, hoe groter de beloning hiervoor zal zijn;
2. Strafsysteem. Voor slecht uitgevoerd werk op basis van slechtere resultaten wordt de ondergeschikte gestraft met een boete.

Niet-materiële motivatie

Het omvat een breder scala aan methoden:

1. Carrière groei. Een werknemer probeert beter te werken dan anderen om de gewenste promotie in zijn functie te krijgen, wat een verhoging van de beloning en een andere status betekent.
2. Goede sfeer in het team. Een vriendelijk, hecht team dient als extra motivatie voor effectieve arbeidsproductiviteit.
3. Werkgelegenheid en een volledig sociaal pakket zijn volgens de huidige wetgeving een belangrijk aspect bij het vinden van een baan, en bij het verkrijgen ervan, een goede motivatie.
4. Organisatie van culturele en sportieve evenementen. In de regel bevordert het samen tijd doorbrengen met het hele team de cohesie en een goed werkend microklimaat, en biedt het ook een uitstekende gelegenheid voor kwaliteitsvolle rust en ontspanning.
5. Prestige van de onderneming. Werken in een bedrijf waarvan de naam op ieders lippen ligt, zal ook een stimulans zijn voor productieve samenwerking;
6. Mogelijkheid tot opleiding op kosten van het bedrijf. Deze prachtige kans stelt u in staat uw kwalificaties te verbeteren.
7. Een goedkeurend woord van de manager. Lof van managers is duur. Bedrijven gebruiken voor deze doeleinden nog steeds feitelijke en virtuele ereborden op de officiële websites van de onderneming.

Vormen van personeelsmotivatie

Deze omvatten:

1. Loon.
2. Het systeem van voordelen binnen de onderneming: bonussen, extra betalingen voor anciënniteit, betaling voor reizen van en naar het werk, ziektekostenverzekering, enzovoort.
3. Morele aanmoediging van ondergeschikten.
4. Het verhogen van het kwalificatieniveau van werknemers en het verhogen van de loopbaanontwikkeling.
5. Ontwikkeling van vertrouwensrelaties tussen collega's, het wegnemen van psychologische en administratieve barrières.

De motivatie van personeelsactiviteiten is erg belangrijk aspect voor elke manager als hij ervoor wil zorgen dat medewerkers met maximale efficiëntie werken. En die hebben op hun beurt verschillende doelen en visies op het werken in het bedrijf: de één is alleen geïnteresseerd in geld, de ander is geïnteresseerd in een carrière en een derde is geïnteresseerd in een ander aspect. En de manager pijnigt zijn hoofd over hoe hij de interesse bij de medewerkers kan wekken.

In de regel hebben echter niet alle ondernemers en managers ervaring met het implementeren van het hierboven beschreven systeem. Daarom kost het vinden van geschikte manieren voor effectieve motivatie veel tijd en gebeurt dit met vallen en opstaan.

En competent en hooggekwalificeerd personeel is de helft van het succes van elke organisatie. Het komt vaak voor dat een nieuwe specialist de eerste twee maanden hard zijn best doet en een groot verlangen heeft om te werken, ook al heeft hij weinig ervaring en kennis. Ik heb ze onder de knie en ben geslaagd proeftijd, wordt hij lui en minder actief.

Dit suggereert dat elk personeelsbestand wordt gekenmerkt door één regelmaat: een periodieke afname van de motivatie en bijgevolg een afname van de efficiëntie van werknemers. Managers die wapens onder de knie hebben, zoals het beheren van de motivatie van het personeel, kunnen niet alleen onmiddellijk de afnemende interesse van ondergeschikten in werk opmerken, maar ook bliksemsnel reageren en passende maatregelen nemen.
Ieder mens heeft nodig individuele aanpak, moet je weten tot welk psychotype hij behoort. En socionics zal je helpen dit te begrijpen: het concept van persoonlijkheidstypen en de relaties daartussen.

Met deze wetenschap kun je ontdekken hoe iemand denkt, hoe hij informatie waarneemt en wat hij in een bepaalde situatie zal doen. Het helpt bij het bepalen van de compatibiliteit van mensen in een team. En tegelijkertijd een kwestie als de motivatie van het personeel competenter bestuderen.

Socionics

Socionics heeft een duidelijke beschrijving van alle soorten intelligentie, en beschrijft ook mogelijke modellen gedrag van deze typen in de zakelijke omgeving en verdeelt ze in vier groepen ( belangrijkste drijfveer):

1. Prestige (macht, status). Mensen uit deze groep streven naar carrièregroei en erkenning van anderen. Dit is hun hoofddoel. Als de manager geen verticale promotie van werknemers plant, kan hij worden overgeplaatst naar een gerelateerde, interessantere functie, waardoor de persoon morele voldoening krijgt uit de beoordeling van zijn belang in het bedrijf.
2. Uniciteit (erkenning van verdienste, spannende activiteit). Mensen uit deze incentivegroep kunnen niet tegen eentonig werk; zij zijn tot meer in staat. Nieuwe technologieën en een vrij schema zijn voor hen de beste motivatie. frisse ideeën en projecten, ontdekkingen of uitvindingen. Ze verbeteren graag hun kwalificatieniveau en worden onmisbare specialisten.
3. Welzijn. Dit soort mensen streven naar tevredenheid eigen verlangens. De optimale methode van personeelsbeheer voor hen zal zijn om hen ervan te overtuigen dat hun belangen bij het bedrijf voor honderd procent samenvallen. Dit zal bijvoorbeeld worden bevestigd door het verstrekken van allerlei preferentiële leningen. Ze houden ervan om nieuwe kennis op te doen en deze graag met anderen te delen. Deze specialisten zijn geweldige adviseurs.
4. Zelfvoorziening (veiligheid). Voor mensen in deze groep zijn comfort en welzijn belangrijk. Gunstige sfeer en gemak op de werkplek, plus goede lonen en het bieden van een volledig sociaal pakket voor hen beste methode personeelsmotivatiebeheer. Als TIM (type "informatiemetabolisme", sociotype) correct en nauwkeurig wordt bepaald, bestaat er geen twijfel over tot welke groep de werknemer behoort, u kunt de nodige prikkels selecteren die lange tijd productief zullen werken. Zeker, algemeen systeem prikkels voor alle medewerkers van de organisatie verschijnen door het prisma van de sociologie ineffectief. Vier is het minimumaantal stimuleringsmethoden groot bedrijf er zouden er zestien moeten zijn (afhankelijk van het aantal TIM's). En bij dit alles is geld de meest universele prikkel.

Als het TIM (type "informatiemetabolisme", sociotype) correct en nauwkeurig wordt bepaald, bestaat er geen twijfel over tot welke groep de werknemer behoort, het is mogelijk om de nodige prikkels te selecteren die lange tijd productief zullen werken.

Natuurlijk lijkt het algemene beloningssysteem voor alle werknemers van een organisatie, bekeken door het prisma van de sociologie, ineffectief. Vier is het minimumaantal stimuleringsmethoden; er moeten er zestien zijn (afhankelijk van het aantal TIM's). En bij dit alles is geld de meest universele prikkel.

Tegenwoordig kent de arbeidsmarkt een tekort aan gekwalificeerde specialisten. En voor de succesvolle ontwikkeling van een bedrijf is een stabiel, effectief team nodig. Alle bovengenoemde hulpmiddelen voor personeelsmotivatie helpen de manager de doelstellingen van elke werknemer te achterhalen en het probleem van personeelsverloop op te lossen. Dit bespaart ook waardevolle tijd en geld bij het vinden en aanpassen van nieuwe specialisten, en helpt ook bij het vormen van een sterk, betrouwbaar team van professionals en gelijkgestemde mensen.

Het doel van het schrijven van een cursuswerk is het onderzoeken en analyseren van de toepassing van sociaal-psychologische methoden in het management van een organisatie. Om dit doel te bereiken, is het noodzakelijk om de volgende taken op te lossen: – het definiëren van het concept van sociaal-psychologische methoden van personeelsmanagement; – een aantal sociologische managementmethoden bestuderen; – overweeg enkele psychologische managementmethoden; – het motiverende gedrag van medewerkers analyseren handelsonderneming en aanbevelingen ontwikkelen om de motivatie van het personeel te verbeteren.

Inleiding 2
Hoofdstuk I: Motiveren van het personeel van een commerciële onderneming
1.1 Basisconcepten van motivatie vanuit het perspectief van menselijke relaties en menselijke hulpbronnen. 3
1.2 De theorie van verworven behoeften. 4
1.3 Moderne benaderingen. 5
Hoofdstuk II: Sociale en psychologische aspecten van personeelsmanagement
2.1 Sociologische managementmethoden. 6
2.2 Psychologische methoden beheer. 13
Hoofdstuk III: Bijzonderheden van de activiteiten van de onderneming en de organisatie en motivatie van het personeel van de onderneming bij Odema CJSC
3.1 Technische en economische kenmerken van Odema JSC 17
3.2 Nadelen van het personeelsstimuleringssysteem van JSC Odema 20
3.3 Systeem van sociaal-psychologische factoren bij het beheer van personeelsprikkels bij Odema JSC 23
Conclusie 33
Referenties 36

Het werk bevat 1 bestand

TRANSDNISTRIAN STATE UNIVERSITY vernoemd naar T.G. Sjevtsjenko

Faculteit Economie

Ministerie van Nationale Economie

CURSUS WERK

in de discipline "Management"

Over het onderwerp: " MOTIVATIE VAN PERSONEEL VAN EEN COMMERCIËLE ONDERNEMING »

Inleiding 2

1.1 Basisconcepten van motivatie vanuit het perspectief van menselijke relaties en human resources. 3

1.2 De theorie van verworven behoeften. 4

1.3 Moderne benaderingen. 5

2.1 Sociologische managementmethoden. 6

2.2 Psychologische managementmethoden. 13

Hoofdstuk III: Bijzonderheden van de activiteiten van de onderneming en de organisatie en motivatie van het personeel van de onderneming bij Odema CJSC

3.1 Technische en economische kenmerken van Odema JSC 17

3.2 Nadelen van het personeelsstimuleringssysteem van JSC Odema 20

3.3 Systeem van sociaal-psychologische factoren bij het beheer van personeelsprikkels bij Odema JSC 23

Conclusie 33

Referenties 36

Invoering

In omstandigheden van concurrentie tussen organisaties om leiderschap op de markt, iedereen groter aantal managers begrijpen het belang van competent personeelsmanagement, dat rechtstreeks van invloed is op de economische prestaties van de organisatie. Elke organisatie moet haar personeelsmanagementsysteem verbeteren. Elk jaar verschijnen er veel verschillende technologieën voor human resource management, maar het feit blijft onveranderd dat elke werknemer in de eerste plaats een persoon is met zijn eigen persoonlijke sociale, psychologische en fysiologische kenmerken. Het zijn deze individuele kenmerken van een persoon, of beter gezegd een competente benadering om ze te beheren, die laten zien hoe sociaal-psychologische managementmethoden de efficiëntie van alle afdelingen van de organisatie beïnvloeden. Er is vastgesteld dat arbeidsresultaten grotendeels afhankelijk zijn van een aantal psychologische factoren. Het vermogen om met deze factoren rekening te houden en, met hun hulp, doelbewust individuele werknemers te beïnvloeden, helpt de manager een team te vormen met gemeenschappelijke doelen en doelstellingen. Sociologische studies geven aan dat als het succes van een bedrijfsmanager voor 15% afhangt van zijn professionele kennis, het succes voor 85% afhangt van zijn vermogen om met mensen te werken. Als u de kenmerken van het gedrag en het karakter van elke individuele persoon kent, is het mogelijk zijn gedrag te voorspellen in de richting die nodig is voor het team. Dit komt door het feit dat elke groep zijn eigen psychologische klimaat heeft. Daarom is een essentiële voorwaarde voor de vorming en ontwikkeling van werkcollectieven de naleving van het principe van psychofysiologische compatibiliteit. Japanse sociologen beweren dat, afhankelijk van de stemming van een persoon, de wens om te werken en de morele en psychologische situatie in het team, de arbeidsproductiviteit verschillende keren ongeveer 1,5 keer kan stijgen of dalen. Doel het schrijven van een cursuswerk is een studie en analyse van de toepassing van sociaal-psychologische methoden in het management van een organisatie. Om dit doel te bereiken, is het noodzakelijk om het volgende op te lossen taken: – het concept van sociaal-psychologische methoden voor personeelsmanagement definiëren; – een aantal sociologische managementmethoden bestuderen; – overweeg enkele psychologische managementmethoden; – het motiverende gedrag van het personeel van een handelsonderneming analyseren en aanbevelingen ontwikkelen om de motivatie van het personeel te verbeteren. Object van studie is JSC Odema. Onderwerp van onderzoek is een systeem van sociaal-psychologische methoden voor personeelsmanagement in een organisatie. De theoretische en methodologische basis van het onderzoek waren de werken van binnen- en buitenlandse auteurs op het gebied van personeelsmanagement, algemeen management, motiverend management, managementpsychologie, algemene psychologie, sociale psychologie.

Hoofdstuk I: Motiveren van het personeel van een commerciële onderneming

1.1 Basisconcepten van motivatie vanuit het perspectief van menselijke relaties en human resources.

MENSELIJKE RELATIEBENADERING

Geleidelijk werd in de hoofden van managers het concept van de ‘economische mens’ vervangen door een ander (meer ‘vriendelijker’ tegenover werknemers). Verslagen en promotie van de resultaten van de beroemde Hawthorne-onderzoeken in de fabriek van het bedrijf Westers elektrisch trok de aandacht van theoretici en praktijkmensen op de rol van niet-economische voordelen zoals het werk van werknemers in groepen collega's met vergelijkbare interesses of sociale behoeften. Dit soort beloningen begon men te beschouwen als belangrijkere motivatoren voor het gedrag van werknemers dan geld. Ten slotte begon de studie van de ‘werkende mens’ als persoon in de volle zin van het woord, wat de geboorte markeerde van het concept sociaal persoon. Latere onderzoeken hebben aangetoond dat veranderingen in het gedrag van werknemers in betere kant kan worden bereikt, zelfs als de impact wordt beperkt door de toegenomen aandacht van de manager ervoor (de zogenaamde "Hawthorne-effect").

HUMAN RESOURCE-AANPAK

De human resources-benadering is een verdere ontwikkeling van de begrippen ‘economische mens’ en ‘sociale mens’. Volgens de ‘hele persoon’-theorie is elk individu een persoon met vele facetten, gedreven door een verscheidenheid aan factoren. D. McGregor beweert bijvoorbeeld dat iedereen dit graag zou willen hebben goed werk, en werk is dezelfde natuurlijke staat als spelen. Aanhangers van het concept van human resources verdedigden het standpunt dat eerdere wetenschappelijke benaderingen gericht waren op het manipuleren van het gedrag van werknemers door het gebruik van economische of sociale beloningen. Wanneer een manager zijn ondergeschikten behandelt als competente, goed presterende werknemers, beschikt hij over een krachtige hefboom om de productiviteit te verhogen. Het concept van human resources vormt de basis van moderne benaderingen voor het motiveren van werknemers.

1.2 De theorie van verworven behoeften.

Volgens theorie van verworven behoeften David McClelland Bepaalde soorten menselijke behoeften worden gevormd tijdens het leven van een individu. Meestal worden de volgende soorten behoeften onderscheiden:

1. Noodzaak om te bereiken: de wens om bepaalde complexe problemen op te lossen, groot succes te behalen en andere mensen te overtreffen.

2.Aansluitvereiste: verlangen om nauwe persoonlijke relaties aan te gaan, verlangen om conflicten te vermijden.

3. Behoefte aan stroom: het verlangen om andere mensen te beïnvloeden of hun daden te controleren, om er verantwoordelijk voor te zijn, om macht over mensen te verwerven.

De vorming van deze behoeften begint in de kindertijd. Als ouders een kind leren onafhankelijk te zijn en zijn inspanningen steunen, zal hij de behoefte aan prestatie verwerven. Als volwassenen het opbouwen van warme relaties tussen het kind en andere mensen vergemakkelijken, ontwikkelt het kind een behoefte aan nauwe banden. Als een kind het leuk vindt om de acties van andere mensen te kunnen controleren, begint hij een behoefte aan macht te ontwikkelen. D. McClelland wijdde meer dan twintig jaar aan de studie van menselijke behoeften en hun impact op management. Volgens hem hebben mensen bij wie de behoefte aan prestatie sterk ontwikkeld is, een grotere kans dan anderen om ondernemer te worden. Ze vinden het leuk om dingen beter te doen dan hun concurrenten en zijn bereid verantwoordelijkheid te nemen en behoorlijk wat risico te nemen. Aan de andere kant zijn mensen die behoefte hebben aan intimiteit goede ‘integratoren’, die de activiteiten van verschillende afdelingen of divisies van het bedrijf coördineren. Tot ‘integrators’ behoren ook product- en merkmanagers, die over hoogontwikkelde menselijke vaardigheden moeten beschikken. Individuen met een grote behoefte aan nauwe banden zijn in staat goede werkrelaties met anderen op te bouwen. Een ontwikkelde behoefte aan macht wordt vaak geassocieerd met het bereiken van hoge niveaus in de organisatorische hiërarchie. D. McClelland (die zestien jaar lang het gedrag van ATST-managers bestudeerde) ontdekte bijvoorbeeld dat degenen die deze behoefte bezitten een grotere kans hebben om carrière te maken en geleidelijk op te stijgen in de banenpiramide. Ruim de helft van de senior managers had behoefte aan macht. Daarentegen blijven managers met een hoge behoefte aan prestatie, maar een laag verlangen naar macht, doorgaans op een relatief laag managementniveau. De reden voor dit fenomeen is dat je, om prestaties te bereiken, simpelweg een aantal problemen moet oplossen, en om macht te verwerven, je keer op keer de hiërarchische ladder moet beklimmen. Theorieën over de inhoud van motivatie verklaren dus de fundamentele basisbehoeften van mensen en identificeren onder hen de behoeften die iemand tot bepaalde gedragspatronen motiveren. Ze zijn allemaal ontworpen om managers te helpen de motieven te begrijpen die werknemers van organisaties aandrijven. Op basis van deze theorieën zijn managers in staat het werk zo te structureren dat het voldoet aan de behoeften van de mensen die het uitvoeren, en daardoor hun meest effectieve gedrag stimuleert.

1.3 Moderne benaderingen.

Moderne benaderingen van motivatie zijn gevormd door drie theoretische hoofdrichtingen, die hieronder elk in meer detail worden besproken. Het eerste type omvat theorieën over motivatie-inhoud, het analyseren van fundamentele menselijke behoeften. Ze onderzoeken de behoeften van mensen die in organisaties werken; Op basis hiervan kunnen managers de behoeften van hun ondergeschikten beter begrijpen. Volgers opgelet theorieën over motivatieprocessen, concentreerde zich op het bestuderen van de denkprocessen die menselijk gedrag beïnvloeden en het uitleggen van de manieren waarop werknemers naar beloning streven. Eindelijk, versterkingstheorieën worden bestudeerd door werknemers te trainen in aanvaardbare gedragspatronen tijdens het werkproces. Inhoudstheorieën over motivatie hebben betrekking op behoeften, procestheorieën hebben betrekking op gedrag en bekrachtigingstheorieën hebben betrekking op beloningen.

Hoofdstuk II: Sociale en psychologische aspecten van personeelsmanagement

2.1 Sociologische managementmethoden.

Sociologische onderzoeksmethoden

Sociologische onderzoeksmethoden vormen wetenschappelijke hulpmiddelen bij het werken met personeel; ze leveren de noodzakelijke gegevens voor de selectie, beoordeling, plaatsing en opleiding van personeel en stellen u in staat weloverwogen personeelsbeslissingen te nemen.

1. Vragenlijst is een belangrijke procedure voor het beoordelen en selecteren van aanvragers. Het doel van de methode is tweeledig. Naast het oplossen van de problemen bij het screenen van minder geschikte kandidaten, wordt een reeks factoren vastgesteld die bijzonder nauwgezet moeten worden bestudeerd op basis van daaropvolgende methoden, evenals bronnen waaruit de noodzakelijke informatie kan worden verkregen. Elke verdraaiing in de vragenlijst is reden voor ontslag van de werknemer op ieder moment wanneer dit duidelijk wordt (de tekst van de vragenlijst bevat doorgaans een overeenkomstige indicatie). Analyse van persoonsgegevens in combinatie met andere selectiemethoden brengt het volgende aan het licht: 1) overeenstemming van het opleidingsniveau van de aanvrager met de minimale kwalificatievereisten; 2) overeenstemming van praktijkervaring met de aard van de functie; 3) de aanwezigheid van andere beperkingen op de uitvoering van officiële taken; 4) bereidheid om extra ladingen te accepteren ( overwerk, zakenreizen); 5) een kring van mensen die de medewerker kunnen aanbevelen, kunnen helpen bij het stellen van vragen en het verkrijgen van aanvullende informatie. De inhoud van de vragenlijst in organisaties wordt door de werkgever zelf bepaald. Het varieert afhankelijk van de personeelspopulatie waarvoor de vragenlijst is ontworpen en het algemene personeelsselectieschema. Bij de selectie voor managementfuncties worden gedetailleerdere vragenlijsten gebruikt dan bij het aannemen van gewone medewerkers. Ook speciale soorten vragenlijsten zijn mogelijk. Voor studenten in het hoger onderwijs worden soms bijvoorbeeld speciale formulieren gebruikt onderwijsinstellingen, met wie wij werken aan organisatorische werving. Omdat de werkervaring van studenten kort is, wordt er veel aandacht besteed aan de studies, economische capaciteiten en interesses van aanvragers. In de vragenlijst wordt informatie gevraagd over onderwijsinstellingen, specialiteit, volume (in uren) van hoofdcursussen (elk afzonderlijk) en tweede specialiteit. Er worden gegevens gevraagd over de academische prestaties van aanvragers, beginnend op school: plaats in de klas op basis van academische prestaties, gemiddelde score, cijferpunt op school in de disciplines van het specialisme. In de vragenlijst moet u scores opgeven op het gebied van management en juridische disciplines, het aantal gevolgde trainingsuren op het gebied van boekhouding en analyse van financiële en economische activiteiten, en gedetailleerde informatie over deze cursussen. Eén van de doelstellingen van de vragenlijst is het vaststellen van de persoonlijke kwaliteiten en omstandigheden die de prestaties van de kandidaat kunnen bevorderen als hij wordt aangenomen. Vaak bevatten vragenlijsten gegevens over het aantal gewerkte dagen (per jaar) bij de laatste werkgever, de duur van het verzuim wegens ziekte, enz. Er wordt bijzondere aandacht besteed aan factoren die wijzen op de mogelijkheid van vroegtijdig ontslag van een werknemer. In de vragenlijst wordt gevraagd naar de exacte bewoording van de ontslagredenen in het verleden. De frequentie van functiewisselingen is vastgelegd. Algemene informatie over de bronnen van motivatie wordt verzameld en er worden aannames gedaan over factoren die het werk belemmeren, die dubbel worden gecontroleerd en verduidelijkt, en het onderwerp worden van zorgvuldig onderzoek bij het stellen van navraag en het interviewen van de sollicitant. Ook moet hij aangeven of hij gezondheidsproblemen heeft; een mogelijke opsomming hiervan staat vaak in de vragenlijst. Veel organisaties voeren zelf gedetailleerde medische onderzoeken uit om twijfelachtige kandidaten eruit te halen. Het scala aan vragen dat een organisatie probeert te beantwoorden bij het aannemen van een medewerker met een bepaald beroep en bepaalde kwalificaties wordt bij benadering gegeven. De specifieke vorm en het detailniveau van de vragenlijst kunnen echter variëren. In sommige gevallen vertrouwen de personeelsdiensten en het management van de organisatie op de vragenlijst, in andere gevallen verduidelijken zij de noodzakelijke informatie tijdens het interview met de werknemer en door navraag te doen bij de vorige werkgevers en kennissen van de sollicitant. De lay-out en het grafische ontwerp van vragenlijsten variëren ook.