Kenmerken van intuïtieve beslissingen, beslissingen genomen op basis van oordeel, rationele beslissingen. Intuïtieve oplossingen

Intuïtieve beslissingen zijn keuzes die uitsluitend worden gemaakt op basis van het gevoel dat ze de juiste zijn. Voor intuïtieve beslissingen is geen situatieanalyse nodig. Het menselijk brein ontvangt zoveel informatie dat het bewustzijn geen tijd heeft om het volledig te verwerken en een beslissing te nemen. Het is beperkt grote elementen, die de betekenis van de gebeurtenis vormt. De rest, subtielere of kleine details, valt in het onderbewustzijn en gaat voorbij aan de bewuste waarneming. Het is daar dat een compleet beeld van de situatie ontstaat en vrijwel onmiddellijk de enige juiste uitweg wordt gekozen. Dit wordt inzicht, superbewustzijn, intuïtie genoemd.

1. Er is beslist een grens aan ons bewuste denken die niet met geweld overschreden mag worden. Wanneer iemand enig werk uitstelt om zijn gedachten te laten ‘rijpen’, rekent hij rechtstreeks op het werk van zijn denken op een onbewust niveau. Tegelijkertijd is het proces van informatieverwerking zelf niet bewust, en alleen het resultaat ervan ‘komt het bewustzijn binnen’.

Zeer complexe mentale problemen kunnen in het onderbewustzijn worden opgelost. Het onderbewustzijn kan niet worden uitgeschakeld; het blijft functioneren, zelfs als we met heel andere dingen bezig zijn.

Er wordt aangenomen dat intuïtie een oplossing vindt wanneer een persoon het gewicht van de mogelijke opties heeft uitgeput, maar de interesse in de taak nog niet heeft verloren. Toen hij zich losmaakte van het sjabloon, overtuigd raakte van de ongeschiktheid ervan en tegelijkertijd zijn passie voor de taak behield, geeft een intuïtieve hint het optimale effect. Hoe eenvoudiger en extreem geschematiseerd het probleem is, hoe waarschijnlijker het is dat er een intuïtieve oplossing wordt gevonden. Het komt eerder voor in die gevallen waarin iemand een onbekend probleem begrijpt, waarvoor hij nog geen intellectuele vaardigheden heeft ontwikkeld en geautomatiseerd.

Intuïtie is een speciaal instinct, inzicht dat inherent is aan een persoon. Niet iedereen heeft intuïtie. Voorspellingen op basis van intuïtie worden in de regel zonder enige berekening in een opwelling gemaakt. Wat wij inzicht noemen, of zesde zintuig , - en er is intuïtie. Dit inzicht komt tot de meest ervaren, ruimdenkende managers die weinig tijd hebben en niet de mogelijkheid hebben om lang over de situatie na te denken. De beslissingen van senior managers zijn vaak intuïtief. Ze gebruiken intuïtie als een van hun technieken om het beste uit zichzelf te halen belangrijke beslissingen. Deze methode wordt ook gebruikt door creatieve individuen.

2. Pythagoras was ervan overtuigd: om de essentie, de maatstaf en het verband van verschijnselen te kennen, is het noodzakelijk om de intuïtie te laten ontwaken - een magische en onverklaarbare eigenschap die hem, naast de wil van een persoon, helpt om met zijn geestesoog door te dringen in de mysterieus mechanisme dat het universum controleert. Het is passend om M. Zoshchenko te herinneren. Toen een deel van het verhaal hem niet lukte, stelde hij het werk uit tot de ochtend met de woorden: "Niets, het eindigt in de oven", rekenend op het werk van het onderbewuste denken.

H.G. Wells had een uitstekende intuïtie. In 1889 voorspelde hij in zijn romans de creatie van een gevechtslaser; in 1899 - een videorecorder voor huishoudelijk gebruik; in 1901 – files; in 1903 - een tankgevecht; in 1914 - kernwapens. Een eeuw later bleek dat ruim 80% van zijn voorspellingen waren uitgekomen.

Jules Verne, die geen wetenschapper was, voorspelde in zijn boeken de verschijning van een vliegtuig en een helikopter, een onderzeeër en een ruimteschip. Van de 108 voorspellingen van J. Verne kwamen er 98 uit.

Een persoon kan zichzelf tijdens de slaap een taak geven om een ​​oplossing voor een probleem te vinden. Dit is precies hoe D.I. zijn beroemde periodieke systeem van elementen creëerde. Mendelejev, dit is hoe R. Pauls melodieën schreef.

Creativiteit kan echter niet als een volledig onbewust proces worden beschouwd. De voorbereidende accumulatie van materiaal wordt uitgevoerd onder controle van het bewustzijn. Experts hebben een aantal regels ontwikkeld waarmee je het onderbewuste denken kunt activeren.

– Het probleem dat moet worden opgelost, moet zorgvuldig worden geformuleerd. De reacties van het onderbewustzijn hangen hier grotendeels van af.

– De initiële, cumulatieve informatie die door de hersenen wordt geregistreerd, moet ‘niet in bulk’ worden gepresenteerd, maar strikt gestructureerd, ‘in de schappen’.

– Het is belangrijk om specifieke, eng gerichte vragen te formuleren, zodat deze de meest beknopte, gemakkelijk te begrijpen vorm krijgen. Specifieke vragen fungeren als ‘haken’ waaraan ideeën worden onttrokken.

– Het is beter om een ​​onopgeloste taak niet opzij te zetten zonder je op zijn minst een beetje succesvol te voelen. We moeten een bepaald aspect van het probleem begrijpen tegen de tijd dat we stoppen met werken aan een oplossing.

– Om onbewuste activiteit op te roepen, is dat absoluut niet het geval
bewuste inspanning en spanning worden omzeild. Alleen in staat
Met intense concentratie kan men het mysterie van het bestaan ​​begrijpen. Na pe-
onderbreking worden alleen die problemen opgehelderd waarvoor we oplossingen willen
met heel ons hart of waar we hard aan hebben gewerkt om het op te lossen.

Nauw verwant aan de intuïtieve definitie van waarschijnlijkheid is het zogenaamde ‘principe van praktische zekerheid’: “Als de waarschijnlijkheid van een gebeurtenis laag is, moet worden aangenomen dat deze gebeurtenis in een enkel experiment – ​​in dit specifieke geval – niet zal plaatsvinden. En omgekeerd, als de waarschijnlijkheid groot is, moet de gebeurtenis worden verwacht ».

De intuïtieve manier om managementbeslissingen te nemen is zowel moeilijk als gemakkelijk. Moeilijk omdat het vereist geweldige ervaring en kennis, maar het is gemakkelijk – omdat. vereist geen ingewikkelde berekeningen.

Mensen die hun intuïtie verwaarlozen, ontnemen zichzelf een krachtige bron die zeer nuttig kan zijn bij het nemen van beslissingen. Wij erkennen het vermogen van dieren om hun instincten te volgen, maar wij zijn zelf niet geneigd te accepteren dat een mens in staat is dingen te begrijpen die buiten de grenzen van zijn rationele denken liggen. Het is noodzakelijk om de intuïtie te ondersteunen en te ontwikkelen, en niet om deze te onderdrukken.

Managers moeten vaak een keuze maken tussen twee alternatieve opties beslissingen nemen onder omstandigheden van onzekerheid. Voor dergelijke gevallen is de door Sigmund Freud beschreven methode erg interessant, waarvan de essentie als volgt is:

– neem een ​​gewone munt;

– elk van de beslissingsopties wordt gecodeerd als “kop” of “munt”;

– door het opgooien van een munt wordt het voorkomen van “kop” of “munt” bijgehouden zodat een van de beslissingen kan doorslaggeven;

– de uitbijteroplossingen worden vergeleken met de interne (intuïtieve) beoordeling.

Tegelijkertijd wordt het geaccepteerd als het geen intern protest veroorzaakt, maar als er een golf van onenigheid met het gevallen lot ontstaat, gebeurt het tegenovergestelde. Een onmisbare voorwaarde voor het gebruik van deze methode is de aanwezigheid van opgedane ervaring op het betreffende vakgebied. Deze methode wordt niet zozeer gepresenteerd om deze direct te volgen, maar om de mogelijkheden te demonstreren om intuïtie te gebruiken en te ontwikkelen.

Helaas is het mechanisme van de intuïtie nog niet volledig bestudeerd, wat reden geeft om er enigszins behoedzaam naar te kijken. Ondertussen laten talloze factoren er geen twijfel over bestaan ​​dat het cognitieproces niet noodzakelijkerwijs geassocieerd hoeft te worden met gedetailleerde logische bewijzen. Als we in elk specifiek geval het hele besluitvormingsproces zouden willen beargumenteren, zou snelle besluitvorming in veel gevallen onmogelijk zijn. In een omgeving van marktrelaties, waarin externe factoren voortdurend veranderen, zal de behoefte aan besluitvorming op basis van een gebrek aan informatie toenemen en dan is het gebruik van een vleugje intuïtie niet alleen toegestaan, maar ook verplicht.

Ondanks het feit dat de intuïtie intenser wordt naarmate er ervaring wordt opgedaan, wat juist een hoge positie tot gevolg heeft, wordt een manager die zich alleen door intuïtie laat leiden, gegijzeld door het toeval en, vanuit statistisch oogpunt, zijn kansen om het goede te bereiken keuze is niet geweldig.

Je moet echter niet volledig op je intuïtie vertrouwen. Intuïtie moet worden aangevuld met logica, een kritische beoordeling van intuïtieve conclusies. Dit komt door het feit dat intuïtieve conclusies waar kunnen zijn, maar ook onwaar. Verkeerde intuïtieve conclusies zijn gebaseerd op psychologische redenen en eigenaardigheden van de perceptie van mensen.

Een van de meest voorkomende intuïtiefouten is het negeren van de wetten van de wiskundige statistiek, in het bijzonder het onjuist inschatten van willekeur. . Intuïtie heeft de neiging een opeenvolging van willekeurige gebeurtenissen te beschouwen als een zelfcorrigerend proces waarbij een afwijking in de ene richting een afwijking in de andere met zich meebrengt om het evenwicht te herstellen.

Blijkbaar kunnen de wetten van de wiskundige statistiek bewust beheerst en toegepast worden, maar ze worden geen onderdeel van de intuïtie, ze komen niet in het denkapparaat waarmee het onderbewustzijn werkt. Intuïtie wordt geleid door redeneren op basis van gezond verstand en praktische ervaring, in plaats van wiskundige abstracties.

Ander veelgemaakte fout intuïtie - verwaarlozing van de steekproefomvang. Een beperkt, duidelijk onvoldoende aantal gebeurtenissen op basis waarvan gevolgtrekkingen worden gemaakt, leidt tot onjuiste conclusies.

Intuïtie vergist zich vaak bij het beoordelen van de frequentie van bepaalde of andere verschijnselen. Dit komt door de eigenaardigheden van het menselijk geheugen om levendige, ongebruikelijke, buitengewone verschijnselen en gebeurtenissen vast te leggen of die gepaard gingen met verhoogde emotionele opwinding. Dergelijke gebeurtenissen zijn gemakkelijker te herinneren en lijken vaker voor te komen.

Een typische intuïtiefout wordt geassocieerd met het inschatten van de waarschijnlijkheid van complexe gebeurtenissen de basis van een intuïtieve conclusie over de waarschijnlijkheid van een elementaire gebeurtenis.

Intuïtie faalt vaak in gevallen van ‘denkbeeldige correlaties’ tussen twee gebeurtenissen. Het beoordelen van hoe vaak twee gebeurtenissen samenvallen, is gebaseerd op hoe sterk de bijbehorende verbinding ertussen in het geheugen is. Maar de kracht van deze verbinding wordt niet alleen bepaald

frequentie van samenvallen van gebeurtenissen, maar ook emotionele ondertoon, relatieve ongelijkheid van toeval, enz. Daarom blijken intuïtieve conclusies over de frequentie van samenvallen van twee gebeurtenissen, gebaseerd op de sterkte van de associatieve verbinding, vaak onjuist.

Intuïtie komt te hulp wanneer er grote onzekerheid bestaat in de verwachtingen van zowel de interne factoren van het systeem als de parameters van de externe omgeving, waarbij het gebruik van analytische en logische denkmethoden zijn betekenis verliest.

De intuïtie van iemand speelt, mits hij voldoende ervaring heeft op een bepaald gebied, in deze gevallen een bijzondere rol. Tegelijkertijd wordt op onbewust niveau, als resultaat van complexe denkprocessen, rekening houdend met subjectieve perceptie, emotionele ervaringen en interesses, een probabilistisch model van de toekomst voorspeld. Opgemerkt moet worden dat dit proces puur persoonlijk is, elke persoon heeft zijn eigen reeks parameters en voorkeuren, en het menselijk brein heeft een verbazingwekkend vermogen om hun prioriteiten te stellen en ermee te werken, waardoor ze tot bewustzijn komen. kant-en-klare optie oplossingen.

Als je de voordelen onthoudt, moet je je bewust zijn van de nadelen van intuïtie. Dit is in de eerste plaats het gebrek aan bewijskracht. Intuïtie is soms voldoende om optimale oplossingen te vinden, maar niet genoeg om anderen te overtuigen van de juistheid van deze beslissing. Hiervoor is bewijs nodig.

Ten tweede zijn intuïtieve beslissingen beslissingen op basis van gezond verstand, die in de regel conservatief zijn. Stereotiep denken leidt niet altijd tot succes.

Ten derde kunnen intuïtieve gissingen vals zijn (ze onthouden dit slechts zelden - wanneer 'inzichten' waar blijken te zijn, worden ze onthouden en wordt er over geschreven, maar onjuiste worden meestal vergeten).

Ten vierde kunnen de toegankelijkheid en het gemak van het gebruik van intuïtie een manager tot verkeerde conclusies leiden. Er is een speciaal vermogen van het intellect nodig om correcte intuïtieve conclusies te trekken. Zoals P. Valery opmerkte: “Intuïtie zonder intelligentie is een ongeluk.”

Een intuïtieve schatting van de waarschijnlijkheid kan niet altijd als basis dienen besluitvorming, vooral in gevallen waarin het wordt gebruikt in niet-standaard, ongebruikelijke situaties.

Het verdelen van een appel in 4 gelijke delen zal niemand in verwarring brengen. Het individu neemt het mes in zijn handen en maakt twee bewegingen: in de helft en nog eens in de helft. Wat als je je in plaats van een appel voorstelt? bol en proberen het (mentaal natuurlijk) op dezelfde manier te verdelen, maar zodat de laatste helft de grootte van een atoom heeft? Hoeveel bewegingen moeten er met het beoogde mes gemaakt worden? Er draaien een miljoen of meer opties door ons hoofd... In werkelijkheid zijn het er echter maar zo'n 170. De reden voor zo'n grove fout is dat we in dit geval voor een ongewone taak staan, waarbij we bij het oplossen een oplossing moeten bedenken. geen ervaring.

De intuïtieve beslissing moet door ervaring worden voorbereid. “Willekeurige” ontdekkingen worden alleen gedaan door voorbereide mensen; ze kunnen niet uit het niets ontstaan; ze moeten worden voorafgegaan door zoekopdrachten op basis van conventionele methoden, ervaring met het oplossen van soortgelijke problemen, en ten slotte, alledaagse ervaringen. Louis Pasteur zei hierover: “Het toeval helpt alleen de geest die bereid is er voordeel uit te halen.” Er kan zeker worden gezegd dat intuïtie iets is dat zeer gewaardeerd wordt in het management, en dat er naar haar stem geluisterd moet worden. Alleen focussen op intuïtie is echter duidelijk niet voldoende, en eerdere ervaringen en gezond verstand kunnen niet buiten beschouwing worden gelaten.

Einde van het werk -

Dit onderwerp behoort tot de sectie:

Managementbeslissingen

BBK I.. ISBN.. L Recensenten Adjunct-directeur voor wetenschappelijk werk Transbaikal Instituut voor Ondernemerschap Siberische Universiteit samenwerking met consumenten...

Als je dat nodig hebt extra materiaal over dit onderwerp, of als u niet hebt gevonden wat u zocht, raden wij u aan de zoekopdracht in onze database met werken te gebruiken:

Wat gaan wij met het ontvangen materiaal doen:

Als dit materiaal nuttig voor u was, kunt u het op uw pagina op sociale netwerken opslaan:

Tweeten

Alle onderwerpen in deze sectie:

De opkomst van managementbeslissingswetenschap en de relatie ervan met andere managementwetenschappen
De behoefte aan managementactiviteiten wordt bepaald door de aanwezigheid van organisaties waarin mensen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Precies gezamenlijke activiteiten mensen, vereist

Het concept van managementbeslissing
Besluitvorming is de moeilijkste en meest verantwoordelijke fase van het managementproces en bestaat uit het kiezen van de meest rationele manier om het doel te bereiken. Beheren -

Beslissingsfuncties in de methodologie en organisatie van het managementproces
In het managementproces kunnen personeelsacties niet spontaan worden uitgevoerd. Het personeel van de organisatie heeft objectief gezien behoefte aan georganiseerde, gecoördineerde en georganiseerde acties

School voor Wetenschappelijk Management
Wetenschappelijk management is het nauwst verbonden met het werk van F.W. Taylor, Frank en Lilia Gilbreth, en Henry Gantt. Deze grondleggers van de school voor wetenschappelijk management geloofden dat door observatie te gebruiken,

Scholen en wetenschappelijke richtingen die nieuwe theoretische benaderingen van management onderbouwen
Onder hen noteren we de theorieën over besluitvorming en kwantitatieve benadering (begin van de ontwikkeling - jaren 50-60), situationele benadering (jaren 60), theorieën over strategie (jaren 70), innovatie

Organisatorische en particuliere oplossingen
Voor een manager is besluitvorming een constante en verantwoordelijke taak. De beslissing van de manager is zijn keuze optimale optie acties uit verschillende mogelijke acties. Selectiecriterium zoals p

Geprogrammeerde en unieke oplossingen
Organisatorische beslissingen kunnen worden onderverdeeld in geprogrammeerd en niet-geprogrammeerd (uniek).

Geprogrammeerde beslissingen zijn dat meestal wel
Optimale en correcte oplossingen

Een managementbeslissing is een keuze voor een alternatief die een manager maakt binnen de kaders van zijn ambtelijke bevoegdheden en bevoegdheden en gericht op het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.
Probleem situatie

Aan het nemen van een bestuursbesluit gaat het ontstaan ​​van een probleemsituatie vooraf, waarbij naar het oordeel van de leidinggevende de discrepantie tussen de gewenste en de werkelijke stand van zaken kan ontstaan.
Kwaliteit van de managementbeslissing Managementbeslissingen zijn het belangrijkste product professionele activiteit

leider. Hoe hoger zijn officiële status, hoe meer mensen aan hem ondergeschikt zijn.
Niveaus van managementbesluitvorming

Afhankelijk van de creatieve bijdrage van managers aan de ontwikkeling van managementbeslissingen worden vier beslissingsniveaus onderscheiden.
1. Routinematig beslissingen nemen

Typologie van managementbeslissingen
Classificatie van managementbeslissingen kan op basis van vele criteria worden uitgevoerd.

Afhankelijk van de mate van invloed op de toekomst van de organisatie kunnen dergelijke beslissingen zijn
Beslissen of er een besluit genomen moet worden

Het vermogen om snel de juiste beslissingen te nemen is de sleutel tot succes voor managers. Het wordt aanbevolen om de volgende regels te volgen: – verzamel alle benodigde gegevens;
Motivatie voor het nemen van managementbeslissingen In elke fase van het management worden managementbeslissingen genomen. Wetenschappelijk onderzoek heeft bevestigd dat deelname aan de besluitvorming een uiterst belangrijke motiverende factor is. bij het nemen van een beslissing. In het besluitvormingsproces houdt de manager rekening

Risico strategie
De risicomanagementstrategie is geformuleerd door Stefan Jobe (“Wij begrijpen mensen en creëren een sfeer waarin mensen fouten kunnen maken en zich kunnen ontwikkelen”). Bedrijven moedigen hun medewerkers aan om goed na te denken

Management Idee Strategie
Het topmanagement van innovatieve bedrijven creëert een klimaat dat nieuwe ideeën aanmoedigt, een vrije, informele werkomgeving biedt en tolerantie toont voor mislukkingen. De meeste ideeën worden geen innovaties

Effectiviteit strategie
Het doel van iedere organisatie is het behalen van resultaten. Alleen door actie te ondernemen bereik je resultaat. De effectiviteitsstrategie stelt bedrijven in staat een goed werkklimaat te behouden.

Dagen
Interne beslissingsfactoren

Interne factoren die de aard van een managementbeslissing bepalen, zijn onder meer de individuele psychologische kenmerken van de persoonlijkheid van de manager, zijn leeftijd, opleiding, ervaring, denkstereotypen, enz.
Verzameling van informatie

Vaak wordt het verzamelen van de benodigde informatie een struikelblok voor veel besluitvormende managers, omdat: – er te veel informatie is, en de persoon niet
Oplossing bericht Alle medewerkers moeten van het besluit op de hoogte worden gesteld. Als u vooraf met hen overlegt, is de kans groter dat u hun steun krijgt, ook al is dat zo beslissing genomen

niet vpo
Algemene principes van besluitvorming

Het grootste deel van iemands bewuste denken houdt verband met besluitvorming. Het nemen van weloverwogen beslissingen is een specifiek kenmerk van intelligentie, en intelligentie is een bijzondere gave van een persoon. Dichter
Het principe van een systematische aanpak De systeembenadering is een methode voor wetenschappelijke kennis en onderzoek van objecten, verschijnselen en processen, gebaseerd op de principes van de systeemtheorie. Te midden van mogelijke manieren

toepassing van een systeembenadering
Het principe van een geïntegreerde aanpak

Om naar een object te kijken, moet je er vanaf bewegen.
Populaire wijsheid De breedtegraad van de horizon wordt bepaald door de hoogte van het oog van de waarnemer.

Stepan Makarov
Kernprincipe

...de kracht van een ketting wordt bepaald door de zwakste schakel.
Wetenschappelijke benaderingen moeten worden toegepast op de analyse, maar ook op andere managementfuncties. Ze zijn gebaseerd op de volgende specifieke principes: 1) het principe van eenheid van analyse en

Het voorspellen van managementbeslissingen
Het proces van het ontwikkelen van prognoses wordt forecasting genoemd. Onder een voorspelling wordt verstaan ​​een wetenschappelijk onderbouwd oordeel over de mogelijke toestanden van een object in de toekomst.

Manieren om over problemen na te denken
Het probleem is een ongewenst resultaat.

Er zijn verschillende manieren om over problemen na te denken. Hier zijn er enkele: 1. Analyse, groepering van opties en specificatie ervan
Methoden voor het nemen van managementbeslissingen

Een managementbeslissing is een middel om een ​​probleem op te lossen en is een voorschrift voor acties, een lijst met maatregelen die het systeem in de vereiste staat kunnen brengen of de vereiste zelf kunnen veranderen
Beslissingen gebaseerd op oordeel

Oordelende beslissingen zijn keuzes die worden gedreven door kennis en ervaring. De manager gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd
Rationele oplossingen Managers nemen slechte beslissingen omdat ze er niet in zijn geslaagd om te innen benodigde hoeveelheid

of ze hebben niet goed nagedacht over de gevolgen van hun beslissingen. Met andere woorden
Concepten en essentie van leiderschap IN de afgelopen jaren

Er bestaat een grote mate van overeenstemming tussen wetenschappers en onderzoekers over het begrip leiderschap.
Leiderschap is een managementrelatie Leider functies De carrière van een leider hangt niet alleen af ​​van

algemene voorwaarden
, maar ook op zijn persoonlijke kwaliteiten. Het succes ervan is mogelijk door de implementatie van een aantal functies. Laten we er een paar noemen.

Const
Leiderschapstheorieën en -stijlen Het grootste deel van het werk over het leiderschapsprobleem verscheen in de jaren zeventig. In 1974 had de beroemde wetenschapper R.M. Stogdill aan meer dan drieduizend werken gewerkt die aan dit probleem waren gewijd.

Democratische stijl
Democratische stijl

maakt het mogelijk dat ondergeschikten zich betrokken voelen bij het oplossen van productieproblemen en initiatief tonen. Een leider die deze stijl aanhangt, probeert een verschil te vinden.
Liberale stijl

Een leider die deze leiderschapsstijl hanteert, is de belangrijkste informatiebron voor zijn ondergeschikten. Bij het bespreken van managementvraagstukken probeert hij eventuele conflicten te vermijden.
N Leiderschapsstijl Kenmerken van stijl 1 Uitbuitend - autoritair

F. Fiedler's model van situationeel leiderschap
De Amerikaanse wetenschapper F. Fiedler wordt terecht beschouwd als de grondlegger van de theorie van situationeel leiderschap. Zijn model, waaraan hij halverwege de jaren zestig begon te werken, maakt het mogelijk om e

Leiderschapsmodel van R. Tannenbaum en V. Schmidt
Volgens dit model kiest de leider slechts één van de zeven mogelijke gedragspatronen, afhankelijk van de invloed van drie factoren op de leiderschapsrelatie: de leider zelf, zijn

Leiderschapsmodel van R. House
In overeenstemming met zijn leiderschapsmodel stelde R. House twee leiderschapsstijlen voor: a) ondersteunende stijl en b) instrumentele stijl.

De ondersteuningsstijl is erg
Vroom-Jago-Yetton-model van uitvoerende besluitvorming

Het model voorgesteld door Victor Vroom en Arthur Jago, aangevuld door Philip Yetton, stelt ons in staat de haalbaarheid te beoordelen van het betrekken van ondergeschikten bij de ontwikkeling van managementbeslissingen
Benaderingen voor het ontwikkelen van managementbeslissingen. Methoden voor het oplossen van problemen

Er zijn twee belangrijke benaderingen van de ontwikkeling en adoptie van managementbeslissingen verbonden met de X- en Y-theorieën ontwikkeld door D. McGregor: 1) autoritaire benadering, waarbij alleen de manager beslissingen neemt
Individuele besluitvormingsstijlen Voor acceptatie de juiste beslissing

je moet eerst nadenken over het probleem of de taak. Managers worden echter in de regel de mogelijkheid ontzegd om een ​​analytische aanpak te gebruiken, omdat op hen
Groepsbesluitvorming

De groepsvorm van managementbesluitvorming is onderverdeeld in: – collectieve (democratische) besluiten genomen op basis van stemming;
– collegiaal re

Collectieve oplossingen
Het moderne politieke, bestuurlijke en economische leven is ondenkbaar zonder collectieve besluitvorming. Collectieve oplossingen hebben een aantal voordelen ten opzichte van individuele oplossingen.

Methoden voor het oplossen van managementproblemen
De oudste methode om problemen op te lossen is het gebruik van het zogenaamde ‘goede idee’, dat in wezen een manifestatie van intuïtie is. Dit wordt managementkennis genoemd. In e Wijze van overleg met bevoegde personen Deze methode houdt in dat de manager, voordat hij een beslissing neemt, met zoveel mogelijk mensen overlegt

een groot aantal
competente personen.

Selectie van competente personen - Duits
Deze methode omvat regelmatige bijeenkomsten van deskundigen om groepsdiscussies te voeren over het besproken probleem en tijdens de discussie een overeengekomen oplossing te ontwikkelen. Deze methode

Scriptmethode
De methode is een van de middelen om te voorspellen en maakt het mogelijk om waarschijnlijke trends in de ontwikkeling van gebeurtenissen en mogelijke gevolgen van genomen beslissingen te bepalen om de meest geschikte te selecteren

Delphi-methode
De naam van de methode komt van het beroemde oude Griekse Delphi-orakel. Volgens de Delphi-methode is de oplossingstaak het achterhalen en vergelijken van de mening van de expert

Effecten die voortkomen uit groepsbesluitvorming
Welke methode van groepsbesluitvorming een manager ook gebruikt, deze zal altijd een voordeel hebben ten opzichte van individuele beslissingen. De leider heeft dat dus altijd gedaan

Categorieën van besluitvormingsomstandigheden
Vaak moeten organisatieleiders managementbeslissingen voorbereiden in omstandigheden van onvoldoende of onbetrouwbare informatie, een hoog personeelsverloop en oneerlijkheid van werknemers.

Regels voor het nemen van organisatorische beslissingen onder omstandigheden van onzekerheid
Zelfs in onzekere omstandigheden is het noodzakelijk om te streven naar de optimale oplossing voor het probleem. Er zijn in deze situatie twee groepen besluitvormingsregels: zonder het gebruik van numerieke waarden

Geheimhouding en vertrouwelijkheid bij het ontwikkelen van managementbeslissingen
Het handhaven van geheimhouding en vertrouwelijkheid kan een aanzienlijke impact hebben op de effectiviteit van het management. Schending van de geheimhouding (vertrouwelijkheid) kan de effectiviteit van de oplossing verminderen

Glossarium
De advocaat van de duivel is een officieel gekozen persoon die voortdurend een ander standpunt verdedigt dan het algemene standpunt in de groepsmethode om managementbeslissingen te nemen, waardoor de manifestatie van

Sociaal-Economisch Instituut van Moskou

ABSTRACT

In de discipline van management over het onderwerp “1. Rationele en intuïtieve beslissingen.2. Het belang van informatie in management”

Ingevuld door een 3e jaars student

13 groep Chebakova Vera Sergejevna

Izjevsk 2010

1. Inleiding……………………………………………………………………………

2. Hoofdstuk I. De essentie van rationele en intuïtieve beslissingen……………

1.1. Rationele en intuïtieve beslissingen…………………………….

1.2. Stadia van het rationeel oplossen van problemen.............................

1.3. Emoties en intuïtief rationalisme van het intellect.............................

3. Hoofdstuk II. De betekenis en essentie van informatie in management……………

2.1. Definitie van informatie en de soorten ervan.............................

2.2. Categorieën managementinformatie…………………….

2.3. Informatiebronnen…………………………………………………….

2.4. Nut van informatie.................................................................................................

4. Conclusie……………………………………………………………………………..

5. Referentielijst…………………………….

Invoering

Management is de wetenschap van het besturen van een organisatie die opereert in een marktomgeving en gericht is op het bereiken van kwaliteit, efficiëntie en winstgevendheid.

Om de doelstellingen van de organisatie te formuleren en te bereiken is management noodzakelijk. Management is het proces van plannen, organiseren, motiveren en controleren. Volgens Peter F. Drucker is management een speciaal soort activiteit die van een ongeorganiseerde menigte een effectieve, gefocuste en productieve groep maakt. Management is noodzakelijk om alle taken van de organisatie te coördineren.

Managementbeslissingen, hoe goed ze ook zijn gefundeerd in theorie en ondersteund door onderzoek, het zijn slechts ideeën, gedachten. En het doel van management is om echt werk te doen echte mensen. Een succesvolle oplossing is een oplossing die praktisch wordt geïmplementeerd – omgezet in actie – effectief en efficiënt.

Een persoon kan alleen een manager worden genoemd als hij organisatorische beslissingen neemt of deze via andere mensen implementeert. Besluitvorming - bestanddeel In elke managementfunctie dringt de behoefte aan besluitvorming door in alles wat de manager doet: het formuleren van doelen en het bereiken ervan.

Niemand die opgroeit, kan het besluitvormingsproces in de praktijk niet meemaken. Zowel het vermogen om te communiceren als het vermogen om beslissingen te nemen zijn vaardigheden die zich ontwikkelen met ervaring. Elke persoon neemt gedurende de dag en gedurende zijn hele leven honderden en duizenden beslissingen.

IN moderne omstandigheden De mondiale sociaal-economische ontwikkeling is een bijzonder belangrijk gebied geworden: informatieondersteuning voor het managementproces, dat bestaat uit het verzamelen en verwerken van informatie die nodig is voor het nemen van weloverwogen managementbeslissingen.

Het bestuursorgaan is doorgaans belast met het verkrijgen van informatie, het verwerken ervan, en het genereren en verzenden van nieuwe afgeleide informatie in de vorm van controleacties. Dergelijke invloeden vinden plaats in operationele en strategische aspecten en zijn gebaseerd op eerder verkregen gegevens, waarvan de betrouwbaarheid en volledigheid grotendeels bepalend zijn voor de succesvolle oplossing van veel managementproblemen.

Opgemerkt moet worden dat alle genomen beslissingen de verwerking van grote hoeveelheden informatie vereisen; De competentie van een manager hangt niet zozeer af van ervaringen uit het verleden, maar van het bezit van voldoende informatie over een snel veranderende situatie en het vermogen om deze te gebruiken.

Toekomstige leiders moeten dit weten en begrijpen. Niet alleen het lot van een bepaald individu of een bepaalde onderneming hangt hiervan af, maar misschien ook het lot van Rusland als geheel, zijn rol in de internationale arena. Voor mij als toekomstig manager speelt ‘informatiepotentieel’ een heel belangrijke rol. Omdat onze dagen een dringende behoefte dicteren om zelfverzekerd overeind te blijven in een samenleving waarin het belang van informatie voor alle domeinen van het openbare leven voortdurend toeneemt. Het lijdt geen twijfel dat de sleutel tot succes in een dergelijke samenleving het vermogen zal zijn om duidelijk door de enorme oceaan van informatie te navigeren en het vermogen om deze informatie effectief te gebruiken.

HoofdstukI. De essentie van rationele en intuïtieve beslissingen

1.1. Rationele en intuïtieve oplossingen

Als we naar besluitvormingsprocessen kijken, zijn er twee dingen waarmee we rekening moeten houden. De eerste is dat het nemen van beslissingen meestal relatief eenvoudig is. Alles wat een mens doet, komt neer op het kiezen van een richting van handelen. Het is moeilijk om een ​​goede beslissing te nemen. Het tweede punt is dat besluitvorming een psychologisch proces is. We weten allemaal uit ervaring dat menselijk gedrag niet altijd logisch is. Soms worden we gedreven door logica, soms door gevoelens. Het is daarom niet verrassend dat de methoden die een leider gebruikt om beslissingen te nemen variëren van spontaan tot zeer logisch. De leider wordt beïnvloed door psychologische factoren zoals sociale attitudes, opgebouwde ervaring en persoonlijke waarden.

Hoewel een bepaalde beslissing zelden in één categorie valt, kan worden gesteld dat het besluitvormingsproces intuïtief, veroordelend of rationeel van aard is.

Intuïtieve oplossingen is een keuze die alleen wordt gemaakt op basis van het gevoel dat deze goed is. De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon een persoon die een keuze maakt. Managementexpert Peter Schoederbeck wijst erop dat “hoewel meer informatie over een onderwerp middenmanagers enorm kan helpen bij het nemen van beslissingen, moeten degenen aan de top nog steeds vertrouwen op intuïtieve oordelen.

In een complexe organisatiesituatie zijn duizenden keuzes mogelijk. Een onderneming met voldoende geld kan bijvoorbeeld elk product produceren. Hij zal echter slechts enkele van zijn typen met winst kunnen produceren en verkopen. Vanuit statistisch oogpunt zijn de kansen om de juiste keuze te maken zonder enige toepassing van logica klein.

Op oordeel gebaseerde beslissingen zijn keuzes die worden gedreven door kennis of ervaring. Een persoon gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in een bestaande situatie te voorspellen. Met gezond verstand kiest hij een alternatief dat in het verleden succes heeft opgeleverd.
Oordeel als basis voor organisatorische beslissingen is nuttig omdat veel situaties in organisaties de neiging hebben zich vaak te herhalen. In dit geval kan de eerder genomen beslissing niet slechter werken dan voorheen (dit is het belangrijkste voordeel van geprogrammeerde beslissingen). Omdat een beslissing op basis van oordeel in het hoofd van de manager wordt genomen, heeft deze het grote voordeel dat deze snel en goedkoop kan worden genomen. Het berust op gezond verstand, maar echt gezond verstand is zeer zeldzaam. Dit geldt vooral als je met mensen te maken hebt, omdat... Vaak wordt de situatie vertekend door de behoeften van mensen en andere factoren. Maar oordeel alleen zal niet voldoende zijn om een ​​beslissing te nemen wanneer de situatie uniek of zeer complex is.
Het oordeel kan niet worden gerelateerd aan een situatie die werkelijk nieuw is, omdat de manager geen ervaring heeft waarop hij een logische keuze kan baseren. Dit moet elke situatie omvatten die nieuw is voor de organisatie, bijvoorbeeld een verandering in het assortiment geproduceerde producten, de ontwikkeling van een nieuwe technologie of het uitproberen van een beloningssysteem dat verschilt van het huidige.

Omdat oordeel altijd gebaseerd is op ervaring, zorgt een overmatige nadruk op ervaring ervoor dat beslissingen in richtingen worden gestuurd die managers op grond van hun eerdere handelingen bekend zijn. Door deze bias kan een manager een nieuw alternatief missen dat effectiever zou moeten zijn dan bekende keuzes. Belangrijker nog is dat een leider die te veel waarde hecht aan oordeel en ervaring, bewust of onbewust kan vermijden voordeel te halen uit kansen om zich op nieuwe terreinen te begeven. Als je deze gedachte tot het einde doorvoert, kan de angst voor nieuwe activiteiten op een ramp uitlopen. Het is duidelijk dat het nooit gemakkelijk zal zijn om je aan te passen aan iets nieuws en complex. Het gevaar van falen als gevolg van het nemen van een slechte beslissing kan niet worden uitgesloten. In veel gevallen kan een manager echter de kans op het maken van de juiste keuze aanzienlijk vergroten door de beslissing rationeel te benaderen.

Rationele oplossingen worden aangenomen op basis van de strikte logica van het zoekproces naar oplossingen en zijn gebaseerd op het gebruik van wetenschappelijke methoden.
Het belangrijkste verschil tussen rationele en veroordelende beslissingen is dat de eerste niet afhankelijk is van ervaringen uit het verleden. Een rationele beslissing wordt gerechtvaardigd door middel van een objectief analytisch proces.

1.2. Stadia van het rationeel oplossen van problemen

Het oplossen van problemen is, net als management, een proces, omdat waar we het over hebben over een eindeloze reeks onderling verbonden stappen. Het gaat de leider niet zozeer om de beslissing als zodanig, maar om alles wat daarmee samenhangt en daaruit voortvloeit. Het oplossen van een probleem vereist niet één enkele oplossing, maar een reeks keuzes.

1. DIAGNOSE VAN HET PROBLEEM. De eerste stap naar het oplossen van een probleem is een definitie of diagnose, volledig en correct. Er zijn twee manieren om naar het probleem te kijken. Volgens de een is een probleem een ​​situatie waarin de gestelde doelen niet worden bereikt. Die. je wordt je bewust van het probleem, omdat wat had moeten gebeuren, niet gebeurt. Een voorman kan bijvoorbeeld vaststellen dat de productiviteit van zijn locatie beneden normaal ligt. Dit zal een reactieve controle zijn; de noodzaak ervan is duidelijk.
Een probleem kan ook als een potentiële kans worden beschouwd. Actief zoeken naar manieren om de efficiëntie van een afdeling te verbeteren, zelfs als het goed gaat, zou bijvoorbeeld proactief management zijn. In dit geval kan er iets worden gedaan om de voortgang van de zaak te verbeteren of om van de gelegenheid gebruik te maken.
Het is vaak moeilijk om een ​​probleem volledig te definiëren, omdat alle onderdelen van een organisatie met elkaar verbonden zijn. Het werk van de marketingmanager heeft bijvoorbeeld invloed op het werk van de verkoopmanager, de productiesupervisors, de onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling en elke andere persoon in het bedrijf. In een grote organisatie kunnen er honderden van dergelijke onderlinge afhankelijkheden bestaan. Het correct definiëren van een probleem betekent het halveren van de oplossing ervan, maar dit is moeilijk toe te passen op organisatorische beslissingen. Als gevolg hiervan wordt het diagnosticeren van een probleem vaak een procedure die uit meerdere stappen bestaat, waarbij tussentijdse beslissingen worden genomen.

De eerste fase bij het diagnosticeren van een complex probleem is het bewustzijn en de identificatie van symptomen van moeilijkheden of beschikbare kansen. Er zijn enkele veel voorkomende symptomen van een organisatieziekte: lage winsten, verkopen, productiviteit en kwaliteit, buitensporige kosten, talrijke conflicten in de organisatie en een hoog personeelsverloop. Meestal vullen meerdere symptomen elkaar aan. Te hoge kosten en lage winsten gaan bijvoorbeeld vaak hand in hand. Het identificeren van symptomen helpt het probleem in algemene termen te definiëren. Een veel voorkomend symptoom, zoals een lage winstgevendheid, is te wijten aan vele factoren. Daarom moet de manager diep ingaan op de essentie om de redenen voor de inefficiëntie van de organisatie te identificeren. Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe (ten opzichte van de organisatie) informatie te verzamelen en te analyseren. Dergelijke informatie kan worden verzameld op basis van formele methoden, waarbij bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van marktanalyse buiten de organisatie, en daarbinnen - computeranalyse van financiële overzichten, interviews, het uitnodigen van managementconsultants of enquêtes onder medewerkers. Informatie kan ook informeel worden verzameld door over de situatie te praten en persoonlijke observaties te doen. Het vergroten van de hoeveelheid informatie verbetert niet noodzakelijkerwijs de kwaliteit van de beslissing.
Informatie kan relevant of irrelevant zijn. Relevante informatie zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een specifiek probleem, persoon, doel en tijdsperiode. Aangezien relevante informatie de basis vormt van een beslissing, is het noodzakelijk ervoor te zorgen dat deze zo accuraat en relevant mogelijk is voor het probleem. Als werknemers bijvoorbeeld geloven dat het management de neiging heeft hen de schuld te geven van problemen, zullen ze bewust of onbewust informatie presenteren die een gunstiger licht op hun positie werpt.

2. FORMULERING VAN BEPERKINGEN EN BESLUITVORMINGSCRITERIA.
Wanneer een manager een probleem diagnosticeert om een ​​beslissing te kunnen nemen, moet hij weten wat er precies aan gedaan kan worden. Veel mogelijke oplossingen voor de problemen van een organisatie zullen niet realistisch zijn omdat de manager of de organisatie niet over voldoende middelen beschikt om de genomen beslissingen uit te voeren. Bovendien kan het probleem worden veroorzaakt door krachten buiten de organisatie, zoals wetten die de manager niet kan veranderen. Het beperken van corrigerende maatregelen vermindert de besluitvormingsmogelijkheden.

De manager moet de essentie van de beperkingen vaststellen en pas daarna alternatieven identificeren. Als dit niet gebeurt, zal er op zijn minst veel tijd worden verspild. Het is zelfs nog erger als er voor een onrealistische handelwijze wordt gekozen. Uiteraard zal dit het bestaande probleem eerder verergeren dan oplossen. Grenzen variëren en zijn afhankelijk van de situatie en individuele leiders. Enkele veelvoorkomende beperkingen zijn de ontoereikendheid van de financiële middelen, het onvoldoende aantal werknemers met de vereiste kwalificaties en ervaring; onvermogen om hulpbronnen tegen redelijke prijzen te kopen; behoefte aan technologie, extreem hevige concurrentie; wetten en ethische overwegingen. Een belangrijke beperking van alle managementbeslissingen is de beperking van de bevoegdheden van alle leden van de organisatie, bepaald door het topmanagement. Die. een manager kan alleen een besluit nemen of uitvoeren als het senior management hem deze bevoegdheid heeft verleend.
De manager moet ook de normen bepalen op basis waarvan alternatieve keuzes zullen worden geëvalueerd: besluitvormingscriteria. Ze fungeren als aanbevelingen voor het evalueren van oplossingen. Wanneer u bijvoorbeeld besluit een auto te kopen, kunt u zich concentreren op de criteria kosten, efficiëntie, capaciteit, aantrekkelijkheid en goede servicekenmerken.

Er zijn verschillende benaderingen van de typologie van managementbeslissingen. Eén classificatie verdeelt ze in intuïtieve, oordelende en rationele beslissingen. Oordeelsbeslissingen zijn keuzes die zijn gebaseerd op kennis en ervaringen uit het verleden. Rationele beslissingen zijn daarentegen niet alleen rechtstreeks gebaseerd op ervaringen uit het verleden als ‘gezond verstand’, maar worden genomen op basis van een reeks analytische procedures.
Een intuïtieve beslissing lijkt op een ogenblikkelijk inzicht. Dit inzicht is echter alleen mogelijk als iemand volledige informatie over dit onderwerp heeft.
Intuïtieve beslissingen zijn keuzes die worden gemaakt op basis van innerlijke overtuiging zonder rechtvaardiging. Meestal zijn het geen complexe problemen en hebben ze de volgende kenmerken: 1) de persoon houdt het probleem in gedachten. 2) Naarmate het probleem zich ontwikkelt, kan de aanpak worden gewijzigd. 3) gelijktijdige afweging van opties is mogelijk. 4) schending van het algoritme. 5) kwaliteit hangt af van de ervaring van de beslisser. Daarom zijn de oplossingen bij het oplossen meestal bevredigend.
“+” van een intuïtieve oplossing: snelheid; “-” intuïtieve oplossing: foutief, standaard.
Rationele beslissingen zijn, in tegenstelling tot intuïtieve beslissingen, niet afhankelijk van ervaringen uit het verleden. Ze zijn gebaseerd op een objectieve analyse van complexe probleemsituaties met behulp van wetenschappelijke methoden en computertechnologie. In dit geval karakteriseert de term 'rationeel' in de eerste plaats de methode voor het ontwikkelen van een oplossing, en niet de kwaliteit ervan. Rationele beslissingen worden genomen via een analytisch proces dat uit meerdere stappen bestaat, maar ook zij kunnen verkeerd zijn. Tegelijkertijd sluit rationele keuze het gebruik van logica en intuïtie niet uit, die altijd actief betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. Daarom worden rationele beslissingen als het meest redelijk beschouwd, omdat tijdens het proces van hun ontwikkeling en adoptie alle mechanismen worden gebruikt die voor de mens beschikbaar zijn: intuïtie, logica en berekening.
Het proces van rationele probleemoplossing biedt niet één enkele oplossing, maar een reeks keuzes.
Stadia van het rationeel oplossen van problemen:
De diagnose van het probleem wordt bepaald op basis van het bewustzijn en de identificatie van “symptomen”. Enkele veel voorkomende symptomen zijn slechte kwaliteit en productiviteit, buitensporige kosten en meerdere conflicten. Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe informatie te verzamelen en te analyseren. Leiders in hiërarchische structuren kunnen last hebben van een overdaad aan informatie. Het is dus belangrijk om relevante en irrelevante informatie te onderscheiden en te filteren. Relevante informatie zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een specifiek probleem, doel en tijdsperiode.
Formulering van beperkingen en criteria voor besluitvorming - mogelijke oplossingen voor problemen moeten realistisch zijn. Objectieve beperkingen kunnen zijn: gebrek aan geld, ontoereikendheid aan componenten, middelen, technologieën; wetten en ethische overwegingen, en hiërarchisch bepaalde machtsvernauwing. Naast beperkingen is het noodzakelijk om normen (criteria) voor besluitvorming vast te stellen.
Alternatieven identificeren - Een diepgaande probleemanalyse is nodig om een ​​breed scala aan werkelijk onderscheidende alternatieven te ontwikkelen. Nadat u een lijst met alle ideeën heeft samengesteld, moet u beginnen met het evalueren van elk alternatief.
Evaluatie van alternatieven - vergelijking van oplossingen met elkaar en op naleving van de criteria (normen) voor besluitvorming. Alle beslissingen moeten worden uitgedrukt in bepaalde vormen waarin het doel wordt uitgedrukt, en voor elke parameter moet een standaardbeoordeling worden gegeven.
Definitieve keuze - Het controleniveau selecteert eenvoudigweg het alternatief met de gunstigste algemene gevolgen.
Rationele beslissingen zijn geïnformeerd en accuraat.
Bij het nemen van rationele beslissingen worden de volgende methoden gebruikt: 1) Berekening en analytisch - gericht op het rechtvaardigen van beslissingen gericht op het ontwikkelen en verbeteren van bestaande trends (voorspellende analyse). 2) Expertmethoden: methode van gepaarde vergelijkingen (gebruikt wanneer het nodig is om de slechtste opties uit te sluiten); documentatiemethode, rankingmethode; groepsonderzoeksmethode; decompositiemethode (een probleem opsplitsen in zijn samenstellende delen om de essentie van het probleem te bepalen); analogiemethode (ontwikkeling van standaardoplossingen); methode testvragen(zijn taak is om te activeren creatief denken); methode van beslissingsmatrices (nodig voor het analyseren van complexe problemen). 3) programma-doelmatige rechtvaardigingsmethoden (voor de basis van strategische beslissingen): methode voor het structureren van doelen (kwantitatieve en kwalitatieve rechtvaardiging van de doelen van de organisatie en haar divisies vanuit het oogpunt van naleving van algemene organisatiedoelen).
Daarom moet men bij het kiezen van een methode om een ​​beslissing te rechtvaardigen rekening houden met: de complexiteit van het probleem, de situatie, de criteria en de voorkeuren van de beslisser.

6) Doelgerichtheid van managementbeslissingen
Een doel is de toestand van een managementobject dat de organisatie nastreeft.
IN algemeen beeld het doel moet aan de voorwaarden voldoen
* wenselijk zijn voor de initiatiefnemer * technische, economische en andere capaciteiten hebben voor ontwikkeling en implementatie * noodzakelijk zijn voor het team en de samenleving van het bedrijf, tijdigheid * de tekst van het doel moet een trefwoord bevatten dat constante verandering betekent. Bijvoorbeeld prestatie, uitbreiding, reductie, ontwikkeling, maximale winst, enz.
Systematiteit, complexiteit, consistentie, haalbaarheid, specificiteit, flexibiliteit, aanvaardbaarheid
De keuze voor de missie bepaalt de doelen die de organisatie zichzelf stelt. Daarom kunnen we de volgende definitie van doelen geven: “Doelen zijn die activiteitengebieden van de organisatie, door deze te implementeren voert zij haar missie uit.”
Strategische doelen worden gevormd bij het bepalen van het langetermijnontwikkelingsbeleid van de organisatie, en tactische doelen worden gevormd bij het oplossen van operationele managementproblemen.
De doelgerichtheid van managementbeslissingen impliceert dit
doel prioriteit. Dat wil zeggen dat het hele proces van het ontwikkelen en implementeren van managementbeslissingen gericht moet zijn op het bereiken van het geplande doel. Doeloriëntatie wordt bereikt als gevolg van het gebruik van professionele managementtechnologieën voor de ontwikkeling en implementatie van managementbeslissingen, die op hun eigen manier de kunst, vaardigheid en het vermogen van een manager zijn om managementinvloed op het personeel uit te oefenen om de algemene doelstellingen te bereiken. en de belangrijkste doelstellingen van de organisatie.
Voortdurende veranderingen in de markt maken het noodzakelijk om nieuwe doelen te stellen en deze vervolgens te implementeren, wat de aard van het managementproces beïnvloedt. Het bepalen van de doelstellingen voor het oplossen van een probleem vormt een probleem vanwege het feit dat alleen eenvoudige oplossingen hebben in de regel één doel. Bij de meeste beslissingen zijn er meerdere, en tegenstrijdigheden daartussen zijn mogelijk. Naast nieuwe doelstellingen zijn er ook doelstellingen die behouden moeten blijven. Wanneer u bijvoorbeeld het probleem van het verhogen van de productievolumes of het verlagen van de kosten oplost, moet u er rekening mee houden dat u de productkwaliteit moet garanderen. In dit geval fungeert het doel dat behouden moet worden als een beperking.
: hoe correcter het doel is gesteld, hoe meer vertrouwen de artiesten hebben in de uitvoering ervan.
Bij het definiëren van doelen moet u rekening houden met het hele bereik ervan. De complexiteit van het oplossen van het probleem en het aantal overwogen alternatieven hangen echter grotendeels af van het aantal doelen. Het is raadzaam om het aantal doelstellingen te verminderen door ze te vereenvoudigen en samen te voegen. Dit kan op de volgende manier worden bereikt: identificeer eerst de aanwezigheid van subdoelen om de hoofddoelen te bereiken en sluit deze uit van de lijst met doelen. Als u bijvoorbeeld het hoofddoel vaststelt: winst maken, is het verlagen van de productiekosten een subdoel, een middel om dit te bereiken; ten tweede, bepaal de realiteit van het bereiken van de doelen; sluit doelen uit die niet aan deze voorwaarde voldoen; ten derde is het wenselijk om doelen te combineren die inhoudelijk samenvallen.
Als er meerdere doelen worden geïdentificeerd, wordt de belangrijkste geïdentificeerd, in relatie waarmee wordt gezocht naar een optimale oplossing.
Bij het stellen van doelen is het noodzakelijk om uit te gaan van de algemene belangen van het systeem, rekening houdend met de mogelijk tegenstrijdige belangen van individuele subsystemen van de onderneming, uitgedrukt voor privédoeleinden;
Tekenen van de relatie tussen doelen en beslissingen: Doel - beginfase het ontwikkelen van een oplossing; Het doel vormt de basis voor het monitoren van de uitvoering van het besluit; Een doel zonder oplossingen is vruchteloos; Beslissingen zijn een mechanisme om doelen te bereiken; Doelen bepalen de criteria voor het beoordelen van de effectiviteit van beslissingen. Om het managementsysteem constructief te laten zijn, is het noodzakelijk om over criteria te beschikken die het mogelijk maken de mate van verwezenlijking van het doel te beoordelen.

7) Beslissers die bezig zijn met het adopteren van SD-stijlen
Persoonlijke beoordelingen van de leider. Subjectiviteit van persoonlijke beoordelingen is onvermijdelijk bij het rangschikken of prioriteren van het besluitvormingsproces. De basis voor de vorming van alle managementbeslissingen is het waardesysteem van de beslisser (beslisser). Het waardesysteem bepaalt zijn handelen en beïnvloedt de beslissingskeuze. Elke persoon heeft zijn eigen waardensysteem, dat zijn daden bepaalt en zijn beslissingen beïnvloedt. Bij het nemen van een managementbeslissing kan een manager bijvoorbeeld kiezen voor een alternatief dat de naleving van sociale en ethische normen garandeert, maar dat veel tijd vergt. Kwaliteiten van een leider als pessimisme, optimisme en bruikbaarheid hebben een sterke invloed op de kwaliteit van duurzame ontwikkeling.
De praktische instelling van de manager wordt geassocieerd met uitgebreide werkervaring en een gevestigde basis van sjablonen voor moeilijke situaties. Het optimisme van de manager is gebaseerd op een overschatting van de capaciteiten van de werknemers, inclusief die van hemzelf, het bedrijf zelf, zijn leveranciers en klanten.
Het optimisme moet worden versterkt hoog niveau professionaliteit in het management en de technologische mogelijkheden van het bedrijf. Optimistische managers nemen risicovol, maar winstgevend werk voor het bedrijf op zich en brengen schijnbaar mislukte projecten vaak tot een positief resultaat.
Het pessimisme van een manager is gebaseerd op een onderschatting van de capaciteiten van werknemers, inclusief die van henzelf, het bedrijf zelf, haar leveranciers en klanten. De manager is van mening dat de lagere optie hoogstwaarschijnlijk zal worden geïmplementeerd, wat het bedrijf een stabiele maar lage winst zal opleveren. Deze aanpak kan effectief zijn in traditionele, weinig veranderende industrieën.
Het mechanisme voor het nemen van managementbeslissingen omvat:
1. het stellen van doelen.2. Probleemanalyse.3. Het vaststellen van de waarschijnlijke gevolgen van het besluit.4. Analyse met specialisten verschillende opties een probleem oplossen (taak).5. Selectie, formulering en specificatie van de optimale oplossing voor de daaropvolgende implementatie.6. Een beslissing nemen.
Delegatie van bevoegdheden is de overdracht van rechten en verantwoordelijkheden van een hogere manager naar een ondergeschikte, van een lijnmanager naar het hoofd van een stafstructuur, van een directe manager naar een ondergeschikte. Bekwame delegatie van bevoegdheden is een integraal onderdeel van het proces van het nemen van collectieve managementbeslissingen. Als de manager geen bevoegdheden delegeert, worden managementbeslissingen alleen door hem genomen.
Stijlen: De autoritaire leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door strikte centralisatie, het proces van het ontwikkelen van managementbeslissingen vanuit één managementcentrum, druk op ondergeschikten en het gebruik van manipulatieve strategieën om personeel te beïnvloeden. Deze stijl wordt gekozen door het leiderschap van zeer bureaucratische structuren of kleine bedrijfsorganisaties met een aanzienlijke machtsconcentratie in de handen van één persoon: de ondernemer.
Een democratische leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een hoge mate van participatie van de beroepsbevolking of het midden- en lager management bij het nemen van strategisch belangrijke beslissingen. In het eerste geval hebben we het over collectieve beslissingen, in het tweede geval over collegiale beslissingen. De democratische stijl wordt gebruikt in gedecentraliseerde organisaties waarin management wordt uitgevoerd op basis van doelen en resultaten. Dergelijke organisaties worden gekenmerkt door: flexibele, adaptieve structuren, hoge motivatie en competentie van het personeel.
De liberale leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een bepaald niveau van mogelijkheden voor werknemersparticipatie bij managementbeslissingen. De situatie in een team kan zich echter anders en soms onvoorspelbaar ontwikkelen. Een leider die een liberale stijl hanteert, kan zich terugtrekken uit het management. In dit geval wordt de organisatie bestuurd door vertegenwoordigers van de ‘elitekern’, die onbeperkte toegang krijgen tot macht en middelen. Botsingen tussen verschillende groepen en een sterke toename van conflicten in het team zijn mogelijk.

8) Systematische benadering van SD, stadia van probleemoplossing
Systeemanalyse is een wetenschap die zich bezighoudt met het probleem van besluitvorming onder omstandigheden van het analyseren van een grote hoeveelheid informatie. Het doel van het toepassen van systeemanalyse op een specifiek probleem is het vergroten van de mate van geldigheid van de genomen beslissing, het vergroten van de geldigheid ervan reeks opties waaruit een keuze wordt gemaakt, terwijl tegelijkertijd manieren worden aangegeven om de opties die duidelijk inferieur zijn aan andere, terzijde te schuiven.
De systeembenadering is een alomvattende, geïntegreerde aanpak. Het omvat een uitgebreide afweging van specifieke kenmerken. Managementbesluitvorming is de keuze van één actie uit alternatieve opties. Een managementbeslissing verwijst naar de acties van een manager om de optimale actie te selecteren wanneer er minstens twee opties beschikbaar zijn. De complexiteit van het kiezen van oplossingen neemt toe naarmate het aantal opties toeneemt.
De vaststelling van elke managementbeslissing wordt voorafgegaan door een analyse gericht op het bestuderen van opties. Het beslissingscriterium is om de meest economische optie te kiezen.
principes van de systeembenadering:
het besluitvormingsproces moet beginnen met het identificeren en helder formuleren van specifieke doelstellingen;
het is noodzakelijk om het hele probleem als een geheel te beschouwen, zoals uniform systeem en alle gevolgen en onderlinge relaties van elke specifieke beslissing identificeren;
identificatie en analyse van mogelijke alternatieve paden het bereiken van het doel;
de doelstellingen van individuele subsystemen mogen niet in strijd zijn met de doelstellingen van het gehele systeem

9) hoofdrichtingen in de theorie van besluitvorming. Normatieve en beschrijvende theorieën prin dec.
DECISION MAKING THEORY is een onderdeel van de managementtheorie die analysemethoden, de ontwikkeling van een handelwijze bestudeert, afhankelijk van het stellen van doelen en de omstandigheden waarin de activiteit wordt uitgevoerd, de beschikbare middelen en de samenstelling van de artiesten. Er is een normatieve theorie, die het rationele besluitvormingsproces beschrijft, en een beschrijvende theorie, die de praktijk van besluitvorming beschrijft.
De beschrijvende component beschrijft het daadwerkelijke gedrag en denken van mensen in het besluitvormingsproces en wordt psychologische beslissingstheorie genoemd. Een beschrijvend model is een model voor het beschrijven en verklaren van waargenomen feiten of het voorspellen van het gedrag van objecten, en biedt praktische ervaring bij het nemen van beslissingen. Met de normatieve benadering kunt u de probleemsituatie beoordelen, rekening houden met beperkingen en middelen en verschillende opties analyseren. Descriptieve theorie stelt ons in staat beter te begrijpen hoe mensen hun keuzes maken, welke factoren juridische beslissingen beïnvloeden, welke psychologische mechanismen deze beïnvloeden, en de rol van de sociale omgeving.
Normatieve besluitvormingstheorie is een wetenschap die methoden ontwikkelt voor het vormen van standaardprocessen voor het nemen van managementbeslissingen. Normatieve beslissingstheorie is een systeem van methoden die beslissingsondersteuning bieden. Deze methoden ‘organiseren’ het denken van een persoon en schrijven voor hoe hij zich moet gedragen in het besluitvormingsproces. Momenteel is er een groot aantal verschillende methoden en procedures ontwikkeld die zijn ontworpen om mensen te helpen een complexe situatie en hun voorkeuren te begrijpen, doelen, beperkingen en alternatieven correct te formuleren, de gevolgen ervan te evalueren en een kwaliteitsbeslissing te nemen.
Al deze methoden zijn gebaseerd op een concept van menselijke besluitvorming. Normatieve beslissingstheorie is gebaseerd op twee hoofdconcepten: nutsmaximalisatie en begrensde rationaliteit.
1. Het concept van nutsmaximalisatie In overeenstemming met dit concept wordt rekening gehouden met de zogenaamde rationele persoon, die altijd probeert het optimale te accepteren, d.w.z. de best mogelijke oplossing. Ieder van ons heeft zijn eigen nutsfunctie, die ons individuele voorkeurssysteem weerspiegelt. Bij het evalueren van elke beslissing vergelijken we er expliciet of impliciet een bepaalde waarde van onze nutsfunctie mee, die de mate van voorkeur van deze beslissing ten opzichte van andere laat zien.
2. Het concept van begrensde rationaliteit De studie van besluitvormingsprocessen in organisaties heeft tot de conclusie geleid dat mensen zich in werkelijkheid zelden als een “rationeel” persoon gedragen. In feite zijn ze in de meeste situaties in het echte leven meestal beperkt tot bevredigende oplossingen, die qua kwaliteit meestal inferieur zijn aan optimale oplossingen, maar die vanuit het oogpunt van het bereiken van het doel heel acceptabel zijn. Bovendien wordt het hoofd van een organisatie om verschillende redenen gedwongen bevredigende beslissingen te nemen. In de eerste plaats van groot aantal hij ziet slechts een paar alternatieven, en daarom is het onwaarschijnlijk dat zijn keuze optimaal zal zijn. Ten tweede kan hij niet iedereen voorzien mogelijke gevolgen elk alternatief. Ten derde mist hij vaak kennis, en daarom zijn zijn beslissingen meestal gebaseerd op zeer benaderende en algemene ideeën over die processen en objecten die beheer nodig hebben. Ten vierde werkt de manager onder “chronische” tijdsdruk en maakt daardoor vaak fouten. Ten vijfde beschikt hij niet over alle noodzakelijke informatie, omdat hij beslissingen neemt in omstandigheden van onzekerheid in de externe en interne omgeving van de organisatie

10) Methoden en modellen voor besluitvorming
De betalingsmatrix is ​​een van de methoden uit de statistische beslistheorie, een methode die een manager kan helpen bij het kiezen van een van de verschillende opties. De rijen van de matrix zijn alternatieve gedragsstrategieën, de kolommen zijn mogelijke toestanden van de externe omgeving. De cellen van de matrix geven aan dat betalingen positieve resultaten of inkomsten kunnen betekenen, maar ook negatieve resultaten of uitgaven.
Besluitvorming onder omstandigheden van volledige onzekerheid over de omgeving is mogelijk op basis van drie criteria.
1. MAXIMAX - gericht op het verkrijgen van het maximaal verwachte resultaat (optimistische benadering). In overeenstemming hiermee wordt het alternatief dat het maximum geeft in de cellen van de betalingsmatrix als optimaal geselecteerd (bouw een grote fabriek)
2. MAXIMIN - gericht op het verkrijgen van een gegarandeerde winst in de slechtste toestand van de externe omgeving (pessimistische benadering, Wald-criterium). In overeenstemming hiermee wordt het alternatief dat de maximale waarde heeft van het verwachte resultaat in de minst gunstige toestand van het milieu (weigering van de bouw) als optimaal gekozen.
3. Evenwichtsbenadering (Laplace-criterium), waarbij wordt gekozen voor het alternatief met de maximale waarde van de betaling gemiddeld over alle toestanden van de betaalomgeving.
Gevoeligheidsanalyse is de bepaling van het waarschijnlijkheidsniveau waarop een bepaald alternatief het beste is. De analyse kan alleen worden uitgevoerd voor het geval van twee mogelijke toestanden van de externe omgeving en een willekeurig aantal alternatieven. Dit is zijn beperking
Beslissingsboom Bij het construeren van een boom betekenen beslissingsknooppunten de keuze van alternatieven die door de beheerder worden gemaakt, en knooppunten van de omgevingsstatus duiden op mogelijke reacties van de omgeving, bij voorkeur in complexere situaties.
Modeltypen: fysiek, analoog (organigram, grafiek),
wiskundig (symbolen gebruiken om acties of objecten te beschrijven). Speltheorie wordt vaak gebruikt bij het modelleren. Zij oorspronkelijk
is door het leger ontwikkeld om rekening te houden met mogelijke vijandelijke acties. IN
in het bedrijfsleven wordt het vooral gebruikt bij het modelleren van het gedrag van een concurrent
vaak als gevolg van veranderingsproblemen prijsbeleid.
Een wachtrijtheoriemodel voor het bepalen van het optimale aantal servicekanalen in relatie tot de vraag naar deze kanalen.
Voorraadbeheermodel. Dit model wordt vaak gebruikt voor
optimalisatie van de orderuitvoeringstijd, evenals om het noodzakelijke te bepalen
middelen en ruimte voor het opslaan van bepaalde producten.
Er wordt gebruik gemaakt van een lineair programmeermodel
het bepalen van de optimale verdeling van schaarse hulpbronnen in de aanwezigheid
concurrerende behoeften.
Simulatiemodellering wordt gebruikt in situaties waarin
moeilijk te gebruiken wiskundige methoden
Economische analyse is een vorm van modellering. Voorbeeld
kan dienen als een economische analyse van de efficiëntie van een bepaald bedrijf.
tijdreeksanalyse. Het is gebaseerd op de veronderstelling dat de patronen uit het verleden kunnen worden gebruikt om de toekomst te voorspellen. Deze methode identificeert trends uit het verleden en projecteert deze naar de toekomst.
De oorzaak-en-gevolgmethode is de studie van de statistische relatie tussen
de factor in kwestie en andere variabelen. Juryoordeel. Verwachtingsmodel. Het is gebaseerd op een onderzoek onder consumenten en het samenvatten van hun meningen.
Delphi-methode - De essentie ervan ligt in het feit dat experts het invullen
speciale vragenlijsten over het onderzochte probleem. Elk van hen
maakt individueel zijn eigen prognose. Deze voorspellingen worden vervolgens met iedereen gedeeld
deskundigen die aan de discussie deelnemen. Ze leren de mening kennen
collega's. en misschien hun eerdere voorspelling aanpassen op basis van nieuwe
ideeën of informatie. Deze procedure wordt drie tot vier keer herhaald totdat
Uiteindelijk zullen niet alle deskundigen tot een consensus komen.

Besluitvorming is de essentie van het managementproces, de eerste en meest kritische fase ervan. Een managementbeslissing is een weloverwogen conclusie over de noodzaak om bepaalde acties te ondernemen (of, omgekeerd, zich ervan te onthouden) die verband houden met het bereiken van de doelstellingen van de organisatie en het overwinnen van de problemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Dit is het proces waarbij uit de vele beschikbare alternatieven de meest wenselijke wordt geselecteerd (doelen, actiemethoden, enz.). Daarom fungeert besluitvorming als een proces dat organisatie en management vereist.

In elke fase van het management worden managementbeslissingen genomen.

Er zijn drie benaderingen van besluitvorming:

• -intuïtief(intern inzicht; typisch voor senior managers),
• -veroordelend(een keuze gebaseerd op kennis of opgebouwde ervaring - gezond verstand; goedkoop en snelle manier, maar is alleen geschikt voor zich herhalende situaties en verschuift de beslissingen van de manager naar richtingen die hem al bekend zijn),
• - rationeel(gerechtvaardigd door een objectief analytisch proces en niet afhankelijk van ervaringen uit het verleden).

INTUÏTIEVE OPLOSSINGEN. Een puur intuïtieve beslissing is een keuze die uitsluitend op basis daarvan wordt gemaakt sensaties dat hij gelijk heeft. De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon een persoon die een keuze maakt. Wat inzicht of zesde zintuig wordt genoemd, zijn intuïtieve oplossingen. Dr. Jonas Sock, die het polyvaccin ontdekte, zegt: “Intuïtie is iets waarvan we de biologie nog steeds niet begrijpen. Maar altijd, als ik 's ochtends wakker word in aangename opwinding, denk ik: wat heeft ze vandaag voor mij in petto, alsof ik op zeevruchten wacht. Ik werk hand in hand met haar en vertrouw op haar. Zij is mijn partner." In een complexe organisatiesituatie zijn duizenden keuzes mogelijk. Een onderneming met voldoende geld kan bijvoorbeeld elk product produceren. Produceer en verkoop echter met winst hij zal slechts in sommige van zijn typen slagen. Bovendien weet de manager het in sommige gevallen in eerste instantie niet eens mogelijke opties keuze. Een manager die uitsluitend op intuïtie vertrouwt, wordt dus geconfronteerd met permanente willekeur. Vanuit statistisch oogpunt zijn de kansen om de juiste keuze te maken zonder enige toepassing van logica klein.

OP OORDEEL GEBASEERDE BESLISSINGEN. Beslissing gebaseerd op oordeel is een keuze op basis van kennis of opgebouwde ervaring. Een persoon gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in een bestaande situatie te voorspellen. Met gezond verstand kiest hij een alternatief dat in het verleden succes heeft opgeleverd. Oordeel als basis voor organisatorische beslissingen is nuttig omdat veel situaties in organisaties de neiging hebben zich vaak te herhalen. In dit geval kan de eerder genomen beslissing niet slechter werken dan voorheen (dit is het belangrijkste voordeel van geprogrammeerde beslissingen). Omdat een beslissing op basis van oordeel in het hoofd van de manager wordt genomen, heeft deze het grote voordeel dat deze snel en goedkoop kan worden genomen. Het berust op gezond verstand, maar echt gezond verstand is zeer zeldzaam. Dit geldt vooral als je met mensen te maken hebt, omdat... Vaak wordt de situatie vertekend door de behoeften van mensen en andere factoren. Misschien nog belangrijker is dat oordeel alleen niet voldoende zal zijn om een ​​beslissing te nemen wanneer de situatie uniek of zeer complex is. Het oordeel kan niet worden gerelateerd aan een situatie die werkelijk nieuw is, omdat de manager geen ervaring heeft waarop hij een logische keuze kan baseren. In een complexe situatie kan het beoordelingsvermogen slecht blijken te zijn, omdat de factoren waarmee rekening moet worden gehouden te talrijk zijn voor de ‘naakte’ menselijke geest en deze niet in staat is ze allemaal te begrijpen en te vergelijken. Omdat oordeel altijd gebaseerd is op ervaring, zorgt een overmatige nadruk op ervaring ervoor dat beslissingen in richtingen worden gestuurd die managers op grond van hun eerdere handelingen bekend zijn. Door deze bias kan een manager een nieuw alternatief missen dat effectiever zou moeten zijn dan bekende keuzes. Belangrijker nog is dat een leider die te veel waarde hecht aan oordeel en ervaring, bewust of onbewust kan vermijden voordeel te halen uit kansen om zich op nieuwe terreinen te begeven. Als je deze gedachte tot het einde doorvoert, kan de angst voor nieuwe activiteiten op een ramp uitlopen. Het is duidelijk dat het nooit gemakkelijk zal zijn om je aan te passen aan iets nieuws en complex. Het risico op mislukking als gevolg van adoptie kan niet worden uitgesloten slechte beslissing. In veel gevallen weet de manager de kans echter aanzienlijk te vergroten de juiste keuze, waarbij de beslissing rationeel wordt benaderd.

RATIONELE OPLOSSINGEN. Het belangrijkste verschil tussen rationele en veroordelende beslissingen is dat de eerste niet afhankelijk is van ervaringen uit het verleden. Een rationele beslissing wordt gerechtvaardigd met behulp van een objectief analytisch proces van het type dat hieronder wordt beschreven.

Fasen van een rationele beslissing: Fig. 7.

Figuur 7

1. DIAGNOSE VAN HET PROBLEEM. De eerste stap naar het oplossen van een probleem is een definitie of diagnose, volledig en correct. Er zijn twee manieren om naar het probleem te kijken. Volgens de een is een probleem een ​​situatie waarin de gestelde doelen niet worden bereikt. Maar al te vaak beschouwen managers alleen situaties waarin iets zou moeten gebeuren, maar niet gebeurt, als een probleem. Een probleem kan ook als een potentiële kans worden beschouwd. Het is vaak moeilijk om een ​​probleem volledig te definiëren, omdat alle onderdelen van een organisatie met elkaar verbonden zijn. Het werk van laboratoriumtechnici heeft invloed op het handelen van artsen in het ziekenhuis. Als het laboratorium een ​​fout maakt, zal de arts de fout waarschijnlijk nog erger maken, omdat zijn beslissingen gebaseerd zijn op de laboratoriumanalyse. Daarom, zoals ze zeggen, is het correct definiëren van een probleem het halveren van de oplossing ervan, maar dit is moeilijk toe te passen op organisatorische beslissingen. Als gevolg hiervan wordt de diagnose van een probleem zelf vaak een procedure die uit meerdere stappen bestaat, waarbij tussentijdse beslissingen worden genomen.

De eerste fase bij het diagnosticeren van een complex probleem is het bewustzijn en de identificatie van symptomen van moeilijkheden of beschikbare kansen. Concept "symptoom" hier in volledig medische zin gebruikt. Enkele veel voorkomende symptomen van een organisatieziekte zijn lage winsten, verkopen, productiviteit en kwaliteit, buitensporige kosten, talrijke conflicten in de organisatie en een hoog personeelsverloop. Meestal vullen meerdere symptomen elkaar aan. Te hoge kosten en lage winsten gaan bijvoorbeeld vaak hand in hand.

Het identificeren van symptomen helpt het probleem in algemene termen te definiëren. Dit helpt ook om het aantal factoren waarmee bij het management rekening moet worden gehouden, te verminderen. Maar net zoals hoofdpijn een symptoom kan zijn van vermoeidheid of een hersentumor, is een veel voorkomend symptoom, zoals een lage winstgevendheid, te wijten aan vele factoren. Daarom is het over het algemeen raadzaam om niet onmiddellijk actie te ondernemen om een ​​symptoom op te lossen, zoals sommige managers vaak doen. Net als een arts die een analyse maakt en deze bestudeert om de ware oorzaken van een ziekte vast te stellen, moet een leider diep graven om de redenen voor de inefficiëntie van de organisatie te identificeren. Om de oorzaken van het probleem te identificeren, is het noodzakelijk om de benodigde interne en externe (ten opzichte van de organisatie) informatie te verzamelen en te analyseren. Het vergroten van de hoeveelheid informatie verbetert niet noodzakelijkerwijs de kwaliteit van de beslissing. Daarom is het tijdens observaties belangrijk om de verschillen tussen relevante en irrelevante informatie te herkennen en de ene van de andere te kunnen scheiden.

RELEVANTE INFORMATIE (relevant - relevant) zijn gegevens die alleen betrekking hebben op een specifiek probleem, persoon, doel en tijdsperiode.

Aangezien relevante informatie de basis vormt van een beslissing, is het vanzelfsprekend om ervoor te zorgen dat deze zo accuraat en relevant mogelijk is voor het probleem. Het kan voor een organisatie moeilijk zijn om uitgebreide, nauwkeurige informatie over een onderwerp te verkrijgen. Studie van het communicatieproces, psychologische factoren Altijd de informatie enigszins vertekenen. Het feit dat er een probleem is, kan stress en angst veroorzaken, waardoor de vervorming aanzienlijk toeneemt.

2. FORMULERING VAN BEPERKINGEN EN BESLUITVORMINGSCRITERIA. Grenzen variëren en zijn afhankelijk van de situatie en individuele leiders. Enkele veel voorkomende beperkingen zijn de ontoereikendheid van de financiële middelen; onvoldoende aantal werknemers met de vereiste kwalificaties en ervaring, onvermogen om middelen tegen redelijke prijzen aan te schaffen; de behoefte aan technologie die nog niet ontwikkeld is of te duur is; extreem hevige concurrentie; wetten en ethische overwegingen. In de regel heeft een grote organisatie minder beperkingen dan een kleine of veel moeilijkheden.

Een belangrijke beperking van alle managementbeslissingen, hoewel soms volledig te vermijden, is de beperking van de bevoegdheden van alle leden van de organisatie, bepaald door het topmanagement (dit onderwerp wordt besproken in de sectie gewijd aan het proces van het organiseren van een bedrijf). Kortom, een manager kan alleen een besluit nemen of uitvoeren als het senior management hem deze bevoegdheid heeft verleend.

Naast het identificeren van beperkingen, moet de manager de normen bepalen waarmee alternatieve keuzes zullen worden geëvalueerd. Deze normen worden gewoonlijk beslissingscriteria genoemd. Ze fungeren als richtlijnen voor het evalueren van beslissingen. 3. 3. ALTERNATIEVEN IDENTIFICEREN. De volgende fase is het formuleren van een reeks alternatieve oplossingen voor het probleem. Idealiter is het wenselijk om alle mogelijke acties te identificeren die de oorzaken van het probleem kunnen wegnemen en daardoor de organisatie in staat stellen haar doelen te bereiken. In de praktijk beschikt een manager echter zelden over voldoende kennis of tijd om elk alternatief te formuleren en te evalueren. Bovendien leidt het overwegen van te veel alternatieven, ook al zijn ze allemaal realistisch, vaak tot verwarring. Daarom beperkt de manager doorgaans het aantal keuzes dat serieus moet worden overwogen tot slechts een paar alternatieven die het meest wenselijk lijken.

In plaats van te zoeken naar de best mogelijke oplossing, blijven mensen alternatieven uitproberen totdat er één wordt gevonden die aan een bepaalde aanvaardbare minimumstandaard voldoet. Managers begrijpen dat het vinden van de optimale oplossing te tijdrovend, duur of moeilijk is. In plaats daarvan kiezen ze een oplossing die het probleem oplost.

Er moet echter voor worden gezorgd dat er rekening wordt gehouden met een voldoende breed scala aan mogelijke oplossingen. Een diepgaande analyse van moeilijke problemen is nodig om verschillende werkelijk verschillende alternatieven te ontwikkelen, inclusief de mogelijkheid om niets te doen. Wanneer het management niet inziet wat er zal gebeuren als er niets wordt gedaan, bestaat het gevaar overweldigd te worden door de roep om onmiddellijke actie. Handelen op zichzelf vergroot de kans dat je reageert op een extern symptoom van een probleem in plaats van erop. belangrijkste reden. Nadat u alternatieven heeft geselecteerd, moet u ze evalueren.

4. EVALUATIE VAN ALTERNATIEVEN. De volgende fase is het evalueren van mogelijke alternatieven. Wanneer ze worden geïdentificeerd, is een bepaalde voorlopige beoordeling noodzakelijk. Nadat u een lijst met alle ideeën heeft samengesteld, moet u doorgaan met het evalueren van elk alternatief. Bij het evalueren van beslissingen bepaalt de manager de voor- en nadelen van elke beslissing en de mogelijke algemene gevolgen. Het is duidelijk dat elk alternatief enkele negatieve aspecten met zich meebrengt. Bijna alle belangrijke managementbeslissingen brengen een afweging met zich mee.

Om beslissingen te vergelijken is het noodzakelijk om een ​​standaard te hebben waaraan de waarschijnlijke resultaten van elk mogelijk alternatief kunnen worden afgemeten. Dergelijke normen worden beslissingscriteria genoemd, vastgesteld in fase 2. In dit stadium kunnen er problemen ontstaan, omdat het onmogelijk is om dingen te vergelijken als ze niet van hetzelfde type zijn - het heeft geen zin om appels rechtstreeks met peren te vergelijken. Alle beslissingen moeten in bepaalde vormen worden uitgedrukt. Het is wenselijk dat dit een vorm is waarin het doel tot uitdrukking komt.

Bij het evalueren van mogelijke beslissingen probeert een manager te voorspellen wat er in de toekomst zal gebeuren. De toekomst is altijd onzeker. Veel factoren, waaronder veranderingen in de externe omgeving en de onmogelijkheid om de oplossing te implementeren, kunnen de implementatie van het plan verhinderen. Dat is waarom belangrijk punt Evaluatie is het bepalen van de waarschijnlijkheid dat elk mogelijk besluit wordt uitgevoerd zoals bedoeld. Als de gevolgen van een besluit gunstig zijn, maar de kans op uitvoering ervan klein, kan het een minder wenselijke keuze zijn. De beheerder neemt de waarschijnlijkheid mee in de schatting, waarbij hij rekening houdt met de mate van onzekerheid of risico, die hieronder in dit hoofdstuk wordt besproken.

5. KEUZE VAN EEN ALTERNATIEF. Als het probleem correct is geïdentificeerd en alternatieve oplossingen zorgvuldig afgewogen en geëvalueerd, een keuze maken, dat wil zeggen een beslissing nemen, is relatief eenvoudig. De manager kiest eenvoudigweg het alternatief met de gunstigste algemene gevolgen. Als er echter met veel afwegingen rekening moet worden gehouden, of als de informatie en analyse subjectief zijn, kan het gebeuren dat er geen alternatief is. beste keuze. In dit geval spelen gezond verstand en ervaring een grote rol.

Hoewel het voor een manager ideaal is om tot een optimale oplossing te komen, droomt een manager daar in de praktijk in de regel niet van. Onderzoeker Herbert Simon wijst erop dat een manager bij het oplossen van een probleem eerder geneigd is gedrag te 'bevredigen' dan 'maximaliseren'. Gebruikelijk optimale oplossing onopgemerkt door tijdgebrek en het onvermogen om alle relevante informatie en alternatieven in overweging te nemen. Vanwege deze beperkingen zal een manager doorgaans een handelwijze kiezen die uiteraard aanvaardbaar is, maar niet noodzakelijkerwijs de best mogelijke handelwijze.

UITVOERING. De echte waarde van een oplossing wordt pas duidelijk als deze wordt geïmplementeerd. Volgens afb. 8 eindigt het proces van het oplossen van een probleem niet met het kiezen van een alternatief. Het simpelweg kiezen van een handelwijze heeft weinig waarde voor de organisatie. Om een ​​probleem op te lossen of een kans te benutten, moet de oplossing bestaan geïmplementeerd. De mate van effectiviteit bij de uitvoering van een besluit zal toenemen als het wordt geaccepteerd door degenen die erdoor worden getroffen. Erkenning van een beslissing komt zelden voor, maar gebeurt automatisch, ook al is het duidelijk een goede beslissing.

Rijst. 8

Soms kan een leider de besluitvorming toevertrouwen aan degenen die deze moeten uitvoeren. Vaker wordt hij gedwongen overtuigen in de juistheid van zijn standpunt over andere mensen in de organisatie, om aan mensen te bewijzen dat zijn keuze zowel de organisatie als elk individu voordeel oplevert. Sommige leiders beschouwen pogingen tot overreding als tijdverspilling, maar de ‘of ik nu gelijk of ongelijk heb, ik ben de baas’-benadering werkt meestal niet in de hedendaagse ontwikkelde wereld.

Zoals duidelijk zal worden bij het beschouwen van de problemen van motivatie en leiderschap, nemen de kansen op effectieve implementatie aanzienlijk toe als de betrokken mensen hebben bijgedragen aan de beslissing en oprecht geloven in wat ze doen. Dat is waarom goede manier Het winnen van acceptatie van een beslissing bestaat uit het betrekken van andere mensen bij het nemen ervan. Het is aan de leider om te kiezen wie er moet beslissen. Er zijn echter situaties waarin een manager gedwongen wordt een beslissing te nemen zonder anderen te raadplegen. Deelname van werknemers aan de besluitvorming zal, net als elke andere managementmethode, niet in elke situatie effectief zijn.

Bovendien garandeert stevige steun op zichzelf geen goede uitvoering van het besluit. Volledige implementatie van beslissingen vereist de activering van het gehele managementproces, vooral de organiserende en motiverende functies ervan.

FEEDBACK. Een andere fase omvatte het proces van het nemen van een managementbeslissing en het starten ervan Daarna, Hoe de beslissing effect begon te krijgen, is het tot stand brengen van feedback. Een tracking- en controlesysteem is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat de werkelijke resultaten consistent zijn met de resultaten die werden verwacht op het moment dat de beslissing werd genomen. Deze fase omvat het meten en evalueren van de gevolgen van een beslissing of het vergelijken van de werkelijke resultaten met de resultaten die de manager hoopte te behalen. Feedback-- d.w.z. de ontvangst van gegevens over wat er voor en na de implementatie van het besluit is gebeurd, stelt de manager in staat dit aan te passen terwijl de organisatie nog geen noemenswaardige schade heeft geleden.

Afhankelijk van de basis die ten grondslag ligt aan de besluitvorming zijn er:

intuïtieve oplossingen;

op oordelen gebaseerde beslissingen;

rationele beslissingen.

Intuïtieve oplossingen.

Een puur intuïtieve beslissing is een keuze die alleen wordt gemaakt op basis van het gevoel dat deze juist is.

De beslisser weegt niet bewust de voor- en nadelen van elk alternatief af en hoeft de situatie niet eens te begrijpen. Het is gewoon een persoon die een keuze maakt. Wat wij inzicht of ‘zesde zintuig’ noemen, zijn intuïtieve beslissingen.

- Hallo, student! Ben je het zoeken naar informatie beu?)

— Cursus student/diploma/essay snel.

Managementexpert Peter Schoederbeck wijst erop dat “hoewel meer informatie over een onderwerp middenmanagers enorm kan helpen bij het nemen van beslissingen, moeten degenen aan de top nog steeds vertrouwen op intuïtieve oordelen. Bovendien zorgen computers ervoor dat het management meer aandacht aan data kan besteden zonder de aloude intuïtieve managementkennis te vervangen.”

Beslissingen gebaseerd op oordeel. Dergelijke beslissingen lijken soms intuïtief omdat hun logica niet voor de hand ligt. Een op oordeel gebaseerde beslissing is een keuze die wordt gedreven door kennis of ervaring. Een persoon gebruikt kennis van wat er eerder in soortgelijke situaties is gebeurd om de uitkomst van alternatieve keuzes in een bestaande situatie te voorspellen. Met gezond verstand kiest hij een alternatief dat in het verleden succes heeft opgeleverd. Gezond verstand is echter zeldzaam onder mensen, dus deze methode

besluitvorming is ook niet erg betrouwbaar, hoewel het boeiend is door zijn snelheid en goedkoopheid. Wanneer je bijvoorbeeld de keuze maakt of je een managementopleiding of een opleiding gaat studeren boekhouding

Oordeel als basis voor managementbeslissingen is nuttig omdat veel situaties in organisaties vaak onderworpen zijn aan veelvuldige verovering. In dit geval kan de eerder genomen beslissing niet slechter werken dan voorheen, wat het belangrijkste voordeel is van geprogrammeerde beslissingen.

Een ander zwak punt is dat het oordeel niet in verband kan worden gebracht met een situatie die nog niet eerder heeft plaatsgevonden, en daarom is er eenvoudigweg geen ervaring met het oplossen ervan. Bovendien heeft de manager bij deze aanpak de neiging vooral te handelen in die richtingen die hem bekend zijn, waardoor hij het risico loopt zijn goed resultaat in een ander gebied, bewust of onbewust weigerend het binnen te dringen.

Rationele beslissingen zijn gebaseerd op methoden van economische analyse, rechtvaardiging en optimalisatie.

Afhankelijk van de persoonlijke kenmerken van de manager die de beslissing neemt, is het gebruikelijk om onderscheid te maken:

evenwichtige beslissingen;

impulsieve beslissingen;

inerte oplossingen;

risicovolle beslissingen;

zorgvuldige beslissingen.

Evenwichtige beslissingen worden genomen door managers die aandachtig en kritisch zijn voor hun handelen, hypothesen naar voren brengen en deze testen. Ze hebben meestal een eerste idee geformuleerd voordat ze een beslissing nemen.

Impulsieve beslissingen, waarvan de auteurs gemakkelijk een grote verscheidenheid aan ideeën in onbeperkte hoeveelheden genereren, maar niet in staat zijn deze goed te testen, te verduidelijken of te evalueren. Beslissingen blijken daardoor onvoldoende onderbouwd en betrouwbaar; ze worden ‘in één keer’, ‘met horten en stoten’ genomen.

Inerte oplossingen worden het resultaat van zorgvuldig zoeken. In hen daarentegen hebben controle- en verhelderende acties de overhand op het genereren van ideeën, waardoor het moeilijk is om originaliteit, genialiteit en innovatie in dergelijke beslissingen te ontdekken.

Risicovolle beslissingen verschillen van impulsieve beslissingen doordat de auteurs hun hypothesen niet zorgvuldig hoeven te onderbouwen en, als ze vertrouwen in zichzelf hebben, misschien niet bang zijn voor gevaren.

Voorzichtige beslissingen worden gekenmerkt door een grondige beoordeling door de manager van alle opties en een hyperkritische benadering van zaken. Ze onderscheiden zich zelfs minder door nieuwheid en originaliteit dan inerte.

Soorten beslissingen die afhankelijk zijn van de persoonlijke kenmerken van de manager zijn vooral kenmerkend in het proces van operationeel personeelsmanagement.

Voor strategisch en tactisch management in elk subsysteem van het managementsysteem worden rationele beslissingen genomen op basis van methoden economische analyse, rechtvaardiging en optimalisatie.

Afhankelijk van de mate van voorlopige formalisering zijn er:

geprogrammeerde beslissingen;

ongeprogrammeerde beslissingen.

Een geprogrammeerde beslissing is het resultaat van het implementeren van een bepaalde reeks stappen of acties. Doorgaans is het aantal mogelijke alternatieven beperkt en moeten keuzes worden gemaakt binnen de richtlijnen van de organisatie.

Het hoofd van de inkoopafdeling van een productievereniging kan bijvoorbeeld bij het opstellen van een schema voor de aankoop van grondstoffen en materialen uitgaan van een formule die een bepaalde verhouding vereist tussen het geplande productievolume en het aantal grondstoffen en materialen voor de productie van een eenheid eindproducten.

Als het budget bepaalt dat 2 kg grondstoffen en materialen worden verbruikt om een ​​eenheid product te produceren, wordt de beslissing automatisch genomen: het geplande productievolume is 1000 stuks, daarom is het noodzakelijk om 2000 kg grondstoffen aan te schaffen.

Op dezelfde manier als de financieel manager het overtollige geld moest beleggen in depositocertificaten, gemeentelijke obligaties of gewone aandelen, welke dan ook gegeven tijd het grootste rendement op het geïnvesteerde kapitaal oplevert, wordt de keuze bepaald door de resultaten van een eenvoudige berekening voor elke optie en het bepalen van de meest winstgevende optie.

Programmering kan worden beschouwd als een belangrijk hulpmiddel bij het nemen van effectieve managementbeslissingen. Door te definiëren wat de beslissing moet zijn, verkleint het management de kans op fouten. Dit bespaart ook tijd omdat ondergeschikten niet elke keer dat zich een situatie voordoet een nieuwe correcte procedure hoeven te ontwikkelen.

Het is niet verrassend dat het management vaak oplossingen programmeert voor situaties die met enige regelmaat terugkeren.

Het is van groot belang dat een manager erop kan vertrouwen dat de besluitvormingsprocedure daadwerkelijk correct en wenselijk is. Het is duidelijk dat als een geprogrammeerde procedure onjuist en onwenselijk wordt, de beslissingen die via deze procedure worden genomen, ineffectief zullen zijn en dat het management het respect zal verliezen van zijn werknemers en van degenen buiten de organisatie die door de genomen beslissingen worden beïnvloed. Bovendien, binnen hoogste graad Het is raadzaam om de grondgedachte van de methodologie voor het nemen van geprogrammeerde beslissingen te communiceren aan degenen die deze methodologie gebruiken, in plaats van deze eenvoudigweg ter gebruik aan te bieden. Het niet beantwoorden van vragen die beginnen met ‘waarom’ in verband met een besluitvormingsprocedure creëert vaak spanning en wrok onder de mensen die de procedure moeten toepassen. Effectief delen van informatie verbetert de efficiëntie van de besluitvorming.

Niet-geprogrammeerde oplossingen. Dit soort beslissingen zijn nodig in situaties die enigszins nieuw zijn, intern ongestructureerd of waarbij onbekende factoren betrokken zijn. Omdat het onmogelijk is om vooraf een specifieke reeks noodzakelijke stappen op te stellen, moet de manager een besluitvormingsprocedure ontwikkelen. Ongeprogrammeerde oplossingen zijn onder meer::

volgende soort

wat moeten de doelstellingen van de organisatie zijn;

hoe producten te verbeteren;

hoe de structuur van de managementeenheid kan worden verbeterd;

Hoe de motivatie van ondergeschikten te vergroten.

In elk van deze situaties (zoals meestal het geval is bij niet-geprogrammeerde oplossingen) kan de ware oorzaak van het probleem een ​​van de factoren zijn. Tegelijkertijd heeft de manager veel opties om uit te kiezen.

In de praktijk blijken weinig managementbeslissingen in hun pure vorm geprogrammeerd of ongeprogrammeerd.

Hoogstwaarschijnlijk zijn het extreme weerspiegelingen van een bepaald spectrum in het geval van zowel alledaagse als fundamentele beslissingen. Vrijwel alle beslissingen eindigen ergens tussen de uitersten.

Weinig geprogrammeerde beslissingen zijn zo gestructureerd dat het persoonlijke initiatief van de persoon die ze maakt volledig wordt uitgesloten. En zelfs in de situatie zelf moeilijke keuze

geprogrammeerde besluitvormingsmethodologie kan nuttig zijn.

Indicatoren van de kwaliteit en effectiviteit van managementbeslissingen Doel van het managementbesluit

- Zorgen voor voortgang richting de gestelde doelen van de organisatie. De meest effectieve organisatorische beslissing zal daarom de keuze zijn die daadwerkelijk wordt uitgevoerd en de grootste bijdrage zal leveren aan het bereiken van het uiteindelijke doel.

Kwaliteit van de managementbeslissing

entropie-indicator, d.w.z. kwantitatieve onzekerheid van het probleem. Als het probleem alleen kwalitatief wordt geformuleerd, zonder kwantitatieve indicatoren, nadert de entropie-indicator nul. Als alle indicatoren van het probleem kwantitatief worden uitgedrukt, benadert de entropie-indicator één;

mate van beleggingsrisico;

de waarschijnlijkheid van uitvoering van het besluit in termen van kwaliteit, kosten en timing;

• de mate van geschiktheid (of mate van voorspellingsnauwkeurigheid) van een theoretisch model voor de feitelijke gegevens op basis waarvan het is ontwikkeld.