Soorten organisatiestructuren van management. Organisatiestructuur

Het concept van organisatie kan vanuit twee gezichtspunten worden benaderd - structureel en gedragsmatig. Bij een structurele benadering wordt gekeken naar de organisatie als zodanig, de wijze waarop taken worden verdeeld en de overdracht van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Bij de gedragsbenadering staat de mens centraal. Hoe goed de inrichting van de organisatie ook is uitgedacht, de activiteiten zullen in de eerste plaats worden bepaald door de mensen die deel uitmaken van deze organisatie, hun capaciteiten en motivatie om te werken.
Organisatie als proces bestaat uit het oplossen van de problemen van structuurvorming met betrekking tot:
verantwoordelijkheid, waardoor de aan de onderneming toegewezen taken worden verdeeld over individuele managers en werknemers,
formele interne relaties tussen medewerkers van de onderneming met betrekking tot de verdeling van verantwoordelijkheden.
Organiseren van middelen om die functies en acties te plannen en te bepalen die nodig zijn om een ​​bepaalde job uit te voeren, alsook om deze functies en acties te combineren binnen een groep, sector, afdeling, onderafdeling.
Organisatorische interactie is een formele relatie tussen individuele managementposities binnen een structuur.
De organisatie bestaat uit individuen die een bepaald doel voor zich hebben, in hetzelfde team, dezelfde groep werken, bepaalde kennis en technieken gebruiken, als één holistisch organisme optreden.
De organisatiestructuur is de samenstelling (lijst) van afdelingen, diensten en divisies in het managementapparaat, hun systematische organisatie, de aard van ondergeschiktheid en verantwoording aan elkaar en aan het hoogste bestuursorgaan van het bedrijf, evenals een reeks coördinatie en informatiekoppelingen, de procedure voor het verdelen van managementfuncties naar verschillende niveaus en divisies managementhiërarchie.
De basis voor het bouwen van de organisatiestructuur van enterprise management is de organisatiestructuur van de productie.
De verscheidenheid aan functionele verbanden en mogelijke manieren van verdeling tussen afdelingen en medewerkers bepaalt de verscheidenheid aan mogelijke soorten organisatiestructuren voor productiebeheer. Al deze typen worden hoofdzakelijk teruggebracht tot vier typen organisatiestructuren: lineair, functioneel, divisief en adaptief.
Lineaire besturingsstructuur
Functies en reikwijdte. De essentie van de lineaire (hiërarchische) managementstructuur is dat de controleacties op het object slechts door één dominante persoon kunnen worden overgedragen - de manager, die alleen officiële informatie ontvangt van zijn direct ondergeschikte personen, neemt beslissingen over alle kwesties die verband houden met het onderdeel van het object dat hij beheert, en is verantwoordelijk voor zijn werk aan een hogere manager (figuur 1.5).
Dit type organisatorische managementstructuur wordt gebruikt in de werkingsvoorwaarden van kleine ondernemingen met eenvoudige productie bij afwezigheid van vertakte samenwerkingsbanden met leveranciers, consumenten, wetenschappelijke en ontwerporganisaties, enz. Momenteel wordt deze structuur gebruikt in het managementsysteem van productie sites, aparte kleine werkplaatsen, evenals kleine bedrijven van homogene en ongecompliceerde technologie.

Voor-en nadelen. De voordelen van de lineaire structuur worden verklaard door het gebruiksgemak. Alle taken en bevoegdheden zijn hier duidelijk verdeeld en zo worden de voorwaarden gecreëerd voor een operationele besluitvorming, om de nodige discipline in het team te behouden.
Onder de tekortkomingen van de lineaire constructie van de organisatie worden meestal starheid, inflexibiliteit, ongeschiktheid voor verdere groei en ontwikkeling van de onderneming opgemerkt. De lineaire structuur is gericht op een grote hoeveelheid informatie die van het ene managementniveau naar het andere wordt overgedragen, waardoor het initiatief van werknemers wordt beperkt lagere niveaus beheer. Het stelt hoge eisen aan de kwalificaties van managers en hun bekwaamheid in alle aangelegenheden van productie en management van ondergeschikten.
De toename van de productieschaal en de complexiteit ervan gaat gepaard met een diepere arbeidsdeling, differentiatie van de functies van activiteit productiesysteem. Tegelijkertijd gaat de groei van het volume van het managementwerk gepaard met een verdieping van de functionele taakverdeling van het management, de scheiding van functies en de specialisatie van managementeenheden. Hierdoor ontstaat een functioneel type besturingsstructuur.
Functionele managementstructuur
Functies en reikwijdte. De functionele structuur (figuur 1.6) is ontstaan ​​als een onvermijdelijk gevolg van de complexiteit van het beheerproces. De eigenaardigheid van de functionele structuur ligt in het feit dat hoewel de eenheid van bevel behouden blijft, speciale eenheden worden gevormd voor individuele managementfuncties, waarvan de medewerkers kennis en vaardigheden hebben op dit gebied van management.

Het creëren van een functionele structuur komt in principe neer op het groeperen van personeel volgens de brede taken die ze uitvoeren. Specifieke kenmerken en kenmerken van de activiteiten van een bepaalde eenheid (blok) komen overeen met de belangrijkste activiteitsgebieden van de hele onderneming.
De traditionele functionele blokken van een onderneming zijn de afdelingen productie, marketing en financiën. Dit zijn brede activiteitsgebieden, of functies, die in elke onderneming beschikbaar zijn om de verwezenlijking van haar doelstellingen te verzekeren.
Als de omvang van de hele organisatie of een bepaalde afdeling groot is, kunnen de belangrijkste functionele afdelingen op hun beurt weer worden onderverdeeld in kleinere functionele afdelingen. Ze worden secundair of afgeleid genoemd. Het belangrijkste idee hier is om de voordelen van specialisatie te maximaliseren en leiderschap niet te overbelasten. Er moet echter enige zorg worden besteed om ervoor te zorgen dat een dergelijke afdeling (of divisie) hun eigen doelen niet boven de algemene doelen van de hele onderneming stelt.
In de praktijk wordt meestal een lineair-functionele of hoofdkwartierstructuur gebruikt, die voorziet in het creëren van functionele eenheden op de hoofdschakels van de lineaire structuur (Figuur 1.7).

De belangrijkste rol van deze divisies is het voorbereiden van ontwerpbesluiten die van kracht worden na goedkeuring door de respectievelijke lijnmanagers.
Naast lijnmanagers (directeuren, hoofden van filialen en winkels) zijn er hoofden van functionele eenheden (planning, technische, financiële afdelingen, boekhouding), die conceptplannen, rapporten opstellen, die na ondertekening door lijnmanagers in officiële documenten worden omgezet.
Dit systeem kent twee varianten: een winkelbeheerstructuur, gekenmerkt door het creëren van functionele eenheden onder het hoofd van de winkel voor essentiële functies productie, en de niet-winkelbeheerstructuur die in kleine ondernemingen wordt gebruikt en wordt gekenmerkt door een niet-werkplaatsverdeling, maar in secties.
Het belangrijkste voordeel van deze structuur is dat het, met behoud van de focus van de lineaire structuur, het mogelijk maakt om de uitvoering van individuele functies te specialiseren en daarmee de competentie van het management als geheel te vergroten.
Voor-en nadelen. De voordelen van een functionele structuur zijn onder meer dat het zakelijke en professionele specialisatie stimuleert, dubbel werk en verbruik van materiële middelen op functionele gebieden vermindert en de coördinatie van activiteiten verbetert.
Tegelijkertijd is de specialisatie van functionele afdelingen vaak een obstakel voor het succesvol functioneren van een onderneming, omdat het moeilijk is om bestuurlijke invloeden te coördineren.
Functionele afdelingen zijn mogelijk meer geïnteresseerd in het bereiken van de doelen en doelstellingen van hun afdelingen dan de algemene doelstellingen van de hele organisatie. Dit vergroot de kans op conflicten tussen functionele afdelingen. Bovendien wordt in een grote onderneming de commandostructuur van de manager naar de directe uitvoerder te lang.
De ervaring leert dat het raadzaam is om de functionele structuur te gebruiken in die ondernemingen die een relatief beperkt productassortiment produceren, in stabiele externe omstandigheden opereren en de oplossing van standaardbeheertaken nodig hebben om hun functioneren te garanderen. Voorbeelden van dit soort zijn ondernemingen die actief zijn in de metallurgische, rubberindustrie, in industrieën die grondstoffen produceren.
De functionele structuur is niet geschikt voor ondernemingen met een breed of vaak wisselend productassortiment, maar ook niet voor ondernemingen die op grote internationale schaal tegelijk in meerdere markten in landen met verschillende sociaaleconomische systemen en wetgevingen opereren.
Divisiestructuren zijn meer geschikt voor dit soort ondernemingen.
Divisie managementstructuur
Functies en reikwijdte. De behoefte aan deze benadering van managementorganisatie werd veroorzaakt door een sterke toename van de omvang van ondernemingen, de diversificatie van hun activiteiten en de complicatie van technologische processen in een dynamisch veranderende externe omgeving. De eersten die de structuur volgens dit model herstructureerden, waren de grootste organisaties, die, in het kader van hun gigantische ondernemingen (corporations), productieafdelingen begonnen te creëren, waardoor ze een zekere onafhankelijkheid kregen bij de uitvoering van operationele activiteiten. Tegelijkertijd behield de administratie zich het recht voor om bedrijfsbrede kwesties van ontwikkelingsstrategie, onderzoek en ontwikkeling, investeringen enz. streng te controleren. gegeven type structuren worden vaak gekarakteriseerd als een combinatie van centrale coördinatie met decentraal beheer (decentralisatie met behoud van coördinatie en controle).
De sleutelfiguren in het management van organisaties met een divisiestructuur zijn niet de hoofden van functionele eenheden, maar de managers (managers) die de productieafdelingen leiden.
De inrichting van de organisatie door afdelingen wordt meestal uitgevoerd volgens een van de drie criteria: door geleverde producten of diensten (productspecialisatie), door consumentgerichtheid (consumentenspecialisatie), door territoria bediend (regionale specialisatie).
Organisatie van divisies naar productprincipe (Figuur 1.8) is een van de eerste vormen van divisiestructuur, en momenteel het meest grootste fabrikanten consumentenproducten met gediversifieerde producten gebruiken de productstructuur van de organisatie.

Bij gebruik van een divisie-productbeheerstructuur worden afdelingen gecreëerd voor de hoofdproducten. Het beheer van de productie en marketing van elk product (dienst) wordt overgedragen aan één persoon die verantwoordelijk is voor dit type product. Hoofden van ondersteunende diensten rapporteren aan hem.
Sommige bedrijven produceren een breed scala aan producten of diensten die voldoen aan de behoeften van verschillende grote groepen consumenten of markten. Elke groep of markt heeft welomschreven of specifieke behoeften. Als twee of meer van deze elementen bijzonder belangrijk worden voor een onderneming, kan deze een klantgerichte organisatiestructuur aannemen waarin alle divisies zijn gegroepeerd rond bepaalde klantgroepen (figuur 1.9).
Dit type organisatiestructuur vindt toepassing in nogal specifieke gebieden, bijvoorbeeld op het gebied van onderwijs, waar in De laatste tijd naast traditionele algemene onderwijsprogramma's zijn er speciale afdelingen voor volwassenenonderwijs, voortgezette opleiding, enz. ontstaan.Commerciële banken zijn een voorbeeld van het actieve gebruik van een consumentgerichte organisatiestructuur.

De belangrijkste groepen consumenten die gebruik maken van hun diensten zijn individuele klanten (particulieren), pensioenfondsen, trustkantoren, internationale financiële instellingen. klantgerichte organisatiestructuren even typisch voor handelsvormen die groothandel en detailhandel verkopen.
Als de activiteiten van de onderneming grote geografische gebieden, met name op internationale schaal, kan het passend zijn om een ​​organisatiestructuur te hebben op territoriale basis, d.w.z. op basis van de locatie van de eenheden (figuur 1.10). De regionale structuur vergemakkelijkt de oplossing van problemen met betrekking tot lokale wetgeving, douane en consumentenbehoeften. Deze aanpak vereenvoudigt de communicatie van de onderneming met klanten, evenals de communicatie tussen haar afdelingen.

Een bekend voorbeeld van regionale organisatiestructuren zijn de verkoopafdelingen van grote ondernemingen. Onder hen zijn vaak eenheden te vinden waarvan de activiteiten zeer grote geografische gebieden bestrijken, die op hun beurt zijn onderverdeeld in kleinere eenheden, verdeeld in nog kleinere blokken.
Voor-en nadelen. verschillende soorten divisiestructuren hebben hetzelfde doel: zorgen voor een effectievere reactie van de onderneming op een bepaalde omgevingsfactor.
De productstructuur maakt het gemakkelijk om de ontwikkeling van nieuwe producten aan te pakken op basis van concurrentie, technologische verbetering of klanttevredenheid. De regionale structuur maakt het mogelijk om effectiever rekening te houden met lokale wetten, sociaal-economische systemen en markten naarmate marktgebieden geografisch uitbreiden. De op de consument gerichte structuur maakt het mogelijk om zo goed mogelijk rekening te houden met de behoeften van de consumenten van wie de onderneming het meest afhankelijk is. De keuze van de divisiestructuur moet dus gebaseerd zijn op welke van deze factoren het belangrijkst is om de implementatie van de strategische plannen van de onderneming en het bereiken van haar doelstellingen te verzekeren.
De divisiestructuur versnelt de reactie van de onderneming op veranderingen in de externe omgeving aanzienlijk. Als gevolg van het verleggen van de grenzen van operationele en economische onafhankelijkheid, worden afdelingen beschouwd als winstcentra die actief gebruik maken van de vrijheid die hen wordt verleend om de werkefficiëntie te vergroten.
Tegelijkertijd leidden de managementstructuren van de divisies tot een toename van de hiërarchie, d.w.z. de verticale van het management. Ze vereisten de vorming van tussenliggende managementniveaus om het werk van afdelingen, groepen, enz. te coördineren. De verdubbeling van managementfuncties op verschillende niveaus leidde uiteindelijk tot een stijging van de kosten voor het onderhouden van het administratieve apparaat.
Adaptieve controlestructuren
Functies en reikwijdte. Adaptieve of organische managementstructuren zorgen voor een snelle reactie van de onderneming op veranderingen in de externe omgeving en dragen bij aan de introductie van nieuwe productietechnologieën. Deze structuren zijn gericht op het versneld uitvoeren van complexe programma's en projecten en kunnen worden ingezet bij ondernemingen, in verenigingen, op het niveau van bedrijfstakken en markten. Meestal worden twee soorten adaptieve structuren onderscheiden: project en matrix.
De projectstructuur wordt gevormd wanneer de organisatie projecten ontwikkelt, die worden opgevat als alle processen van doelgerichte veranderingen in het systeem, bijvoorbeeld de modernisering van de productie, de ontwikkeling van nieuwe producten of technologieën, de bouw van faciliteiten, enz. Projectbeheer omvat de definitie van zijn doelen, de vorming van een structuur, planning en organisatie van het werk, coördinatie van acties van artiesten.
Een van de vormen van projectmanagement is het vormen van een speciale eenheid, een projectteam dat op tijdelijke basis werkt. Het omvat meestal de nodige specialisten, inclusief die in het management. De projectmanager is begiftigd met de zogenaamde projectbevoegdheid. Onder hen verantwoordelijkheid voor de projectplanning, voor de stand van de planning en de voortgang van het werk, voor de besteding van toegewezen middelen, inclusief financiële prikkels voor werknemers. In dit opzicht wordt veel belang gehecht aan het vermogen van de manager om een ​​projectmanagementconcept te vormen, taken onder teamleden te verdelen, prioriteiten en middelen duidelijk te definiëren en conflictoplossing constructief te benaderen. Na voltooiing van het project valt de structuur uiteen en gaan medewerkers naar een nieuwe projectstructuur of keren ze terug naar hun vaste functie (in geval van contractwerk vertrekken ze). Een dergelijke structuur heeft een grote flexibiliteit, maar in de aanwezigheid van verschillende gerichte programma's of projecten leidt dit tot een versnippering van middelen en bemoeilijkt het het onderhoud en de ontwikkeling van het productie- en wetenschappelijk en technisch potentieel van de organisatie als geheel aanzienlijk. Tegelijkertijd moet de projectmanager niet alleen alle fasen beheren, maar levenscyclus project, maar ook rekening houdend met de plaats van het project in het netwerk van projecten van deze organisatie.
Om de coördinatietaken in organisaties te vergemakkelijken, worden stafbeheersorganen gecreëerd uit projectmanagers of worden zogenaamde matrixstructuren gebruikt.
De matrixstructuur (Figuur 1.11) is een roosterorganisatie gebouwd op het principe van dubbele ondergeschiktheid van uitvoerders: enerzijds aan het directe hoofd van de functionele dienst, die personeel en technische bijstand levert aan de projectmanager, anderzijds , aan de projectmanager (doelprogramma), die over de nodige bevoegdheden beschikt om het beheerproces in overeenstemming met de geplande tijd, middelen en kwaliteit uit te voeren. Bij een dergelijke organisatie heeft de projectmanager interactie met twee groepen ondergeschikten: met vaste leden van het projectteam en met andere medewerkers van functionele afdelingen die tijdelijk en over een beperkt aantal onderwerpen aan hem rapporteren. Tegelijkertijd wordt hun ondergeschiktheid aan de directe hoofden van onderafdelingen, afdelingen en diensten gehandhaafd.
De autoriteit van de projectmanager kan variëren van volledige autoriteit over alle details van het project tot eenvoudige administratieve autoriteit. De projectmanager controleert het werk van alle afdelingen op dit project, de hoofden van functionele afdelingen controleren het werk van hun afdeling (en haar afdelingen) op alle projecten.
De matrixstructuur is een poging om te profiteren van zowel de functionele als de ontwerpprincipes van het organiseren van een organisatie en, indien mogelijk, hun nadelen te vermijden.

Voor-en nadelen. De matrixbeheerstructuur stelt u in staat een bepaalde flexibiliteit te bereiken die nooit aanwezig is in functionele structuren, omdat daarin alle medewerkers zijn toegewezen aan bepaalde functionele afdelingen. In matrixstructuren kunt u flexibel personeel herverdelen, afhankelijk van de specifieke behoeften van elk project. De matrixorganisatie biedt een geweldige mogelijkheid om werk te coördineren, wat kenmerkend is voor divisiestructuren. Dit wordt bereikt door het creëren van een projectmanagerpositie, die alle communicatie coördineert tussen projectdeelnemers die in verschillende functionele afdelingen werken.
Onder de tekortkomingen van de matrixorganisatie wordt meestal de complexiteit en soms onbegrijpelijkheid van de structuur benadrukt; het opleggen van verticale en horizontale bevoegdheden ondermijnt het principe van eenmansbeheer, wat vaak leidt tot conflicten en moeilijkheden bij het nemen van beslissingen. Bij het gebruik van een matrixstructuur is succes sterker afhankelijk van persoonlijke relaties tussen medewerkers dan bij traditionele structuren.
Ondanks al deze moeilijkheden wordt de matrixorganisatie in veel industrieën gebruikt, vooral in kennisintensieve industrieën (bijvoorbeeld bij de productie van elektronische apparatuur), evenals in sommige niet-producerende organisaties.
Principes voor het bouwen van een organisatiestructuur van management
De veelzijdigheid van de inhoud van managementstructuren bepaalt vooraf de veelheid aan principes voor hun vorming. Allereerst moet de structuur de doelen en doelstellingen van de organisatie weerspiegelen en daarom ondergeschikt zijn aan productie en verandering, samen met de veranderingen die daarin plaatsvinden. Het moet een afspiegeling zijn van de functionele taakverdeling en de reikwijdte van het gezag van managementmedewerkers; deze laatste worden bepaald door beleid, procedures, regels en werk omschrijving en uitbreiden, in de regel, naar hogere managementniveaus.

Gepubliceerd met toestemming van Lanit

"Het kantoor bereikt de perfectie net op tijd voor het bedrijf om te verdwijnen."
12e wet van Parkinson

Met managementfilosofie bedoelen we het meest algemene principes, op basis waarvan de managementstructuur van de organisatie is opgebouwd en de managementprocessen worden uitgevoerd. Natuurlijk zijn de kwaliteitsfilosofie en de managementfilosofie met elkaar verbonden - de kwaliteitsfilosofie bepaalt het doel en de richting van de organisatie, de managementfilosofie bepaalt de organisatorische middelen om dit doel te bereiken. De fundamenten van de managementfilosofie, evenals de filosofie van kwaliteit, werden gelegd door F.W. Taylor.

Zowel het kwaliteitsmanagementprogramma van Deming als de principes van Total Quality Management zijn in feite gericht op het veranderen van de structuur van het bedrijfsmanagementsysteem. Laten we eens kijken naar de belangrijkste soorten bedrijfsbeheerstructuren in termen van hun overeenstemming met de ideeën van modern kwaliteitsbeheer.

De term "organisatiestructuur" roept meteen een tweedimensionaal boomdiagram op, bestaande uit rechthoeken en lijnen die ze verbinden. Deze kaders geven de te verrichten werkzaamheden en de verantwoordelijkheden weer en geven daarmee de taakverdeling in de organisatie weer. De relatieve positie van de dozen en de lijnen die ze verbinden, geven de mate van ondergeschiktheid aan. De beschouwde verhoudingen zijn beperkt tot twee dimensies: omhoog - omlaag en overdwars, aangezien we werken met een beperkte aanname, volgens welke de organisatiestructuur moet worden weergegeven op een tweedimensionaal diagram dat op een plat oppervlak is getekend.

De organisatiestructuur zelf bevat niets dat ons in dit opzicht zou beperken. Bovendien hebben deze beperkingen op de organisatiestructuur vaak ernstige en kostbare gevolgen. Hier zijn er slechts vier. Ten eerste is er tussen de afzonderlijke onderdelen van dit soort organisaties geen samenwerking, maar concurrentie. De concurrentie binnen organisaties is sterker dan tussen organisaties, en deze interne concurrentie neemt een veel minder ethische vorm aan. Ten tweede, de gebruikelijke manier weergave van de structuur van organisaties maakt het erg moeilijk om de taken van afzonderlijke eenheden te definiëren en de bijbehorende prestatie-indicatoren te meten vanwege de grote onderlinge afhankelijkheid van op deze manier verenigde eenheden. Ten derde draagt ​​het bij aan het ontstaan ​​van organisaties die weerstand bieden aan verandering, met name veranderingen in hun structuur; daarom degenereren ze tot bureaucratische structuren die niet kunnen worden aangepast. De meeste van deze organisaties leren extreem langzaam of helemaal niet. Ten vierde beperkt de weergave van de organisatiestructuur in de vorm van een tweedimensionale boom het aantal en de aard van mogelijke opties voor het oplossen van opkomende problemen. In aanwezigheid van een dergelijke beperking zijn oplossingen onmogelijk die zorgen voor de ontwikkeling van de organisatie, rekening houdend met technische en sociale veranderingen, waarvan het tempo steeds groter wordt. De huidige omgeving vereist dat organisaties niet alleen klaar zijn voor eventuele veranderingen, maar deze ook kunnen ondergaan. Met andere woorden, er is een dynamisch evenwicht nodig. Om een ​​dergelijk evenwicht te bereiken, moet de organisatie uiteraard een voldoende flexibele structuur hebben. (Hoewel flexibiliteit geen garantie biedt voor aanpassingsvermogen, is het niettemin noodzakelijk om aanpassingsvermogen te bereiken.)

Het bouwen van een flexibele of anderszins verdienstelijke organisatiestructuur is een van de taken van de zogenaamde "structurele architectuur". Gebruikmakend van de terminologie die in de architectuur wordt gebruikt, kunnen we zeggen dat deze samenvatting de belangrijkste ideeën uiteenzet op basis waarvan verschillende opties voor het oplossen van het probleem van de organisatiestructuur kunnen worden ontwikkeld zonder de beperkingen die gepaard gaan met de grafische weergave ervan.

Bovenstaande nadelen kunnen en moeten worden ondervangen door een multidimensionale organisatiestructuur op te bouwen. De multidimensionale structuur impliceert het democratische principe van bestuur.

Hiërarchisch type controlestructuren

Managementstructuren in veel moderne ondernemingen zijn gebouwd in overeenstemming met de managementprincipes die aan het begin van de 20e eeuw zijn geformuleerd. De meest volledige formulering van deze principes werd gegeven door de Duitse socioloog Max Weber (het concept van rationele bureaucratie):

• het principe van hiërarchie van managementniveaus, waarbij elk lager niveau wordt bestuurd door een hoger niveau en daaraan ondergeschikt is;
• het principe van overeenstemming van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van managementmedewerkers met hun plaats in de hiërarchie, dat daaruit volgt;
• het principe van arbeidsverdeling in afzonderlijke functies en specialisatie van arbeiders volgens de uitgevoerde functies; het principe van formalisering en standaardisering van activiteiten, het waarborgen van de uniformiteit van de uitvoering van hun taken door werknemers en de coördinatie van verschillende taken;
• het principe van onpersoonlijke uitvoering door werknemers van hun functies die eruit voortvloeien;
• het principe van kwalificatieselectie, volgens welke aanwerving en ontslag van werk wordt uitgevoerd in strikte overeenstemming met kwalificatie-eisen.

De organisatiestructuur, gebouwd in overeenstemming met deze principes, wordt een hiërarchische of bureaucratische structuur genoemd. Het meest voorkomende type van een dergelijke structuur is: lineair - functioneel (lineaire structuur).

Lineaire organisatiestructuur

De basis van lineaire structuren is het zogenaamde "mijn"-principe van constructie en specialisatie van het managementproces volgens de functionele subsystemen van de organisatie (marketing, productie, onderzoek en ontwikkeling, financiën, personeel, enz.). Voor elk subsysteem wordt een hiërarchie van services ("mijn") gevormd, die de hele organisatie van boven naar beneden doordringt (zie figuur 1). De resultaten van het werk van elke dienst worden geëvalueerd door indicatoren die de vervulling door hen van hun doelen en doelstellingen karakteriseren. Daarom wordt er gebouwd aan een systeem van motivatie en aanmoediging van medewerkers. Tegelijkertijd wordt het eindresultaat (de efficiëntie en kwaliteit van het werk van de organisatie als geheel) als het ware secundair, aangezien wordt aangenomen dat alle diensten tot op zekere hoogte werken om het te verkrijgen.

Figuur 1. Lineaire besturingsstructuur

Voordelen van een lineaire structuur:

• een duidelijk systeem van onderlinge verhoudingen van functies en indelingen;
• een duidelijk systeem van eenheid van commando - één leider concentreert in zijn handen het beheer van de hele reeks processen die een gemeenschappelijk doel hebben;
• duidelijke verantwoordelijkheid;
• snelle reactie van de uitvoerende afdelingen op directe instructies van superieuren.

Nadelen van een lineaire structuur:

• gebrek aan links die te maken hebben met strategische planning; in het werk van managers op bijna alle niveaus domineren operationele problemen ("churn") boven strategische;
• een neiging tot administratieve rompslomp en het verschuiven van verantwoordelijkheid bij het oplossen van problemen die de deelname van meerdere afdelingen vereisen;
• lage flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan veranderende situaties;
• criteria voor de efficiëntie en kwaliteit van het werk van afdelingen en de organisatie als geheel zijn verschillend;
• de neiging om de beoordeling van de effectiviteit en kwaliteit van het werk van afdelingen te formaliseren leidt meestal tot het ontstaan ​​van een sfeer van angst en verdeeldheid;
• een groot aantal "managementvloeren" tussen werknemers die producten produceren en de beslisser;
• overbelasting van topmanagers;
• grotere afhankelijkheid van de resultaten van het werk van de organisatie van de kwalificaties, persoonlijke en zakelijke kwaliteiten van topmanagers.

Gevolgtrekking: v moderne omstandigheden de nadelen van de structuur wegen zwaarder dan de voordelen. Een dergelijke structuur is slecht verenigbaar met de moderne kwaliteitsfilosofie.

Lineair - organisatiestructuur hoofdkantoor

Dit type organisatiestructuur is de ontwikkeling van een lineaire en is ontworpen om het belangrijkste nadeel in verband met het ontbreken van strategische planningskoppelingen te elimineren. De structuur van het lijnhoofdkwartier omvat gespecialiseerde eenheden (hoofdkwartieren) die niet het recht hebben om beslissingen te nemen en ondergeschikte eenheden te beheren, maar die de relevante leider alleen helpen bij het uitvoeren van bepaalde functies, voornamelijk de functies van strategische planning en analyse. Anders komt deze structuur overeen met een lineaire structuur (Fig. 2).

Fig. 2. Lineair - managementstructuur hoofdkantoor

Voordelen van een lineaire personeelsstructuur:

• dieper dan in de lineaire studie van strategische vraagstukken;
• wat lossing van topmanagers;
• de mogelijkheid om externe adviseurs en experts aan te trekken;
• bij het machtigen van hoofdkantoren met functioneel leiderschap, is een dergelijke structuur een goede eerste stap naar effectievere organische managementstructuren.

Nadelen van een lineaire - personeelsstructuur:

• onvoldoende duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling, aangezien de personen die het besluit voorbereiden niet deelnemen aan de uitvoering ervan;
• tendensen tot overmatige centralisatie van het beheer;
• vergelijkbaar met een lineaire structuur, gedeeltelijk - in een verzwakte vorm.

Gevolgtrekking: een lineaire stafstructuur kan een goede tussenstap zijn in de overgang van een lineaire structuur naar een efficiëntere. De structuur maakt het, zij het in beperkte mate, mogelijk om ideeën te belichamen moderne filosofie kwaliteit.

Divisie managementstructuur

Tegen het einde van de jaren twintig werd duidelijk dat er behoefte was aan nieuwe benaderingen van de organisatie van het management, die gepaard gingen met een sterke toename van de omvang van ondernemingen, de diversificatie van hun activiteiten (diversificatie) en de complicatie van technologische processen in een dynamisch veranderende omgeving. In dit opzicht ontstonden er divisiemanagementstructuren, voornamelijk in grote ondernemingen, die hun productie-eenheden enige onafhankelijkheid begonnen te verlenen, waarbij de ontwikkelingsstrategie, onderzoek en ontwikkeling, financieel en investeringsbeleid, enz. overgelaten werden aan het management van de onderneming. In dit soort structuren is gepoogd centrale coördinatie en aansturing van activiteiten te combineren met decentraal beheer. Het hoogtepunt van de introductie van divisiemanagementstructuren vond plaats in de jaren '60 - '70 (afb. 3).

Afb.3. Divisie managementstructuur

De sleutelfiguren in het management van organisaties met een divisiestructuur zijn niet langer de hoofden van functionele afdelingen, maar managers die aan het hoofd staan ​​van productieafdelingen (divisies). Structurering per divisie wordt in de regel uitgevoerd volgens een van de criteria: door gefabriceerde producten (producten of diensten) - productspecialisatie; door te focussen op bepaalde groepen consumenten - consumentenspecialisatie; op bediende gebieden - regionale specialisatie. In ons land zijn sinds de jaren '60 soortgelijke managementstructuren op grote schaal ingevoerd in de vorm van de oprichting van productieverenigingen.

Voordelen van een divisiestructuur:

• het biedt het management van gediversifieerde ondernemingen met een totaal aantal werknemers in de orde van honderdduizenden en territoriaal afgelegen afdelingen;
• biedt meer flexibiliteit en snellere reactie op veranderingen in de bedrijfsomgeving in vergelijking met lineair en lineair personeel;
• wanneer de grenzen van de onafhankelijkheid van de afdelingen worden verlegd, worden ze "profitcentra", die actief werken aan het verbeteren van de efficiëntie en kwaliteit van de productie;
• nauwere relatie tussen productie en consument.

Nadelen van de divisiestructuur:

• een groot aantal "verdiepingen" van het management verticaal; tussen de arbeiders en de productiemanager van de eenheid - 3 of meer managementniveaus, tussen de arbeiders en het management van het bedrijf - 5 of meer;
• verdeeldheid in hoofdkwartierstructuren van afdelingen van het hoofdkantoor van het bedrijf;
• de belangrijkste verbindingen zijn verticaal, daarom zijn er tekortkomingen die hiërarchische structuren gemeen hebben - administratieve rompslomp, congestie van managers, slechte interactie bij het oplossen van problemen met betrekking tot afdelingen, enz.;
• verdubbeling van functies op verschillende "verdiepingen" en als gevolg daarvan - zeer hoge kosten voor het onderhoud van de beheerstructuur;

in afdelingen blijft in de regel een lineaire of lineaire hoofdkwartierstructuur met al hun tekortkomingen behouden.

Gevolgtrekking: de voordelen van divisiestructuren wegen alleen op tegen hun nadelen tijdens perioden van redelijk stabiel bestaan; in een onstabiele omgeving lopen ze het risico het lot van dinosaurussen te herhalen. Met deze structuur is het mogelijk om de meeste ideeën van de moderne kwaliteitsfilosofie te belichamen.

Organisch type managementstructuren

Organische of adaptieve managementstructuren begonnen zich te ontwikkelen rond het einde van de jaren '70, toen, enerzijds, de totstandbrenging van een internationale markt voor goederen en diensten de concurrentie tussen ondernemingen en het leven dat van ondernemingen werd geëist sterk verscherpte hoge efficiëntie en de kwaliteit van het werk en de snelle reactie op veranderingen in de markt, en anderzijds werd het onvermogen van hiërarchische structuren om aan deze voorwaarden te voldoen duidelijk. De belangrijkste eigenschap van organische managementstructuren is hun vermogen om van vorm te veranderen en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Structuren van dit type zijn: ontwerp, matrix (programmagericht), brigadevormen van constructies . Bij het introduceren van deze structuren is het noodzakelijk om tegelijkertijd de relatie tussen de afdelingen van de onderneming te veranderen. Als echter het systeem van planning, controle, verdeling van middelen, leiderschapsstijl, methoden van personeelsmotivatie behouden blijft en de wens van werknemers voor zelfontwikkeling niet wordt ondersteund, kunnen de resultaten van de introductie van dergelijke structuren negatief zijn.

Brigade (cross-functionele) managementstructuur

De basis van deze managementstructuur is de organisatie van het werk in werkgroepen (teams). De vorm van de brigadeorganisatie van het werk is een vrij oude organisatievorm, het volstaat om de arbeidersartels te herinneren, maar pas vanaf de jaren 80 begon het actief gebruik als een managementstructuur van een organisatie, in veel opzichten lijnrecht tegengesteld aan het hiërarchische type structuren. De belangrijkste principes van een dergelijke beheerorganisatie zijn:

• autonoom werk van werkgroepen (teams);
• onafhankelijke besluitvorming door werkgroepen en horizontale coördinatie van activiteiten;
• vervanging van rigide bestuurlijke banden van een bureaucratisch type door flexibele banden;
• betrokkenheid van medewerkers van verschillende afdelingen om problemen te ontwikkelen en op te lossen.

Deze principes vernietigen de rigide verdeling van werknemers door productie, engineering, economische en managementdiensten die inherent zijn aan hiërarchische structuren, die geïsoleerde systemen vormen met hun eigen doelen en belangen.

In een organisatie die volgens deze principes is gebouwd, kunnen functionele eenheden behouden blijven (Fig. 4) of afwezig zijn (Fig. 4). In het eerste geval staan ​​werknemers onder dubbele ondergeschiktheid - administratief (aan het hoofd van de functionele eenheid waarin ze werken) en functioneel (aan het hoofd van de werkgroep of het team waarvan ze lid zijn). Deze vorm van organisatie heet cross-functioneel , in veel opzichten is het dichtbij Matrix . In het tweede geval zijn er geen functionele eenheden als zodanig, we zullen het goed noemen brigade . Dit formulier wordt veel gebruikt in organisaties. project management .

Afb.4. Cross-functionele organisatiestructuur

Afb.5. De inrichting van de organisatie, bestaande uit werkgroepen (brigade)

Voordelen van een brigade (crossfunctionele) structuur:

• vermindering van het administratieve apparaat, verhoging van de efficiëntie van het beheer;
• flexibele inzet van personeel, hun kennis en kunde;
• werken in groepen schept voorwaarden voor zelfverbetering;
• de mogelijkheid om effectieve methoden van planning en beheer toe te passen;
• het verminderen van de behoefte aan generalisten.

Nadelen van de brigade (cross-functionele) structuur:

• complicatie van interactie (vooral voor een cross-functionele structuur);
• moeite met het coördineren van het werk van individuele teams;
• hoge kwalificatie en verantwoordelijkheid van personeel;
• hoge communicatie-eisen.

Gevolgtrekking: deze vorm van organisatiestructuur is het meest effectief in organisaties met een hoog kwalificatieniveau van specialisten met hun goede technisch materiaal vooral in combinatie met projectmanagement. Dit is een van de soorten organisatiestructuren waarin de ideeën van de moderne kwaliteitsfilosofie het meest effectief zijn belichaamd.

Projectmanagementstructuur

Het basisprincipe van het bouwen van een projectstructuur is het concept van een project, dat wordt opgevat als elke doelbewuste verandering in het systeem, bijvoorbeeld de ontwikkeling en productie van een nieuw product, de introductie van nieuwe technologieën, de bouw van faciliteiten, enz. De activiteit van een onderneming wordt beschouwd als een geheel van lopende projecten, die elk een vast begin en einde hebben. Voor elk project worden arbeidskrachten, financiële, industriële, enz. middelen toegewezen, die worden beheerd door de projectmanager. Elk project heeft zijn eigen structuur en projectmanagement omvat het definiëren van de doelen, het vormen van een structuur, het plannen en organiseren van werk en het coördineren van de acties van uitvoerders. Nadat het project is voltooid, valt de projectstructuur uit elkaar, de componenten, inclusief werknemers, verhuizen naar een nieuw project of vertrekken (als ze op contractbasis werkten). In vorm kan de projectmanagementstructuur overeenkomen met: brigade (crossfunctioneel) structuur, en divisiestructuur , waarin een bepaalde afdeling (afdeling) niet permanent bestaat, maar voor de duur van het project.

Voordelen van een projectmanagementstructuur:

• hoge flexibiliteit;
• vermindering van het aantal leidinggevend personeel in vergelijking met hiërarchische structuren.

Nadelen van de projectmanagementstructuur:

• zeer hoge kwalificatie-eisen, persoonlijke en zakelijke kwaliteiten van de projectmanager, die niet alleen alle fasen van de projectlevenscyclus moet beheren, maar ook rekening moet houden met de plaats van het project in het projectnetwerk van het bedrijf;
• versnippering van middelen tussen projecten;
• interactie complexiteit een groot aantal projecten in het bedrijf;
• complicatie van het ontwikkelingsproces van de organisatie als geheel.

Gevolgtrekking: de voordelen wegen op tegen de nadelen in ondernemingen met een klein aantal gelijktijdige projecten. De mogelijkheden om de principes van de moderne kwaliteitsfilosofie te implementeren worden bepaald door de vorm van projectmanagement.

Matrix (programma - doel) managementstructuur

Een dergelijke structuur is een netwerkstructuur gebouwd op het principe van dubbele ondergeschiktheid van uitvoerders: enerzijds aan het directe hoofd van de functionele dienst, die personeel en technische bijstand levert aan de projectmanager, anderzijds aan het project of doelprogrammamanager, die is begiftigd met de nodige bevoegdheden om het beheerproces uit te voeren. Bij een dergelijke organisatie heeft de projectmanager interactie met 2 groepen ondergeschikten: met vaste leden van het projectteam en met andere medewerkers van functionele afdelingen die tijdelijk en over een beperkt aantal onderwerpen aan hem rapporteren. Tegelijkertijd wordt hun ondergeschiktheid aan de directe hoofden van onderafdelingen, afdelingen en diensten gehandhaafd. Voor activiteiten met een duidelijk gedefinieerd begin en einde worden projecten gevormd, voor doorlopende activiteiten - gerichte programma's. In een organisatie kunnen zowel projecten als gerichte programma's naast elkaar bestaan. Een voorbeeld van een matrixprogramma-target managementstructuur (Toyota) wordt getoond in Fig. 6. Deze structuur werd in de jaren 70 door Kaori Ishikawa voorgesteld en werkt, met kleine veranderingen, nog steeds, niet alleen bij Toyota, maar ook bij vele andere bedrijven over de hele wereld.

Doelprogramma's worden bij Toyota beheerd via functionele comités. Zo wordt bij het instellen van een functionele commissie op het gebied van kwaliteitszorg een bevoegde kwaliaangesteld als voorzitter van de commissie. Uit de praktijk van Toyota mag het aantal commissieleden niet meer dan vijf bedragen. In de commissie zitten zowel medewerkers van de afdeling kwaliteitszorg als 1-2 medewerkers van andere afdelingen. Elke commissie heeft een secretariaat en stelt een secretaris aan om zaken te doen. De belangrijkste punten worden door de commissie besproken tijdens maandelijkse vergaderingen. De commissie kan ook groepen creëren die aan individuele projecten werken. De kwaliteitscommissie bepaalt de rechten en plichten van alle afdelingen met betrekking tot kwaliteitskwesties en stelt een systeem op van hun relaties. De kwaliteitscommissie analyseert maandelijks de indicatoren voor kwaliteitsborging en begrijpt de redenen voor eventuele klachten. Tegelijkertijd is de commissie niet verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg. Deze taak wordt rechtstreeks door elke afdeling opgelost in het kader van de verticale structuur. De verantwoordelijkheid van de commissie is om de verticale en horizontale structuren te combineren om de prestaties van de hele organisatie te verbeteren.

Afb.6. Matrix managementstructuur bij Toyota

Voordelen van de matrixstructuur:

• betere oriëntatie op project (of programma) doelen en vraag;
• efficiënter dagelijks beheer, het vermogen om de kosten te verlagen en de efficiëntie van het gebruik van hulpbronnen te verhogen;
• flexibelere en efficiëntere inzet van het personeel van de organisatie, speciale kennis en competentie van medewerkers;
• de relatieve autonomie van projectteams of programmacommissies draagt ​​bij aan de ontwikkeling van besluitvormingsvaardigheden, managementcultuur en professionele vaardigheden bij medewerkers;
• het verbeteren van de controle over individuele taken van het project of het doelprogramma;
• elk werk is organisatorisch geformaliseerd, er wordt één persoon aangesteld - de "eigenaar" van het proces, die dient als het centrum van concentratie van alle problemen met betrekking tot het project of het doelprogramma;
• de reactietijd op de behoeften van het project of programma wordt verkort, aangezien horizontale communicatie en één beslissingscentrum zijn gecreëerd.

Nadelen van matrixstructuren:

• de moeilijkheid om in opdracht van de eenheid en in opdracht van het project of programma een duidelijke verantwoordelijkheid voor het werk vast te stellen (een gevolg van dubbele ondergeschiktheid);
• de noodzaak van constante monitoring van de verhouding van middelen die zijn toegewezen aan afdelingen en programma's of projecten;
• hoge eisen aan kwalificaties, persoonlijke en zakelijke kwaliteiten van werknemers die in groepen werken, de noodzaak van hun opleiding;
• frequente conflictsituaties tussen afdelingshoofden en projecten of programma's;
• de mogelijkheid om de regels en normen die zijn aangenomen in de functionele eenheden te schenden als gevolg van de isolatie van werknemers die deelnemen aan het project of programma van hun eenheden.

Gevolgtrekking: de introductie van een matrixstructuur geeft goed effect in organisaties met een voldoende hoog niveau bedrijfscultuur en kwalificaties van werknemers, anders kan het management ongeorganiseerd zijn (bij Toyota duurde de introductie van de matrixstructuur ongeveer 10 jaar). De effectiviteit van de implementatie van de ideeën van de moderne kwaliteitsfilosofie in een dergelijke structuur is bewezen door de praktijk van Toyota.

Multidimensionale organisatiestructuur

Elke organisatie is een doelgericht systeem. In een dergelijk systeem is er een functionele arbeidsverdeling tussen de individuen (of elementen) waarvan de doelgerichtheid wordt geassocieerd met de keuze van doelen, of gewenste resultaten, en middelen ( gedragslijnen). Een of andere gedragslijn omvat het gebruik van bepaalde middelen ( invoerhoeveelheden) goederen te produceren en diensten te verlenen ( output hoeveelheden:), die voor de consument van grotere waarde moeten zijn dan de gebruikte middelen. Verbruikte hulpbronnen omvatten arbeid, materialen, energie, productiecapaciteit en contanten. Dit geldt zowel voor publieke als private organisaties.

Traditioneel omvat de organisatiestructuur twee soorten relaties:

een verantwoordelijkheid(wie is waarvoor verantwoordelijk) en ondergeschiktheid(wie rapporteert aan wie). Een organisatie met een dergelijke structuur kan worden weergegeven als een boom, terwijl plichten worden weergegeven door rechthoeken, waarvan de relatieve positie toont autoriteitsniveau, en de lijnen die deze rechthoeken verbinden zijn verdeling van bevoegdheden. Een dergelijke weergave van de organisatiestructuur bevat echter geen informatie over tegen welke kosten en met behulp van middelen de organisatie bepaalde resultaten heeft weten te bereiken. Tegelijkertijd kan op basis van matrices als kosten - output of typ betekent - eindigt. Laten we dit illustreren met het voorbeeld van een typische particuliere onderneming die een product produceert.

Informatie over vervaardigde producten kan worden gebruikt om de doelen van de organisatie te bepalen. Om dit te doen, kunt u bijvoorbeeld producten classificeren op basis van hun type of kwaliteitskenmerken. De elementen van de structuur die verantwoordelijk zijn voor de productie van producten of de levering van diensten door de consument buiten de organisatie worden genoemd programma's en worden aangegeven met P1, P2. . . , Pr. De middelen die door programma's (of activiteiten) worden gebruikt, kunnen over het algemeen worden onderverdeeld in: activiteiten en Diensten.

Operatie- dit is een soort activiteit die rechtstreeks van invloed is op de aard van het product of de beschikbaarheid ervan. Typische operaties (O1, O2, ..., Om) zijn de aankoop van grondstoffen, transport, productie, distributie en marketing van producten.

Diensten zijn de activiteiten die nodig zijn om programma's te ondersteunen of een operatie uit te voeren. Typische diensten (S1, S2, . . . , Sn) zijn de werkzaamheden die worden uitgevoerd door afdelingen zoals boekhouding, gegevensverwerking, Onderhoud, afdeling beslechting arbeidsconflicten, financiële afdeling, personeelsafdeling, juridische dienstverlening.

Activiteiten, uitgevoerd in het kader van het programma en in het kader van acties voor de uitvoering ervan, kan worden weergegeven zoals in Fig. 7 en 8. De resultaten van elke afzonderlijke activiteit kunnen direct worden gebruikt door dezelfde activiteit, programma's en andere activiteiten, maar ook door het uitvoerend orgaan en de externe consument.

Algemene programma's kunnen worden onderverdeeld in particuliere programma's, bijvoorbeeld naar type consument (industrieel of particulier), geografisch gebied dat wordt geleverd of bediend, naar type product, enz. Privéprogramma's kunnen op hun beurt ook verder worden onderverdeeld.

Programma's / Activiteiten	P1	R2	. . .	Rk
Operatie Q1
Operatie Q2
. . . .
Operatie Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Service Sm

Afb.7. Schema van interactie tussen activiteiten en programma's

Consumentenafdelingen / Consumentenafdelingen	Operatie Q1	Operatie Q2	. . . .	Operatie Qm	Dienst S1	S2	. . . .	sn
Operatie Q1
Operatie Q2
Operatie Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sn-service

Rijst. 8. Schema van interactie van activiteiten

Op dezelfde manier kunt u inzoomen op de soorten activiteiten of activiteiten. De fabricagehandelingen van een product kunnen bijvoorbeeld de productie van onderdelen, assemblages en assemblages omvatten, die elk kunnen worden opgesplitst in kleinere operaties.

Als het aantal programma's en kern- en ondersteunende activiteiten (operaties en diensten) zo groot is dat de manager niet in staat is om effectief te coördineren, dan kan er behoefte zijn aan coördinatoren binnen specifieke managementfuncties (Fig. 9). Elke actielijn kan meer dan één coördinator of coördinerende eenheid vereisen. In gevallen waarin het aantal coördinatoren te groot blijkt te zijn, kan de inzet van hogere coördinatoren of coördinerende eenheden ( in deze context betekent "coördinatie" precies: coördinatie maar niet beheer). Voor de coördinatie is een groep bestaande uit de hoofden van coördinerende afdelingen en leiders voldoende.

Afb.9. Structuur van coördinatie in grote organisaties

Programma's, evenals functionele eenheden, hebben bepaalde vereisten. Programma's en functionele eenheden kunnen worden gegroepeerd op product, klanttype, geografisch gebied, enz. Als er te veel en zeer verspreide klanten zijn voor een programma onconventioneel het gebruik van kenmerken van geografische locatie als een extra dimensie van het volumetrische schema van de organisatiestructuur (Fig. 10). In dit geval is er behoefte aan in regionale vertegenwoordigers wiens plicht het is om de belangen te beschermen van degenen die het product consumeren of worden beïnvloed door de activiteiten van de organisatie als geheel. Regionale vertegenwoordigers spelen de rol van externe intermediairs die de programma's en verschillende activiteiten van de organisatie in elke specifieke regio kunnen evalueren vanuit het oogpunt van degenen wiens belangen zij vertegenwoordigen. In de toekomst kan deze informatie worden gebruikt door het bestuur, coördinatoren en afdelingshoofden. Door dergelijke informatie gelijktijdig van alle regionale vertegenwoordigers te ontvangen, kan de manager een volledig beeld krijgen van de effectiviteit van zijn programma in het hele verzorgingsgebied en in elke regio. Hierdoor kan hij de beschikbare middelen rationeler over de regio's verdelen.

De geografische ligging is echter niet het enige criterium voor het organiseren van de activiteiten van externe tussenpersonen; andere criteria kunnen worden gebruikt. Als een organisatie bijvoorbeeld smeermiddelen aan verschillende industrieën levert, is het raadzaam om vertegenwoordigers niet per regio te hebben, maar per branche (dit kan de automobielindustrie, de luchtvaart, de machinebouw en andere industrieën zijn). De openbare dienst kan de verantwoordelijkheden van haar vertegenwoordigers bepalen op basis van de sociaal-economische kenmerken van de gebruikers.

Afb.10. 3D-organisatiestructuur

Delen van verantwoordelijkheid. De beschouwde "multidimensionale" organisatie heeft iets gemeen met de zogenaamde "matrixorganisaties". Deze laatste zijn echter meestal tweedimensionaal en missen veel van de belangrijke kenmerken van de overwogen organisatiestructuren, vooral wat betreft financiering. Bovendien hebben ze allemaal één gemeenschappelijk nadeel: medewerkers van functionele eenheden zijn in dubbele ondergeschiktheid, wat in de regel tot ongewenste resultaten leidt. Het is deze meest voorkomende tekortkoming in matrixorganisaties die de oorzaak is van zogenaamde "beroepsschizofrenie".
Een multidimensionale organisatiestructuur geeft geen aanleiding tot de moeilijkheden die inherent zijn aan een matrixorganisatie. In een multidimensionale organisatie wordt het personeel van de functionele eenheid waarvan de output door de programmamanager wordt ingekocht, behandeld als een externe klant en is alleen verantwoording verschuldigd aan de manager van de functionele eenheid. Bij het evalueren van de activiteiten van zijn ondergeschikten moet het hoofd van de functionele eenheid natuurlijk gebruik maken van de beoordelingen van de kwaliteit van hun werk die door de programmamanager zijn gegeven. De positie van de persoon die het functionele eenheidsteam leidt dat het werk voor het programma doet, lijkt veel op die van een projectmanager in een bouw- en adviesbureau; hij heeft geen onzekerheid over wie de eigenaar is, maar heeft met hem als opdrachtgever te maken.

m multidimensionale organisatiestructuur en programmafinanciering. Gewoonlijk toegepaste (of traditionele) programmafinanciering is slechts een manier om kostenramingen voor de functionele afdelingen en programma's op te stellen. Het gaat niet om het bieden van middelen en keuzemogelijkheden voor programmaonderdelen, of het eisen van functionele eenheden om zelfstandig markten binnen en buiten de organisatie te veroveren. Kortom, programmafinanciering houdt over het algemeen geen rekening met de specifieke kenmerken van de organisatiestructuur en heeft geen invloed op de flexibiliteit ervan. Deze manier om fondsen tussen functionele eenheden te verdelen, garandeert alleen de uitvoering van programma's, terwijl het een efficiëntere dan gebruikelijke bepaling van de kosten van hun implementatie oplevert. De multidimensionale organisatiestructuur stelt u in staat om alle voordelen van de traditionele manier van financieren te behouden en heeft daarnaast nog een aantal andere.

Voordelen van een multidimensionale organisatiestructuur

Met een multidimensionale organisatiestructuur vergroot u de flexibiliteit van de organisatie en haar vermogen om te reageren op veranderende interne en externe omstandigheden. Dit wordt bereikt door de organisatie op te delen in eenheden waarvan de levensvatbaarheid afhangt van hun vermogen om concurrerend geprijsde goederen te produceren waarnaar vraag is en om diensten te verlenen die consumenten nodig hebben. Deze structuur creëert een markt binnen de organisatie, of deze nu particulier of publiek is, commercieel of non-profit (non-profit), en vergroot haar vermogen om te reageren op de behoeften van zowel interne als externe klanten. Omdat de structurele eenheden van het "multidimensionale" relatief onafhankelijk van elkaar zijn, kunnen ze op enigerlei wijze worden uitgebreid, verkleind, geëlimineerd of gewijzigd. De prestatie-indicator van elke divisie is niet afhankelijk van vergelijkbare indicatoren van een andere divisie, wat het voor het uitvoerend orgaan gemakkelijker maakt om de activiteiten van divisies te evalueren en te controleren. Zelfs het werk van het uitvoerend orgaan kan autonoom worden geëvalueerd in alle aspecten van zijn activiteiten.

Een multidimensionale structuur ontmoedigt de ontwikkeling van bureaucratie door te voorkomen dat functionele eenheden of programma's ten prooi vallen aan service-eenheden, waarvan de procedures soms een doel op zich worden en een obstakel worden voor het bereiken van de door de organisatie gestelde doelen. Klanten binnen en buiten de organisatie sturen de interne leveranciers van producten en diensten aan; Leveranciers hebben nooit controle over consumenten. Een dergelijke organisatie is meer gericht op doelen dan op middelen, terwijl bureaucratie wordt gekenmerkt door het ondergeschikt maken van doelen aan middelen.

Nadelen van een multidimensionale organisatiestructuur

Een multidimensionale organisatiestructuur, hoewel verstoken van enkele belangrijke tekortkomingen die inherent zijn aan conventionele organisaties, kan niettemin niet alle tekortkomingen volledig elimineren. Op zichzelf staat zo'n structurele organisatie niet garant voor zinvol en interessant werk op lagere niveaus, maar het faciliteert de toepassing van nieuwe ideeën die bijdragen aan de verbetering ervan.

De introductie van een multidimensionale organisatiestructuur in de onderneming is niet de enige manier om de flexibiliteit van de organisatie en haar gevoeligheid voor veranderingen in omstandigheden te vergroten, maar een serieuze studie hiervan stelt u in staat om "de flexibiliteit te vergroten" van de ideeën van mensen over de capaciteiten van organisaties. Het is deze omstandigheid die moet bijdragen aan het ontstaan ​​van nieuwe, nog geavanceerdere organisatiestructuren.

ORGANISATIESTRUCTUUR VAN DE ONDERNEMING
Definitie van taken en bevoegdheden. Organogrammen

Voor het effectief functioneren van een organisatie is het belangrijk om helder en duidelijk te definiëren: functionele verantwoordelijkheden en bevoegdheden, evenals hun relatie. Er zijn drie methoden om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te definiëren en over te dragen binnen een organisatie.

Elke werknemer van het bedrijf moet begrijpen wat er van hem wordt verwacht, welke bevoegdheden hij heeft, wat zijn relatie met andere werknemers zou moeten zijn.

Dit wordt bereikt met behulp van een organisatieschema, aangevuld met passende naslagwerken (instructies), en de verdeling van verantwoordelijkheden.

Organigrammen, tabellen. Bij het opstellen van dergelijke schema's moet met het volgende rekening worden gehouden: het schema geeft alleen de algemene contouren van de organisatiestructuur; het moet gemakkelijk te begrijpen zijn, een minimum aantal details bevatten; er zijn geen standaardconstructies van de organisatiestructuur, elk bedrijf heeft zijn eigen kenmerken. Het schema moet de werkelijke structuur van het bedrijf weerspiegelen en geen soort theoretische standaard zijn. Als het structuurdiagram moeilijk te tekenen is, kan de reden zijn dat de organisatie zelf gebrekkig is, dat wil zeggen dat de structuur in de loop van de tijd inefficiënt en omslachtig is geworden en dat de relatielijnen vervormd zijn geraakt.

De positieve kant van het gebruik van schematische constructies. In de voorbereidende fase van het opstellen van een organisatieschema moet dit laatste aan een zorgvuldige analyse worden onderworpen. Zo'n onderzoek zal op zich al veel opleveren, omdat het zwakke punten, overlappingen in gezag, slecht beheerde schakels in het productieproces, enzovoort aan het licht brengt.

Het schema stelt u in staat om de lijnen van onderlinge afhankelijkheid en relaties binnen de organisatie te benadrukken.

Als informatiebron kan het diagram worden gebruikt om vertrouwd te raken met de activiteiten en de managementstructuur van een onderneming (met name nieuw aangeworven ondernemingen), evenals als aanvullend beeldmateriaal bij het bestuderen van functiebeschrijvingen. Het kan worden gebruikt als basis voor een eventuele reorganisatie of wijziging van de structuur van de organisatie.

Ten slotte wordt het diagram als referentie gebruikt, zodat medewerkers van de onderneming snel kennis kunnen nemen van de veranderingen die binnen de organisatie hebben plaatsgevonden. Hiervoor kan het organigram op het prikbord worden geplaatst.

Nadelen van het gebruik van schematische diagrammen. Ten eerste is het statisch. Organisatiestructuur raakt snel achterhaald. Het weerspiegelt de organisatie op een bepaald moment, in die zin is het statisch. Maar aangezien de business dynamisch is, ondanks het feit dat de basisstructuur van de organisatie lange tijd onveranderd blijft, vinden er veel veranderingen plaats binnen deze structuur (bijvoorbeeld personeel), wat natuurlijk bepaalde vervangingen en toevoegingen vereist.

Ten tweede weerspiegelt het schema geen informele relaties, wat het praktische belang ervan vermindert.

Regelingen kunnen leiden tot bureaucratie. Ze zijn in wezen inflexibel en weerspiegelen stabiele relatiekanalen, maar duiden niet op de meest rationele, kortetermijnverbindingen die vrij vaak ontstaan ​​in de loop van de activiteiten van de organisatie.

Ten slotte zijn er vaak moeilijkheden bij het weergeven van significantieniveaus. De verkeerde indruk kan ontstaan ​​als gevolg van het lezen van het diagram, waar meerdere managers op dezelfde horizontale lijn worden weergegeven, wat zou betekenen dat ze dezelfde status hebben. Daarom is het soms vrij moeilijk om met de vereiste nauwkeurigheid de werkelijke relaties, de verschillende betekenis van posities en posities aan te geven.

Gids (handboek) over de organisatiestructuur van de onderneming. Dit soort documenten worden vaak aparte handboeken of instructies genoemd. Ze bevatten een lijst van functies met hun gedetailleerde beschrijving (vaak in de vorm van een beschrijving van taken, verantwoordelijkheden, relaties, bevoegdheden, relevante principes en praktijken).

Verdeling van taken betekent het bepalen van de reikwijdte van bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor elke functie die in het diagram is aangegeven. Het bevat ook een beschrijving van de uitgevoerde functies. Het document "Takenverdeling" dient de volgende bepalingen te bevatten: de titel van de functie; de afdeling waar deze functie bestaat; positie niveau; beschrijving van de uitgeoefende functies; plichten en rechten; relaties met management, collega's en ondergeschikten; het aantal ondergeschikten, hun kenmerken; functie van direct leidinggevende; bijzondere bevoegdheden (taken); beperking van bevoegdheden (bijvoorbeeld het naar eigen inzicht kunnen handelen, het bepalen van de hoogte van het geld).

Er zijn verschillende benaderingen voor de classificatie van organisatiemanagementstructuren.

Afhankelijk van het type relaties tussen de deelnemers aan het beheerproces kunnen de volgende typen beheerstructuren worden onderscheiden:

Lineaire organisatiestructuur van management

Dit is een van de eenvoudigste structuren. Het maakt gebruik van de principes van centralisme en eenheid van bevel. Aan het hoofd van elk team staat een leider die verantwoording aflegt aan een hogere leider.

De leider is verantwoordelijk voor de resultaten van het werk van het team. Ondergeschikten voeren alleen opdrachten uit van hun direct leidinggevende. Een leidinggevende manager kan geen orders geven aan werknemers en daarbij hun directe leidinggevende omzeilen. Tijdens het beheer van een onderneming wordt een hiërarchie van managers gevormd (bijvoorbeeld algemeen manager- productiedirecteur - chef - voorman - voorman).

NAAR positieve aspecten lineaire structuur omvatten de volgende:

• efficiëntie bij het nemen en uitvoeren van managementbeslissingen;
• relatief gemak van beheer;
• zorgen voor eenheid van commando van boven naar beneden;
• coördinatie van acties van artiesten.

Het nadeel van deze structuur is dat de manager kennis moet hebben van veel managementgebieden, wat leidt tot overbelasting en onbekwaamheid bij het nemen van beslissingen. Samen met dit is er een verdeeldheid horizontale verbindingen, en in aanwezigheid van een groot aantal managementniveaus wordt de vaststelling van managementbeslissingen vertraagd.

Functionele managementstructuur

In deze structuur worden specialisten van hetzelfde profiel gecombineerd tot gespecialiseerde structurele eenheden. Planners werken bijvoorbeeld op de afdeling planning, financiële specialisten op de afdeling financiën en marketingspecialisten op de afdeling marketing. Het beheer, vertrekkend vanuit de middenschakel, is functioneel opgebouwd.

Voordelen van de functionele beheerstructuur:

• specialisatie van managers en specialisten verbetert de kwaliteit van bestuurlijke beslissingen;
• ontheffing van lijnmanagers van voor hen ongebruikelijke functies.

De nadelen van de functionele structuur zijn onder meer het ontbreken van hechte relaties op het horizontale managementniveau. Bovendien houdt het principe van eenheid van bevel op te werken, omdat de uitvoerder instructies kan krijgen van verschillende functionele managers.

Tot de nadelen behoren ook vage verantwoordelijkheid, aangezien degene die het besluit voorbereidt meestal niet betrokken is bij de uitvoering ervan.

Lineair-functionele managementstructuur

Kenmerkend voor deze structuur is dat de aansturing wordt uitgevoerd door lijn- en functiemanagers. De lijnmanager heeft een speciale staf (hoofdkantoor), bestaande uit managementeenheden (afdelingen, diensten, groepen, individuele specialisten) die gespecialiseerd zijn in het uitoefenen van één managementfunctie. Tegelijkertijd heeft de lijnmanager volledige zeggenschap over alle objecten en beheerfuncties.

Functionele managers zijn van twee soorten: degenen die een of meer managementfuncties uitvoeren.

Deze structuur combineert de voordelen van lineaire en functionele structuren.

De nadelen van de structuur zijn onder meer de uitbreiding van het administratieve apparaat, de bureaucratisering ervan, de toename van de besluitvormingstijd vanwege de behoefte aan coördinatie en het probleem van de coördinatie van functionele diensten.

Lineair-functionele managementstructuren zijn momenteel de meest voorkomende structuren. Het lineair-functionele type structuren is vooral effectief wanneer het regelapparaat repetitieve standaardprocedures uitvoert. Het schept een vruchtbare voedingsbodem voor de formalisering van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar beschikt niet altijd over de nodige flexibiliteit bij nieuwe taken.

Matrixbesturingsstructuur

Deze structuur stelt u in staat om snel te reageren op veranderingen in de markt door zijn flexibiliteit.

Het wordt gevormd door twee soorten structuren te combineren: lineair en programmagericht. In overeenstemming met de lineaire structuur wordt het management verticaal opgebouwd: er worden divisies gecreëerd die individuele activiteitsgebieden beheren - productie, marketing, levering, enz. In overeenstemming met de programma-doelstructuur wordt horizontaal beheer uitgevoerd - beheer van programma's en projecten, dat wil zeggen dat de hoofdtaak het ontwikkelen van programma's is. Elk programma kan een aantal projecten bevatten.

Voor het ontwikkelen van een programma (project), een zgn matrixgroep , waarnaar medewerkers van verschillende afdelingen worden gestuurd. Leden van de matrix(project)groep hebben een dubbele ondergeschiktheid. Zij rapporteren enerzijds aan de programmamanager en anderzijds aan het functioneel hoofd van de unit (afdeling) waarin zij continu werkzaam zijn. De bevoegdheden van de project(programma)manager worden gedelegeerd door het senior management en kunnen dus variëren afhankelijk van de complexiteit, het belang en de urgentie van het project.

In de matrixstructuur is er een verdeling van verantwoordelijkheden voor programmamanagers. De programmamanager is verantwoordelijk voor de kwaliteit en timing van de programmaontwikkeling. De verantwoordelijkheid van functionele managers is het creëren van noodzakelijke voorwaarden voor programmaontwikkeling.

Deze structuur is het meest effectief wanneer er behoefte is aan de ontwikkeling en productie van wetenschapsintensieve producten, de introductie van technologische innovaties en een snelle reactie op marktschommelingen.

De voordelen van de matrixstructuur zijn onder meer dat het mogelijk wordt om de structuur van het team snel weer op te bouwen bij het instellen en oplossen van nieuwe taken (flexibiliteit en aanpassingsvermogen). Managers en specialisten van alle niveaus zijn betrokken bij actief creatief werk om de productie te verbeteren. De efficiëntie van het gebruik van middelen en vooral van menselijke hulpbronnen neemt toe.

De toepassing van deze structuur gaat echter gepaard met een aantal moeilijkheden.

Het grootste nadeel is de complexiteit, die gepaard gaat met de noodzaak om talrijke verbindingen tot stand te brengen en te coördineren.

Nadelen zijn ook de noodzaak van periodieke bijscholing van medewerkers in verband met een wijziging in het programma.

Matrixgroepen zijn geen stabiele formatie. Bij het gebruik ervan verplaatsen medewerkers zich voortdurend van de hoofdwerkplek naar projectteams en wordt de hele organisatie als het ware tijdelijk.

Divisie managementstructuur

Deze structuur maakt gebruik van het democratische principe van bestuur. De centralisatie van strategische beslissingen op het hoogste managementniveau wordt gecombineerd met de zelfstandige activiteiten van de lagere divisies (divisies). Het topmanagement van het bedrijf (president, directie, raad van bestuur) bepaalt de langetermijnrichtlijnen en de verantwoordelijkheid voor het maken van winst.

De structuur wordt vaak gebruikt door internationale bedrijven met vestigingen in verschillende landen.

De divisiestructuur kent een aantal varianten. De belangrijkste soorten zijn de volgende:

• regionaal;
• boodschap;
• klant.

regionale structuur gaat ervan uit dat het beheer wordt uitgevoerd voor bepaalde soorten producten die in verschillende delen van het land of in het buitenland worden vervaardigd.

Door de structuur kan maximaal rekening worden gehouden met de eigenaardigheden van de lokale wetgeving, gebruiken en behoeften van consumenten.

Eigenaardigheid Product structuur bestaat in het feit dat de bevoegdheid om de productie en marketing van een product te beheren, wordt overgedragen aan één manager die verantwoordelijk is voor dit type product.

Deze vorm van beheer is typisch voor bedrijven met een sterk gedifferentieerd productaanbod.

Door een productstructuur toe te passen, kan een groot bedrijf net zoveel aandacht aan een bepaald product geven als bedrijven die een of twee soorten producten produceren, eraan besteden.

Vaak hoogste niveau management heeft een lineair-functionele structuur en het middelste niveau kan de hele verscheidenheid aan managementstructuren hebben. Hierdoor kunt u beter rekening houden met de kenmerken van het bedrijf en profiteren van verschillende managementstructuren.

Lezing organisatietheorie

Onderwerp: "Organisatiestructuren"

1. Concepten die de structuur van organisaties kenmerken

Structuur - dit is een organisatorisch kenmerk van het systeem, dat een reeks stabiele ruggengraatverbindingen en relaties is die zorgen voor de stabiliteit en het evenwicht van het systeem, de interactie, ondergeschiktheid en evenredigheid van de samenstellende elementen ervan.

Organisatiestructuur van het management - dit is de samenstelling, onderlinge samenhang en ondergeschiktheid van zelfstandige bestuurseenheden en individuele functies die bestuursfuncties vervullen. De organisatiestructuur van het management wordt bepaald door de samenstellende schakels en managementniveaus. Deze structuur moet de stabiliteit van de koppelingen tussen de bedieningselementen en de betrouwbaarheid van het systeem als geheel waarborgen.

Besturingslink - een aparte unit met strikt gedefinieerde functies. De besturingsverbinding kan een afzonderlijke eenheid zijn die een deel van de besturingsfunctie uitvoert, de gehele besturingsfunctie of een set besturingsfuncties. Managers maken ook deel uit van het managementteam. Er kunnen meerdere managementniveaus op één niveau zijn. Vanuit het westerse management is het concept van "afdelingsvorming" in ons professionele lexicon gekomen, wat betekent het proces van organisatorische isolatie, het uitvoeren van afzonderlijke werken, het toewijzen van speciale divisies, het proces van het opdelen van een bedrijf in afzonderlijke blokken (afdelingen, afdelingen, sectoren) met duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden.

Relaties tussen de schakels van het management worden onderhouden door middel van verbindingen, relaties en communicatie. Inhoud en functionaliteit verbindingen en relaties die de structuur van de organisatie vormen, zijn onderverdeeld in drie groepen:

Verbindingen van directe interactie, die zorgen voor de vorming van nieuwe systeemeigenschappen in het systeem, die afwezig zijn in de afzonderlijke componenten van zijn elementen;

Betrekkingen van ondergeschiktheid, het tot stand brengen van een hiërarchische afhankelijkheid in de organisatie en het bepalen van het aantal verdiepingen van de structuur;

Relaties die de evenredigheid van de structuur van de organisatie vaststellen en zorgen voor de onderlinge overeenstemming van de kwantitatieve en kwalitatieve parameters van de afzonderlijke componenten van het systeem.

Afhankelijk van de oriëntatie zijn links onderverdeeld in horizontaal en verticaal.

Horizontale links Dit zijn schakels van gelijke managementniveaus. Ze hebben het karakter van een overeenkomst. Hun belangrijkste doel is om de meest effectieve interactie van eenheden op hetzelfde niveau te bevorderen bij het oplossen van de problemen die zich in dit geval voordoen.

Verticale links- dit zijn de verbindingen van de leider en de ondergeschikte, dit zijn ondergeschikte, hiërarchische verbindingen. De behoefte daaraan ontstaat wanneer er verschillende managementniveaus zijn. Deze verbindingen dienen als kanalen voor de overdracht van administratieve en rapportagegegevens. Verticale verbindingen kunnen lineair of functioneel zijn.

Lineaire verbindingen- dit zijn verbanden van ondergeschiktheid over het hele scala van vraagstukken. Dit zijn relaties die ervan uitgaan dat de leider macht uitoefent en in alle managementfuncties direct en alleen leiding geeft aan ondergeschikten.

Functionele links- dit zijn ondergeschikte schakels binnen de uitvoering van een bepaalde controlefunctie. Afhankelijk van de gehanteerde managementprincipes in de organisatie en het type organisatiestructuur kunnen deze adviserend, adviserend of informerend van aard zijn.

Invariante verbindingen- dit zijn verbindingen die onder alle omstandigheden nagenoeg onveranderd kunnen blijven, hetgeen te wijten is aan de essentiële kenmerken van het systeem, de gerichtheid en het functionele doel, de bijzonderheden van de implementatie van verbindingen in een bepaalde organisatie.

Variabele verbindingen- dit zijn verbindingen die van karakter veranderen als de situatie verandert. De variabiliteit van links kan zich manifesteren in een verandering in hun inhoudsverzadiging, evenals in de overgang van links van de ene classificatiegroep naar de andere.

Intersysteeminterconnecties vormen de structuur van een organisatie, maar ze bepalen op zichzelf niet de structuur van een organisatie. De basis van de structuur van de organisatie is een verbinding - een communicatieknooppunt met de hele set inkomende en uitgaande kanalen.

De volgende belangrijkste: soorten verbindingen in de organisatie, op basis waarvan vele constructies kunnen worden gebouwd (Fig. 1).

Structuren zijn als volgt verdeeld.

technologische structuren- set aansluitingen technologisch proces productie van producten.

Organisatie- en managementstructuren- een reeks schakels die zorgen voor ordelijkheid, coördinatie en regulering van de activiteiten van de organisatie om haar doelen te bereiken.

Economische structuren- een reeks relaties van economische interactie van individuele leden van de organisatie.

Sociaal-psychologische structuren- een reeks verbindingen die de sociale status van leden van de organisatie bepalen; psychologische relaties tussen mensen.

Structurerende principes:

doelen stellen;

Prioriteit van functies boven de samenstelling van links;

Prioriteit van het object boven het onderwerp;

Het primaat van de missie, doelen, complex van functies;

Positie in de externe omgeving;

aanpassingsvermogen;

Volledige coördinatie;

Minimale complexiteit.

De structuur wordt alleen gevormd door stabiele verbindingen en relaties. De verbanden waaruit de structuur bestaat, moeten duidelijk, voldoende uitgesproken en sterk zijn, en de verbanden moeten duidelijk, duidelijk en ondubbelzinnig zijn. Opgemerkt moet worden dat er niettemin structuren zijn met zwakke bindingen. Dergelijke structuren worden gevormd tijdens de overgang van het systeem van de ene toestand naar de andere.

2. Relatie tussen soorten organisatie en principes van het bouwen van organisatiestructuren

Organisatiestructuren worden gebouwd volgens bepaalde principes die horen bij het type organisatie. Modern management beschouwt voornamelijk organisaties van twee soorten - bureaucratisch en organisch.

De relatie tussen het type organisatie en de principes van het bouwen van organisatiestructuren is weergegeven in figuur 2.

Bureaucratische organisaties worden gekenmerkt door hiërarchische structuren. Zij kunnen zijn:

Lineair;

functioneel;

Lineair-functioneel;

Divisie.

Organische organisaties worden gekenmerkt door project- en matrixstructuren; organische organisaties kunnen ook worden gedestructureerd.

3. Lineaire besturingsstructuren

Het basisprincipe van het construeren van een lineaire structuur is een verticale hiërarchie, d.w.z. ondergeschiktheid van besturingsschakels van boven naar beneden

De lineaire managementstructuur impliceert het principe van eenmanscommando, wat betekent dat aan het hoofd van elke eenheid een hoofd staat met alle bevoegdheden, die alleen ondergeschikte eenheden bestuurt en alle managementfuncties in zijn handen concentreert.

Voordelen van een lineaire structuur:

Eenheid van bestuur;

Eenvoud en duidelijkheid van indiening;

Volledige verantwoordelijkheid van het hoofd voor de resultaten van de activiteiten van zijn ondergeschikte eenheden;

Efficiëntie in besluitvorming;

Consistentie van acties van uitvoerders;

Het verkrijgen van gecoördineerde orders en taken door lagere niveaus.

Nadelen van een lineaire structuur:

Een grote informatie-overload van de manager, een enorme stroom documenten, de veelheid van zijn contacten met ondergeschikten, superieuren en aanverwante schakels;

Hoge eisen aan de manager, die een hooggekwalificeerde specialist moet zijn met uitgebreide veelzijdige kennis en ervaring in alle managementfuncties en werkgebieden die worden uitgevoerd door medewerkers die aan hem ondergeschikt zijn;

De structuur is alleen geschikt voor het oplossen van operationele huidige taken;

De structuur maakt het niet mogelijk om problemen op te lossen die worden veroorzaakt door de voortdurend veranderende omstandigheden van het functioneren van de organisatie.

Lineaire organisatiestructuren in hun pure vorm worden alleen gebruikt in de lagere productieniveaus, evenals in kleine ondernemingen, vooral tijdens hun oprichting.

4. Functionele managementstructuren

Dergelijke structuren worden gekenmerkt door het creëren van onderverdelingen, die elk een een specifieke taak en verantwoordelijkheden. Elk bestuursorgaan is gericht op de uitvoering van bepaalde soorten managementactiviteiten; in elk van hen wordt een apparaat van specialisten gecreëerd die alleen verantwoordelijk zijn voor een bepaald werkgebied. De functionele structuur is gebaseerd op het principe van volledig beheer, wat betekent dat de implementatie van de instructies van de functionele instantie binnen haar bevoegdheden verplicht is voor uitvoering (Fig. 4).

Voordelen van een functionele structuur:

Hoge competentie van specialisten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van specifieke functies;

Specialisatie van divisies in het uitvoeren van een bepaald type managementactiviteit;

Eliminatie van dubbel werk bij het uitvoeren van beheertaken voor individuele diensten.

Nadelen van een functionele structuur:

Schending van het principe van eenheid van bevel bij gebruik van het principe van volledige controle;

Lang besluitvormingsproces;

Moeilijkheden bij het onderhouden van relaties tussen verschillende functionele diensten;

Het verminderen van de verantwoordelijkheid van artiesten voor het werk, aangezien elke artiest instructies krijgt van verschillende managers;

Het verminderen van de verantwoordelijkheid van functionele managers en functionele eenheden voor het werk van de organisatie als geheel.

5. Gemengde structuren

Tot op zekere hoogte worden de tekortkomingen van lineaire en functionele organisatiestructuren verminderd in gemengde lineair-functionele managementstructuren, die zorgen voor een functionele taakverdeling in departementen van verschillende niveaus en een combinatie van lineaire en functionele managementprincipes. In dat geval kunnen functionele eenheden hun beslissingen ofwel via lijnmanagers ofwel binnen speciale bevoegdheden uitvoeren. Overweeg deze opties in het voorbeeld van Fig.5 en Fig.6.