Các vấn đề trong nhóm và giải pháp của họ. Cách giải quyết xung đột trong công việc giữa các nhân viên
Hầu hết các nhà quản lý, khi được hỏi về thái độ của họ trước những xung đột trong nhóm, sẽ trả lời rằng những xung đột sau đó là điều không mong muốn đối với người quản lý và tổ chức. Tuy nhiên, người ta có thể nhìn vấn đề này từ khía cạnh khác: những cuộc đụng độ như vậy, phản ánh nguyên tắc đấu tranh của các mặt đối lập ở cấp độ cá nhân, nhóm xã hội và tập thể nói chung, giúp thể chế phát triển. Nguyên nhân của sự bất đồng là gì và làm thế nào để giải quyết chúng?
Ngày nay, mọi tổ chức đều cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt động và đặc biệt để đạt được điều này cần phải đáp ứng nhân viên một số hành động: thiết lập quy trình làm việc, chọn đúng nhóm và đảm bảo không có bất đồng và căng thẳng tâm lý nào trong đó. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải ngăn ngừa hoặc giảm thiểu các tình huống xung đột trong tổ chức. Nếu điều này không thể đạt được, thì nên sử dụng xung đột như một công cụ quản lý để đạt được kết quả tích cực nhờ sự trợ giúp của nó.
Phân loại xung đột
Có nhiều cách phân loại xung đột. Cơ sở để so sánh ở đây có thể là nguồn gốc của xung đột, hình thức biểu hiện của xung đột, phương pháp giải quyết, loại mối quan hệ trong xung đột, tác động tâm lý xã hội sau đó, v.v. Hãy xem xét một số đặc điểm chính va chạm tương tự.
Dựa trên hướng của chúng, xung đột được chia thành ngang, dọc và hỗn hợp. Loại thứ nhất bao gồm những bất đồng trong đó những người liên quan đến chúng không phụ thuộc lẫn nhau. Theo đó, loại thứ hai bao gồm các nhân viên được xếp vào hệ thống phân cấp dọc. Loại thứ ba kết hợp các tính năng của hai loại đầu tiên. Theo các nhà tâm lý học, những xung đột có thành phần dọc (tức là theo chiều dọc và hỗn hợp) chiếm tới 70-80%.
Theo ý nghĩa của chúng, xung đột được chia thành mang tính xây dựng (sáng tạo, tích cực) và phá hoại (phá hoại, tiêu cực). Bạn không thể thoát khỏi điều đầu tiên, nhưng bạn cần phải thoát khỏi điều thứ hai.
Bản chất của các nguyên nhân phân biệt giữa xung đột khách quan và xung đột chủ quan. Cái trước thường được giải quyết một cách xây dựng, cái sau - một cách phá hoại.
Xung đột còn được phân loại thành chính thức (chính thức) và không chính thức (không chính thức), thường gắn liền với cơ cấu tổ chức của tổ chức. Đây là nơi thể hiện bản chất “ngang” hoặc “dọc” của những bất đồng.
Đổi lại, tác động tâm lý xã hội của xung đột có thể như sau:
— mỗi cá nhân xung đột và toàn bộ nhóm phát triển và trở nên tích cực hơn;
- một trong những nhân cách (hoặc nhóm) xung đột tự khẳng định hoặc phát triển và nhân cách (nhóm người) còn lại bị đàn áp hoặc hạn chế.
Từ quan điểm tương tác xã hội, xung đột có thể là giữa các nhóm, nội bộ nhóm, giữa các cá nhân và giữa các cá nhân.
Trong trường hợp đầu tiên, các bên là các nhóm xã hội theo đuổi các mục tiêu không tương thích và can thiệp lẫn nhau thông qua các hành động thực tế của họ (ví dụ: nhân viên hành chính và nhân viên bình thường). Nghiên cứu tâm lý xã hội cho thấy nhóm của một người trông tốt hơn nhóm khác trong mọi tình huống. Đây là nguồn gốc của sự căng thẳng và xung đột giữa các nhóm. Kết luận chính mà các nhà tâm lý học xã hội rút ra: Nếu muốn loại bỏ xung đột giữa các nhóm thì cần giảm bớt sự khác biệt giữa các nhóm(ví dụ đảm bảo không có đặc quyền, lương công bằng).
Tình huống thứ hai thường xảy ra nhất trong các nhóm đoàn kết yếu và có giá trị khác biệt. Mối quan hệ qua lại trong nhóm, thể hiện ở sự tự do và cởi mở trong giao tiếp, hỗ trợ lẫn nhau, thân thiện và tin cậy trong mối quan hệ với bên kia, làm tăng khả năng chống lại xung đột của nhóm đó và giúp tránh chúng.
Nếu cơ chế điều tiết như vậy không hoạt động và xung đột phát triển chậm thì xung đột trong nhóm sẽ trở thành chuẩn mực của các mối quan hệ. Nếu xung đột tiến triển nhanh chóng và nhóm vẫn mất đoàn kết, hậu quả mang tính hủy diệt sẽ xảy ra: sự bất mãn chung giữa các thành viên trong nhóm, giảm mức độ hợp tác, tận tâm với “của riêng mình” và cạnh tranh không hiệu quả với “người khác”, v.v. , phía bên kia thường có vẻ là “kẻ thù”, mục tiêu của chính họ được coi là tích cực và mục tiêu của “người khác” là tiêu cực, và tầm quan trọng của việc chiến thắng trong xung đột hơn là giải quyết vấn đề thực sự.
Trường hợp thứ ba (xung đột giữa các cá nhân) xảy ra thường xuyên nhất. Những bất đồng như vậy phát sinh do đặc điểm cá nhân của con người và thái độ của họ đối với tình huống này. Đặc biệt, đặc điểm của tính cách xung đột là không khoan dung với khuyết điểm của người khác, ít tự phê bình, không kiềm chế được cảm xúc, định kiến và thành kiến tiêu cực ăn sâu, hung hăng, lo lắng và mức độ hòa đồng thấp.
Nguyên nhân chính của xung đột
Một trong những phẩm chất nghề nghiệp cần có của người lãnh đạo là khả năng ngăn chặn và dập tắt xung đột ngay từ khi chúng mới bắt đầu. Điều này được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách hiểu được nguyên nhân của sự bất đồng.
Vì thế, Những lý do sau đây là khách quan:được liệt kê trong bảng.
| Khía cạnh hoạt động | nguyên nhân |
| Quản lý tổ chức | - sự không hoàn hảo Cơ cấu tổ chức;
- sự phân bổ không rõ ràng về quyền và trách nhiệm giữa các nhân viên; - sự không cân xứng về quyền và trách nhiệm đối với kết quả thực hiện; - Mâu thuẫn giữa trách nhiệm chức năngđược ghi rõ trong bản mô tả công việc và yêu cầu đối với nhân viên. |
| Tổ chức quy trình làm việc | - tổ chức lao động không đạt yêu cầu; - vi phạm chế độ làm việc và nghỉ ngơi; - mức độ kỷ luật lao động và thực hiện thấp; - khối lượng công việc của nhân viên quá nhiều, dẫn đến việc nhân viên thường xuyên phải vội vàng hoàn thành nhiệm vụ; - sự mơ hồ của các nhiệm vụ, gây khó khăn cho việc lựa chọn phương tiện để hoàn thành chúng và dẫn đến sự không chắc chắn trong hành động của nhân viên |
| Tính chuyên nghiệp của nhân sự | - ngắn trình độ chuyên môn cấp dưới, cản trở việc hoàn thành nhiệm vụ; - sự không hoàn hảo của hệ thống lựa chọn và bố trí nhân sự; - sự không chắc chắn về triển vọng phát triển nghề nghiệp và công việc |
| Thành phần kinh tế | - sự không hoàn hảo của hệ thống thù lao và tiền thưởng; - trả lương chậm |
| Vật tư, thiết bị kỹ thuật | — thiếu vốn và thiết bị cần thiết; - thiết bị lỗi thời và cũ kỹ |
| Điều kiện vệ sinh | - điều kiện làm việc không thuận lợi; - vi phạm chế độ vận hành |
Làm việc trong những lĩnh vực này không chỉ cho phép giải quyết xung đột kịp thời và được thực hiện theo hướng mang tính xây dựng mà còn cải thiện tổng thể hệ thống quản lý trong tổ chức.
Nguyên nhân chủ quan liên quan đến tính cách của người quản lý hoặc nhân viên. Ví dụ: người quản lý có thể thực hiện các hành động sau dẫn đến xung đột:
1) vi phạm đạo đức công vụ (thái độ thiếu tôn trọng cấp dưới, áp đặt ý kiến của mình, không thực hiện lời hứa và nghĩa vụ, không khoan dung với những lời chỉ trích, không có khả năng phê bình chính xác hành động của nhân viên, che giấu thông tin cần thiết để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ của mình);
2) vi phạm luật lao động;
3) đánh giá không công bằng về cấp dưới và kết quả công việc của họ.
Các chiến lược giải quyết xung đột
Có năm chiến lược cơ bản để giải quyết xung đột. Cái nào trong số chúng tốt hơn để sử dụng trong một tình huống nhất định và với một kiểu tính cách nhất định của người lãnh đạo?
Phong cách cạnh tranh (rivalry) phù hợp với người có ý chí và uy quyền mạnh mẽ, không mấy quan tâm đến việc hợp tác với đối phương và luôn phấn đấu. Hãy thỏa mãn lợi ích của bản thân trước. Phong cách này có thể được sử dụng trong các trường hợp sau:
- kết quả của cuộc xung đột là rất quan trọng đối với người lãnh đạo và anh ta đặt cược lớn vào giải pháp của mình cho vấn đề đã nảy sinh;
— người quản lý có đủ quyền lực và thẩm quyền, và đối với anh ta, quyết định của anh ta là rõ ràng nhất;
- không có lựa chọn nào khác khi đưa ra quyết định;
- cần phải đưa ra một quyết định không được ưa chuộng và người quản lý có đủ thẩm quyền để thực hiện việc này;
— đối với cấp dưới mà người quản lý tương tác, phong cách quản lý độc đoán là hiệu quả nhất.
Phong cách này không được sử dụng trong các mối quan hệ cá nhân thân thiết, vì nó không gây ra cảm giác xa lạ nào cả. Ngoài ra, phong cách cạnh tranh không được áp dụng trong tình huống một người không có đủ quyền lực và quan điểm của anh ta về vấn đề đang thảo luận khác với quan điểm của người quản lý cấp trên.
Phong cách hợp tác phù hợp trong trường hợp khi bảo vệ lợi ích của mình, người quản lý phải tính đến nhu cầu, mong muốn của bên kia. Con đường này, mục tiêu của nó là Phát triển giải pháp đôi bên cùng có lợi, đòi hỏi phải làm việc lâu dài để giải quyết những bất đồng. Và để làm được điều này, các bên xung đột cần có khả năng giải thích ý định của mình, lắng nghe nhau và kiềm chế cảm xúc. Nếu không, sự hợp tác sẽ không hiệu quả.
Bạn có thể sử dụng phong cách này trong các tình huống sau:
- yêu cầu quyết định chung và mỗi cách tiếp cận để giải quyết vấn đề đều quan trọng và không cho phép thỏa hiệp;
— người quản lý (hoặc tổ chức) đã phát triển mối quan hệ lâu dài, bền chặt và phụ thuộc lẫn nhau với bên kia;
— mục tiêu chính là đạt được kinh nghiệm làm việc chung;
— các bên có thể lắng nghe lẫn nhau và vạch ra bản chất lợi ích của mình;
— cần kết hợp các quan điểm khác nhau và tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động.
Phong cách thỏa hiệpđó là các bên nỗ lực Giải quyết bất đồng bằng sự nhượng bộ lẫn nhau. Nó giống với một phong cách hợp tác, nhưng được áp dụng ở mức độ hời hợt hơn, khi các bên nhượng bộ lẫn nhau theo một cách nào đó. Phong cách này hiệu quả nhất trong trường hợp các bên cố gắng đạt được mục tiêu của mình nhưng đồng thời biết rằng điều này là không thể đạt được. Ví dụ:
- các bên có lý lẽ thuyết phục như nhau và có quyền lực như nhau;
- giải pháp cho vấn đề này không quá quan trọng đối với người quản lý;
- người quản lý có thể hài lòng với sự thỏa hiệp vì không có thời gian để phát triển giải pháp khác hoặc các cách tiếp cận khác để giải quyết vấn đề tỏ ra không hiệu quả;
- một sự thỏa hiệp sẽ cho phép người quản lý nhận được ít nhất một số lợi ích, nếu không anh ta có thể mất tất cả.
Phong cách né tránh thường được thực hiện khi vấn đề đang được thảo luận không quá quan trọng đối với người quản lý. Không hợp tác để đạt được giải pháp. Phong cách này có thể được sử dụng trong các trường hợp sau:
— nguồn gốc của sự bất đồng là không đáng kể so với việc giải quyết các vấn đề khác quan trọng hơn, vì vậy người quản lý tin rằng vấn đề này không đáng lãng phí năng lượng;
— người quản lý biết rằng anh ta không thể giải quyết vấn đề theo hướng có lợi cho mình;
- không có đủ thẩm quyền để giải quyết vấn đề theo cách người quản lý mong muốn;
- cần dành thời gian để nghiên cứu tình hình và thu thập thêm thông tin trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào;
- việc cố gắng giải quyết vấn đề ngay lập tức là không phù hợp, vì thừa nhận và thảo luận công khai về xung đột chỉ có thể làm tình hình trở nên tồi tệ hơn;
— cấp dưới có thể tự mình giải quyết thành công xung đột.
Bạn không nên nghĩ rằng sử dụng phong cách này luôn là cách trốn tránh vấn đề hoặc trốn tránh trách nhiệm. Trên thực tế, việc tránh đối đầu hoặc trì hoãn giải quyết xung đột có thể là một phản ứng hoàn toàn phù hợp, bởi vấn đề có thể tự giải quyết hoặc sẽ được giải quyết sau, nhưng chỉ khi có sẵn các nguồn lực cần thiết.
Phong cách thích ứng có nghĩa là người quản lý, cùng hành động với bên kia, Không cố gắng bảo vệ chặt chẽ lợi ích của mình. Phong cách ứng xử này hiệu quả nhất trong trường hợp kết quả vụ việc cực kỳ quan trọng đối với bên kia và không có ý nghĩa lắm đối với người lãnh đạo, hoặc khi người lãnh đạo hy sinh lợi ích của mình vì lợi ích của bên kia. Ví dụ:
— khôi phục lại sự yên bình và ổn định là nhiệm vụ quan trọng hơn nội dung của cuộc xung đột;
- chủ đề bất đồng không quan trọng đối với người quản lý;
- vị trí của người quản lý là sai;
— người quản lý không có đủ quyền hạn hoặc cơ hội để bảo vệ lợi ích của mình.
Lưu ý rằng không có phong cách giải quyết xung đột nào được thảo luận có thể được gọi là tốt nhất. Người đứng đầu và nhân viên của tổ chức nên sử dụng tất cả các mô hình hành vi, lựa chọn chúng tùy theo hoàn cảnh cụ thể.
Xung đột trong cơ sở y tế
Trong môi trường chăm sóc sức khỏe, những bất đồng có xu hướng Xảy ra không phải giữa các nhân viên mà giữa họ và người nhận dịch vụ. Xung đột có thể liên quan đến một mặt là nhân viên y tế và đội ngũ y tế nói chung và mặt khác là bệnh nhân và các nhóm hỗ trợ của họ. Mức độ mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa nhân viên y tế và bệnh nhân phụ thuộc vào nhiều thứ: trình độ chuyên môn của nhân viên y tế, cơ sở vật chất kỹ thuật cơ sở y tế, chất lượng dịch vụ được cung cấp và chi phí của chúng (nếu được cung cấp trên cơ sở trả phí), đánh giá khách quan của bệnh nhân (tổ chức, kỹ thuật và mặt tài chính) và các thành phần chủ quan của chăm sóc y tế (ví dụ: mức độ chẩn đoán và điều trị).
Hành vi xung đột thường là đặc điểm của bệnh nhân sắp nghỉ hưu hoặc tuổi nghỉ hưu, cũng như những công dân có cấp thấp thu nhập làm hạn chế khả năng nhận được các loại khoản được trả (hoặc được trả một phần) của họ. chăm sóc y tế và điều trị bằng các loại thuốc hiện đại nhất.
Lý do bất đồng các loại khác nhau hoạt động y tế sẽ khác nhau. Đặc biệt, tại phòng khám, yếu tố kích động chính là việc giảm thời gian hẹn khám và phong kham nha khoa- sự khác biệt giữa giá cả và chất lượng dịch vụ (nếu dịch vụ được cung cấp dưới dạng trả phí).
Thông thường, xung đột với bệnh nhân được giải quyết trong các bức tường của tổ chức - ở cấp độ bác sĩ, trưởng khoa và quản lý. Tuy nhiên, bệnh nhân cũng bảo vệ quan điểm của mình trước tòa.
Khi thảo luận những bất đồng, phần lớn phụ thuộc vào hành vi của nhân viên y tế. Một mặt, việc tránh hoàn toàn xung đột là sai lầm và thực tế là không thực tế. Mặt khác, khi gặp phải tình huống xung đột, nhân viên cần ghi nhớ mặt tích cực của nó (cơ hội để xác định vấn đề và cải thiện công việc nói chung) và xây dựng mô hình hợp tác trong mối quan hệ với bệnh nhân.
Mâu thuẫn trong cơ sở giáo dục
Những người tham gia vào các tình huống xung đột trong trường học là giáo viên và ban quản lý của cơ sở cũng như học sinh và phụ huynh của họ. Ở đây chúng ta có thể phân biệt các loại bất đồng sau đây.
1. Xung đột động lực nảy sinh giữa giáo viên và học sinh do học sinh này nhất quyết không học hoặc học không có hứng thú, bị ép buộc. Dựa trên động cơ cá nhân (thiếu nó), những xung đột như vậy có thể gia tăng và cuối cùng dẫn đến sự đối đầu giữa giáo viên và học sinh.
2. Mâu thuẫn giữa giáo viên (phụ huynh) và học sinh liên quan đến Với việc tổ chức đào tạo,đặc biệt rõ rệt trong bốn khoảng thời gian. Vì vậy, khi trẻ vào lớp một, hoạt động chủ đạo của trẻ thay đổi (từ chơi sang học) và xuất hiện những trách nhiệm mới. Khi di chuyển từ trường tiểu họcỞ cấp trung học cơ sở, học sinh không còn học với một giáo viên nữa mà với các giáo viên bộ môn khác nhau và các môn học mới được thêm vào. Khi học lớp 9, học sinh đứng trước bài toán lựa chọn: vào trường THCS chuyên. cơ sở giáo dục hoặc tiếp tục học từ lớp 10 - 11. Cuối cùng, trong thời gian tốt nghiệp, nghề nghiệp tương lai được xác định và kỳ thi đại học được thực hiện.
3. Mâu thuẫn nảy sinh trong sự tương tác giữa học sinh với nhau, giáo viên với học sinh, giáo viên với nhau, cán bộ giảng dạy và quản lý nhà trường Do đặc điểm cá nhân của những người xung đột, thái độ và giá trị của họ. Vì vậy, xung đột lãnh đạo là phổ biến trong giới sinh viên, và ở tầng lớp trung lưu, chúng còn được bổ sung bằng những cuộc đối đầu giữa các nhóm nam và nữ. Nguyên nhân dẫn đến những bất đồng giữa các giáo viên có thể rất khác nhau - từ các vấn đề về lịch học cho đến sự khác biệt trong thái độ cá nhân. Mâu thuẫn giữa giáo viên và ban quản lý nhà trường có thể xuất phát từ vấn đề quyền lực và sự phục tùng.
Hòa giải của lãnh đạo là một phương pháp giải quyết xung đột hiệu quả
Trong thực tế, các nhà quản lý có thể đã gặp phải nhu cầu giải quyết xung đột. Một người đặc biệt sẽ giúp đỡ ở đây Kỹ thuật hòa giải. Trung gian ở tình huống xung đột phát triển và củng cố các nguyên tố cấu trúc trong giao tiếp và tương tác, anh ta không tham gia vào quan điểm của bất kỳ bên nào và giữ thái độ trung lập về chủ đề của cuộc xung đột.
Kỹ thuật này bao gồm bốn bước.
Bước đầu tiên - Dành thời gian để nói chuyện. TRÊN ở giai đoạn này Hòa giải viên giúp các bên thỏa thuận về thời gian, địa điểm đàm phán và phải đáp ứng các điều kiện sau:
1) cuộc trò chuyện phải dài (hai đến bốn giờ);
2) phòng được chọn sao cho loại trừ nhiễu từ bên ngoài (nói chuyện qua điện thoại, mở cửa, v.v.);
3) thời gian trò chuyện được xác định sao cho không ai trong số những người tham gia bị giới hạn bởi nó;
4) Trong quá trình đàm phán không được sử dụng các chiêu thức gây áp lực (ép buộc đối phương phải nhượng bộ, bỏ cuộc);
5) nếu cuộc đàm phán đã bắt đầu, không được phép rời khỏi phòng trước khi thời gian quy định kết thúc.
Bước thứ hai - Lên kế hoạch cho một sự kiện. Khi bắt đầu cuộc trò chuyện, điều quan trọng là phải “bắt đầu” nó một cách chính xác. Người lãnh đạo có thể phát biểu giới thiệu. Thái độ mà anh ta phải truyền đạt là anh ta không ép buộc bất kỳ bên nào trong cuộc xung đột phải từ bỏ hoàn toàn lập trường của mình. Cùng với những người tham gia, người lãnh đạo sẽ phát triển một quan điểm mới có tính đến các yếu tố tích cực của mọi ý kiến trái chiều.
Bước thứ ba - Hãy để tôi nói. Ở giai đoạn này, cần xác định chủ thể bất đồng và hình thành vấn đề. Điều này sẽ được tạo điều kiện thuận lợi bởi các bên bày tỏ đầy đủ quan điểm của mình và lắng nghe người khác.
Bước thứ tư - Đi đến thỏa thuận. Ở giai đoạn này, người đàm phán đã sẵn sàng tâm lý cho việc hòa giải. Và người lãnh đạo, với tư cách là người hòa giải, phải đưa ra quyết định một cách khách quan phù hợp với tất cả các bên xung đột và dẫn họ đến một thỏa thuận.
Tóm lại, chúng tôi lưu ý rằng trong thực tế không có phương pháp chung nào để giải quyết xung đột nảy sinh trong một tổ chức. Hiệu quả của chiến lược đã chọn phụ thuộc trực tiếp vào chính tình huống đó. Do đó, kết quả loại bỏ những bất đồng sẽ đạt được nhờ những nhà lãnh đạo nắm vững toàn bộ kho chiến lược hành vi và thay đổi chúng kịp thời tùy theo hoàn cảnh cụ thể của cuộc xung đột.
Các mối quan hệ trong một nhóm không phải lúc nào cũng phát triển theo cách mà cả nhân viên và người quản lý của họ mong muốn. Tất cả chúng ta đều khác nhau, với tính cách và thói quen riêng, có quan điểm riêng về cuộc sống và công việc, và đáng tiếc là không phải lúc nào chúng ta cũng biết cách thương lượng với nhau hay tách biệt các mối quan hệ cá nhân và công việc. Và vì vậy, những bất đồng nảy sinh trong nhóm làm việc là điều tất yếu phải được chấp nhận và rút kinh nghiệm giải quyết các tình huống xung đột để hiệu quả của đơn vị không bị giảm sút.
Các loại xung đột
Xung đột là sự đối đầu, xung đột về lợi ích của hai bên đối lập và không phải lúc nào cũng công khai. Đó là lý do tại sao trong tâm lý học có khái niệm xung đột tiềm ẩn, xung đột tiềm ẩn đã tồn tại nhưng chưa chuyển sang giai đoạn đối đầu công khai.
Việc phân loại các xung đột rất rộng rãi.
Ví dụ: theo số lượng người tham gia, họ có thể được chia thành:
- nội tâm, khi một người xung đột với chính mình;
- giữa các cá nhân, trong đó có hai người tham gia, ví dụ, hai nhân viên, hoặc một nhân viên và anh ta;
- xung đột giữa một người và một nhóm người, chẳng hạn như sếp có thể xung đột với cả nhóm cùng một lúc;
- giữa một nhân viên và toàn bộ tổ chức, nếu phát sinh xung đột lao động trong đó nhân viên có thể khiếu nại với tổ chức nơi họ làm việc;
- giữa một số nhóm, ví dụ, nhân viên kho cãi nhau với người quản lý bán hàng.
Theo trọng tâm của họ, những xung đột nảy sinh trong nhóm làm việc là:
- nằm ngang, liên quan đến những nhân viên có cùng chức vụ và không báo cáo với nhau: một kế toán viên và một người quản lý hoặc những người quản lý cùng một bộ phận;
- thẳng đứng, người tham gia là người quản lý và cấp dưới của họ;
- Trộn, khi những nhân viên không thuộc quyền quản lý của họ cũng có thể xảy ra đối đầu, chẳng hạn như nhân viên hậu cần của công ty có thể tranh cãi với trưởng bộ phận bán hàng.
Theo nguồn gốc xuất hiện, chúng được chia thành:
- khách quan và chủ quan;
- xung đột kinh doanh và cá nhân.
Theo thời lượng:
- thời gian ngắn;
- kéo dài, lâu dài.
Và cuối cùng, dựa trên kết quả, xung đột trong nhóm được chia thành:
- mang tính hủy diệt, mang tính phá hoại, vì các bên không thể đạt được giải pháp tích cực và không ai trong số những người tham gia thu được gì do va chạm;
- tích cực và mang tính xây dựng, vì kết quả của xung đột là những thay đổi tích cực trong công việc của đơn vị hoặc toàn bộ tổ chức.
Tình huống xung đột: nguyên nhân xảy ra
Tìm hiểu nguyên nhân của sự bất đồng là bước đầu tiên để giải quyết nó. Mọi người đều đưa ra lý do theo cách riêng của mình, nhưng trên thực tế, nếu tất cả các phương án được nhóm lại, thì sự đa dạng của chúng sẽ giảm xuống còn một số ít phương án.
Nguyên nhân chính dẫn đến xung đột trong nhóm có thể được nhóm lại thành ba nhóm chính.
- Tổ chức các quy trình làm việc.
- Đặc điểm của việc phát triển mối quan hệ con người giữa các nhân viên.
- Đặc điểm cá nhân của nhân viên
Tổ chức như một cơ chế quản lý quy trình
Tổ chức công việc trong công ty - quá trình khó khăn, nó quyết định sự rõ ràng và tổ chức trong sự tương tác giữa nhân viên và các phòng ban với nhau.
Sự hiện diện của các quy tắc làm việc, yêu cầu cụ thể đối với kết quả mong đợi và tiêu chí đánh giá những kết quả này sẽ làm giảm khả năng phát sinh các tình huống gây tranh cãi.
Doanh nghiệp càng có ít quy định và các yêu cầu được chính thức hóa, càng thêm bối rối và nguyên nhân khiến nhân viên xung đột với nhau.
Ví dụ, thiếu mô tả công việc dẫn đến việc người quản lý và cấp dưới không thể thống nhất được ai nên làm gì, nhân viên chịu trách nhiệm gì, họ có quyền gì và cấp trên có quyền yêu cầu họ thực hiện nhiệm vụ của mình ở mức độ nào. Các tiêu chí được xác định mơ hồ để đánh giá công việc và các quy tắc không rõ ràng liên quan đến việc tính tiền thưởng và tiền thưởng dẫn đến xung đột về tính công bằng trong trả lương.
Tại nơi làm việc, nhân viên không chỉ thực hiện nhiệm vụ công việc mà họ còn là những con người sống không thể bị cấm giao tiếp về những chủ đề ngoài công việc hay không được có quan điểm cá nhân về nhau.
Đó là lý do tại sao có thể phát sinh do những bất đồng trong việc đánh giá các sự kiện xảy ra bên ngoài nơi làm việc: thái độ đối với trẻ em, quan điểm chính trị, sở thích ngoài công việc. Bao gồm cả việc đồng nghiệp thiếu thiện cảm cá nhân với nhau có thể gây ra bất hòa ở nơi làm việc.
Ví dụ, ai đó coi đồng nghiệp của mình là người vô trách nhiệm hoặc không được giáo dục đầy đủ, do đó có thể nảy sinh xung đột khi thực hiện nhiệm vụ công việc cùng nhau.
Hãy trở nên cá nhân
Đặc điểm cá nhân của nhân viên - Lý do phổ biến, theo đó xung đột giữa các công nhân có thể xảy ra bất cứ lúc nào.
Điều này đặc biệt xảy ra thường xuyên nếu mọi người không biết cách kiểm soát cảm xúc của mình. Khi thảo luận một cách chính thức về một tình huống công việc, họ có thể đánh giá hoàn toàn đúng về nó, nhưng họ có thể quá xúc động. Một nhà lãnh đạo trong lúc giận dữ đang phát biểu sẽ chuyển sang la hét hoặc lăng mạ, than ôi, đây không phải là một tình huống hiếm gặp như vậy. Một số nhân viên có thể: hung hăng, tò mò, vô liêm sỉ. Nhưng những nhân viên khó tính nhất là những người hay xung đột - đây là một đặc điểm tính cách thường xuyên được thể hiện; chính hành vi của họ đã gây ra xung đột với đồng nghiệp và thường xuyên đối đầu với họ.
Hậu quả của xung đột trong công việc
Cái gì xung đột có tác động tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty, là một thực tế đã được chứng minh. Những nhân viên không biết cách thực hiện điều này sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả và hành vi của họ khiến họ nhớ đến các nhân vật trong truyện ngụ ngôn của Krylov về thiên nga, tôm càng và cá chó. Trong trường hợp này, không cần phải nói về kết quả định tính. Kết quả là, công ty có thể không đạt được mục tiêu, không đạt được các chỉ số cần thiết, nhân viên có thể rời công ty và hình ảnh của công ty với tư cách là người sử dụng lao động thậm chí có thể bị tổn hại.
Nhưng một số tranh chấp thực sự có thể thay đổi tình hình công việc ở mặt tốt hơn và thậm chí đẩy nhanh sự phát triển của tổ chức. Nếu đồng nghiệp trong công ty thường xuyên cãi nhau về trách nhiệm của mình thì việc phát triển các quy trình kinh doanh của tổ chức với việc xác định quyền hạn, quyền và trách nhiệm của nhân viên, việc xác định rõ chức năng của họ sẽ thay đổi đáng kể chất lượng công việc của công ty.
Tâm lý con người là như vậy, sự căng thẳng cảm xúc tích tụ khi một tình huống tranh cãi phát triển trong một đội phải tìm cách giải quyết. Nếu nhân viên thể hiện những cảm xúc tiêu cực thì sự giải phóng cảm xúc sẽ xảy ra, điều này có thể là do khía cạnh tích cực xung đột.
Ở bất kỳ công ty nào có đội ngũ nhân viên gồm nhiều hơn một người, sớm hay muộn sẽ nảy sinh xung đột, đó là một trong những kẻ thù chính. công việc hiệu quả. Nhiệm vụ của người quản lý có năng lực là giảm thiểu số lượng xung đột và giải quyết mọi tranh chấp càng nhanh càng tốt.
Người quản lý phải xem xét mâu thuẫn giữa các nhân viên một cách khách quan, không vội vàng đứng về một phía, không thể hiện cảm xúc của bản thân.
Sẽ là một sai lầm lớn nếu “nhắm mắt làm ngơ” trước một tranh chấp đã phát sinh và trì hoãn việc giải quyết sau này.
Một số yếu tố có thể có tác động bên trong hoặc nguồn gốc bên ngoài. Ví dụ, tranh chấp giữa các nhân viên có thể phát sinh do các phương pháp giải quyết vấn đề sản xuất và do các phương pháp khác nhau. quan điểm chính trị, điều này đặc biệt có ý nghĩa ở thời điểm hiện tại.
Có cả một lý thuyết nghiên cứu về xung đột, theo đó có các loại xung đột sau:
- Những bất đồng trong việc đạt được các mục tiêu chung của công ty;
- Những trở ngại trong việc đạt được mục tiêu cá nhân của từng nhân viên. Đây là sự phát triển nghề nghiệp, không chính xác, theo quan điểm của các bên xung đột, phân bổ nhiệm vụ và những thứ tương tự;
— Xung đột dựa trên sự thù địch cá nhân và sự từ chối các chuẩn mực hành vi của một số thành viên trong nhóm bởi những người khác.
Các phương pháp giải quyết tranh chấp trong tập thể cũng được nhiều người biết đến. Đây là sự tránh xung đột, làm dịu đi, thỏa hiệp và ép buộc.
Hầu hết các nhà quản lý giải quyết tranh chấp một cách chính xác bằng cách ép buộc, buộc một bên phải chấp nhận ý kiến của bên kia dưới hình thức ra lệnh và không được tranh luận. Điều này một mặt thực sự loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của xung đột. Nhưng mặt khác, nó biến mối quan hệ giữa những người tham gia thành loại “quả bom hẹn giờ”.
Hành động của người quản lý trong trường hợp xảy ra xung đột trong nhóm cần dựa trên tính khách quan và lắng nghe lập trường của mỗi bên. Trong trường hợp tranh chấp phát sinh mang tính chất xây dựng thì cần phải tìm giải pháp phù hợp ở mức độ lớn hơn hoặc ít hơn với mỗi bên.
Sẽ dễ dàng hơn để ngăn chặn mọi xung đột trước. Điều này được tạo điều kiện thuận lợi bởi phong cách lãnh đạo và việc áp dụng đạo đức doanh nghiệp. cách tốt nhất ngăn chặn sự xuất hiện của bất kỳ xung đột cá nhân nào không liên quan đến hoạt động công việc trực tiếp.
Hành động của người lãnh đạo trong trường hợp có xung đột trong nhóm
Có một cuộc trò chuyện trực tiếp trung thực với mỗi bên
Nói chuyện ngoại giao với mỗi bên và chắc chắn là riêng lẻ. Lắng nghe những lời phàn nàn, phàn nàn, lịch sử của cuộc xung đột và kiềm chế bày tỏ đánh giá của bạn về những gì đã xảy ra.
Cố gắng làm phẳng các góc nhọn, mang lại tình hình căng thẳng, bình thường hóa trạng thái tâm lý cảm xúc của nhân viên và chuyển sang các chủ đề khác.
Tìm kiếm động cơ của cả hai bên
Cố gắng hiểu động cơ của mỗi bên. Hãy đặt mình vào vị trí của đồng nghiệp và suy nghĩ xem điều gì có thể trở thành nguyên nhân thực sự của hành vi phạm tội.
Thể hiện lòng tốt và sự đồng cảm
Một trong những cách đơn giản nhất và cách hiệu quả giải tỏa căng thẳng - thể hiện sự tử tế và hiểu biết lẫn nhau với đồng nghiệp. Vì vậy, hãy cố gắng thân thiện với mỗi bên trong cuộc xung đột, đặc biệt nếu xung đột xảy ra trước mặt toàn đội.
Hãy cởi mở để giao tiếp với đồng nghiệp
Nhân viên của bạn nên tin tưởng vào bạn rằng họ luôn có thể nói chuyện với bạn về các chủ đề và vấn đề mà họ quan tâm chứ không phải giữ chúng cho riêng mình. Mỗi nhân viên phải tin tưởng rằng bạn sẽ duy trì tính bảo mật của thông tin cá nhân.
Đừng đổ thêm dầu vào lửa xung đột
Tránh những hành vi có thể làm tăng thêm cảm giác oán giận và thù địch ở nhân viên. Không có tuyên bố nào về những người tham gia xung đột trước mặt đội. Không thảo luận về danh tính của các bên xung đột với các đồng nghiệp khác.
Ngăn chặn sự lan truyền của tin đồn và tin đồn
Thông thường, xung đột nảy sinh vì lý do cảm xúc, khi cảm xúc chiếm ưu thế hơn logic. Vì vậy, phụ nữ thường xuyên phải đối mặt với những xung đột công khai hơn vì họ dễ xúc động hơn. Nếu vì lý do nào đó mà xung đột chưa được giải quyết triệt để thì nó có thể dễ dàng trở thành nơi lan truyền những lời đàm tiếu, mưu mô. Vì vậy, hãy giải quyết các tình huống xung đột càng sớm và nhanh càng tốt. Xác định các nguồn phổ biến thông tin gây tổn hại và nói chuyện với họ.
Phân tích bản thân và hoàn cảnh
Bạn phải chịu trách nhiệm về xung đột trong nhóm của mình. Phân tích các tình huống xung đột, điều chỉnh phong cách quản lý của bạn, tìm kiếm cách tiếp cận cá nhânđối với cấp dưới và đồng nghiệp của bạn.
Xung đột– xung đột trong lĩnh vực giao tiếp gây ra bởi các mục tiêu, thái độ và hành vi trái ngược nhau của con người.
Xung đột không phải là một sự bất thường hoặc rối loạn chức năng của một tổ chức. Đây là chuẩn mực trong mối quan hệ của con người, yếu tố cần thiếtđời sống sản xuất, góp phần giải phóng căng thẳng tâm lý xã hội tích lũy trong nhóm, hình thành ý tưởng mới về các lĩnh vực hoạt động đầy hứa hẹn, giúp tìm kiếm quyết định đúng đắn…
Xung đột luôn theo đuổi một mục tiêu cụ thể. Do đó, chỉ những người có khả năng hành vi có mục đích, có ý thức (tức là lập kế hoạch hành động, sử dụng các nguồn lực sẵn có... để đạt được mục tiêu) mới có thể được coi là các bên xung đột. Bằng cách này, những người tham gia thực sự vào cuộc xung đột được tách biệt khỏi những cá nhân và nhóm là công cụ, công cụ của bất kỳ chủ thể tương tác xung đột nào.
Cần phân biệt chủ thể và khách thể của cuộc xung đột.
Chủ đề xung đột- một vấn đề tồn tại một cách khách quan (hoặc tưởng tượng) làm lý do để phân tích công khai về tình huống nảy sinh giữa các bên xung đột. Chủ thể của xung đột là nguyên nhân nội tại của xung đột, mâu thuẫn chính, do đó và vì mục đích giải quyết mà các bên xung đột tiến hành đối đầu. Việc xác định chủ đề của cuộc xung đột là rất quan trọng, bởi vì do những vấn đề và tranh chấp tích tụ xung quanh nên ranh giới của nó bị mờ nhạt và trở nên ảo tưởng. Đôi khi chủ đề chính của cuộc xung đột được chia thành các vấn đề riêng tư.
Đối tượng xung đột có thể là bất kỳ đối tượng nào của thế giới vật chất hoặc thực tế xã hội.
Các mối quan hệ xung đột có thể trở nên thờ ơ với sự vật và chỉ cần chờ đợi chủ thể xung đột.
Có những xung đột về tình cảm và kinh doanh.
Xung đột cảm xúc phát sinh do sự không tương thích về phẩm chất cá nhân của đối thủ, sự không tương thích về tâm lý của họ.
Xung đột kinh doanh dựa trên những đối tượng rất cụ thể (thủ tục tuyển dụng một vị trí còn trống, phân bổ nguồn lực có hạn, phân chia quyền lực...).
Xung đột kinh doanh và tình cảm có thể leo thang lẫn nhau. Bất kỳ xung đột kinh doanh nào hoặc một loạt xung đột liên tục liên quan đến cùng một đối thủ đều có xu hướng phát triển thành xung đột cảm xúc. Đôi khi một cuộc xung đột kinh doanh kéo dài do các quy định pháp luật điều chỉnh có thể dẫn đến việc mất đi đối tượng của cuộc xung đột, tức là. Bản thân đối tượng sẽ mất đi ý nghĩa đối với đối thủ và mối quan hệ của họ với nhau sẽ mang ý nghĩa tâm lý tiêu cực, rất nguy hiểm cho hiệu quả của tổ chức. Vì vậy, điều rất quan trọng là phát hiện kịp thời sự xuất hiện của xung đột và ngăn chặn nó phát triển. Khi giải quyết một tình huống xung đột, bạn cần tác động đến nguyên nhân dẫn đến nó, tức là. vào đối tượng của cuộc xung đột.
Theo quy luật, xung đột xảy ra trước việc hình thành tình huống xung đột và các hành động của đối phương nhằm làm chủ đối tượng. Những hành động như vậy được gọi là sự cố.
Như vậy, trước xung đột là một tình huống xung đột và những tình tiết nảy sinh làm nảy sinh các đối thủ trong quá trình tranh giành chiếm đoạt đối tượng xung đột.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng hình thành các cấu trúc, cả theo chiều dọc và chiều ngang. Do có nhiều bộ phận trong một tổ chức nên luôn có những bộ phận có sự tương tác tiềm ẩn xung đột. Trong trường hợp này có thể xung đột theo chiều dọc Và xung đột dọc theo chân trời tổ chức. Đôi khi những xung đột như vậy (ví dụ do khan hiếm tài nguyên) có thể trở thành ký tự vị trí.
Có những xung đột giữa các cá nhân, giữa các nhóm và xung đột giữa một cá nhân và một nhóm (Hình 17.5).
Ví dụ về một số lý do dẫn đến xung đột trong một tổ chức, bất kể loại mối quan hệ giữa các nhân viên, được đưa ra trong Bảng. 17.1.
Bảng 17.1
Nguyên nhân xung đột
Khái niệm “xung đột” theo nghĩa rộng có nghĩa là sự mâu thuẫn về quan điểm, tư tưởng, quan điểm. Patrick Lencioni, tác giả cuốn sách “Năm rối loạn chức năng của một nhóm”, cho biết: Sự hiện diện của một loại xung đột nhất định trong một công ty là điều bình thường và thậm chí dẫn đến thành công. Thực tế là sự khác biệt giữa các phương pháp giải quyết vấn đề thường làm cho công việc hiệu quả hơn và sự cạnh tranh giữa những người xung đột có tác dụng hàn gắn bầu không khí trong nhóm. Quan trọng tính năng đặc biệt xung đột có hại là sự thiếu tin tưởng giữa các bên liên quan. Nếu xung đột ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty thì không thể làm được nếu không có sự tham gia của người quản lý.
Xác định các nhân vật chính
Khi mọi người cãi nhau, không phải lúc nào cũng là do sự khác biệt cá nhân. Doanh nhân và nhà tư vấn Aldonna R. Ambler cho biết: “Hãy xem xét kỹ hơn: Đôi khi hai người xung đột và người hòa giải tham gia vào một trò chơi hành vi báo hiệu có vấn đề trong cơ cấu tổ chức”. Cô coi xung đột là điểm khởi đầu để làm rõ và tối ưu hóa quy trình kinh doanh: phân bổ lại nhiệm vụ, đưa ra các hướng dẫn rõ ràng hơn, phân tích các luồng thông tin trong công ty. Vì vậy, xung đột trong một nhóm đôi khi có thể giúp mang lại nhiều kết quả hơn. vấn đề toàn cầu, vì lý do đó mà toàn bộ công ty đang bị đình trệ.
Khiếu nại cá nhân, nói về hành động
Trong quá trình giải quyết xung đột, điều quan trọng là không biến từ người hòa giải thành người tham gia. Hãy lắng nghe mọi nhân viên có liên quan đến một cuộc xung đột, hãy đứng vào hoàn cảnh của họ nhưng đừng đứng về phía nào, các chuyên gia quản lý xung đột Tom Harvey và Jerry Jelison. Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là tạo điều kiện để những người tham gia tập trung vào cách giải quyết vấn đề chứ không phải vào các tình huống dẫn đến vấn đề đó.
Cùng nhau tìm giải pháp
Bạn có thường xuyên lắng nghe lời khuyên khi ở trong tình huống xung đột không? Thông thường mọi người có thái độ tiêu cực đối với những ý kiến áp đặt từ bên ngoài. Mọi người tham gia vào cuộc xung đột đều chân thành tin rằng mình đúng. Nhà tư vấn kinh doanh và chủ sở hữu của tạp chí Marvelous! Tạp chí Deb Peterson rất coi trọng quá trình cùng nhau tìm ra cách tốt nhất để thoát khỏi tình huống này.
Xung đột là khủng hoảng kéo theo tăng trưởng. Nếu cả hai bên đều đồng ý với giải pháp được đưa ra thì sẽ không ai cảm thấy mình thua cuộc.
Giải thích lợi ích của sự hòa giải
Bạn có nghĩ rằng sự thỏa hiệp, bao gồm sự nhượng bộ từ mỗi bên, có phải là chiến lược giải quyết xung đột tối ưu không? Trên thực tế, chiến lược hợp tác được ưu tiên hơn, trong đó mong muốn của cả hai bên tham gia được tính đến nhiều nhất có thể. Nhắc nhở họ rằng mọi người trong công ty đều có những mục tiêu giống nhau. Một nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Nghiên cứu Liên ngành của Đại học Aarhus cho thấy rằng việc chuyển trọng tâm từ quy trình sang kết quả cuối cùng sẽ dẫn đến sự tương tác được cải thiện.
Giải thích mọi người được hưởng lợi như thế nào khi làm việc cùng nhau và tầm quan trọng của điều này đối với sự thành công của toàn công ty.
Không giải quyết được thì giải quyết
Không phải mọi xung đột đều có thể giải quyết được: một số người, theo cách riêng của họ, bản tính không phù hợp với Các hoạt động chung và sẽ xung đột hết lần này đến lần khác. Trong trường hợp này, bạn có thể sử dụng các chiến thuật giải quyết (ví dụ: tách nhân viên thành các bộ phận khác nhau) hoặc đưa ra phương pháp giải quyết xung đột mỗi khi nó phát sinh.
Phương pháp đưa ra quyết định tuần tự ban đầu đã được thử nghiệm tại công ty 37signals của anh ấy bởi Jason Fried: “Hôm nay bạn đúng, và ngày mai tôi sẽ đúng” - đây là thuật toán hướng dẫn công việc của anh ấy. Phương pháp này có vẻ hơi trẻ con đối với một số người, nhưng nó có hiệu quả.
Văn bản: Elena Lavrova
