Các yếu tố của hệ thống động lực cho công chức. Khía cạnh pháp lý của động lực làm việc của công chức nhà nước
Giới thiệu
Chương 1. Khía cạnh lý luận về động lực
1 Khái niệm động lực
2 Lý thuyết về động lực
3 Động lực làm việc
Chương 2. Vấn đề động lực lao động của công chức
1 Đặc thù công việc của công chức
2 Động lực của công chức
Phần kết luận
Giới thiệu
Một vấn đề cấp bách là động lực của công chức. Mối quan tâm và nguyện vọng của họ đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các mối quan hệ phát triển trong dịch vụ. Về nguyên tắc, chúng có tính chất khác biệt: phục vụ lợi ích của nhà nước và nhân dân; lợi ích của bộ; lợi ích của đơn vị kết cấu; lợi ích nhóm của các quan chức tập đoàn; ưu tiên của tổ chức của bạn; lợi ích cá nhân; lợi ích của người giám sát trực tiếp. Sự nghiệp và sự phát triển nghề nghiệp hoàn toàn không phải là một trong những yếu tố cuối cùng trong hệ thống tạo động lực.
Mục đích của công việc này là xem xét các vấn đề về động lực lao động của công chức.
Để đạt được mục tiêu này, cần phải giải quyết các câu hỏi sau:
1.Khám phá các khía cạnh lý thuyết của động lực. 2.Hãy xem xét các đặc điểm của động lực lao động của công chức. Đối tượng nghiên cứu là động lực. Đối tượng là động lực lao động của công chức. Vấn đề kích thích, động viên người làm việc trong hệ thống dịch vụ công có ý nghĩa thực tiễn khá lớn. Tất cả chúng ta, ở mức độ này hay mức độ khác, đều phụ thuộc vào chất lượng công việc của công chức, gặp phải nó ở cả nhà nước và cấp độ cá nhân, giải quyết một số vấn đề riêng tư trong các cơ quan chính phủ. Đồng thời, chất lượng làm việc của công chức cấp thấp không phải lúc nào cũng đạt yêu cầu mà bản thân họ lý giải là do lương thấp. Về vấn đề này, vấn đề tìm kiếm các biện pháp khuyến khích bổ sung, bao gồm cả phi vật chất cho công việc của công chức, được cả các nhà quản lý trong hệ thống dịch vụ công và người dân bình thường quan tâm đặc biệt. Chương 1. Khía cạnh lý luận về động lực 1.1 Khái niệm “động lực” Động lực là một trong những chức năng chính của quản lý con người. Các phương tiện bên ngoài “người lao động”, ở mức độ này hay mức độ khác thúc đẩy anh ta trong quá trình lao động, được gọi là động cơ. Bất kỳ kích thích nào cũng được một người cụ thể cảm nhận theo một cách nhất định, “đi qua ý thức của anh ta” và có thể khuyến khích anh ta hành động hoặc không. Trình điều khiển bên trong được định nghĩa là động cơ. Quá trình áp dụng một hệ thống khuyến khích và theo đó, sự xuất hiện của các động cơ khuyến khích một người đạt được các mục tiêu, mục đích cá nhân hoặc nhóm (tập thể) là sự kích thích, động lực. Trong khoa học và thực tiễn quản lý hiện đại, khái niệm “động lực” thường được sử dụng nhiều hơn vì cần phải tính đến nhu cầu cá nhân và nhóm (tập thể) của con người. Động lực là quá trình thúc đẩy một người hành động để đạt được mục tiêu. Ảnh hưởng của động cơ đến hành vi của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó mang tính cá nhân và có thể thay đổi dưới tác động của động cơ và phản hồi từ hoạt động của con người. Mục đích của động lực là kích thích người lao động và khuyến khích họ làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu. Vì mục đích này, nhiều biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần được đưa ra cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động thể hiện tiềm năng sáng tạo và phát triển. Hành vi làm việc tích cực đòi hỏi động cơ, nguyện vọng bên trong và các giá trị quyết định phương hướng hoạt động của một người và các hình thức của nó. Động cơ là điều kiện ban đầu của lao động, sản xuất và kinh tế. Dưới ảnh hưởng của những động cơ nhất định, mọi người đến với doanh nghiệp. Và các nhà quản lý được kêu gọi đảm bảo hành vi phù hợp của họ thông qua ảnh hưởng của họ đối với mọi người. Về vấn đề này, cần phải hiểu rằng ảnh hưởng đến con người được thực hiện thông qua sự kích thích của họ. 2 Lý thuyết về động lực R. Owen và A. Smith coi tiền là yếu tố thúc đẩy duy nhất. Theo cách giải thích của họ, con người là những sinh vật thuần túy kinh tế, chỉ làm việc để có được số tiền cần thiết để mua thực phẩm, quần áo, nhà ở, v.v. Trong khoa học quản lý, các lý thuyết về động lực được chia thành hai loại - nội dung và thủ tục. Các lý thuyết thuộc loại thứ nhất (Maslow, McClelland, Herzberg) nhấn mạnh vào việc xác định danh sách và cấu trúc nhu cầu của con người. Nhu cầu là sự vắng mặt có ý thức của một cái gì đó gây ra sự thôi thúc hành động. Nhu cầu sơ cấp được hình thành về mặt di truyền, còn nhu cầu thứ cấp được phát triển trong quá trình nhận thức và tích lũy kinh nghiệm sống. Theo lý thuyết của Maslow, các loại nhu cầu chính (sinh lý, an toàn, xã hội, thành công, thể hiện bản thân) tạo thành một cấu trúc phân cấp, với tư cách là yếu tố thống trị, quyết định hành vi của con người. Nhu cầu ở cấp độ cao hơn không thúc đẩy một người cho đến khi nhu cầu ở cấp độ thấp hơn được thỏa mãn, ít nhất là một phần. Các nhà quản lý nên nhận thức được rằng tầm quan trọng tương đối của các nhu cầu khác nhau có thể thay đổi. Phân loại nhu cầu của Maslow đã được McClelland và Herzberg mở rộng. Sau này tin rằng để đạt được động lực, cần phải đảm bảo ảnh hưởng của các yếu tố thúc đẩy, chẳng hạn như cảm giác thành công, thăng tiến, sự công nhận từ người khác, trách nhiệm và cơ hội phát triển. Trong khuôn khổ các lý thuyết về quá trình động lực, vai trò thúc đẩy của các nhu cầu cũng được thừa nhận, nhưng bản thân động lực được xem xét từ quan điểm điều gì khiến một người nỗ lực trực tiếp để đạt được các mục tiêu khác nhau. Mô hình được sử dụng rộng rãi nhất là mô hình Porter-Lawler, dựa trên thực tế rằng động lực là một chức năng của nhu cầu, kỳ vọng và nhận thức về thù lao công bằng của nhân viên. Năng suất của một nhân viên phụ thuộc vào nỗ lực của anh ta, đặc điểm và năng lực của anh ta cũng như sự đánh giá của anh ta về vai trò của mình. Mức độ nỗ lực bỏ ra phụ thuộc vào đánh giá của nhân viên về giá trị của phần thưởng và sự tự tin rằng nó sẽ được nhận. 3 Động lực làm việc Bất kỳ hoạt động nào của con người đều được xác định bởi nhu cầu của anh ta. Mọi người cố gắng đạt được điều gì đó hoặc tránh điều gì đó. Hoạt động có động cơ là hành động của một người được xác định bởi động lực bên trong nhằm đạt được mục tiêu của chính mình. Động lực lao động là một hệ thống các biện pháp nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và phát triển nghề nghiệp. Cơ cấu động cơ lao động bao gồm: nhu cầu; một hàng hóa có thể thỏa mãn nhu cầu này; hành động lao động cần thiết để có được lợi ích; Các phương pháp tạo động lực có thể được phân loại thành: ) kinh tế (trực tiếp) - tiền lương theo thời gian và theo sản phẩm; thưởng các chỉ tiêu lao động định tính và định lượng; tham gia vào thu nhập của doanh nghiệp; học phí, v.v.; ) kinh tế (gián tiếp) - cung cấp các lợi ích trong việc thanh toán nhà ở, dịch vụ vận chuyển, thực phẩm tại doanh nghiệp; ) phi tiền tệ - tăng tính hấp dẫn của công việc, thăng tiến nghề nghiệp, tham gia vào việc ra quyết định ở cấp cao hơn, đào tạo nâng cao, lịch trình làm việc linh hoạt, v.v. Các hình thức động viên chính của nhân viên doanh nghiệp là: Tiền lương là sự đánh giá khách quan về sự đóng góp của người lao động vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống phúc lợi nội bộ cho nhân viên: tiền thưởng hiệu quả, thanh toán bổ sung cho thời gian làm việc, bảo hiểm y tế cho nhân viên do doanh nghiệp chi trả, cho vay không lãi suất, thanh toán chi phí đi lại đến nơi làm việc, giảm giá bữa ăn trong công ty. căng tin làm việc, bán sản phẩm cho nhân viên theo giá gốc hoặc giảm giá; tăng thời gian nghỉ có hưởng lương đối với những thành tích nhất định trong công việc; nghỉ hưu sớm hơn, cho phép người lao động được đi làm vào thời gian thuận tiện hơn, v.v. Các hoạt động làm tăng tính hấp dẫn và nội dung công việc, tính độc lập và trách nhiệm của nhân viên. Xóa bỏ các rào cản về địa vị, hành chính và tâm lý giữa các nhân viên, phát triển niềm tin và sự hiểu biết lẫn nhau trong nhóm. Khuyến khích đạo đức của nhân viên. Nâng cao trình độ và thăng tiến cho nhân viên. Thù lao là một khoản thù lao, thường được tính bằng tiền, theo hợp đồng lao động, chủ sở hữu hoặc cơ quan được chủ sở hữu ủy quyền trả cho nhân viên đối với công việc do người đó thực hiện. Sự phân biệt tiền công cho lao động đã có hiệu lực Giai đoạn mới trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ và giai đoạn sản xuất hậu công nghiệp. Trong các ngành có công nghệ cao các doanh nghiệp đang ngày càng rời xa các hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, vốn đóng vai trò kích thích lớn nhất liên quan đến sản xuất công nghiệp hàng loạt. Những hình thức như vậy không thể tính đến sự đóng góp cá nhân của mỗi nhân viên thực hiện một số chức năng sáng tạo nhất định. Để tăng “lợi nhuận” của yếu tố con người, các doanh nhân đang sử dụng các hệ thống khuyến khích mới. Chúng dựa trên cách tiếp cận cá nhân cho mỗi nhân viên và liên kết trực tiếp mức thu nhập với sự đóng góp cá nhân của nhân viên, năng lực và tính chính trực của anh ta. Kết quả là, tỷ trọng của phần tiền lương cố định truyền thống giảm mạnh và phần tiền lương thay đổi, phụ thuộc vào kết quả hoạt động của từng cá nhân và điều kiện tài chính chung của công ty, sẽ tăng theo. Tại các doanh nghiệp, rất nhiều việc đang được thực hiện để cải thiện động lực của người lao động - nhằm tăng sự quan tâm của họ trong việc cải thiện kết quả cuối cùng trong hoạt động thương mại của công ty. Trong khi đó, động cơ (động lực) cho hoạt động công việc không chỉ giới hạn ở điều này. Chúng phần lớn liên quan đến hình thức tiền lương cụ thể trong điều kiện lạm phát. Vì vậy, hiệu suất ở mọi khía cạnh của nó có liên quan chặt chẽ đến động lực. Những người lao động có đủ động lực là những người làm việc hiệu quả, sẵn sàng và có khả năng làm những gì được yêu cầu, và theo cách đó các nhiệm vụ được hoàn thành và kết quả công việc được cải thiện một cách nhất quán. Chương 2. Vấn đề động lực lao động của công chức 2.1 Đặc thù công việc của công chức Công chức là công dân Liên bang Nga, hành động theo cách thức do luật liên bang quy định; trách nhiệm đảm nhận một vị trí công trong nền công vụ với mức thù lao bằng tiền được trả từ ngân sách liên bang hoặc ngân sách của cơ quan cấu thành tương ứng của Liên bang Nga. Để một công chức thực hiện thành công và tận tâm các nhiệm vụ chính thức, thời gian phục vụ lâu dài và hoàn hảo cũng như việc thực hiện các nhiệm vụ có tầm quan trọng và phức tạp đặc biệt, nhiều biện pháp khuyến khích khác nhau sẽ được áp dụng cho anh ta. Các loại ưu đãi và thủ tục áp dụng chúng được quy định bởi luật liên bang và luật của các thực thể cấu thành Liên bang Nga. Đặc thù công việc của công chức đương nhiên được xác định bởi đặc thù của bản thân công vụ, nó hoạt động chủ yếu như một thiết chế pháp luật - xã hội do nhân dân thành lập nhằm tổ chức đời sống xã hội; nó là công nghệ của quyền lực nhà nước và cầu nối giữa nhà nước và công dân. Một đặc điểm cụ thể khác của nền công vụ ở Liên bang Nga là khi xây dựng nhân sự trong các cơ quan chính phủ, lòng trung thành của cá nhân thường bị tính đến, gây tổn hại đến tính chuyên nghiệp. Vì vậy, trong hệ thống công vụ, một người đồng thời, thông qua hành động của mình, phải khách quan hóa chức năng được giao từ bên ngoài của quyền lực nhà nước, đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân về chức năng đó. Hoạt động nghề nghiệp của công chức có thể được mô tả như một hoạt động đa chức năng phức tạp, kết hợp cả hai thành phần điều hành và quản lý, cũng như trọng tâm “bảo thủ” vào việc đảm bảo sự ổn định của xã hội và trọng tâm “đổi mới” gắn liền với nhu cầu làm cho không -các quyết định tiêu chuẩn trong bối cảnh cải cách đặt ra các yêu cầu cụ thể về phẩm chất cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên. Đồng thời, công chức, với tư cách là chủ thể của một nghề thuộc loại “con người-con người”, “con người-xã hội”, chắc chắn phải có khả năng đưa ra các phương án lựa chọn về những hậu quả có thể xảy ra từ hành động của con người, những kết quả có thể xảy ra từ các xung đột của họ. , đối đầu hoặc liên kết và khả năng hành động thành công trong các điều kiện đặc biệt và thay đổi nhanh chóng. Hiện nay, trong xã hội Nga đang có một cuộc tranh luận lớn về các vấn đề phát triển nền công vụ. Trong số những vấn đề đó, trước hết chúng ta cần lưu ý đến tình trạng tham nhũng của đa số công chức, tình trạng thiếu nhân sự có trình độ và sự quan tâm thấp của công chức đối với sự thịnh vượng của nhà nước. Cơ sở của bộ máy nhà nước là công chức. Để nâng cao hiệu quả công việc, mỗi công chức cụ thể cần phải hành động hiệu quả. Hoạt động của mỗi nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng rõ ràng một trong những yếu tố chính là lợi ích nội bộ và tập trung vào các hành động hiệu quả. Liên quan đến dịch vụ công, động lực là quá trình khuyến khích công chức hành động tích cực để đạt được các mục tiêu có ý nghĩa xã hội. Như vậy, có thể cho rằng động lực của người công chức trong điều kiện hiện đại mới được hình thành và có phần méo mó. Rất ít công chức lấy mong muốn mang lại lợi ích cho xã hội và nhà nước là động lực chính cho hoạt động của họ trong lĩnh vực dịch vụ công. Công vụ thường đóng vai trò như một phương tiện để đạt được các mục tiêu riêng của mình, điều này ít liên quan đến mối quan tâm đối với toàn bộ nhà nước. Tuy nhiên, trong cơ cấu động cơ của công chức, động cơ thăng tiến nghề nghiệp, phát triển nghề nghiệp, ổn định vị trí có tầm quan trọng rất lớn và điều này có thể giúp xây dựng chính sách nhân sự theo hướng định hướng hoạt động của công chức. công chức hướng tới thực hiện các mục tiêu quan trọng của xã hội. 2 Động lực của công chức Hoạt động của người công chức phải chủ động, sáng tạo trong việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ công vụ. Theo đó, việc thể hiện sáng kiến chỉ được phép vì lợi ích phục vụ xã hội và nhà nước, như một hoạt động hợp pháp trong phạm vi nhiệm vụ chính thức. Động lực hướng đến mục tiêu tương ứng với sơ đồ “kiến thức - đánh giá - hành động” và được đặc trưng bởi một chuỗi các thủ tục: -Ban đầu, việc phân tích hợp lý về mục tiêu và phương pháp hành động được thực hiện, từ đó cá nhân hành động hợp lý nhận được thông tin và kiến thức; -sau đó là “nhận thức về nhu cầu” hoặc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu cũng như cách thức để đạt được chúng; -và cuối cùng, một hành động có hệ thống thực tế được thực hiện. Ảnh hưởng của cơ quan quản lý đạo đức đến sự tương tác và động lực của các cá nhân trong môi trường dịch vụ công là rất cụ thể. Người ta đã chứng minh rằng, cùng với đạo đức của niềm tin, các điều kiện được xác định bởi đạo đức của trách nhiệm cũng có chức năng. Trong việc thúc đẩy các cá nhân, các biện pháp khuyến khích và mục tiêu có ý thức là điển hình của đạo đức trách nhiệm, nhưng việc tổ chức các hành động cá nhân thường được xác định bởi đạo đức thuyết phục. Sự tương tác của các cá nhân chủ yếu dựa trên đạo đức thuyết phục. Kết quả là, một cá nhân có thể bị kích thích bởi mong muốn được khen thưởng bằng tiền cá nhân, khuyến khích hoặc thăng tiến về mặt đạo đức, nhưng sáng kiến của anh ta sẽ ngay lập tức bị chặn lại bởi quy tắc tương tác tập thể - “không nổi bật”. Bảng 1 trình bày các điều kiện thúc đẩy và tương tác của các cá nhân. Bảng 1. Dịch vụ công: điều kiện thúc đẩy và tương tác của các cá nhân Động lực của công chức Công cụ tạo động lực Đạo đức trách nhiệm Đạo đức của niềm tin Động lực (khuyến khích) (phấn đấu để đạt được điều gì) Động lực vật chất và đạo đức cá nhân, động lực để phát triển sự nghiệp cá nhân Hầu như không có Động cơ (tại sao phải phấn đấu) Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thu nhập, vị trí trong xã hội Thực tế vắng mặt Người tổ chức hành động (cách thực hiện) “hoàn thành công vụ”, “lệnh của thủ trưởng”; “trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ được giao” Tương tác giữa các cá nhân trong hệ thống dịch vụ công Các hằng số đạo đức Đạo đức của trách nhiệm Đạo đức của niềm tin Nguyên tắc cơ bản Trong nền công vụ Nga hiện đại, sự tương tác giữa các cá nhân không dựa trên đạo đức trách nhiệm “tuân theo chuẩn mực được xác định bởi người lãnh đạo” Chuẩn mực ứng xử cơ bản “không nổi bật và phù hợp với địa vị của bạn” Hạn chế mang tính quy phạm “không thể hình thành sự tương tác của các cá nhân trong nền công vụ theo công thức: mọi thứ không bị cấm đều được phép,” Cơ chế tổ chức tối ưu cơ chế việc làm trọn đời Có thể xóa bỏ mâu thuẫn giữa đạo đức niềm tin và đạo đức trách nhiệm thông qua việc khẳng định đạo đức niềm tin, nguyên tắc “theo gương người đứng đầu đề ra” là nguyên tắc cơ bản của “sự tận tâm phục vụ”. Đối với hầu hết công chức, các ưu đãi (động lực từ bên ngoài đối với cá nhân), theo quy luật, là những động lực về vật chất và tinh thần, động lực để phát triển nghề nghiệp. Động cơ (mong muốn của cá nhân đối với các giá trị của mình) là: triển vọng phát triển nghề nghiệp, thu nhập, vị trí trong xã hội. Các yếu tố tạo nên động lực của một cá nhân là sự hướng dẫn của người quản lý, bản mô tả công việc và trách nhiệm cá nhân đối với công việc được giao. Động lực, có bản chất hoàn toàn hợp lý, chỉ có thể bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ công việc (chỉ hoạt động này mới có thể được mô tả và ghi lại một cách hợp lý trong tài liệu quy định hoạt động này). Tất cả các động cơ khác đều bao gồm yếu tố hợp lý và hấp dẫn. Đây cũng là điển hình cho những động cơ như mệnh lệnh từ cấp trên và trách nhiệm cá nhân đối với một nhiệm vụ được giao. Phân tích bản chất của động lực trong lĩnh vực dịch vụ công, các nhà khoa học của Học viện Dịch vụ công Nga đi đến kết luận rằng đối với động lực hiệu quả cần thiết: -sửa đổi các tiêu chuẩn, tạo ra một hệ thống tiền lương linh hoạt hơn; -chuyển sang hệ thống cấp bậc và phân loại trình độ. Như vậy, động lực của người công chức trong điều kiện hiện đại tuy mới được hình thành nhưng đã có một hình thức nhất định - động lực hấp dẫn - dựa trên mong muốn tuân theo những chuẩn mực, giá trị, có khả năng kích thích tính chủ động và sẵn sàng tuân thủ. kỷ luật công nghệ. Theo nghiên cứu của S. O. Mayboroda, công chức có đặc điểm như sau: -triển vọng phát triển nghề nghiệp hơn nữa; -mong muốn kiếm được nhiều tiền hơn; -mong muốn có một vị trí xứng đáng trong xã hội; -cơ hội để nhận ra tiềm năng tối đa của một người. Vì vậy, hoạt động nghề nghiệp của công chức một mặt phụ thuộc vào các yếu tố chính trị - xã hội khách quan, điều kiện kinh tế mặt khác, về cách thức thực hiện “nội tâm của cá nhân” dưới những hình thức, phương tiện quản lý mới. Dịch vụ công là một lĩnh vực hoạt động đặc biệt và không phải tất cả các phương pháp và phương pháp tạo động lực được chấp nhận chung, phù hợp với các lĩnh vực hoạt động khác đều có thể áp dụng được cho lĩnh vực này. Nền công vụ không chỉ chú trọng đến công việc có hiệu quả mà còn quan tâm đến lợi ích của toàn xã hội. Cùng với đạo đức thuyết phục, các điều kiện được xác định bởi đạo đức trách nhiệm cũng có tác dụng. Hoạt động của người công chức phải chủ động, sáng tạo trong việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ công vụ. Phần kết luận Động lực của nhân viên công vụ Động lực là tập hợp các động lực bên trong và bên ngoài khuyến khích một người hành động, đặt ra ranh giới và hình thức hoạt động, đồng thời đưa ra cho hoạt động này một hướng tập trung vào việc đạt được các mục tiêu nhất định. Động lực làm nền tảng cho mọi hoạt động và luôn dựa trên nhu cầu của con người. Tính chất cụ thể của công việc của công chức đương nhiên được xác định bởi tính chất cụ thể của bản thân công vụ. Một đặc điểm cụ thể khác của nền công vụ ở Liên bang Nga là khi xây dựng nhân sự trong các cơ quan chính phủ, lòng trung thành của cá nhân thường bị tính đến, gây tổn hại đến tính chuyên nghiệp. Trong số các vấn đề của sự phát triển nền công vụ, có sự tham nhũng của phần lớn công chức, thiếu nhân sự có trình độ và sự quan tâm thấp của công chức đối với sự thịnh vượng của nhà nước. Để tăng hiệu quả hoạt động của bộ máy Chính phủ, mỗi cá nhân công chức cần phải hành động có hiệu quả. Hoạt động của mỗi nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng rõ ràng một trong những yếu tố chính là lợi ích nội bộ và tập trung vào các hành động hiệu quả. Liên quan đến dịch vụ công, động lực là quá trình khuyến khích công chức hành động tích cực để đạt được các mục tiêu có ý nghĩa xã hội. Động lực của người công chức trong điều kiện hiện đại dựa trên mong muốn tuân theo các chuẩn mực và giá trị, điều này có thể kích thích tính chủ động và sẵn sàng tuân thủ kỷ luật công nghệ. Những ưu đãi sau đây là điển hình đối với công chức: triển vọng phát triển nghề nghiệp hơn nữa, mong muốn kiếm được nhiều tiền hơn, mong muốn có được một vị trí xứng đáng trong xã hội, cơ hội phát huy tối đa bản thân. Danh sách tài liệu được sử dụng 1)Borisov E.F. Lý thuyết kinh tế: Sách giáo khoa. - M.: Yurist, 2000. - 568 tr. 2)Vesnin V. R. Quản lý nhân sự. - M.: T.D. “Ưu tú - 2000”, 2000. - 304 tr. )Voitov A. G. Kinh tế. Khoá học chung. (Lý thuyết cơ bản về kinh tế): Sách giáo khoa. - Sửa đổi lần thứ 6 và bổ sung biên tập. - M.: Trung tâm xuất bản và bán sách "Tiếp thị", 2002. - 584 tr. )Egorshin A.P. Quản lý nhân sự. - tái bản lần thứ 2. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 624 tr. )Kurbatov V.I. Công tác xã hội. - Rostov n/d: Phoenix, 2003. - 480 tr. )Safronov N. A. Kinh tế doanh nghiệp. - M.: Yurist, 2002. - 608 tr. )Khóa học quản lý Utkin E. A. - M.: “Gương”, 2000. - 448 tr. )Zakharov N. L. Hệ thống quản lý hành động xã hội của công chức Nga (phân tích lý thuyết và xã hội học). - M.: RAGS, 2002. - 290 tr. )Kovaleva M.A. Các vấn đề về động lực và sự kích thích trong hoạt động nghề nghiệp của công chức // Ghi chú khoa học. - 2005. - Số 2. - tr. 65-75 10)Obolonsky A.V., Barabashev A.G. Dịch vụ công (cách tiếp cận tích hợp. - M.: Delo, 2000. - 440 tr.
Ở nhiều nước, đặc biệt là những nước mà nền công vụ bị chỉ trích nặng nề kể từ những năm 1980, có thể thấy những nỗ lực nhằm xác định lại công việc của công chức nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả của dịch vụ công. Tại Hoa Kỳ, các sáng kiến tương tự xuất hiện định kỳ dưới nhiều phiên bản, cách giải thích và học thuyết khác nhau của các chính quyền kế nhiệm. Ví dụ, vào giữa những năm 1970, các hoạt động chính là nhằm giảm bớt quan liêu và giấy tờ; trong những năm 1980 - để giảm tỷ trọng của nhà nước, mở rộng khu vực tình nguyện phi lợi nhuận và áp dụng các phương pháp của các trường kinh doanh vào "quản lý công mới"; trong những năm 1990, trọng tâm chính là "tái tạo chính phủ" để "hoạt động tốt hơn và chi phí ít hơn"; và sau sự kiện ngày 11 tháng 9, một chương trình tổ chức lại triệt để các cơ quan đã được đề xuất với sự hỗ trợ của Bộ An ninh Nội địa.
Trong nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động của công chức, một số quốc gia thậm chí còn đi xa hơn Hoa Kỳ thông qua các quá trình tư nhân hóa, thị trường hóa và du nhập các phương pháp quản lý kinh doanh. Các xã hội hậu cộng sản và Mỹ Latinh thường trải qua “liệu pháp sốc” triệt để nhằm giảm bớt ảnh hưởng của nhà nước, trong khi cải cách hành chính ở các quốc gia châu Phi nghèo hơn nhiều nhấn mạnh đầu tư vào nguồn nhân lực của quan chức, bao gồm đào tạo, cải thiện kỹ năng làm việc, trả lương lao động và điều kiện sống của công chức.
Tuyển đúng người vào làm việc, tạo động lực làm việc hiệu quả để đạt được tất cả các mục tiêu của tổ chức và khen thưởng họ vì đã làm tốt công việc được nhiều quốc gia coi là một phần quan trọng của bất kỳ cuộc cải cách dịch vụ công dài hạn nào và được cho là còn hơn thế nữa. chiến lược hiệu quả và lâu dài hơn là thay đổi cơ cấu.
Cách tiếp cận động lực như một quá trình đặt ra câu hỏi làm thế nào, bằng cách nào, hành vi của một người tại nơi làm việc có thể bị ảnh hưởng để đưa nó phù hợp với mục tiêu do chủ thể quản lý đặt ra. Tài liệu xác định các phương tiện chính sau đây để tạo ra ảnh hưởng như vậy: động lực và sự kích thích. Xét về sự mâu thuẫn trong nhận định của các nhà khoa học về những hiện tượng này đại diện cho điều gì và mối quan hệ của chúng với nhau, chúng không hề thua kém các khái niệm “động cơ” và “động lực”. V.A. Kostin lưu ý rằng “trong văn học trong và ngoài nước, các quan điểm giản lược liên quan đến các khái niệm đã lưu ý được thể hiện rộng rãi: hoặc động lực tan biến trong sự kích thích, hoặc sự kích thích trong động lực”.
Kích thích như một chức năng quản lý - tác động đến động lực (quá trình hình thành động cơ) của một người với sự trợ giúp của phần thưởng; “sự trao đổi lợi ích của ban quản lý để lấy lao động cần thiết của nhân viên.”
Vì vậy, chúng tôi coi kích thích là tác động đến động lực (quá trình hình thành động cơ) của một người thông qua phần thưởng. Việc ưa chuộng mô hình này hay mô hình khác giải thích hành vi của một người (công chức) trong thực tế dẫn đến việc sử dụng các hình thức khuyến khích phù hợp. Những hình thức này chỉ trong một số trường hợp hiếm hoi liên quan trực tiếp và riêng biệt đến nền công vụ (ví dụ, lương hưu thâm niên), nhưng ở mức độ này hay mức độ khác (đôi khi thậm chí rất không đáng kể) chúng luôn mang dấu ấn của địa vị pháp lý xã hội đặc biệt của công chức.
“Vấn đề cấp bách nhất của nền công vụ Nga là mức lương cực kỳ thấp và hệ thống hình thành của nó không tập trung vào kết quả hoạt động. Hệ thống trả lương thực chất là một cơ chế lựa chọn tiêu cực, góp phần làm suy giảm cơ cấu độ tuổi và trình độ của công chức cũng như làm suy giảm các tiêu chuẩn đạo đức.” Cần lưu ý rằng tình trạng này không phải là vấn đề riêng của nền công vụ Nga. Một làn sóng cải cách tiền lương đã lan rộng khắp thế giới. Những nỗ lực đầu tiên nhằm xây dựng một hệ thống trả lương mới cho công chức là những cải cách ở Đan Mạch, Ý, Hà Lan, New Zealand, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh và Hoa Kỳ. Làn sóng thứ hai năm 1991 - 2005 ảnh hưởng đến Đức, Pháp, Thụy Sĩ và một số nước Đông Âu (Cộng hòa Séc, Hungary, Ba Lan, Nga).
Những lý do dẫn đến cải cách rất đa dạng, nhưng thường có những lý do sau:
Bổ sung đội ngũ nhân viên bằng những công nhân có trình độ cao và giữ chân họ (mức độ hiện tại thời gian dài Cơ cấu trả lương trong nền công vụ có nghĩa là lương của những người có trình độ thấp và bán lành nghề trong nền công vụ nhìn chung cao hơn so với khu vực tư nhân. Nhưng đối với các công chức cấp cao và trong những năm 90, tiền lương chỉ bằng khoảng 1/3 so với khu vực tư nhân).
Mất vai trò chỉ số hóa khi lạm phát giảm.
Mong muốn động viên nhân viên trước sự chỉ trích của hệ thống thâm niên và quan liêu. Trước đây, các yếu tố chính được sử dụng để xác định mức lương là hệ thống thâm niên và trình độ học vấn nhận được. Các cuộc cải cách diễn ra với khẩu hiệu chú ý nhiều hơn đến hiệu suất công việc, ít tự động hóa hơn trong việc áp dụng các nguyên tắc cũ và phân cấp nhiều hơn trong việc xác định số tiền thanh toán.
Cùng với việc phân cấp, thanh toán dựa trên hiệu suất đã được áp dụng ở nhiều quốc gia. Hệ thống này đã được luật pháp áp dụng ở hầu hết các quốc gia thuộc Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), ngoại trừ Đan Mạch và Phần Lan, nơi việc trả lương dựa trên hiệu suất được đưa ra thông qua một thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và công đoàn về điều kiện làm việc. Nhưng chỉ có một số quốc gia triển khai hệ thống này: Đan Mạch, Phần Lan, Hàn Quốc, New Zealand, Thụy Sĩ và Anh. Một lý do là nội dung công việc và triển vọng nghề nghiệp là động cơ khuyến khích mạnh mẽ hơn đối với công chức so với việc trả lương dựa trên hiệu quả công việc. Đây là lí do tại sao nhiều nước ưa thích nghề nghiệp như động cơ chính của họ.
Ngày nay, trả lương dựa trên hiệu suất không được coi là một cơ chế khuyến khích mà là một phương tiện để tối ưu hóa các quy trình nội bộ (khi đặt mục tiêu, làm rõ nhiệm vụ, phát triển kỹ năng, cải thiện đối thoại giữa nhân viên và người quản lý, làm việc nhóm, linh hoạt trong thực hiện công việc). .
Trả lương dựa trên hiệu suất vẫn là động lực để tuyển dụng lao động mới, có trình độ cao và hệ thống này đã trải qua những thay đổi đáng kể kể từ đầu những năm 1990. Ví dụ, ở Đức hệ thống này mang tính chủ quan hơn và ít chính thức hơn 10 năm trước. Mức thưởng giảm còn 10% cho nhân viên và 20% cho quản lý, tiền thưởng tập thể chủ yếu được thực hiện. Ở Nga, Số 79-FZ lần đầu tiên quy định việc đưa ra một quy trình đặc biệt về thù lao cho một số vị trí nhất định trong nền công vụ, trong đó quy trình này được thực hiện tùy thuộc vào các chỉ số về hiệu quả và hiệu quả của các hoạt động dịch vụ chuyên nghiệp, được xác định trong hợp đồng dịch vụ có thời hạn cố định.
Trong một thời gian dài, trong khuôn khổ thể chế bảo lãnh và bồi thường, mục tiêu chính là đảm bảo an sinh xã hội cho loại người lao động này, người ta đã tin tưởng vào sự cần thiết phải bồi thường và bù đắp cho những hạn chế pháp lý hiện có ở công vụ. Bồi thường và bảo đảm xã hội hiện đang là yếu tố quan trọng tạo nên sự hấp dẫn của dịch vụ đối với một số công chức, đặc biệt là những người lớn tuổi. Những đảm bảo tương tự tồn tại ở hầu hết các quốc gia và cung cấp bảo hiểm bổ sung, đào tạo, đào tạo nâng cao, cung cấp miễn phí (Trung Quốc) hoặc các khoản vay ưu đãi (Malaysia) cho nhà ở.
Đồng thời, xu hướng toàn cầu là giảm bớt vai trò của những bảo đảm đó và tước đoạt dịch vụ công. Ví dụ, New Zealand và Australia quy định việc áp dụng trực tiếp luật lao động đối với công chức trong vấn đề từ chức. Ở New Zealand, tất cả các thỏa thuận đạt được về lợi ích phi kinh tế trong dịch vụ công đều bị hủy bỏ; người đứng đầu bộ được coi là người sử dụng lao động đối với nhân viên của cơ quan này. Đồng thời, ở Đức, Pháp, Bỉ, công chức vẫn là một đối tượng đặc biệt.
Những đảm bảo được sử dụng tích cực nhất đối với công chức trên toàn thế giới là đảm bảo việc làm, lương hưu và chăm sóc sức khỏe. Như đã nêu ở trên, các quốc gia Anglo-Saxon cung cấp mức độ đảm bảo việc làm ở mức tối thiểu hoặc ít hơn so với các nước châu Âu lục địa, Brazil, Costa Rica, Ecuador, Jordan và nhiều quốc gia khác trên thế giới. Nếu chúng ta xem xét việc đảm bảo việc làm ở Nga, thì các cơ chế được quy định trong luật, như đối với sự nghiệp của người lao động, sẽ bị san bằng bởi cuộc sống hàng ngày. Mỗi lần như vậy, nhân viên đều phải trải qua một nghi thức “thanh lọc”: sa thải nhân viên do bị sa thải một vị trí, phỏng vấn người quản lý, bổ nhiệm mới. Theo luật được thông qua, trong tình huống như vậy, người lao động phải được bố trí một vị trí khác “có tính đến nghề nghiệp, trình độ và vị trí đã đảm nhiệm trước đó” nhưng trường hợp “không bố trí công chức làm việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của mình”. trình độ chuyên môn” (sau đó trong vòng một năm) cũng được cung cấp. Anh ấy là người dự bị). Từ “tuân theo” quá mơ hồ và không cần thiết; Hơn nữa, không rõ ai và làm thế nào sẽ tính đến trình độ chuyên môn của nhân viên và giao cho anh ta một công việc mới, đâu là những đảm bảo cho việc xem xét vụ việc một cách công bằng và khách quan ”.
Đối với bảo hiểm y tế, tiềm năng tạo động lực của hình thức khuyến khích này ở Nga thấp hơn nhiều so với các nước khác, ví dụ ở Đức, 50% chi phí điều trị cho một công chức, người thân và con cái của họ được chi trả. Ở Nga, thanh toán đầy đủ trở nên quan trọng giải trí trẻ em cho công chức, khả năng có dịch vụ điều dưỡng, nghỉ dưỡng, v.v.
Khi phân tích bảo đảm lương hưu, người ta có thể lưu ý vị trí đặc quyền của công chức so với các loại người lao động khác, vì một khoản lương hưu thâm niên bổ sung được thiết lập cho công chức bên cạnh lương hưu thông thường cho người già. Kết quả là lương hưu đạt 75% tiền lương, trong đó bao gồm một danh sách đáng kể các khoản phụ cấp. Người lao động đã làm việc trong ngành dịch vụ công 25 năm được hưởng mức lương hưu tối đa. Để so sánh, ở Đức, từ năm 2010, lương hưu từ 75% tiền lương sẽ giảm xuống còn 71,75%; khi tính toán, không bao gồm nhiều khoản thanh toán cho công chức (ví dụ, đối với những điều kiện khó khăn) và những nhân viên đã làm việc. làm công chức trong 40 và 40 năm được hưởng số tiền tối đa hơn nhiều năm.
Một điều khoản mới trong hệ thống bảo lãnh cho công chức Nga, nhằm thúc đẩy công việc lâu dài và hiệu quả trong khu vực công, đó là quy định trợ cấp một lần cho việc mua không gian sống. Việc thực hiện cơ hội này (số tiền trợ cấp, ưu tiên thanh toán, nguồn tài chính, v.v.) phải được quy định theo nghị định của chính phủ Liên bang Nga, nhưng ngày nay không có đạo luật nào như vậy đối với các cơ quan liên bang. cán bộ công chức.
Vì vậy, khi sử dụng các hình thức khuyến khích kinh tế phi tài chính ở Nga, trọng tâm vẫn là các quan chức như một nhóm chuyên môn đặc biệt, có đặc quyền, mặc dù luật lao động áp dụng rộng rãi cho công chức. Việc sử dụng các phương pháp khuyến khích phổ biến hơn ở khu vực tư nhân, chẳng hạn như giờ làm việc linh hoạt, còn hạn chế.
Cái gọi là các hình thức khuyến khích mang tính tổ chức, trước hết là thu hút nhân viên tham gia vào các công việc của tổ chức, cũng như mở rộng nội dung công việc, cũng đã trở nên phổ biến trong nền công vụ ở nước ngoài.
Bộ máy nhà nước không đứng ngoài quá trình dân chủ hóa các cấu trúc và quan hệ xã hội diễn ra ở các nước phát triển sau Thế chiến thứ hai. Công ước về chống phân biệt đối xử của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) năm 1958 đã thiết lập nguyên tắc về cơ hội và đối xử bình đẳng trong tuyển dụng và làm việc. Ủy ban hỗn hợp về Dịch vụ công của ILO đã tập trung sự chú ý và nỗ lực vào việc áp dụng nguyên tắc này trong mọi vấn đề liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp trong các tổ chức công, nhấn mạnh trong các khuyến nghị của mình rằng nhà nước là cơ quan sử dụng lao động lớn nhất ở hầu hết các quốc gia và rằng dịch vụ công phải là một ví dụ về làm việc tốt với nhân sự. Công ước về Tự do Hiệp hội năm 1948 cũng áp dụng cho công chức, trong đó xác định rằng người lao động và người lao động, không có bất kỳ sự phân biệt nào, có quyền thành lập các tổ chức theo sự lựa chọn của riêng họ. Nhưng phải đến Công ước Quan hệ Lao động Dịch vụ Công năm 1978 mới mở rộng các biện pháp bảo vệ của Công ước năm 1949 chống lại sự phân biệt đối xử chống công đoàn đối với tất cả công chức.
Thái độ đối với việc đào tạo công chức bao gồm từ “vấn đề của bản thân nhân viên”, chẳng hạn như ở Hoa Kỳ, đến thái độ coi đào tạo như một phần không thể thiếu của dịch vụ (Đức, ở mức độ thấp hơn một chút là Anh, Pháp, Nhật Bản). Ở Nga, trước hết biện minh cho mình bằng việc chuyển đổi sang các điều kiện kinh tế xã hội mới, và sau đó là bằng những hướng dẫn trực tiếp của pháp luật, những nỗ lực tích cực đã được triển khai để đào tạo/đào tạo lại nhân viên. Ngày nay ở Nga, việc đào tạo công chức có thể được thực hiện theo hai trường hợp. Thứ nhất, đây là việc bảo đảm địa vị pháp lý hiện có của một công chức. Vì mục đích này, công chức phải thực hiện đào tạo nâng cao khi cần thiết, nhưng ít nhất ba năm một lần. Ngoài ra, việc tiếp tục đảm nhiệm một vị trí công chức có thể yêu cầu cả đào tạo nâng cao và đào tạo lại chuyên môn, nếu được quy định theo quyết định của ủy ban chứng nhận. Ở một khía cạnh nào đó, cách tiếp cận này gần giống với cách tiếp cận của người Nhật - học tập suốt đời (điều thú vị là, nhìn chung, cứ 9 công chức Nhật Bản đều học hàng năm). Thứ hai, cơ sở của việc học tập bổ sung là sự thay đổi địa vị pháp lý của công chức gắn liền với sự phát triển nghề nghiệp của người đó. Trong trường hợp này, pháp luật gắn việc chỉ đạo đào tạo bổ sung chuyên môn của công chức với việc bổ nhiệm công chức vào một vị trí khác trong nền công vụ theo trình tự phát triển việc làm trên cơ sở cạnh tranh hoặc với việc đưa công chức vào các vị trí khác trong ngành. dự trữ nhân sự trên cơ sở cạnh tranh. Cách tiếp cận này phổ biến hơn nhiều trong thực tiễn thế giới ở Anh, các hệ thống tương tự ở Đức, Pháp, v.v.
Đồng thời, ở Nga thiếu cơ chế đảm bảo chất lượng đào tạo như vậy - không có ban giám hộ tại các trung tâm đào tạo, công đoàn người sử dụng lao động, công đoàn và hiệp hội không tham gia quản lý các cơ sở giáo dục.
Hướng phát triển nghề nghiệp thứ hai là tăng trưởng việc làm, đây là một hình thức kích thích phức tạp. Trong lịch sử, cơ sở để thăng tiến trong công vụ là nguyên tắc thâm niên và trình độ, nhưng hiện nay tiêu chí là kết quả và trách nhiệm, thường gắn liền với việc đạt được kết quả yêu cầu, được ghi trong thỏa thuận hàng năm. Đồng thời, các tiêu chí trước đó tiếp tục được sử dụng. Ví dụ, kể từ năm 1997 ở Đức, cách tiếp cận sau đã được thực hiện: nếu một công chức có hiệu suất công việc cao, anh ta sẽ chuyển sang bước tiếp theo nhanh gấp đôi, và nếu mức độ thực hiện công việc thấp hơn mức cần thiết thì sẽ có sẽ không được thăng cấp cho đến khi đạt đủ cấp độ yêu cầu. Nhưng chương trình như vậy không thể áp dụng cho nhân viên trong thời gian thời gian tập sự. Vì vậy, trên thực tế, có một sự hội tụ nhất định giữa hệ thống nghề nghiệp châu Âu và hệ thống việc làm ở các nước Anh-Mỹ.
Sự phát triển công việc của một nhân viên ở Nga phụ thuộc vào trình độ học vấn của anh ta, việc tuân thủ các yêu cầu về trình độ chuyên môn, vào kết quả chứng nhận (ví dụ: khi ủy ban chứng nhận quyết định đề nghị đưa một nhân viên vào đội dự bị nhân sự để lấp đầy một vị trí trống trong ngành công vụ theo thứ tự tăng trưởng việc làm) và ở mức độ rất không đáng kể so với kết quả công việc, vì đơn giản là không có biểu mẫu nào để ghi lại những kết quả đó. Như vậy, việc đánh giá kết quả hoạt động của một công chức liên bang dựa trên việc tuân thủ kết quả thực hiện công việc của người đó với các quy định chính thức. Luật quy định rằng phương tiện duy nhất để đánh giá kết quả thực hiện có thể là chứng nhận hoặc bài kiểm tra năng lực. Vì vậy, trên thực tế việc triển khai các quy định của pháp luật về nghề nghiệp công chức chỉ có thể thực hiện được thông qua việc xây dựng một danh mục cụ thể các điều kiện thăng tiến. Trong điều kiện như vậy, việc quản lý thăng tiến phần lớn được phân cấp, nhưng mức độ tập trung hóa tăng lên khi bổ nhiệm vào các vị trí cấp cao.
Như vậy, việc “bình thường hóa” nền công vụ, với ý nghĩa giành được những lợi ích và lợi ích bổ sung, là một phần quan trọng trong chiến lược cải cách nền công vụ trên thế giới, đặc biệt ở những nước mà cải cách chủ yếu là “tự cải cách”, tức là là nơi công chức có cơ hội tham gia vào các quyết định về tương lai của họ và là nơi các ý tưởng về quản lý công mới được chấp nhận rộng rãi.
Trong phần kết của chương đầu tiên, có thể lưu ý những điều sau đây.
Động lực biểu hiện của nó có những khuôn mẫu nhất định, khi tính đến sẽ giúp nhà quản lý nâng cao hiệu quả tác động đến hành vi của cấp dưới, đạt được năng suất lao động cao hơn, tránh xung đột lao động. Cần lưu ý rằng giá trị của một số kiểu động lực nhất định được các nhà nghiên cứu khác nhau nhấn mạnh một cách khác nhau. Vì vậy, sẽ đúng hơn nếu nói về những nguyên tắc chung trong việc thực hiện động lực nhân viên.
Hiện nay, nhiều hình thức động lực khác nhau đã được đề xuất dựa trên các lý thuyết, mô hình và khái niệm động lực đã phát triển. Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng các phương pháp tạo động lực làm việc cụ thể là lý do, một mặt, để nghiên cứu sâu hơn về động lực làm việc, mặt khác, để hiểu rõ hơn về các lý thuyết đã trình bày.
Dường như mọi lý thuyết đều có phần hợp lý không thể bàn cãi, vì sự tồn tại của nó đã được thực tiễn kiểm chứng. Vì vậy, từ mỗi lý thuyết, tùy theo Tình hình cụ thể, bạn có thể đưa ra quyết định cho tình huống hiện tại hoặc đề xuất làm việc với nhân sự. Đồng thời, các hình thức động viên cụ thể sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong tổ chức, vào hoạt động của nhân sự trong tổ chức và đặc điểm của họ.
Hiện nay, có một số lượng đáng kể các khái niệm khoa học giải thích động lực của hoạt động làm việc và phương pháp hình thành nó. Đồng thời, các cách tiếp cận khác nhau không mâu thuẫn với nhau mà phản ánh sự phức tạp và phức tạp của quá trình tạo động lực trong lĩnh vực kinh doanh.
Mục đích của động lực là kích thích người lao động và khuyến khích họ làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu. Cần lưu ý rằng trong số các phương pháp tạo động lực chính có: quy chuẩn, bắt buộc và trên thực tế là kích thích. Nghiên cứu cũng phân tích chi tiết các lý thuyết chính về động lực.
Hệ thống khuyến khích lao động đối với công chức là một phức hợp các ưu đãi vật chất và phi vật chất nhằm đảm bảo người lao động làm việc hiệu quả thông qua ép buộc, khen thưởng và khuyến khích. Mức thù lao cho công chức thấp hơn đáng kể so với các cơ cấu thương mại và các đảm bảo xã hội bổ sung không bù đắp đầy đủ cho sự phức tạp và tầm quan trọng của các hoạt động của họ. Hạn chế quan trọng thứ hai là thiếu cơ chế tăng trưởng việc làm, tức là thiếu cơ chế phát triển việc làm. sự phụ thuộc được phê duyệt thông thường của sự thăng tiến nghề nghiệp.
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức thật đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây
Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.
Đăng trên http://www.allbest.ru/
Các vấn đềcúcải tiếnđộng lựcnhân côngtình trạngslTạiChiêu quân
động lực khen thưởng dịch vụ công
Giới thiệu
Nhiều doanh nghiệp nhà nước Nga ngày nay đang phải đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng - thiếu hệ thống quản lý hiệu quả. Các doanh nghiệp Liên Xô cũ, trong điều kiện kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế quốc dân, không cần phát triển khả năng ứng phó với những điều kiện thay đổi của hoạt động kinh tế và theo đó, tạo ra các hệ thống quản lý mở. Kết quả là, dưới áp lực từ bên ngoài và thay đổi nội bộ, doanh nghiệp mất quyền kiểm soát và chịu tổn thất tài chính. Alekseev N. Sự phát triển của hệ thống quản lý doanh nghiệp // Các vấn đề về lý thuyết và thực tiễn quản lý, 1999, Số 2. Trang 45
Tình trạng này được quan sát thấy trong khu vực công. Khi xét đến cơ cấu quản lý của chính phủ, những tổn thất này tăng lên hàng trăm lần do sự phụ thuộc của từng doanh nghiệp vào các cơ quan, ban ngành trung ương.
Hành chính công tiềm ẩn những rủi ro to lớn về vật chất và con người. Trước hết, đây là những chi phí cao, nguy cơ xâm phạm phúc lợi công cộng, và nguyên nhân sau đó là danh tiếng thấp của các quan chức và toàn thể nhà nước trong mắt công chúng.
Nếu nhìn sâu hơn nữa, bạn có thể thấy đằng sau những bức tường cao của cơ cấu quản lý nhà nước là một cá nhân mà sai lầm hoặc hành động bất hợp pháp (hoặc không hành động) có chủ ý có thể gây ra những biến chứng lớn trong nhiều tổ chức trực thuộc.
Tình trạng này có thể được tạo ra do cá nhân công chức không nhận thức được bức tranh toàn cảnh và thiếu kiến thức chuyên môn.Schmidt G. Dịch vụ công trước thế kỷ 21: rủi ro, cơ hội, điều kiện. // Tài liệu Hội thảo khoa học quốc tế “Khoa học quản lý trước ngưỡng cửa thế kỷ 21”. Học viện Tiểu bang quản lý nó. S. Ordzhonikidze. 3-5/11/1997. ở các cấp trong bộ máy chính quyền.
Ý tưởng viết tác phẩm này là một tình huống có thật tại một trong những công ty thương mại. Nhân viên của nó có tiềm năng vững chắc, nhưng hầu như nhàn rỗi, làm những công việc tầm thường và nhận được mức lương tương ứng thấp. Về mặt logic, đây là cách sử dụng nguồn nhân lực cực kỳ phi lý, bởi vì nhóm có tiềm năng lớn và dễ dàng thích nghi với các điều kiện thay đổi. Tình hình đã được khắc phục sau khi ban lãnh đạo công ty quan tâm đúng mức đến việc này.
Hãy nhìn vào tình huống được mô tả từ một góc độ khác.
Nếu một công ty thương mại có đủ khả năng sử dụng nguồn nhân lực một cách phi lý như vậy thì tình hình trong các cơ quan chính phủ sẽ như thế nào? Suy cho cùng, không một công chức nào phụ thuộc gần như vào doanh số bán hàng, chủng loại sản phẩm, số lượng khách hàng và chất lượng dịch vụ của họ.
Tác giả đã rút ra được kinh nghiệm gì từ tình huống được miêu tả? Trong quá trình nghiên cứu thực tế, nhận thấy có khá nhiều tài liệu nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp thương mại và vấn đề này đã được các nhà nghiên cứu Nga và nước ngoài xem xét một cách toàn diện.
Sau đó, tác giả quyết định chuyển những kinh nghiệm có được sang làm cơ sở quản lý hành chính công nhưng vấp phải một vấn đề sau: hầu như không có tài liệu nào nói về động lực làm việc của công chức Liên bang Nga. Nói cách khác, tác giả không tìm thấy một bài viết nào hoàn toàn dành riêng cho chủ đề này trong bộ sưu tập thư viện, trong các tạp chí định kỳ hoặc trên Internet.
Rất nhiều câu hỏi được đặt ra: phải chăng việc các nhà khoa học không chú ý đến vấn đề động lực làm việc của công chức là một dấu hiệu cho thấy tính chất chưa được giải quyết của nó trên quy mô quốc gia? Chẳng phải sự thiếu quan tâm này đã dẫn đến nạn tham nhũng trong các cơ quan chính phủ, điều mà các nhà báo thích nói đến sao? Phải chăng đây là nguồn gốc của sự đồng lõa với các vấn đề môi trường, sự trì trệ trong lĩnh vực sản xuất, bất ổn kinh tế và sự lãng quên khoa học cơ bản? Ai nên giám sát tình trạng “chảy máu chất xám” khét tiếng ở nước ngoài? Tại sao các doanh nhân ở nước ta bán tài nguyên thiên nhiên đang cạn kiệt ra nước ngoài lại có lợi hơn là đầu tư tiền vào khoa học, giáo dục và văn hóa? Tại sao các chuyên gia có học thức, giàu kinh nghiệm thường rời bỏ các cơ quan chính phủ để đi làm thương mại?
Một điều khá rõ ràng và không cần bằng chứng là có rất nhiều yếu tố trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế xã hội của đất nước và các khu vực phụ thuộc vào động cơ hành vi của những người nắm giữ các vị trí chủ chốt trong cơ cấu hành chính của chính quyền.
Và một thực tế nữa sẽ không kéo theo những cuộc thảo luận sôi nổi: tình hình kinh tế và xã hội hiện tại trong nước cực kỳ không khả quan, và điều này được xác nhận bởi những người biểu tình trước cửa chính quyền của các thống đốc và thị trưởng, các cuộc đình công của giáo viên, thợ mỏ và công nhân xây dựng tàu điện ngầm, sự gián đoạn trong việc cung cấp than và điện, và các khoản vay của chính phủ từ nguồn ngoại tệ ngày càng tăng.
Chúng tôi đã theo dõi tình trạng này khá lâu. Vì vậy, có những lực lượng hài lòng với tình trạng này. Nhưng muốn thay đổi tình hình trong nước, trước hết cần phải thay đổi động cơ của các quan chức chính phủ.
Trên cơ sở đó, tác giả đặt ra mục tiêu của công việc này là chỉ rõ những vấn đề và triển vọng nâng cao động lực lao động trong hệ thống công vụ của nền hành chính. vùng Sverdlovsk, được coi là đối tượng nghiên cứu.
Trong xã hội Nga hiện đại, người ta có quan niệm về tầm quan trọng của cá nhân công chức. Nhưng chính ở cấp độ này, những vi phạm về nguyên tắc khuyến khích, trách nhiệm, kỷ luật và sự rõ ràng trong việc thực thi đã xảy ra. quyết định được đưa ra, kiểm soát và trừng phạt chặt chẽ, đạo đức doanh nghiệp, và điều này thường buộc một người được giao quyền hành động vì lợi ích của mình mà quên đi mục tiêu của tổ chức, nhu cầu của khu vực, đất nước.
Trong thời kỳ Xô Viết, chức năng thống nhất và theo một nghĩa nào đó là kiểm soát được thực hiện bởi hệ tư tưởng. Ngày nay yếu tố ý thức hệ bị bác bỏ, nhưng vô ích. Rốt cuộc, với sự trợ giúp của nó, các siêu nhiệm vụ của một cơ cấu quản lý riêng biệt đã được hình thành và thiết lập, đồng thời “tinh thần bên trong” của tổ chức đã được truyền tải.
Việc giải quyết vấn đề phải thông qua việc tìm kiếm sự hiểu biết đúng đắn về các nguyên tắc cơ bản về động lực của công chức. Điều này có thể được thực hiện bằng cách so sánh nền công vụ với các ngành thành công khác.
Ví dụ, bản chất của kinh doanh và thương mại là mong muốn “kiếm tiền” và tất cả những người làm kinh doanh nên hướng tới ý nghĩa này. Về mặt khoa học, ý nghĩa của kinh doanh như một hoạt động là tạo ra lợi nhuận.
Các tổ chức sản xuất đều chú trọng đến sản xuất như nhau: sản xuất nhiều, chất lượng và hiệu quả cao. Nhưng đồng thời, có điều gì đó phân biệt họ với nhau và trong một số trường hợp, chính các tổ chức này cũng tìm cách nhấn mạnh. Vì vậy, trong quá trình sản xuất ô tô, VOLVO cố gắng tạo ra những chiếc ô tô an toàn nhất cho những người coi trọng chất lượng này, Mercedes - loại xe cổ điển và đáng tin cậy nhất, và AZLK - chỉ đơn giản là sản xuất ô tô. Và có vẻ như nhà máy cuối cùng này chưa bao giờ tự đặt cho mình nhiệm vụ xác định sứ mệnh của doanh nghiệp mình, chế tạo những chiếc ô tô “chính đáng” cho “chỉ một người Liên Xô”. Emelyanov E., Povarnitsyna S. Nhiệm vụ của bạn. M., 1998. P.13
Nếu mục đích của kinh doanh, thương mại là “kiếm tiền”, còn sản xuất là sản xuất ra nhiều và có chất lượng cao thì mục đích của dịch vụ công là gì? Di chuyển lên “cầu thang” tục ngữ? Bảo đảm xã hội? Tiền bạc? Lòng vị tha? Lòng yêu nước? Ý nghĩa đằng sau câu nói: “Tôi là công chức” là gì? Điều gì đưa mọi người đến với các cơ quan chính phủ? Cần làm gì để GS không ngừng phát triển về mặt chuyên môn và cá nhân, và lợi nhuận từ các hoạt động của họ có tăng lên không? Và cuối cùng, làm thế nào để tránh trường hợp cán bộ trực tiếp sử dụng các quyền gắn liền với chức vụ của mình vào mục đích làm giàu cá nhân?
Để trả lời những câu hỏi này, tác giả cho rằng cần giải quyết các nhiệm vụ sau: xem xét khía cạnh tâm lý của động lực làm việc của con người, chỉ ra đâu là đặc điểm của động lực làm việc của công chức, đâu là đặc thù công việc của họ và đâu là vấn đề tồn tại. động lực
Ngoài tính phù hợp nhất thời, chủ đề về động lực và động lực trong quản lý đã thu hút tác giả bởi sự sâu sắc của nó. Về bản chất, bất kỳ động lực nào cũng là việc tìm kiếm những điểm liên hệ chung nhất định cho phép cả hai bên tham gia hành động lao động (người sử dụng lao động và nhân viên, người quản lý và cấp dưới) tìm ra một thỏa hiệp cùng có lợi.
Có tính khoa họcý tưởngđộng lực. Mối quan hệcác khái niệmđộng lực:« mục tiêu» , « động cơ» Và« ưu đãi» , « nồi đấtbtính chất»
Điều kiện tiên quyết đầu tiên cho bất kỳ hoạt động nào là chủ đề có nhu cầu. Sự hiện diện của các nhu cầu ở một chủ thể cũng là điều kiện cơ bản cho sự tồn tại của chủ thể đó như sự trao đổi chất. Trên thực tế, đây là những cách diễn đạt khác nhau của cùng một sự việc.
Ở dạng sinh học cơ bản, nhu cầu là trạng thái của sinh vật thể hiện nhu cầu khách quan của nó đối với một chất bổ sung nằm bên ngoài nó. Leontyev A. N. Nhu cầu, động cơ và cảm xúc. M., 1971, P.13 Chính xác thì nhu cầu của anh ta là gì, anh ta là người như thế nào, anh ta thấy mình ở trong môi trường nào và anh ta nhìn thấy cách thỏa mãn chúng như thế nào, chỉ có thể hiểu được từ một tình huống cụ thể, sau khi xem xét nó một cách toàn diện.
Một người thực hiện một số hành động nhất định theo áp lực từ sự kết hợp giữa các lực lượng bên trong và bên ngoài đối với anh ta. Sự kết hợp của những lực lượng này, được gọi là động lực, gây ra những phản ứng khác nhau ở con người. Vì vậy, nhiều nhà khoa học trong và ngoài nước đi đến kết luận rằng không thể mô tả một cách rõ ràng quá trình tạo động lực.
Động cơ của hành vi con người là đối tượng nghiên cứu của một số ngành khoa học: xã hội học, tâm lý học, tâm lý học xã hội, quản lý và một số ngành khoa học khác. Trong tâm lý học, động cơ hoặc hệ thống động cơ đóng vai trò là yếu tố quan trọng nhất hiện thực hóa hành vi của một cá nhân trong một tình huống xã hội cụ thể, mang lại cho nó một ý nghĩa quan trọng về mặt cá nhân và một hướng đi nhất định. Về vấn đề này, động lực được coi là một loại điều chỉnh tinh thần cụ thể, sự quyết định chủ quan của hành vi con người, quyết định phương hướng, sự ổn định và thuật toán của nó, góp phần hình thành quyết định có ý thức về bản chất, phương pháp và hình thức thực hiện nó. Verkhovin V.I. Quy định xã hội về hành vi lao động và tổ chức sản xuất. M., Đại học quốc gia Mátxcơva, 1991. P.36
Lao động là một hình thức hoạt động cơ bản chứ không phải là một loại hoạt động cùng với các loại hoạt động khác. Vì vậy, những khía cạnh chính của động cơ hành vi của con người ít nhiều mang tính định hướng lao động rõ rệt. Đây là những động cơ có tính chất ổn định hơn, những động cơ cơ bản, những đường lối trong cuộc đời của một người quyết định cơ bản xu hướng hành vi của anh ta về lâu dài. Chúng là cơ sở lý luận, một loại nền tảng, cho toàn bộ phức hợp động cơ cho hành vi trong hoàn cảnh, được hình thành một cách riêng biệt trong một khoảng thời gian ngắn. Verkhovin V.I. Quy định xã hội về hành vi lao động và tổ chức sản xuất. M., Đại học quốc gia Mátxcơva, 1991. P.45
Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm, một số khái niệm đã được phát triển nhằm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và nội dung của quá trình tạo động lực. Các lý thuyết về động lực trong quản lý thường được chia thành hai nhóm lớn: lý thuyết quá trình và lý thuyết thực chất. Chúng tôi sẽ nói về họ dưới đây.
Ôn tậpcó ý nghĩalý thuyếtđộng lực
Khi đặt nền móng cho khái niệm hiện đại về động lực, các công trình của Abraham Maslow, Frederick Herzberg và David McClelland có tầm quan trọng lớn nhất; ngoài ra, tác giả cho rằng cần phải xem xét một trong những lý thuyết hiện đại về động lực do Clayton Alderfer xây dựng.
Các nhà lãnh đạo luôn nhận thấy sự cần thiết phải khuyến khích mọi người làm việc cho tổ chức. Tuy nhiên, họ tin rằng chỉ cần phần thưởng vật chất là đủ cho việc này.
Vào đầu thế kỷ này, có một quan niệm sai lầm dai dẳng rằng tiền và chỉ có tiền luôn thúc đẩy con người làm việc chăm chỉ hơn.
Các nhà lãnh đạo biến quyết định của mình thành hành động bằng cách áp dụng các nguyên tắc cơ bản về động lực. Trong bối cảnh này, tức là. Về mặt quản lý có thể đưa ra định nghĩa sau:
Động lực là quá trình thúc đẩy bản thân và người khác hành động để đạt được mục tiêu cá nhân của tổ chức. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 359
Hệ thống cấp bậcnhu cầuQuaMaslow
Một trong những nhà nghiên cứu hành vi đầu tiên Chủ nghĩa hành vi (từ tiếng Anh Behavior - Behavior) là một trong những xu hướng tâm lý học Mỹ nảy sinh vào đầu thế kỷ XX. người coi chủ đề tâm lý học là hành vi hơn là ý thức hay suy nghĩ. Từ người mà các nhà lãnh đạo công việc đã học được về sự phức tạp của nhu cầu con người và tác động của chúng đến động lực là Abraham Maslow.
Khi Maslow tạo ra lý thuyết về động lực vào những năm 1940, ông nhận ra rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau nhưng cũng tin rằng những nhu cầu này có thể được chia thành 5 loại chính.
Nhu cầu sinh lý rất cần thiết cho sự sống còn. Chúng bao gồm các nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi và nhu cầu tình dục. Việc đáp ứng nhu cầu này thường xảy ra thông qua việc tạo ra các hệ thống thực phẩm dễ tiếp cận.
Nhu cầu an toàn và tin tưởng vào tương lai bao gồm nhu cầu được bảo vệ khỏi những nguy hiểm về thể chất và tâm lý và tin tưởng rằng những nhu cầu sinh lý, nhu cầu sinh lý sẽ được thỏa mãn trong tương lai (mua hợp đồng bảo hiểm hoặc tìm một công việc tốt có triển vọng tốt khi nghỉ hưu).
Nhu cầu xã hội, đôi khi được gọi là nhu cầu liên kết, là một khái niệm bao gồm cảm giác thuộc về một cái gì đó hoặc ai đó, cảm giác được người khác chấp nhận, cảm giác tương tác xã hội, tình cảm và sự hỗ trợ. Sự liên quan của nhu cầu này sẽ mờ dần nếu tổ chức có những cách đơn giản để tạo ra các nhóm không chính thức.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm nhu cầu về lòng tự trọng, thành tích cá nhân, năng lực, sự tôn trọng từ người khác và sự công nhận. Việc phân công cấp bậc hoặc chức danh nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Nhu cầu thể hiện bản thân - nhu cầu nhận ra tiềm năng của một người và phát triển với tư cách cá nhân. Để thỏa mãn nhu cầu này, việc cung cấp công việc sáng tạo hầu như luôn được cấp dưới đánh giá cao. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 366.
Động lựcVàhệ thống cấp bậcnhu cầu
Theo lý thuyết của Maslow, tại bất kỳ thời điểm nào, một người sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu quan trọng hơn hoặc mạnh mẽ hơn đối với mình. Khi những nhu cầu mạnh mẽ nhất được thỏa mãn, những nhu cầu theo sau chúng trong hệ thống phân cấp sẽ xuất hiện và đòi hỏi sự thỏa mãn. Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, sẽ chuyển sang bước tiếp theo trong thang các yếu tố quyết định hành vi của con người. Trích dẫn từ: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 366
Vì với sự phát triển của một cá nhân, khả năng tiềm ẩn của con người ngày càng mở rộng nên nhu cầu thể hiện bản thân không bao giờ có thể được thỏa mãn. Vì vậy, quá trình thúc đẩy hành vi thông qua nhu cầu là vô tận.
Một người đang đói trước tiên sẽ cố gắng tìm kiếm thức ăn và chỉ sau khi ăn xong, anh ta mới cố gắng xây dựng một nơi trú ẩn. Sống trong sự thoải mái và an toàn, một người trước tiên sẽ được thúc đẩy hoạt động bởi nhu cầu tiếp xúc xã hội, sau đó sẽ bắt đầu tích cực phấn đấu để được người khác tôn trọng. Chỉ sau khi một người cảm thấy sự hài lòng bên trong và sự tôn trọng từ người khác thì nhu cầu của anh ta mới bắt đầu phát triển phù hợp với tiềm năng của anh ta. Nhưng nếu tình hình thay đổi hoàn toàn thì những nhu cầu quan trọng nhất có thể thay đổi đáng kể.
Để bậc thang nhu cầu cao hơn tiếp theo bắt đầu ảnh hưởng đến hành vi của con người, không cần thiết phải thỏa mãn nhu cầu nhiều hơn nữa. cấp thấpđầy đủ. Vì vậy, các cấp độ phân cấp không phải là các bước rời rạc. Ví dụ, mọi người thường bắt đầu tìm kiếm vị trí của mình trong cộng đồng từ rất lâu trước khi nhu cầu an ninh của họ được đáp ứng hoặc nhu cầu vật chất của họ chưa được đáp ứng đầy đủ. Nói cách khác, mặc dù hiện tại một trong những nhu cầu có thể chiếm ưu thế nhưng hoạt động của con người không chỉ được kích thích bởi nhu cầu đó. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 367
Cách sử dụnglý thuyếtMaslowV.sự quản lý
Lý thuyết của Maslow đã có những đóng góp cực kỳ quan trọng cho sự hiểu biết về điều gì làm nền tảng cho mong muốn làm việc của con người. Lãnh đạo của nhiều tổ chức khác nhau bắt đầu hiểu rằng động lực của mọi người được quyết định bởi nhiều nhu cầu khác nhau của họ. Để động viên một người cụ thể, người lãnh đạo phải đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của người đó được đáp ứng thông qua một quá trình hành động góp phần đạt được mục tiêu của toàn bộ tổ chức. Cách đây không lâu, các nhà quản lý chỉ có thể động viên cấp dưới về mặt kinh tế, vì hành vi của mọi người chủ yếu được quyết định bởi nhu cầu của họ ở cấp độ thấp hơn. Ngày nay tình hình đã thay đổi. Nhờ thu nhập cao và phúc lợi xã hội, ngay cả những người ở cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp tổ chức cũng tương đối cao trong hệ thống phân cấp của Maslow. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 368
Trong xã hội chúng ta, nhu cầu sinh lý và an toàn đóng vai trò tương đối nhỏ đối với hầu hết mọi người. Chỉ những bộ phận dân cư thực sự bị tước quyền công dân và nghèo nhất mới được hướng dẫn bởi những nhu cầu cấp thấp hơn này. Điều này dẫn đến kết luận rõ ràng cho các nhà lý thuyết về hệ thống kiểm soát rằng nhu cầu của cấp độ cao hơn có thể đóng vai trò là yếu tố thúc đẩy tốt hơn nhu cầu của cấp độ thấp hơn. Trích dẫn từ: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 368
Cần phải quan sát cẩn thận cấp dưới để quyết định xem nhu cầu tích cực nào thúc đẩy họ. Vì những nhu cầu này thay đổi theo thời gian nên bạn không thể mong đợi rằng động lực đã có tác dụng một lần sẽ luôn có hiệu quả.
Sự chỉ tríchlý thuyếtMaslownước ngoàicác nhà khoa học
Mặc dù có vẻ như lý thuyết về nhu cầu con người của Maslow đã mang lại cho các nhà quản lý rất nhiều mô tả hữu ích quá trình động lực, các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo vẫn chưa xác nhận đầy đủ điều đó. Tất nhiên, về nguyên tắc, mọi người có thể được phân loại thành loại này hoặc loại khác khá rộng, được đặc trưng bởi một số nhu cầu ở cấp độ cao hơn hoặc thấp hơn, nhưng, như đã đề cập, đơn giản là không tồn tại một cấu trúc phân cấp năm cấp rõ ràng. Khái niệm về nhu cầu quan trọng nhất cũng chưa nhận được sự xác nhận đầy đủ, tức là. sự thỏa mãn bất kỳ nhu cầu nào không tự động dẫn đến sự tham gia của các nhu cầu ở cấp độ tiếp theo như là yếu tố thúc đẩy. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 368 Cấu trúc cứng nhắc này của Maslow không thể áp dụng cho tất cả mọi người. Sự không đồng nhất của môi trường con người, đặc điểm tâm lý, sự phức tạp, sự khác biệt về nguồn gốc, quá trình giáo dục và kinh nghiệm sống, như đã đề cập, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả của việc áp dụng khái niệm lý thuyết này hay khái niệm lý thuyết khác về động lực. Ở bất kỳ tổ chức nào, rất nhiều tình huống “bất ngờ”, bất ngờ đều được “chuẩn bị sẵn” cho nhân sự quản lý, điều đó không gì khác hơn là một yếu tố ngẫu nhiên.
Đây là lời chỉ trích chính đối với lý thuyết của Maslow. Một số nhà nghiên cứu phần nào làm phức tạp cấu trúc phẳng của Maslow và đưa vào cấu trúc nhu cầu cá nhân - sở thích mà một người hình thành dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ của mình. Do đó, một người có thể quan tâm nhất đến việc thể hiện bản thân, trong khi hành vi của người khác, có vẻ giống anh ta và làm việc theo cách tương tự, sẽ chủ yếu được xác định bởi nhu cầu được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu an toàn.
Vì vậy, người quản lý phải biết nhân viên thích điều gì hơn trong hệ thống khen thưởng và điều gì khiến ai đó từ chối làm việc cùng người khác. Những người khác nhau thích những điều khác nhau và nếu một nhà lãnh đạo muốn động viên cấp dưới một cách hiệu quả, anh ta phải nhạy cảm với nhu cầu cá nhân của họ. Grachev M.V. Quản lý lao động. M., 1990. P.65
Lý thuyếtERGAlderfera Vikhansky O.L. Naumov A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình. M., 1996. P.112
Lý thuyết của Alderfer phản ánh những phát hiện gần đây trong nghiên cứu về lý thuyết động lực. Kiến thức về lý thuyết này rất hữu ích cho thực tiễn quản lý vì nó mở ra triển vọng tìm kiếm các hình thức động lực hiệu quả và tạo điều kiện để đáp ứng các nhu cầu ở cấp độ cao hơn.
Cũng giống như Maslow, Clayton Alderfer đưa ra lý thuyết của mình dựa trên thực tế là nhu cầu của con người có thể được kết hợp thành các nhóm riêng biệt. Tuy nhiên, không giống như lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, ông tin rằng có ba nhóm như vậy và chúng tương ứng với các nhóm nhu cầu trong lý thuyết của Maslow:
nhu cầu tồn tại (an ninh, sinh lý);
nhu cầu kết nối (tham gia, thuộc về, an ninh);
nhu cầu phát triển (thể hiện bản thân, tham gia).
Alderfer gọi sự chuyển động đi lên thông qua các mức độ nhu cầu là quá trình thỏa mãn và quá trình đi xuống là quá trình thất vọng.
Ba nhóm nhu cầu này, cũng như trong lý thuyết của Maslow, được sắp xếp theo thứ bậc, nhưng điểm khác biệt là sự chuyển động diễn ra theo cả hai hướng chứ không tuần tự từ dưới lên trên như ở Maslow. Đồng thời, Alderfer tin rằng trong trường hợp nhu cầu ở cấp độ cao hơn không được thỏa mãn, mức độ hành động của nhu cầu ở cấp độ thấp hơn sẽ tăng lên, điều này sẽ chuyển sự chú ý của một người sang cấp độ này. Ví dụ: nếu một người không thể đáp ứng nhu cầu tăng trưởng hoặc tổ chức không có đủ khả năng để đáp ứng nhu cầu này thì nhu cầu giao tiếp của anh ta sẽ lại “bật” (quá trình thoái lui bắt đầu từ cấp độ nhu cầu cao hơn). xuống phía dưới) và anh ta có thể chuyển sang nhu cầu giao tiếp. Và trong trường hợp này, tổ chức sẽ có thể tạo cơ hội cho anh ta để thỏa mãn nhu cầu này, từ đó tăng khả năng thúc đẩy người này.
Theo lý thuyết của Alderfer, thứ bậc nhu cầu phản ánh sự đi lên từ nhu cầu cụ thể hơn đến nhu cầu ít cụ thể hơn. Ông tin rằng mỗi khi một nhu cầu không được thỏa mãn thì việc chuyển sang một nhu cầu cụ thể hơn sẽ xảy ra.
Lý thuyếtmuanhu cầuDavidMcClelland
Một nhu cầu động lực khác nhấn mạnh đến nhu cầu cấp cao hơn là lý thuyết của David McClelland. Ông tin rằng con người có ba nhu cầu: quyền lực, thành công và thuộc về. Đồng thời, McClelland coi những nhu cầu này là do ảnh hưởng của hoàn cảnh sống, kinh nghiệm và đào tạo. Vikhansky O.L. Naumov A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình. M., 1996. P.113
Cần quyền lực
Thể hiện mong muốn gây ảnh hưởng tới người khác. Trong cấu trúc phân cấp của Maslow, nhu cầu quyền lực nằm ở đâu đó giữa nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân. Những người có nhu cầu quyền lực thường thể hiện mình là người thẳng thắn và năng động, không ngại đối đầu và tìm cách bảo vệ quan điểm ban đầu của mình. Họ thường là những diễn giả giỏi và đòi hỏi sự chú ý nhiều hơn từ người khác. Việc quản lý thường thu hút những người có nhu cầu về quyền lực vì nó mang lại nhiều cơ hội để thể hiện và hiện thực hóa điều đó.
Những người có nhu cầu quyền lực không nhất thiết phải là những người khao khát quyền lực theo nghĩa tiêu cực và được sử dụng phổ biến nhất của những từ này. Họ không có thiên hướng phiêu lưu hay chuyên chế, và điều chính yếu là nhu cầu thể hiện tầm ảnh hưởng của họ. Những người như vậy phải được chuẩn bị trước để đảm nhận các vị trí quản lý cấp cao. Ảnh hưởng cá nhân chỉ có thể là nền tảng của sự lãnh đạo trong những nhóm rất nhỏ. Nếu một người muốn trở thành lãnh đạo của một nhóm lớn, anh ta phải sử dụng những hình thức xã hội hóa và tinh tế hơn nhiều để thể hiện tầm ảnh hưởng của mình. Hình ảnh tích cực hoặc xã hội hóa về quyền lực của người lãnh đạo phải được thể hiện ở sự quan tâm của anh ta đối với mục tiêu của toàn nhóm, giúp nhóm xây dựng mục tiêu, chủ động cung cấp cho các thành viên của nhóm lãnh đạo những cách thức và phương tiện để đạt được mục tiêu, trong việc phát triển sự tự tin và năng lực của các thành viên trong nhóm, điều này cho phép họ làm việc hiệu quả. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 359
Cần sự thành công
Trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, nhu cầu thành công nằm ở đâu đó giữa nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân. Nhu cầu này được thỏa mãn không phải bằng việc tuyên bố thành công của người này, điều này chỉ khẳng định địa vị của người đó mà bằng quá trình đưa công việc đi đến kết thúc thành công.
Những người có nhu cầu thành công cao chấp nhận rủi ro vừa phải, chẳng hạn như những tình huống mà họ có thể chịu trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp cho một vấn đề và muốn có những phần thưởng cụ thể cho kết quả họ đạt được.
Nhu cầu thành công của một người như vậy phát triển mạnh mẽ đến mức nào không quan trọng. Anh ta có thể không bao giờ thành công nếu không có cơ hội làm điều đó, nếu tổ chức của anh ta không trao cho anh ta đủ sáng kiến và không khen thưởng anh ta vì những gì anh ta làm. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 370
Vì vậy, để động viên những người có nhu cầu thành công, bạn cần giao cho họ những nhiệm vụ có mức độ rủi ro hoặc khả năng thất bại vừa phải, giao cho họ đủ thẩm quyền để họ phát huy sáng kiến trong việc giải quyết nhiệm vụ và khen thưởng thường xuyên và cụ thể theo yêu cầu của họ. Kết quả đạt được.
Động lựcTRÊNnền tảngnhu cầuV.sự tham gia
Những người có nhu cầu gắn bó phát triển quan tâm đến việc kết bạn với những người quen, thiết lập các mối quan hệ thân thiện và giúp đỡ người khác. Những người như vậy sẽ bị thu hút bởi những công việc mang lại cho họ nhiều cơ hội giao tiếp xã hội. Các nhà lãnh đạo của họ phải duy trì một bầu không khí không hạn chế các mối quan hệ và liên lạc giữa các cá nhân. Người lãnh đạo cũng có thể đảm bảo rằng nhu cầu của họ được đáp ứng bằng cách dành nhiều thời gian hơn cho họ và định kỳ tập hợp họ lại thành một nhóm riêng biệt. Ngay đó. P.371
Hai yếu tốlý thuyếtHerzberg Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 370
Vào nửa sau của thập niên 50, F. Herzberg đã phát triển một mô hình động lực khác dựa trên nhu cầu. Ông đã phỏng vấn 200 kỹ sư và nhân viên văn phòng tại một công ty lớn. Các câu hỏi là:
1) Hãy mô tả thời điểm bạn cảm thấy đặc biệt thoải mái sau khi hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình?
2) Khi nào bạn cảm thấy đặc biệt tồi tệ?
Các phản hồi nhận được được chia thành hai loại lớn, được gọi là “yếu tố vệ sinh” và “động lực”.
Yếu tố vệ sinh (liên quan đến môi trường nơi thực hiện công việc):
Chính sách công ty và quản lý
Điều kiện làm việc
Thu nhập
Mối quan hệ giữa các cá nhân với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới
Mức độ kiểm soát trực tiếp công việc
Động lực (liên quan đến bản chất và bản chất của công việc):
Thăng tiến nghề nghiệp
Công nhận và phê duyệt kết quả công việc
Mức độ trách nhiệm cao
Cơ hội phát triển sáng tạo và kinh doanh
Kết luận về lý thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Trong trường hợp không có hoặc không đủ mức độ hiện diện của các yếu tố vệ sinh, một người sẽ không hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu đủ thì bản thân chúng không thể thúc đẩy một người làm bất cứ điều gì.
Nói cách khác: mỗi yếu tố đều có thang đo riêng của nó, trong đó một yếu tố hoạt động trong phạm vi từ âm đến 0 và yếu tố thứ hai - từ 0 đến cộng. Sự hài lòng trong công việc chỉ được tạo ra bởi các yếu tố động lực, sự phát triển tích cực của chúng có thể nâng cao động lực và sự hài lòng từ trạng thái trung lập lên trạng thái “cộng”. Theo cách nói của Herzberg: những yếu tố gây ra sự hài lòng trong công việc và mang lại động lực thỏa đáng là những yếu tố khác nhau và khác biệt đáng kể so với những yếu tố gây ra sự không hài lòng trong công việc.
Ứng dụng lý thuyết của Herzberg vào thực tế
Theo lý thuyết của ông, sự có mặt của yếu tố vệ sinh sẽ không tạo động lực cho người lao động. Họ sẽ chỉ ngăn chặn cảm giác không hài lòng trong công việc. Trên thực tế, bản thân công việc là một yếu tố thúc đẩy.
Để đạt được động lực, người quản lý phải đảm bảo sự hiện diện không chỉ của các yếu tố vệ sinh (thực dụng, vật chất) mà còn cả các yếu tố động cơ (đạo đức, xã hội, tâm lý). Do đó, có vẻ hợp lý đối với các nhà lý thuyết và thực tiễn rằng việc thay đổi tính chất công việc nhằm tăng lợi ích nội bộ tương ứng sẽ làm tăng động lực và tăng năng suất. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 586
Nhiều tổ chức đã cố gắng thực hiện những kết luận mang tính lý thuyết này thông qua các chương trình “làm giàu” lao động, cơ cấu lại công việc và mở rộng nó để mang lại nhiều sự hài lòng và phần thưởng hơn cho người thực hiện trực tiếp: anh ta cảm nhận được sự phức tạp và tầm quan trọng của nhiệm vụ được giao, tính độc lập trong việc lựa chọn các quyết định, không có sự đơn điệu và hoạt động thường ngày, trách nhiệm đối với một nhiệm vụ nhất định, cảm giác rằng mình đang thực hiện một công việc riêng biệt và hoàn toàn độc lập. Ngay đó. P. 374
Phê phán lý thuyết của Herzberg
Nghiên cứu thực tế cho thấy, cùng một yếu tố có thể gây ra sự hài lòng trong công việc ở người này và sự bất mãn ở người khác và ngược lại. Ngay đó. P. 379 Do đó, thật không may, cách tiếp cận này không phù hợp với tất cả mọi người và mọi tình huống. Những thay đổi trong tổ chức công việc chỉ phù hợp với những người và tổ chức có những đặc điểm nhất định. Trong nhiều trường hợp, sau khi áp dụng chương trình làm giàu lao động, năng suất không tăng lên, điều này rõ ràng là do mức độ chuyên môn hóa quá cao. Những người có mong muốn phát triển, thành tích và lòng tự trọng mạnh mẽ thường phản ứng tích cực với việc làm giàu công việc. Trích dẫn từ: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 360 Khi mọi người không được thúc đẩy mạnh mẽ bởi các nhu cầu cấp cao, việc làm phong phú thêm nội dung công việc thường không mang lại thành công rõ rệt.
Người mẫuHeckmanVàOldham Vikhansky O.L. Naumov A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình. M., 1996. P.128
Theo mô hình của Heckman và Oldham, có ba trạng thái tâm lý quyết định động lực và sự hài lòng của một người với công việc của mình:
nhận thức được tầm quan trọng của công việc (tức là mức độ mà một người nhận thấy công việc của mình là quan trọng, có giá trị và đáng giá);
nhận thức được trách nhiệm, tức là mức độ mà một người cảm thấy có trách nhiệm và chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình;
biết về kết quả, tức là mức độ mà một người hiểu được hiệu quả hoặc hiệu quả công việc của mình;
Những loại công việc cho phép một số bộ phận người biểu diễn trải nghiệm đầy đủ cả ba trạng thái này. bằng cấp cao, phải mang lại động lực cao do bản thân công việc, cũng như chất lượng cao và sự hài lòng trong công việc cao hơn.
Ví dụ, sơ đồ được trình bày có thể được hiểu như sau: có thể nhận ra cảm giác về tầm quan trọng của công việc bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên mở rộng số lượng kỹ năng làm việc, sự chắc chắn của nhiệm vụ sản xuất và nâng cao tầm quan trọng của chúng; trách nhiệm về kết quả công việc của một người có thể được tăng cường bằng cách cho nhân viên sự độc lập và nhận thức tốt hơn kết quả thực sự lao động phát triển nếu người lao động nhận được phản hồi.
Phân tíchcổ điểnlý thuyếtđộng lựcnước ngoàibởi các tác giả
Lý thuyết động lực của Herzberg có nhiều điểm tương đồng với lý thuyết của Maslow. Yếu tố vệ sinh của Herzberg tương ứng với nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và niềm tin vào tương lai. Động lực của anh ấy có thể so sánh với nhu cầu của các cấp độ cao hơn của Maslow. Nhưng có một điểm mà hai lý thuyết này khác nhau. Maslow xem các yếu tố vệ sinh là nguyên nhân gây ra một dòng hành vi cụ thể. Nếu người quản lý cho nhân viên cơ hội thỏa mãn một trong những nhu cầu này, thì nhân viên đó sẽ đáp ứng tốt hơn. Ngược lại, Herzberg tin rằng nhân viên chỉ bắt đầu chú ý đến các yếu tố vệ sinh khi anh ta cho rằng việc thực hiện chúng không đầy đủ hoặc không công bằng. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 373
LÝ THUYẾT MASLOW
1. Nhu cầu được chia thành chính và phụ và thể hiện cấu trúc phân cấp năm cấp, trong đó chúng được sắp xếp theo mức độ ưu tiên
2. Hành vi của con người được quyết định bởi nhu cầu chưa được thỏa mãn thấp nhất trong cơ cấu thứ bậc
3. Khi nhu cầu được thỏa mãn, ảnh hưởng thúc đẩy của nó sẽ chấm dứt
LÝ THUYẾT McCLELLAND
1. Ba nhu cầu thúc đẩy con người - nhu cầu quyền lực, thành công và thuộc về (xã hội)
2. Ngày nay, những nhu cầu bậc cao này đặc biệt quan trọng, vì theo quy luật, những nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được thỏa mãn.
LÝ THUYẾT CỦA HERZBERG
1. Nhu cầu được chia thành động lực và vệ sinh
2. Sự hiện diện của các yếu tố vệ sinh chỉ ngăn cản sự phát triển của sự bất mãn trong công việc
3. Động cơ gần giống nhau. Nhu cầu ở cấp độ cao hơn theo Maslow và McClelland ảnh hưởng tích cực đến hành vi của con người
4. Để động viên cấp dưới một cách hiệu quả, bản thân người quản lý phải hiểu rõ bản chất của công việc
kết luậnQuacó ý nghĩalý thuyếtđộng lực
Mỗi lý thuyết về động lực đều cố gắng tìm ra một cách tiếp cận phổ quát có thể áp dụng cho bất kỳ người nào trong bất kỳ tổ chức nào (không nhằm mục đích này), nhưng điều này chỉ tiết lộ một tầng tâm lý mới của con người, chứng tỏ nó thiếu nghiên cứu và chưa được phân loại trong vũ trụ. Ví dụ, trong quan niệm của Maslow, các nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc và mức độ đi lên của chúng sẽ đi từ dưới lên trên. Lý thuyết của Alderfer cũng có một hệ thống phân cấp nhất định, nhưng chuyển động dọc theo nó có thể được thực hiện cả từ dưới lên và ngược lại. Khám phá các tính toán của Herzberg, người ta có thể thấy rằng cùng một yếu tố động lực có thể gây ra sự hài lòng trong công việc ở người này và sự không hài lòng ở người khác và ngược lại.
Các yếu tố động cơ (nhu cầu) được A. Maslow mô tả chi tiết nhất. Tất cả các cách tiếp cận khác đều phù hợp trong khuôn khổ do lý thuyết của ông chỉ định, và các yếu tố động lực mà tác giả của những lý thuyết này xác định không vượt ra ngoài khuôn khổ này, chúng chỉ thiết lập những mối liên hệ mới giữa chúng.
Ví dụ, nhu cầu thành công trong lý thuyết của McClelland phù hợp với nhu cầu thể hiện bản thân trong kim tự tháp Maslow, nhu cầu phát triển trong lý thuyết của Alderfer và nhóm nhu cầu động lực của Herzberg. Những điểm tương đồng tương tự có thể được rút ra giữa các nhóm nhu cầu khác.
Theo tác giả, mỗi lý thuyết đều có cốt lõi cho phép người ta rút ra một số kết luận về cơ chế động cơ của con người, tuy nhiên việc áp dụng những kết luận này sẽ chỉ có hiệu quả đối với một nhóm người nhất định đang ở trong một trạng thái nhất định ở một giai đoạn nhất định. của sự phát triển. Hiệu quả của kiến thức về bản chất động lực của một người luôn phụ thuộc vào khả năng thực nghiệm của các nhà quản lý.
Việc áp dụng bất kỳ sự phát triển lý thuyết nào vào thực tế đòi hỏi phải nghiên cứu không chỉ môi trường bên ngoài mà nó sẽ được triển khai mà còn cả môi trường bên trong, tức là bản thân con người.
Dưới đây là một số biến số cần được xác định trước khi chọn một lý thuyết cụ thể:
Các yếu tố, hoàn cảnh khách quan, chủ quan ảnh hưởng đến cơ cấu động lực nhân cách người lao động Verkhovin V.I. Quy định xã hội về hành vi lao động và tổ chức sản xuất. M., Đại học quốc gia Mátxcơva, 1991. Trang 49
các điều kiện sản xuất và đời sống thực tế quyết định tính ổn định hoặc động lực của các động cơ chủ đạo;
Cấu trúc và trọng tâm vị trí cuộc sống tính cách, thế giới quan, định hướng giá trị và thái độ của nó;
những đặc điểm cơ bản của một người, tùy thuộc vào các giai đoạn thời gian và trạng thái của chu kỳ cuộc sống, công việc và gia đình của người đó;
phong phú tổ chức xã hội và các tổ chức điều chỉnh và xác định các thông số chính về cuộc sống và con đường làm việc của một cá nhân ở tất cả các giai đoạn;
tiềm năng trí tuệ, khả năng chức năng và khả năng năng lượng của cá nhân, những yếu tố quyết định hướng đi và thành tựu của người đó;
đặc điểm chất lượng của điều kiện làm việc sản xuất, kinh tế, vật chất, kỹ thuật, tổ chức và pháp lý;
hoàn cảnh tình huống phát triển trong giới hạn và ranh giới không gian-thời gian của một môi trường sản xuất xã hội và hệ thống truyền thông cụ thể.
Để tránh sự bất cập của mỗi lý thuyết, các nhà quản lý phải làm quen với tất cả năm lý thuyết cơ bản về động lực và áp dụng chúng dựa trên kinh nghiệm và phương pháp phỏng đoán của họ.
Ôn tậpthủ tụclý thuyếtđộng lực
Các lý thuyết nội dung về động lực dựa trên nhu cầu và các yếu tố liên quan quyết định hành vi của con người. Các lý thuyết quá trình nhìn lý thuyết theo một cách khác. Họ phân tích cách một người phân bổ nỗ lực để đạt được các mục tiêu khác nhau và cách anh ta chọn một loại hành vi cụ thể. Các lý thuyết về quá trình không tranh cãi về sự tồn tại của nhu cầu, nhưng tin rằng hành vi của con người không chỉ được quyết định bởi chúng. Theo lý thuyết quá trình, hành vi của một cá nhân cũng là một hàm số của nhận thức và kỳ vọng của họ liên quan đến một tình huống nhất định và những hậu quả có thể xảy ra của loại hành vi mà họ lựa chọn.
Có ba lý thuyết về quá trình động lực chính: lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết công bằng và mô hình Porter-Lawler. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 376
Lý thuyếtmong đợi(Vroom)
Lý thuyết về kỳ vọng dựa trên thực tế rằng sự hiện diện của nhu cầu tích cực không phải là điều kiện cần thiết duy nhất để thúc đẩy một người đạt được một mục tiêu nhất định. Một người cũng phải hy vọng rằng kiểu hành vi đã chọn sẽ thực sự dẫn đến sự hài lòng hoặc đạt được những gì mình muốn. Trích dẫn bởi: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 377
Kỳ vọng có thể được coi là đánh giá của một người nhất định về khả năng xảy ra một sự kiện nào đó. Ví dụ, hầu hết mọi người đều mong đợi rằng việc tốt nghiệp đại học sẽ giúp họ có được công việc tốt hơn và nếu họ làm việc chăm chỉ, họ có thể được thăng chức.
Khi phân tích động lực làm việc, lý thuyết động lực nhấn mạnh tầm quan trọng của ba mối quan hệ:
Mối quan hệ “Lao động đầu vào - kết quả” -
đó là mối quan hệ được mong đợi giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả đạt được. Ví dụ, một nhân viên bán hàng có thể kỳ vọng rằng nếu anh ta gọi thêm 10 người mỗi tuần thì doanh số bán hàng của anh ta sẽ tăng 15%. Một kế toán viên có thể mong đợi được chú ý vì công việc của mình nếu anh ta nỗ lực nhiều hơn và viết tất cả các chứng chỉ và báo cáo theo yêu cầu của cấp trên.
Tất nhiên, mọi người có thể không mong đợi nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả như mong muốn. Nếu không có mối liên hệ trực tiếp giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả đạt được thì động lực sẽ yếu đi. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 376
Có thể có bất kỳ lý do nào dẫn đến điều này: do lòng tự trọng không đúng, do chuẩn bị kém hoặc đào tạo không đúng cách, hoặc do nhân viên không được trao đủ quyền để thực hiện nhiệm vụ được giao.
Mối quan hệ “Kết quả - khen thưởng” -
đó là sự mong đợi về một phần thưởng hoặc sự khuyến khích nhất định để đáp lại mức độ kết quả đạt được. Ví dụ, cùng một nhân viên bán hàng du lịch có thể mong đợi tiền thưởng 10% hoặc quyền tham gia một câu lạc bộ đặc quyền. Một kế toán viên có thể mong đợi rằng nhờ nỗ lực của mình, anh ta sẽ nhận được sự thăng tiến và những lợi ích đi kèm.
Ở đây cũng vậy, nếu một người không cảm thấy có mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả đạt được và phần thưởng mong muốn, động lực sẽ yếu đi. Những thứ kia. Nếu một nhân viên bán hàng tự tin rằng thêm 10 cuộc gọi mỗi ngày sẽ thực sự dẫn đến doanh số bán hàng tăng 15%, thì anh ta có thể không gọi nếu tin rằng khả năng được đền bù thỏa đáng cho kết quả đạt được là khá nhỏ.
Tương tự, nếu một người tin tưởng rằng kết quả đạt được sẽ được khen thưởng, nhưng với nỗ lực hợp lý mà anh ta không thể đạt được những kết quả này, thì động lực trong trường hợp này sẽ thấp.
Sự hài lòng với thù lao -
đó là mức độ hài lòng hoặc không hài lòng tương đối được nhận thấy khi nhận được một phần thưởng cụ thể.
Từ người khác Vì nhu cầu và mong muốn được khen thưởng của mọi người là khác nhau nên phần thưởng cụ thể được đưa ra để đáp lại thành tích có thể không có giá trị gì đối với họ.
Ví dụ, một kế toán viên có thể được tăng lương cho những nỗ lực của mình trong khi anh ta đang trông cậy vào vị trí kế toán trưởng. Nếu giá trị phần thưởng nhận được thấp thì động lực làm việc sẽ yếu đi.
Đây là công thức chung về động lực theo lý thuyết về kỳ vọng: Ibid. P.377
Động lực = Chi phí-Kết quả x Kết quả-Phần thưởng x Giá trị phần thưởng.
Lý thuyếtmong đợiV.luyện tậpsự quản lý
Đối với những nhà quản lý đang tìm cách nâng cao động lực của lực lượng lao động, lý thuyết kỳ vọng đưa ra nhiều khả năng khác nhau để làm điều đó.
Khá thường xuyên, phần thưởng được đưa ra trước khi nhân viên đánh giá chúng. Vì những người khác nhau có nhu cầu khác nhau nên họ đánh giá những phần thưởng cụ thể khác nhau. Do đó, ban quản lý của tổ chức nên so sánh các phần thưởng được đưa ra với nhu cầu của nhân viên và điều chỉnh chúng và chỉ trao phần thưởng cho những người thực hiện hiệu quả.
Giá trị của một người phụ thuộc vào nhu cầu của anh ta. Để một người có động lực thực hiện một hoạt động nhất định, thành tích của anh ta trong hoạt động này phải được khen thưởng bằng những gì anh ta coi trọng và phần thưởng phải liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu thường gắn liền với sự thỏa mãn trực tiếp hoặc gián tiếp một số nhu cầu. Sức mạnh của việc định hướng mục tiêu phụ thuộc một phần vào mức độ cá nhân cảm thấy được khen thưởng khi đạt được mục tiêu.
Sức mạnh của động lực đạt được phần thưởng hoặc mục tiêu khác (nói cách khác, động lực thực hiện) phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng (mức mong muốn) và khả năng đạt được của nó (thực tế đạt được phần thưởng, “giá trị kỳ vọng”).
Để một người có động lực thực hiện một hoạt động nhất định, thành tích của anh ta trong hoạt động này phải được khen thưởng bằng những gì anh ta coi trọng và phần thưởng phải liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Zander E. Thực hành quản lý. M. 1993. P.78
Lãnh đạo tổ chức phải đặt ra mức độ kết quả cao nhưng thực tế mà cấp dưới mong đợi và truyền đạt cho họ rằng họ có thể đạt được chúng nếu nỗ lực. Cách nhân viên đánh giá điểm mạnh của họ phần lớn phụ thuộc vào những gì ban quản lý mong đợi ở họ.
Nếu mức độ kỳ vọng của người lãnh đạo cao thì hiệu suất làm việc của cấp dưới cũng sẽ cao. Nếu kỳ vọng của anh ta không quá cao thì hiệu suất có thể sẽ thấp. Ảnh hưởng mạnh mẽ của kỳ vọng của một người đối với hành vi của người khác đã được các nhà sinh lý học, nhà nghiên cứu hành vi, giáo viên và nhà quản lý công nhận từ lâu. Trích dẫn bởi: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 378 Nếu kỳ vọng không được đáp ứng, những trở ngại trong việc đạt được mục tiêu sẽ làm nảy sinh cảm giác nỗ lực là vô ích. Tầm quan trọng (giá trị) của một mục tiêu chưa đạt được đối với một người càng lớn thì cảm giác vô ích càng lớn. Có lẽ lần sau, mức độ của mục tiêu sẽ giảm đi một chút và nếu mục tiêu không được thực hiện nhiều lần, việc đánh giá tính thực tế của việc đạt được mục tiêu đó sẽ giảm đi và như đã đề cập ở trên, động lực sẽ giảm đi. Cảm giác vô ích làm giảm động lực, còn động lực thấp làm giảm sự đóng góp của người điều hành và làm phức tạp thêm việc đạt được mục tiêu. Cần nhớ rằng nhân viên sẽ có thể đạt được mức hiệu suất cần thiết để nhận được những phần thưởng có giá trị nếu quyền hạn được giao và kỹ năng chuyên môn của họ đủ để hoàn thành nhiệm vụ.
Lý thuyếtSự công bằng Trích dẫn từ: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 379
Một lời giải thích khác về cách mọi người phân bổ và chỉ đạo nỗ lực của họ để đạt được mục tiêu được đưa ra bởi lý thuyết về công lý.
Nó cho rằng mọi người xác định một cách chủ quan tỷ lệ phần thưởng nhận được so với nỗ lực bỏ ra và sau đó liên hệ nó với phần thưởng của những người khác làm công việc tương tự. Nếu sự so sánh cho thấy sự mất cân bằng và bất công, ví dụ: Nếu một người tin rằng đồng nghiệp của mình nhận được nhiều tiền hơn cho cùng một công việc, thì người đó đang gặp căng thẳng tâm lý. Vì vậy, cần phải động viên nhân viên này, giải tỏa căng thẳng và điều chỉnh sự mất cân bằng để khôi phục lại công bằng.
Mọi người có thể khôi phục lại sự cân bằng hoặc cảm giác công bằng bằng cách thay đổi mức độ nỗ lực đã bỏ ra hoặc bằng cách cố gắng thay đổi mức phần thưởng nhận được.
Nghiên cứu cho thấy rằng khi mọi người cảm thấy bị trả lương thấp, họ có xu hướng làm việc ít chăm chỉ hơn. Nếu họ tin rằng họ được trả lương quá cao, họ sẽ ít có khả năng thay đổi hành vi của mình.
Vận dụng lý thuyết công bằng vào thực tế
Ý nghĩa chính của lý thuyết công bằng đối với thực tiễn quản lý là cho đến khi mọi người tin rằng họ được trả công xứng đáng, họ sẽ có xu hướng giảm cường độ làm việc. Nhưng bạn cần biết rằng việc đánh giá sự công bằng chỉ mang tính tương đối: mọi người so sánh mình với những nhân viên khác trong cùng một tổ chức hoặc với nhân viên của các tổ chức thực hiện công việc tương tự.
Vì năng suất của những nhân viên cho rằng lương thưởng của họ không công bằng sẽ giảm nên họ cần được thông báo và giải thích lý do tại sao lại có sự khác biệt như vậy: ví dụ: một đồng nghiệp được trả lương cao hơn có nhiều kinh nghiệm hơn hoặc chịu nhiều trách nhiệm hơn. Nhưng trong mọi trường hợp, bạn không nên che giấu ai được trả tiền và bao nhiêu - điều này sẽ chỉ gây ra sự nghi ngờ không cần thiết. Meskon M.H. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 381
Người mẫuPorter-Luật sư Trích dẫn từ: Meskon M.Kh. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M. 1992. P. 382
Mô hình này bao gồm các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng. Có năm biến số trong mô hình này: nỗ lực bỏ ra, nhận thức, kết quả đạt được, phần thưởng và sự hài lòng. Đồng thời, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực, khả năng và đặc điểm cũng như nhận thức của nhân viên về vai trò của mình. Mức độ nỗ lực sẽ được xác định bởi giá trị của phần thưởng và mức độ tin cậy rằng một mức độ nỗ lực nhất định sẽ thực sự đòi hỏi một mức phần thưởng rất cụ thể.
Lý thuyết Porter-Lawler thiết lập mối quan hệ giữa phần thưởng và kết quả, tức là. một người thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua phần thưởng cho kết quả đạt được.
Một trong những kết luận quan trọng nhất của Porter và Lawler là công việc hiệu quả dẫn đến sự hài lòng (Work - Results - Satisfaction). Điều này hoàn toàn trái ngược với những gì hầu hết các nhà quản lý nghĩ về điều này. Họ bị ảnh hưởng bởi các lý thuyết ban đầu về quan hệ con người, vốn tin rằng sự hài lòng sẽ dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn (Công việc - Sự hài lòng - Kết quả) hay nói cách khác, những người lao động hài lòng hơn sẽ làm việc tốt hơn. Ngược lại, Porter và Lawler cho rằng cảm giác hoàn thành sẽ dẫn đến sự hài lòng và dường như làm tăng năng suất.
Nghiên cứu dường như ủng hộ quan điểm của Porter và Lawler rằng hiệu suất cao là nguyên nhân của sự hài lòng chung hơn là hậu quả của nó.
Cuối cùng, mô hình Porter-Lawler đã có đóng góp lớn cho sự hiểu biết về động lực. Đặc biệt, bà đã chỉ ra rằng động lực không phải là yếu tố đơn giản trong chuỗi quan hệ nhân quả. Mô hình này cũng cho thấy tầm quan trọng của việc kết hợp các khái niệm như nỗ lực, khả năng, kết quả, phần thưởng, sự hài lòng và nhận thức trong một hệ thống kết nối duy nhất.
Vật liệunhu cầuLàm saoĐiều cơ bảnđộng lực
Con người, giống như thế giới xung quanh mình, là vật chất. Và chỉ có thực tế này mới xác định trước một số lượng khá lớn các vấn đề mà một người quan tâm. Nói chung, những vấn đề này được gọi là vấn đề tồn tại và cuộc sống. Để cứu mạng mình, một người phải chống lại thiên tai, các sự cố xã hội và khẩn cấp thông thường, diễn biến tự nhiên của các quá trình, v.v.
Một người thường quan sát kết quả hoạt động của mình được thể hiện dưới dạng vật chất. Ngay cả những lợi ích vô hình cũng chỉ được con người đánh giá cao nếu chúng có khả năng chuyển đổi thành lợi ích vật chất (danh dự - thành lợi ích khi nhận được lợi ích vật chất, thời gian rảnh rỗi, kết quả lao động trí óc - thành tiền bạc, chức danh, chức vụ - thành cơ hội nhận được lợi ích). , v.v.). d.).
Chúng ta hãy tưởng tượng sự cường điệu này: chúng ta sẽ nhận được gì nếu một người bị tước đoạt tất cả của cải vật chất mà anh ta cần để duy trì cuộc sống của mình? Một người bệnh sắp chết vì thiếu thốn và đói khát, dường như không có khả năng thoát khỏi suy nghĩ, xung lực sáng tạo hoặc phát triển. Về mặt khách quan, anh ta không có đủ nguồn lực để làm việc này. thể lực, và anh ta sẽ không thể chịu được các lực phá hoại từ bên ngoài. Vì vậy, sự tồn tại liên tục của con người được đặt ra nghi vấn.
Tài liệu tương tự
Khái niệm khoa học về động lực. Xem xét các lý thuyết nội dung và quá trình của động lực. Nhu cầu vật chất là cơ sở của động lực. Công nghệ tạo động lực trong hệ thống dịch vụ công. Hệ thống công vụ ở Liên bang Nga.
luận văn, bổ sung ngày 25/01/2007
Vấn đề kích thích và động viên người làm việc trong hệ thống dịch vụ công. Các lý thuyết cơ bản về động lực. Các hình thức tạo động lực cơ bản cho nhân viên doanh nghiệp. Đặc thù công việc của công chức. Xây dựng đội ngũ nhân sự của các cơ quan nhà nước.
tóm tắt, được thêm vào ngày 21/12/2012
Các khía cạnh lý thuyết, đặc điểm và yếu tố của hệ thống tạo động lực lao động cho công chức lấy ví dụ về Cơ quan Di cư Liên bang Nga cho vùng Krasnoyarskở quận thành phố Taimyr Dolgano-Nenets. Nhiệm vụ và chức năng của Văn phòng Dịch vụ Di cư Liên bang.
luận văn, bổ sung 12/07/2011
Đặc điểm của quá trình tạo động lực. Phân tích nội dung và lý thuyết quá trình của động lực. Những động cơ chính trong công việc của công chức nhà nước, các yếu tố và vấn đề về động lực. Các biện pháp thực hiện để cải thiện hệ thống động lực.
luận văn, bổ sung 15/05/2014
Khái niệm, loại, loại, nguyên tắc động lực và trách nhiệm. Khung pháp lý và đặc điểm về trách nhiệm và động lực lao động của viên chức nhà nước và thành phố, đặc thù công việc của họ. Cải thiện hệ thống tạo động lực cho nhân viên thành phố.
luận văn, bổ sung 20/07/2015
Đặc điểm chung của quá trình tạo động lực. Các lý thuyết về nội dung và quá trình của động lực. Những ưu đãi chính khi làm việc cho công chức nhà nước. Các biện pháp được thực hiện để cải thiện hệ thống động lực trong nền công vụ nhà nước.
luận văn, bổ sung 15/05/2014
Bản chất của động lực lao động của công chức trong mô hình quản lý quản lý. Làm quen với hệ thống khuyến khích lao động tại Bộ Tài chính Liên bang cho Vùng Vologda. Hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho công chức.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 15/06/2014
Những đặc điểm cơ bản về động lực lao động của công chức. Những nguyên tắc quản lý cơ bản đảm bảo tăng năng suất lao động theo G. Emerson. Cơ cấu động cơ của công chức nhà nước. Các thành phần chính của hành vi động viên nhân viên.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 19/10/2011
Thiếu một hệ thống quản lý hiệu quả và lựa chọn động lực cho nhân viên. Cấu trúc của Dịch vụ Thuế Liên bang. Quyền lợi và lợi ích của công chức. Vấn đề phát triển cá nhân và sự hài lòng trong công việc. Chứng nhận của công chức.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 22/02/2009
Thành phần của các cơ quan chính phủ. Lập kế hoạch nhân sự và đánh giá nhân sự. Tuyển dụng công chức nhà nước. Đào tạo nghiệp vụ công chức. Các giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự trong nền công vụ nhà nước.
Yếu tố quan trọng nhất trong việc phát triển nghề nghiệp của nhân sự là các hình thức khuyến khích lao động đa dạng nhất, điều kiện, nội dung và trả lương. Một nhân viên chỉ quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp và không ngừng nâng cao trình độ khi thấy rằng công việc này đáp ứng được lợi ích của mình, được trả công xứng đáng cho nỗ lực của mình và giúp đáp ứng tối đa nhu cầu của mình.
Vấn đề về động lực lao động trong khu vực công xuất phát từ việc lương nhân viên không đáng kể và được xác định chặt chẽ theo tỷ lệ. Trong tình hình này, một trong những cách khả thi để nâng cao động lực của cán bộ Đại học Y khoa Nhà nước hoặc nhân viên của các khu vực ngân sách khác là các phương pháp phi tiền tệ.
Thứ nhất, thủ tục phân công và duy trì các hạng tiêu chuẩn cho công chức liên bang có vai trò quan trọng trong việc kích thích lao động (Quy định được Tổng thống Liên bang Nga phê chuẩn ngày 22/4/1996). Nó cũng được cung cấp để vượt qua kỳ thi hoặc chứng nhận trình độ chuyên môn của tiểu bang khi ấn định các cấp bậc trình độ tiếp theo.
Kinh nghiệm của nước ngoài trong việc khuyến khích phát triển chuyên môn mang lại một hệ thống hỗ trợ nghề nghiệp cho công chức, từ tuyển dụng đến sa thải. Cách tiếp cận này cho phép nhân viên nhìn thấy triển vọng công việc, từ đó sẽ mang lại sự tự tin và mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn của họ.
Một yếu tố thúc đẩy khác là hệ thống việc làm trọn đời. Nó được thể hiện rõ ràng nhất trong nền công vụ Nhật Bản.
Điều quan trọng nhất, nhiệm vụ hàng đầu lúc này là tìm ra những yếu tố thực sự quan trọng đối với nhân sự. Cần phải phát triển các mục tiêu và mục tiêu được xác định rõ ràng, xác định các giá trị, tìm ra ai muốn làm gì và không làm gì.
Chúng ta hãy xem xét một số phương pháp tạo động lực phi tiền tệ, chúng đã được sử dụng ở nước ta trong thời gian gần đây và cũng được mọi người biết đến: đây là việc trao các bằng cấp khác nhau, giao bất kỳ chức danh nào (ví dụ: "Công nhân sốc" ), việc treo chân dung các công nhân sản xuất đầu ngành lên bảng vinh danh, tặng quà lưu niệm đáng nhớ, quà tặng có giá trị...
Cách đơn giản nhất và có lẽ phổ biến nhất để tạo động lực phi tiền tệ đối với nhiều người là đưa ra cái gọi là gói bồi thường cho nhân viên, tùy thuộc vào khả năng tiềm tàng của công ty, thường bao gồm: thẻ đi lại trên phương tiện giao thông công cộng, miễn phí các bữa ăn, bảo hiểm, thường xuyên đến phòng tập thể dục, hồ bơi và những thứ tương tự. Nâng cao địa vị của một hoặc nhiều nhân viên có thể là một cách rất hiệu quả.
Yếu tố “minh bạch” về thể chế cũng đóng vai trò không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Nhân viên càng được thông tin đầy đủ về tình hình công việc trong đó thì họ càng hiểu rõ hơn về chiến lược của công ty mình, họ càng cống hiến nhiều hơn, như thực tế cho thấy, họ thực hiện các nhiệm vụ được giao. Vẫn còn nhiều phương pháp khuyến khích phi tiền tệ khác nhau và đã được chứng minh rõ ràng cho nhân viên. Ví dụ, đây có thể là:
những lời tri ân đơn giản.
chúc mừng sinh nhật nhân viên và tặng quà.
tổ chức các quá trình giáo dục khác nhau.
tổ chức các cuộc thi đấu thể thao.
tổ chức các sự kiện của công ty có tính đến mong muốn của nhân viên.
chính thức chúc mừng nhân viên đã tăng thêm kinh nghiệm làm việc thêm một năm nữa.
tổ chức thành thạo sự thích ứng chuyên nghiệp của nhân viên mới.
Các chương trình xã hội nên được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực ngân sách. Vai trò của phúc lợi và thanh toán xã hội như một phần trong tổng thu nhập của người lao động đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Các chuyên gia lưu ý rằng các lợi ích và thanh toán không còn mang tính tạm thời nữa mà mang tính chất bổ sung. Chúng đã trở thành nhu cầu thiết yếu không chỉ của bản thân người lao động mà còn của gia đình họ. Phạm vi phúc lợi được cung cấp cho nhân viên khá rộng:
ngày nghỉ được trả lương;
ngày nghỉ được trả lương;
ngày được trả lương thương tật tạm thời;
thời gian nghỉ giải lao được trả lương;
thời gian ăn trưa được trả lương;
bảo hiểm y tế tại doanh nghiệp;
bảo hiểm hưu trí bổ sung tại doanh nghiệp;
bảo hiểm tai nạn;
bảo hiểm tàn tật dài hạn;
cung cấp bãi đậu xe miễn phí;
bảo hiểm tai nạn cho khách du lịch;
hỗ trợ nâng cao trình độ học vấn, đào tạo chuyên môn và đào tạo lại;
tham gia phân phối lợi nhuận;
nhân viên mua cổ phần;
cung cấp các phương tiện giải trí và vui chơi giải trí cho nhân viên;
hỗ trợ chuyển đến nơi làm việc mới.
Sự phát triển của hệ thống phúc lợi và thanh toán xã hội đã dẫn đến sự xuất hiện của một loại phúc lợi và thanh toán xã hội mới, được gọi là phúc lợi linh hoạt (hoặc kế hoạch phúc lợi và thanh toán linh hoạt). Bản chất của chúng là phạm vi lợi ích và thanh toán rộng hơn cho phép nhân viên lựa chọn những lợi ích phù hợp nhất với họ tại bất kỳ thời điểm nào, từ đó điều chỉnh các lợi ích cho phù hợp với nhu cầu hiện tại của nhân viên.
Cái gọi là ngân hàng nghỉ phép, kết hợp những ngày nghỉ được trả lương, ngày ốm, v.v., sẽ trở nên quy mô lớn. Khi một nhân viên cần nghỉ thêm một ngày (hoặc vài ngày) cho nhu cầu của mình, anh ta có thể sử dụng nguồn cung cấp số ngày từ ngân hàng nghỉ phép, “mua lại” một số ngày nhất định để trả lương cho kỳ nghỉ trong tương lai hoặc lấy chúng để đổi lấy. lợi ích khác. 6
Các phúc lợi và chi trả của quỹ xã hội không xuất hiện trực tiếp trên bảng lương nhưng ảnh hưởng đáng kể đến mức thu nhập của người lao động. Họ không chỉ phục vụ bảo trợ xã hội người lao động mà còn cho phép các công ty thu hút và giữ chân những người lao động có trình độ, đồng thời góp phần phát triển tinh thần trung thành với công ty.
Các gói đền bù phải được phát triển. Điều này bao gồm bữa trưa miễn phí hoặc giảm giá cho nhân viên, thuê phòng tập thể dục, hồ bơi hoặc phòng tắm hơi và bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên. Những thứ như nghỉ phép có lương (thông lệ của Mỹ) không được cung cấp. Nghiên cứu với chi phí của tổ chức. Dựa trên kết quả khảo sát (chẩn đoán tổ chức), chúng ta có thể tự tin kết luận rằng các biện pháp được liệt kê ít quan trọng đối với động lực.
Cần chú ý đúng mức đến các phương pháp tạo động lực phi truyền thống.
Không chỉ tiền có thể đóng vai trò như một phương tiện động lực mà còn là bất cứ thứ gì giúp củng cố lòng tự trọng của một người. Có thể đạt được một số kết quả nhất định bằng cách sử dụng chiến lược gia trưởng, bổ sung bằng lòng yêu nước, khi số phận chung của tổ chức và nhân viên được gắn với triết lý chung của công ty và được thể hiện trong mọi khía cạnh hoạt động và làm việc của doanh nghiệp với nhân sự. Đặc biệt, đây có thể là việc tung ra các sản phẩm chất lượng cao, chú trọng vào thương hiệu, sự tham gia thường xuyên của nhân viên trong việc bán sản phẩm của họ, hỗ trợ hiệu quả cho các đề xuất và các loại hoạt động nhân sự khác nhau. Điều này có thể được sử dụng hiệu quả chủ yếu ở những doanh nghiệp và những ngành mà phụ nữ chiếm ưu thế, cũng như ở những doanh nghiệp có bề dày lịch sử, nơi họ đã cố gắng giữ được một phần đáng kể lực lượng lao động của mình trong những năm khủng hoảng.
Một điều kiện rất quan trọng cho sự thành công của chiến lược khuyến khích như vậy là sự cởi mở và tin cậy trong mối quan hệ giữa ban lãnh đạo và nhân viên: thông tin liên tục và chính xác về tình hình sản xuất và kinh tế đang phát triển tại doanh nghiệp, về những thay đổi trong các lĩnh vực liên quan của thị trường, về những dự kiến triển vọng, các hành động được hoạch định và sự thành công của việc thực hiện chúng. 7
Chỉ có thể tạo ra một hệ thống các giá trị phi tiền tệ của một tổ chức sau khi người quản lý đã hoàn thành nhiệm vụ chính là tạo điều kiện làm việc, khi không có lý do gì để bày tỏ sự không hài lòng. Trở lại năm 1959, Emery và Trist đã trình bày một lý thuyết tương tự như lý thuyết của Maslow và Herzberg. Theo lý thuyết này, có sáu yêu cầu đối với việc tổ chức công việc, tạo thành những điều kiện cần thiết để thỏa mãn nhu cầu tâm lý:
công việc phải đa dạng và sáng tạo.
cơ hội phát triển trong công việc
khả năng đưa ra quyết định độc lập trong lĩnh vực công việc của bạn
nhu cầu được đồng nghiệp công nhận và thuộc về một nhóm
cảm giác khuỷu tay
niềm tin vào tương lai
Nhìn chung, việc đưa ra quyết định áp dụng hệ thống các yếu tố phi tiền tệ đòi hỏi sự can đảm và sáng tạo của người quản lý.
Một phương pháp nữa để tạo động lực cho người công chức là chăm lo cho sự nghiệp của mình. Dịch vụ nhân sự tận dụng kém việc lập kế hoạch nghề nghiệp như một yếu tố thúc đẩy công chức. Nhiều quan chức không biết triển vọng nghề nghiệp của mình. Điều này trước hết được giải thích là do những thiếu sót trong công tác quản lý nhân sự dự bị, thứ hai là do sự khác biệt giữa các đánh giá, ý tưởng của nhân viên và tổ chức về năng lực tiềm tàng của nhân viên và cuối cùng, một cách nghịch lý là những đổi mới trong dịch vụ công. Nếu, do kết quả của cuộc bầu cử, một nhà lãnh đạo mới đến cơ quan chính phủ, theo quy định, ông ta sẽ đưa nhóm của mình đến và điều chỉnh cơ cấu và nhân sự của bộ máy. Và khi đó hy vọng thăng tiến của nhiều nhân viên vẫn chưa được thực hiện. Về vấn đề này, vấn đề đánh giá khách quan hoạt động nghề nghiệp của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt.
Kết luận từ chương trước, chúng ta có thể nói rằng động lực của công chức là hết sức quan trọng. Các yếu tố kích thích chính như sau:
tuyển dụng cạnh tranh để được nhận vào ngành công vụ;
tuyển dụng cạnh tranh để lấp đầy một vị trí còn trống trong chính phủ;
phân công các cấp bậc trình độ chuyên môn cho công chức liên bang;
xây dựng chế độ thưởng vào lương chính thức đối với các ngạch có trình độ chuyên môn cũng như tiền thưởng theo kết quả công việc;
sự hiện diện của một hệ thống các cơ sở giáo dục của hồ sơ có liên quan.
Vì không thể nói về việc tăng thu nhập trong hệ thống khu vực công và Đại học Y Nhà nước, nên các phương pháp phi tiền tệ: phát triển nghề nghiệp, đảm bảo và bồi thường bổ sung, phúc lợi xã hội - trở thành những yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất.
Đặc điểm động lực của nhân viên nhà nước và thành phố
Giới thiệu
Chương 1. Đặc điểm chung của động lực
1.1 Khái niệm, ý nghĩa động lực và quá trình tạo động lực
1.2 Lý thuyết về động lực
Chương 2. Quản lý động lực trong doanh nghiệp
2.1 Các phương pháp tạo động lực nhân sự tại doanh nghiệp
2.2 Các phương pháp tạo động lực bằng tiền và phi tiền tệ
Chương 3. Động lực của người lao động khu vực công
3.1 Vấn đề về động lực làm việc của người lao động khu vực công
3.2 Cách phát triển động lực làm việc của nhân viên khu vực công
Phần kết luận
động lực công chức nhân viên ngân sách
Tất nhiên, nền tảng của bất kỳ tổ chức hiện đại nào là con người, vì chính con người đảm bảo việc sử dụng hiệu quả bất kỳ loại nguồn lực nào có sẵn cho tổ chức và xác định hiệu quả kinh tế cũng như khả năng cạnh tranh của tổ chức đó. Ban quản lý của một tổ chức có thể phát triển các kế hoạch và chiến lược xuất sắc, tìm ra các cơ cấu tối ưu và tạo ra các hệ thống truyền tải và xử lý thông tin hiệu quả, lắp đặt các thiết bị hiện đại nhất trong tổ chức và sử dụng các công nghệ hiện đại nhất. Tuy nhiên, tất cả những điều này sẽ vô hiệu nếu các thành viên của tổ chức không làm việc đúng cách, nếu họ không hoàn thành trách nhiệm của mình, không cư xử phù hợp trong nhóm và nỗ lực trong công việc của mình để giúp tổ chức đạt được mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ của mình. Sứ mệnh.
Sự sẵn sàng và mong muốn thực hiện công việc của một người là một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công của một tổ chức. Có tính cách nhất định, có ham muốn và tâm trạng, dựa trên một hệ thống giá trị nhất định, tuân theo những chuẩn mực và quy tắc ứng xử nhất định, một người nhân cách hóa từng tác phẩm cụ thể, và do đó “nhân hóa” nó, tạo cho nó một nét riêng ở một mức độ nhất định. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó không thể được quản lý một cách hiệu quả. Ngược lại, nếu bạn biết và hiểu rõ điều gì thúc đẩy một người, điều gì thôi thúc anh ta hành động và điều gì anh ta phấn đấu khi thực hiện một công việc nhất định, thì có thể quản lý một người, trái ngược với sự ép buộc, vốn đòi hỏi sự ảnh hưởng và kiểm soát liên tục. theo cách mà bản thân anh ta sẽ cố gắng thực hiện công việc của mình theo cách tốt nhất có thể và hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Con đường dẫn đến việc quản lý một người hiệu quả nằm ở việc hiểu được động cơ của người đó. Chỉ khi biết điều gì thúc đẩy một người, điều gì thúc đẩy anh ta hành động, động cơ nào làm nền tảng cho hành động của anh ta, chúng ta mới có thể cố gắng phát triển một hệ thống hình thức và phương pháp quản lý con người hiệu quả. Để làm được điều này, cần phải biết những động cơ nhất định phát sinh hoặc được tạo ra như thế nào, động cơ có thể được đưa vào hành động như thế nào và bằng cách nào.
Một quỹ đạo có cấu trúc tối ưu về phát triển nghề nghiệp và tăng trưởng công việc cho phép một công chức tìm được vị trí của mình trong cơ cấu quản lý và kích thích anh ta bộc lộ đầy đủ hơn tiềm năng nghề nghiệp, kinh doanh và cá nhân của mình. Do đó, đạt được sự cân bằng giữa các mục tiêu công và cá nhân: đáp ứng nhu cầu của nhà nước về những nhà quản lý giỏi và nhu cầu của công chức về công việc thú vị.
Vì vậy, chủ đề của khóa học mà chúng tôi đã chọn là phù hợp. Mục đích của công việc này là phân tích sự phát triển động lực lao động của nhân viên khu vực công. Mục tiêu đạt được bằng cách giải quyết các nhiệm vụ sau
· phân tích khái niệm và bản chất của động lực;
· nghiên cứu các mô hình, lý thuyết và hệ thống động lực;
· nghiên cứu các vấn đề về động lực của nhân viên khu vực công;
· phân tích các cách để phát triển động lực trong nhân viên khu vực công.
Tác phẩm bao gồm ba chương, phần mở đầu và phần kết luận. Trang cuối cùng chứa danh sách các nguồn và tài liệu được sử dụng. Chúng tôi chủ yếu sử dụng các tác phẩm của Verkhoglazenko V., Vikhansky O.S., Kapitonov E.A., Kaznachevskaya G.B., Egorshin A.P., Rozanova V.A., Efremov V., Korotkova E.M., Mescon M. ., Krasovsky Yu.D., Tsvetaeva V.M.
Ở dạng tổng quát nhất, động cơ hoạt động của một người được hiểu là tập hợp các động lực thúc đẩy một người thực hiện một số hành động nhất định. Những lực lượng này nằm bên ngoài và bên trong con người và buộc anh ta phải thực hiện một số hành động nhất định một cách có ý thức hoặc vô thức. Hơn nữa, mối liên hệ giữa các lực lượng cá nhân và hành động của con người được điều hòa bởi một hệ thống tương tác rất phức tạp, do đó những người khác nhau có thể phản ứng hoàn toàn khác nhau trước những ảnh hưởng giống nhau từ cùng một lực lượng. Hơn nữa, hành vi của một người và những hành động mà anh ta thực hiện cũng có thể ảnh hưởng đến phản ứng của anh ta trước những ảnh hưởng, do đó cả mức độ ảnh hưởng của ảnh hưởng và hướng hành vi do ảnh hưởng này gây ra đều có thể thay đổi.
Vì vậy, người ta có thể cố gắng đưa ra những định nghĩa sâu sắc hơn về động lực.
Meskon M.H. Trong tác phẩm nổi tiếng “Những nguyên tắc cơ bản của quản lý”, ông viết, Động lực là quá trình kích thích bản thân và những người khác tham gia các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu chung và cá nhân của tổ chức.
Một định nghĩa khác cho rằng động lực là quá trình so sánh cảm xúc và giác quan giữa hình ảnh nhu cầu của một người với hình ảnh của một vật thể bên ngoài. Nghĩa là, động lực là một cơ chế tinh thần bên trong của một người đảm bảo sự nhận biết một đối tượng tương ứng với nhu cầu và kích hoạt hành vi có định hướng để chiếm đoạt đối tượng này.
Động lực là tập hợp các động lực bên trong và bên ngoài khuyến khích một người hành động, đặt ra ranh giới và hình thức hoạt động, đồng thời đưa ra cho hoạt động này một hướng tập trung vào việc đạt được các mục tiêu nhất định. Ảnh hưởng của động cơ đến hành vi của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố, phần lớn mang tính cá nhân và có thể thay đổi dưới tác động phản hồi từ hoạt động của con người.
Động lực, trong bối cảnh tổ chức, là quá trình mà người lãnh đạo khuyến khích người khác làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức, từ đó thỏa mãn mong muốn và nhu cầu cá nhân của họ. Ngay cả khi có vẻ như nhân viên đang làm việc chỉ để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, họ vẫn cư xử theo cách này vì họ tin rằng đây là cách tốt nhất để đạt được mục tiêu của riêng mình. Người lao động lao động chân tay vất vả, làm thêm giờ và chịu đựng căng thẳng lớn, tất cả chỉ vì họ tin rằng những khía cạnh tiêu cực này trong công việc của họ có thể chấp nhận được nếu xét đến những phần thưởng mà họ nhận được cho bản thân và những người trong công việc. nơi quan trọng trong đời họ.
Nói cách khác, động lực là nghệ thuật và quá trình khởi xướng và hỗ trợ những động cơ và lợi ích nhất định của con người, khiến họ tích cực hành động vì một mục đích cụ thể. Trong trường hợp này, nhu cầu và lợi ích đóng vai trò là yếu tố bên trong và mục tiêu là khía cạnh bên ngoài của động lực. Động lực đặc trưng cho thái độ quan tâm và hiệu quả đối với hoạt động chính, bao gồm nhu cầu, động cơ và mong đợi. Đây là một thành phần thiết yếu của quản lý hiệu quả, khi nhân viên chứ không phải hoạt động đang được thực hiện là hết sức quan trọng.
Động lực là quá trình khuyến khích bản thân và người khác đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức. Như vậy, động lực làm việc được hiểu là những lý do, lý lẽ, căn cứ có lợi cho công việc. Chúng ta có thể nói thế này: động lực là một quan điểm thúc đẩy một người hành động một cách cụ thể, có mục đích. Đây là trạng thái bên trong quyết định hành vi của con người.
Động lực kinh tế được thực hiện bằng cách tác động đến trạng thái điều kiện vật chất (kinh tế) tồn tại của người lao động và được thực hiện thông qua hệ thống trả lương cho công việc hiệu quả, phân phối lợi ích vật chất, v.v.
Động lực phi kinh tế được thực hiện bằng cách sử dụng các động cơ đạo đức, đạo đức, lý tưởng và kỷ luật, dựa trên các giá trị và chuẩn mực phù hợp. Giá trị cá nhân trong hoạt động công việc
Có hai loại động lực: tích cực và tiêu cực. Động lực tích cực là mong muốn đạt được thành công trong hoạt động của một người. Nó thường liên quan đến sự biểu hiện của hoạt động có ý thức và gắn liền theo một cách nhất định với sự biểu hiện của những cảm xúc và tình cảm tích cực, chẳng hạn như sự chấp thuận của những người làm việc cùng người đó.
Động lực tiêu cực bao gồm tất cả mọi thứ liên quan đến việc sử dụng sự lên án và không tán thành, theo quy luật, đòi hỏi sự trừng phạt không chỉ về mặt vật chất mà còn về mặt tâm lý của từ này. Với động cơ tiêu cực, một người tìm cách thoát khỏi thất bại. Sợ bị trừng phạt thường dẫn đến sự xuất hiện của những cảm xúc và cảm xúc tiêu cực. Và hậu quả của việc này là sự miễn cưỡng khi làm việc trong lĩnh vực hoạt động này.
Hãy xem xét ý nghĩa của các khái niệm cơ bản liên quan đến động lực.
Nhu cầu là những gì nảy sinh và nằm bên trong con người, đủ phổ biến cho người khác, nhưng đồng thời lại có những biểu hiện riêng nhất định ở mỗi người. Cuối cùng, đây là thứ mà một người cố gắng giải phóng bản thân, vì chừng nào nhu cầu còn tồn tại, nó sẽ tự cảm nhận được và “đòi” loại bỏ nó. Mọi người có thể cố gắng loại bỏ nhu cầu, thỏa mãn chúng, kìm nén chúng hoặc không đáp ứng chúng theo những cách khác nhau. Nhu cầu có thể nảy sinh cả một cách có ý thức và vô thức. Tuy nhiên, không phải tất cả các nhu cầu đều được nhận ra và loại bỏ một cách có ý thức. Nếu một nhu cầu không được loại bỏ, điều này không có nghĩa là nó sẽ bị loại bỏ vĩnh viễn. Hầu hết các nhu cầu đều được đổi mới định kỳ, mặc dù chúng có thể thay đổi hình thức biểu hiện cụ thể cũng như mức độ tồn tại và ảnh hưởng đối với con người.
Khi một người cảm nhận được nhu cầu, nó sẽ đánh thức trong người đó trạng thái phấn đấu để thỏa mãn nhu cầu đó (động cơ hành động).
Động cơ thường được hiểu là động lực (động lực) bên trong nhằm thực hiện thành công.
Động cơ là cái gì đó khiến một người hành động theo một cách nhất định. Động cơ “bên trong” con người, có tính chất “cá nhân”, phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong con người, cũng như tác động của các động cơ khác phát sinh song song với nó. Động cơ không chỉ thúc đẩy một người hành động mà còn quyết định những gì cần phải làm và hành động này sẽ được thực hiện như thế nào. Đặc biệt, nếu một động cơ gây ra hành động nhằm loại bỏ nhu cầu, thì những hành động này có thể hoàn toàn khác nhau đối với những người khác nhau, ngay cả khi họ có cùng nhu cầu. Động cơ là điều dễ hiểu. Một người có thể tác động đến động cơ của anh ta, làm giảm hành động của họ hoặc thậm chí loại bỏ chúng khỏi phức hợp động lực của anh ta.
Chúng ta hãy nêu bật một số nhóm động cơ lao động cùng nhau đại diện cho một hệ thống duy nhất. Như vậy, động cơ đặc trưng là ý nghĩa của lao động, tính hữu ích xã hội của nó, động cơ địa vị gắn liền với sự thừa nhận của công chúng về thành quả lao động, động cơ đạt được lợi ích vật chất và động cơ tập trung vào cường độ làm việc nhất định.
Hành vi của con người thường được quyết định không phải bởi một động cơ mà bởi sự kết hợp của chúng, trong đó các động cơ có thể có mối quan hệ nhất định với nhau tùy theo mức độ tác động của chúng đến hành vi của con người. Do đó, cấu trúc động lực của một người có thể được coi là cơ sở để anh ta thực hiện một số hành động nhất định. Cấu trúc động lực của một người có sự ổn định nhất định. Tuy nhiên, nó có thể thay đổi, đặc biệt là một cách có ý thức trong quá trình nuôi dạy, giáo dục một người.
Tùy thuộc vào động lực theo đuổi và vấn đề mà nó giải quyết, có thể phân biệt hai loại động lực chính. Loại đầu tiên là, thông qua những tác động bên ngoài tác động lên một người, một số động cơ nhất định sẽ được kích hoạt để hành động, khiến một người thực hiện một số hành động nhất định dẫn đến kết quả mong muốn cho chủ thể thúc đẩy. Với loại động lực này, bạn cần biết rõ động cơ nào có thể thúc đẩy một người thực hiện những hành động mong muốn và cách khơi gợi những động cơ đó. Loại động lực này về nhiều mặt tương tự như một phiên bản của thỏa thuận thương lượng: “Tôi cho bạn thứ bạn muốn, và bạn cho tôi thứ tôi muốn”. Nếu hai bên không có điểm tương tác thì quá trình tạo động lực sẽ không thể diễn ra.
Loại động lực thứ hai có nhiệm vụ chính là hình thành một cấu trúc động lực nhất định của con người. Trong trường hợp này, sự chú ý chính được dành cho việc phát triển và củng cố các động cơ hành động của con người mà đối tượng động cơ mong muốn, và ngược lại, làm suy yếu những động cơ cản trở việc quản lý hiệu quả của một người. Loại động lực này mang tính chất của công việc giáo dục và thường không gắn liền với bất kỳ hành động hoặc kết quả cụ thể nào mà một người mong đợi sẽ nhận được từ hoạt động của người đó. Loại động lực thứ hai đòi hỏi nhiều nỗ lực, kiến thức và khả năng thực hiện hơn. Tuy nhiên, kết quả của nó nói chung vượt xa đáng kể so với kết quả của loại động lực đầu tiên. Các tổ chức đã nắm vững và sử dụng nó trong thực tế có thể quản lý các thành viên của mình thành công và hiệu quả hơn nhiều.
Không nên đối lập loại động lực thứ nhất và thứ hai, vì trong thực tiễn quản lý hiện đại, các tổ chức được quản lý lũy tiến cố gắng kết hợp cả hai loại động lực này.
Nhu cầu của một người càng đa dạng được thỏa mãn thông qua sức lao động của mình thì lợi ích dành cho anh ta càng đa dạng, mức giá mà anh ta phải trả cho nó càng thấp so với các loại hoạt động khác, vai trò của lao động trong cuộc sống của anh ta càng quan trọng hơn và một cách tự nhiên, hoạt động lao động của anh ta cao hơn. Do đó, bất kỳ lợi ích nào đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của con người đều có thể đóng vai trò là động lực khuyến khích nếu việc đạt được chúng liên quan đến công việc.
Kích thích lao động liên quan đến việc tạo ra những điều kiện như vậy của cơ chế kinh tế, trong đó hoạt động lao động tích cực, hiệu quả, mang lại những kết quả nhất định, định trước, trở thành điều kiện cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu xã hội quan trọng của người lao động và hình thành động cơ lao động của anh ta. công việc.
Cùng một người không thể luôn luôn có cùng một động cơ. Cuộc sống không ngừng thay đổi, và dưới ảnh hưởng của nó, tính cách và động lực liên quan cũng như hệ thống các động lực khuyến khích đều thay đổi. Dựa trên kiến thức về động lực, có thể xác định lý do tại sao người quản lý lại chọn chiến thuật hành vi này hay chiến thuật hành vi khác khi giải quyết một nhiệm vụ quản lý nhất định, đồng thời chủ động và phấn đấu một cách có ý thức để đạt được mục tiêu.
TRONG khía cạnh thực tếĐộng lực được xem xét trên quan điểm khả năng kiểm soát hành vi của con người. Việc tính đến các đặc điểm động lực của hành vi là vô cùng quan trọng đối với các vấn đề như nâng cao hiệu quả của các nhà quản lý cũng như toàn bộ tổ chức.
Vì vậy, rút ra kết luận từ chương này, hãy nói rằng động lực lao động là nền tảng của công việc có năng suất cao. Với tư cách này, nó thể hiện cơ sở và bản chất của tiềm năng lao động của người lao động, toàn bộ tài sản của anh ta ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.
Bây giờ chúng tôi muốn xem xét các tính năng của quá trình tạo động lực.
Vì vậy, theo các chuyên gia phương Tây, có từ 30 đến 50% người lao động được thúc đẩy làm việc hiệu quả bằng tiền. Phần còn lại được thúc đẩy hành động bởi những nhu cầu cao hơn: kiến thức, quyền lực, tính sáng tạo. Con người bị thúc đẩy bởi những lý tưởng đạo đức, những mục tiêu lớn lao, niềm tin đạo đức, thói quen, truyền thống, v.v.
Có một cách cũ để tác động đến mọi người để khiến họ làm một công việc nhất định - phương pháp “củ cà rốt và cây gậy”. Hơn nữa, ở các nước phương Tây trong cuộc cách mạng công nghiệp (1/3 cuối thế kỷ 18) và cả thế kỷ 19, người dân làm việc 10 đến 14 giờ mỗi ngày trong điều kiện bẩn thỉu, nguy hiểm đến tính mạng với mức lương hầu như không đủ sống. “Củ cà rốt” có nghĩa là cơ hội sống sót. R. Owen và A. Smith coi tiền là yếu tố thúc đẩy duy nhất. Theo cách giải thích của họ, con người là những sinh vật thuần túy kinh tế, chỉ làm việc để có được số tiền cần thiết để mua thực phẩm, quần áo, chỗ ở, v.v.
Nhưng đến đầu thế kỷ 20, mặc dù cuộc sống của người dân bình thường không được cải thiện nhiều nhưng F. Taylor và những người ủng hộ ông đã nhận ra sự kém hiệu quả của việc kiếm tiền khi sắp chết đói. Taylor đã sử dụng phương pháp “củ cà rốt và cây gậy” kết hợp với việc sử dụng chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa một cách hiệu quả hơn. Sau khi xác định một cách khách quan khái niệm “sản lượng đủ hàng ngày”, Taylor đề xuất rằng những người sản xuất nhiều hơn sẽ được trả công tương ứng với sự đóng góp của họ.
Khi cuộc sống của người dân bình thường được cải thiện, củ cà rốt không phải lúc nào cũng khiến người ta làm việc chăm chỉ hơn. Điều này thôi thúc chúng tôi tìm kiếm những giải pháp mới cho vấn đề động lực.
Vào những năm 40 của thế kỷ 20, các lý thuyết tâm lý học về động lực đã xuất hiện và phát triển cho đến ngày nay.
Các lý thuyết về động lực được chia thành các lý thuyết về nội dung của động lực và các lý thuyết về quá trình tạo động lực. Nhóm thứ nhất bao gồm các lý thuyết tập trung vào việc xác định và phân tích nội dung của các yếu tố động lực, nhóm thứ hai - lý thuyết về động lực, điểm tập trung của nó là động lực tương tác của các động cơ khác nhau, tức là. hành vi của con người được khởi xướng và định hướng như thế nào. Nhóm lý thuyết đầu tiên thường được gọi là nhóm lý thuyết về nội dung động lực, nhóm thứ hai - lý thuyết về quá trình động lực.
Các lý thuyết về động lực được thể hiện qua các công trình của các nhà khoa học trong và ngoài nước: A. Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg, A.V. Obolonsky, E.M. Korotkova, O.S. Vikhansky.
Các lý thuyết về nội dung Các lý thuyết về nội dung động lực phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực. Phần lớn trọng tâm của các lý thuyết này là phân tích nhu cầu và tác động của chúng đến động lực. Những lý thuyết này mô tả cấu trúc của nhu cầu, nội dung của chúng và mối liên hệ của những nhu cầu này với động cơ hoạt động của một người. Những lý thuyết này cố gắng trả lời câu hỏi điều gì bên trong một người thúc đẩy anh ta hoạt động. Các lý thuyết động cơ nổi tiếng nhất của nhóm này là: lý thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow; Lý thuyết ERG do Alderfer phát triển; Lý thuyết về nhu cầu có được của McClelland và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Mặc dù chi tiết của các lý thuyết này khác nhau nhưng tất cả các phương pháp tiếp cận đều có thể giúp người quản lý tạo ra môi trường làm việc tích cực cho cấp dưới của mình. Kết hợp lại với nhau, những mô hình tạo động lực này cung cấp hướng dẫn tốt cho việc hướng dẫn những nỗ lực của người quản lý trong việc động viên cấp dưới.
Mỗi lý thuyết đều có một điều gì đó đặc biệt, khác biệt, điều này đã giúp nó có cơ hội nhận được sự công nhận rộng rãi giữa các nhà lý thuyết và thực hành và đóng góp đáng kể vào sự phát triển kiến thức về động lực. Tuy nhiên, bất chấp những khác biệt cơ bản, cả bốn lý thuyết được mô tả ở trên đều có điểm chung cho phép chúng ta thiết lập những điểm tương đồng nhất định giữa chúng. Đặc điểm đặc trưng của cả bốn lý thuyết là chúng nghiên cứu nhu cầu và đưa ra cách phân loại nhu cầu cho phép người ta đưa ra kết luận nhất định về cơ chế động cơ của con người. So sánh cách phân loại của cả bốn lý thuyết, có thể nhận thấy rằng các nhóm nhu cầu được xác định trong các lý thuyết khác nhau khá rõ ràng tương ứng với nhau.
Tóm tắt những khác biệt và điểm chung đặc trưng của các khái niệm được xem xét, chúng ta có thể chỉ ra hai đặc điểm cố hữu: Đặc điểm chung. Thứ nhất, những khái niệm này dưới dạng rất trực quan, đặt ra một quan điểm nhất định về động lực - một quan điểm được xác nhận bởi nghiên cứu thực nghiệm và đã được sử dụng trong thực tiễn quản lý từ khá lâu. Ở mức độ lớn nhất, tuyên bố này áp dụng cho các lý thuyết của Maslow và Herzberg. Vì vậy, để hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên, các nhà quản lý phải làm quen với cả bốn lý thuyết.
Thứ hai, cả bốn lý thuyết đều tập trung vào việc phân tích các yếu tố tạo nên động lực, đồng thời hầu như không chú ý đến việc phân tích quá trình tạo động lực. Nhận xét này chỉ ra nhược điểm chính của những lý thuyết này, hạn chế đáng kể khả năng ứng dụng trực tiếp vào thực tế của chúng.
Các lý thuyết về quá trình động viên. Rõ ràng là hành vi của một người phụ thuộc vào nhu cầu buộc anh ta phải hành động, anh ta phấn đấu vì điều gì, anh ta muốn đạt được điều gì và anh ta có những cơ hội nào cho việc này. Tuy nhiên, ngay cả khi chúng ta cho rằng tất cả những điều này đã được biết rõ, vẫn không có gì đảm bảo rằng chúng ta có thể hiểu được hoàn toàn động cơ của một người. Và rõ ràng, điều này càng khó thực hiện hơn trong tình huống không thể biết mọi thứ về nhu cầu và nguyện vọng của một người. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là quá trình tạo động lực không thể được nhận thức và kiểm soát. Có một số lý thuyết nói về cách xây dựng quá trình tạo động lực và cách mọi người có thể được thúc đẩy để đạt được kết quả mong muốn. Các lý thuyết thuộc loại này tạo thành một nhóm lý thuyết về quá trình động lực. Khái niệm chung nhất về động lực có những quy định sau. Một người, sau khi nhận ra các nhiệm vụ và phần thưởng có thể có khi giải quyết chúng, sẽ liên hệ thông tin này với nhu cầu, cấu trúc động lực và khả năng của mình, tự thiết lập cho mình một hành vi nhất định, phát triển một khuynh hướng nhất định và thực hiện các hành động dẫn đến một kết quả cụ thể, được đặc trưng bởi bởi những đặc điểm định tính và định lượng nhất định.
Kế hoạch này rất chung chung, vì nó không tiết lộ cơ chế khen thưởng cũng như nội dung thực tế của khen thưởng, bản chất và nội dung đánh giá cũng như việc chuyển đánh giá thành quyết định. Trong tư duy và thực tiễn quản lý hiện đại, có một số lý thuyết mô tả quá trình tạo động lực một cách đầy đủ chi tiết và ở cấp độ hoạt động.
Có bốn lý thuyết quá trình chính về động lực: lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, mô hình kỳ vọng mở rộng của Lyman Porter và Edward Powler, lý thuyết công bằng của J. Stacey Adams và lý thuyết củng cố được phổ biến bởi B.F. Skinner.
Vì vậy, đưa ra kết luận khái quát về chương này, chúng ta có thể nói rằng các lý thuyết về động lực được chia thành lý thuyết về nội dung của động lực và lý thuyết về quá trình tạo động lực. Nhóm thứ nhất bao gồm các lý thuyết tập trung vào việc xác định và phân tích nội dung của các yếu tố động lực, nhóm thứ hai - lý thuyết về động lực, điểm tập trung của nó là động lực tương tác của các động cơ khác nhau, tức là. hành vi của con người được khởi xướng và định hướng như thế nào. Nhóm lý thuyết đầu tiên thường được gọi là nhóm lý thuyết về nội dung động lực, nhóm thứ hai - lý thuyết về quá trình động lực.
Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ xem xét các tính năng của quản lý động lực
Để đạt được kết quả sản xuất tốt, nhân viên cần được động viên, và để tận dụng tối đa năng lượng của con người, họ cần được động viên. Những người được kêu gọi động viên (đầu tư vào “nguồn nhân lực”) cấp dưới của họ phải học cách sử dụng một cách khác biệt các đòn bẩy kinh tế và phi kinh tế để gây ảnh hưởng lên họ. Sự lạc quan, tự tin và hài lòng của cá nhân và tập thể tại nơi làm việc góp phần duy trì nguồn nhân lực cốt lõi, thu hút được những nhân viên giỏi nhất, đạt được kết quả sản xuất tối ưu và lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.
Nói về động lực, phải nói rằng không có cách nào “tốt nhất”. Con người có nhiều nhu cầu và mục tiêu khác nhau. Mọi người hành xử khác nhau để đạt được mục tiêu của họ. Những gì được chấp nhận đối với một người có thể không phù hợp với người khác. Điều này một lần nữa khẳng định trên thực tế rất khó thực hiện được chức năng quản lý quan trọng này.
thành tích không chỉ được chú ý chung mà còn được khen thưởng một cách hữu hình.
Nhìn chung, có thể phân biệt ba loại chính sách nhân sự trong việc quản lý sự quan tâm của nhân viên đối với công việc của họ:
Sự chiếm ưu thế của một hệ thống có tác động kích thích đến nhân sự của tổ chức. Trong trường hợp này, tổ chức tập trung vào việc sử dụng các biện pháp khuyến khích khác nhau (thường là vật chất) để tăng sự quan tâm của nhân viên trong tổ chức đối với công việc hiệu quả. Ví dụ, như F. Taylor đã vạch ra cách tiếp cận này, để tạo ra sự quan tâm của người lao động đối với kết quả cao trong công việc của họ, cần đảm bảo mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả lao động và tiền lương.
Sự chiếm ưu thế của hệ thống quản lý nhân sự tạo động lực của tổ chức. Loại chính sách nhân sự này có trọng tâm hàng đầu gắn liền với hoạt động tư tưởng mạnh mẽ của quản lý trong tổ chức, với việc hiện thực hóa lòng nhiệt tình quên mình của nhân viên, v.v.. Ví dụ, cách tiếp cận này thường chiếm ưu thế ở các tổ chức (đang hình thành) mới nổi do thiếu cơ sở vật chất làm cơ sở khuyến khích.
Sự kết hợp hài hòa giữa phức hợp các ảnh hưởng khuyến khích và quản lý nhân sự tạo động lực, với tính chất toàn diện (cơ bản) của chính sách tạo động lực. Cách tiếp cận này có thể được coi là tối ưu nhất, loại bỏ những thái cực của hai cách tiếp cận đầu tiên. Theo quy định, chính sách như vậy được thực hiện bởi các tổ chức được phát triển về mọi mặt, trong đó văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị đã được hình thành và văn hóa này được hỗ trợ bởi một cơ chế công bằng để phân phối lợi ích vật chất của tổ chức.
Theo quan điểm của công ty, một hệ thống khuyến khích bao gồm việc đặt ra các mục tiêu tương ứng với nhu cầu và mong muốn của cá nhân và do đó thúc đẩy hành vi cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Từ quan điểm kinh tế, hệ thống tạo động lực phù hợp dẫn đến giảm sự khác biệt giữa số giờ được trả lương và số giờ làm việc hiệu quả, và theo đó, nhằm mục đích giảm chi phí của công ty.
Hệ thống động lực được hình thành bởi các yếu tố không đổi và thay đổi như thù lao, phúc lợi và các yếu tố động lực phi vật chất.
Đối với động lực phi vật chất, có thể phân biệt các thành phần sau: chính sách xã hội, văn hóa doanh nghiệp, giao tiếp, cạnh tranh.
Nói chung, hệ thống động lực phải phản ánh triển vọng phát triển của doanh nghiệp, bởi vì Động lực liên quan và được xác định bởi hành vi hướng tới mục tiêu.
Theo lý thuyết quản lý của Nhật Bản “Hoshen Management” (một trong những cách dịch của thuật ngữ này nghe giống như “mũi giáo”), mọi nỗ lực của nhân viên công ty phải mang tính đơn hướng: sứ mệnh, chiến lược, nhiệm vụ của công ty do từng bộ phận giải quyết. và mỗi nhân viên nên hội tụ về một điểm càng gần với mục tiêu của công ty càng tốt và đảm bảo sự phát triển về phía trước của công ty
Các phương pháp tạo động lực có thể bao gồm:
1. Bồi thường bằng tiền công bằng
Để hệ thống trả lương hoạt động hiệu quả, nó phải đáp ứng các yêu cầu sau: phải có mối quan hệ được xác định rõ ràng giữa phần thưởng và nỗ lực bỏ ra, đồng thời các phương pháp đánh giá hiệu suất phải được chấp nhận chung là công bằng và nhất quán.
2. Tạo động lực thông qua việc trao quyền. Để thực hiện đúng phương pháp này, nhân viên phải có khả năng kiểm soát các quy trình chính trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình trong bối cảnh cơ cấu hoạt động tổng thể minh bạch. Cơ hội này dựa trên việc thu thập thông tin về mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức, lịch sử và thị trường của tổ chức; về mục tiêu của bộ phận/bộ phận nơi nhân viên làm việc; mô tả công việc của mình, thông tin không chính thức về tổ chức (phải tương ứng với thông tin nhận được chính thức).
3. Khơi dậy hứng thú trong công việc. Những người có chuyên môn muốn có công việc thú vị và nhìn thấy kết quả của những nỗ lực của họ. Không có cách nào rõ ràng để đo lường sự hứng thú với công việc, cũng như không có giải pháp đơn giản và dễ tiếp cận nào để khiến công việc trở nên thú vị. Các chỉ số có thể bao gồm khảo sát, luân chuyển và luân chuyển nhân viên, tỷ lệ vắng mặt, phân tích đánh giá, v.v.
4. Cơ hội phát triển cá nhân. Công việc thú vị vẫn như vậy cho đến một thời điểm nhất định; sự tăng trưởng và phát triển là cần thiết, và theo đó, kiến thức mới là cần thiết. Nhân viên phải nhận thức được các bước họ cần thực hiện để phát triển nghề nghiệp và chuyên môn, cũng như có cơ hội tiếp thu kiến thức mới.
5. Hình thành sự tận tâm/trung thành với tổ chức (cam kết). Theo định nghĩa, một “cam kết” bao gồm ba thành phần:
Nhận thức về mục tiêu và giá trị của công ty;
Mong muốn thuộc về tổ chức;
Mong muốn nỗ lực vì lợi ích của tổ chức.
6. Hình thành tinh thần hợp tác và văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu trong bối cảnh này sẽ là tạo ra một môi trường động lực, nhấn mạnh và thúc đẩy các chuẩn mực và giá trị của công ty. Làm việc trong một nhóm gồm những người có cùng chí hướng có thể biến nỗ lực cá nhân thành thành công đáng kinh ngạc. Những nhiệm vụ khó khăn đôi khi chỉ có thể được hoàn thành tập thể.
Nói chung, tất cả các hình thức khuyến khích có thể được kết hợp thành các nhóm sau:
Tiêu cực - không hài lòng, trừng phạt, đe dọa mất việc.
Tiền mặt - tiền lương, bao gồm tất cả các loại tiền thưởng và phụ cấp.
Tự nhiên - mua hoặc thuê nhà ở, cung cấp ô tô.
Đạo đức - giấy chứng nhận, trao giải thưởng, bảng danh dự, v.v.
Chủ nghĩa gia trưởng (chăm sóc nhân viên) - điều kiện làm việc và xã hội bổ sung, nội dung và tổ chức của nó.
Tham gia đồng sở hữu và tham gia quản lý.
Toàn bộ “bộ” các biện pháp khuyến khích làm việc này phải được công khai, được tất cả nhân viên biết đến và thực sự xứng đáng.
Điều quan trọng là phải hiểu câu hỏi ai có thể được khuyến khích, bằng cái gì và bằng cách nào để thực hiện điều đó. Tuy nhiên, trong bất kỳ đội nào, bạn cũng có thể thấy không chỉ những người không ngừng phấn đấu kết quả tốt nhất trong lao động. Về vấn đề này, câu hỏi đặt ra là trừng phạt những nhân viên có sai sót trong công việc, lạm dụng, trộm cắp, giả mạo gây thiệt hại về vật chất và tinh thần cho công ty.
Điều quan trọng nữa là phải có sự kết hợp hài hòa giữa một tập hợp các biện pháp khuyến khích và quản lý nhân sự tạo động lực, do tính chất toàn diện của chính sách tạo động lực. Kết hợp các phương pháp tạo động lực phi tiền tệ với sự thỏa mãn các nhu cầu vật chất, xã hội và các nhu cầu khác của cá nhân là thành công nhất.
Một trong những nghiên cứu mới nhất về động lực của nhân viên do McKinsey thực hiện ở các quốc gia khác nhau đã xác định ba yếu tố động lực quan trọng nhất:
Mong muốn được làm việc trong một công ty nổi tiếng, thành công và có uy tín, tức là sức hấp dẫn của công ty như một thương hiệu.
Bản thân công việc, làm việc như một hoạt động thú vị, hấp dẫn đối với người quản lý, hoạt động mà anh ta thực hiện một cách vui vẻ, mang đến cơ hội nhận thức bản thân.
Lương và các hình thức khuyến khích vật chất khác.
Vì vậy, tầm quan trọng lớn nhất của việc tạo động lực cho nhân viên là:
Đầu tiên, mục tiêu chiến lược của công ty. Tầm quan trọng của mục tiêu chiến lược tổng thể để quản lý nội bộ công ty thành công nằm ở chỗ mỗi nhân viên làm việc có ý thức để đạt được mục tiêu chiến lược, đưa ra quyết định thay mình mà không cần chờ quyết định đến từ văn phòng. Tổng giám đốc các công ty. Nhân viên có động lực làm việc để duy trì vai trò của thương hiệu công ty, cũng như tham gia vào các hoạt động sáng tạo độc lập nhằm mang lại cơ hội phát triển bản thân.
Thứ hai, sứ mệnh của doanh nghiệp (mục đích của công ty trên thị trường). Để phát triển động lực của nhân viên, điều rất quan trọng là phải làm việc liên tục để hỗ trợ mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp. Công việc này có thể bao gồm toàn bộ các hoạt động: từ quầy thông tin và mạng nội bộ, nơi đăng thông tin hoạt động về việc thực hiện mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp, đến khẩu hiệu, huyền thoại, anh hùng của công ty. Khẩu hiệu, truyền thuyết, câu chuyện về các anh hùng của công ty được sử dụng trong các cuộc họp, đào tạo và trong giao tiếp không chính thức giữa người quản lý và cấp dưới. Đây là những hoạt động PR thực tế góp phần hình thành hình ảnh công ty trong lòng nhân viên và quảng bá thương hiệu công ty.
Thứ ba, khả năng tự thực hiện. Yếu tố động lực này được thực hiện theo nhiều cách:
Địa vị và quyền hạn của nhân viên. Mọi người có thể làm gì tại nơi làm việc của họ? Nhân viên đưa ra quyết định một cách độc lập như thế nào? Giới hạn trách nhiệm của nhân viên là gì?
Sự tham gia của nhân viên trong việc hoạch định chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Việc tham gia vào các kế hoạch quan trọng của công ty là động lực thực sự;
Cơ hội phát triển nhân sự tại công ty. Khi nhân viên không nhìn thấy cơ hội phát triển, hiệu quả công việc của họ có thể giảm sút. Thu thập kinh nghiệm mới và kiến thức mới trong công ty của bạn là một phương tiện mạnh mẽ để thúc đẩy nhân viên làm việc trong công ty cụ thể này.
Tiền lương và các hình thức khuyến khích khác chỉ là yếu tố kích thích ở giai đoạn thu hút nhân viên đến với công ty. Đối với những nhân viên đã làm việc trong công ty, yếu tố động lực này chỉ quan trọng khi các động lực vật chất gắn liền với kết quả công việc, trình độ chuyên môn, địa vị và quyền hạn của nhân viên trong công ty.
Vì vậy, mặc dù có nhiều lý thuyết cố gắng khái quát hóa các khía cạnh tâm lý của vấn đề này, động lực vẫn là một vấn đề mang tính cá nhân sâu sắc.
Rốt cuộc, người ta biết rằng một người có mong muốn làm việc mạnh mẽ nếu anh ta được hứa thưởng xứng đáng cho việc này (động lực vật chất). Nhưng, thật may mắn cho người chủ, như chúng tôi đã nói ở trên, người lao động được truyền cảm hứng “làm việc và anh hùng” không chỉ bởi lợi ích ích kỷ. Đối với nhiều người, việc được ở trong một nhóm mỗi ngày là vô cùng quan trọng, cảm thấy mình quan trọng, được đồng nghiệp ủy quyền, v.v. (động lực phi vật chất). Bằng cách kết hợp khéo léo các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất, người quản lý có thể xây dựng một hệ thống động lực sao cho bất kỳ nhiệm vụ nào được giao sẽ không những không gây ra sự phản đối hay bất mãn từ phía nhân viên bán hàng mà thậm chí còn được đón nhận một cách nhiệt tình.
Hãy xem xét các hình thức động lực bằng tiền.
Động lực vật chất đạt được thông qua thanh toán bằng tiền.
Khi nói về một phương pháp khen thưởng như tiền, không cần phải thuyết phục rằng nó quan trọng như thế nào. Trong kinh doanh, tiền là biểu tượng của sự thành công. Các hình thức khuyến khích bằng tiền có thể khác nhau: tăng lương, thưởng, tham gia vào lợi nhuận của công ty.
Việc tổ chức tiền lương ở doanh nghiệp được coi trọng. Việc tổ chức tiền lương được thực hiện bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn, hệ thống thuế quan, các hình thức và hệ thống tiền lương, v.v.
Một số doanh nghiệp nước ngoài có hệ thống tiền lương được chia thành ba phần. Một phần được trả cho việc thực hiện lao động và công vụ, và tất cả những người có nhiệm vụ tương tự trong doanh nghiệp đều nhận được mức thù lao như nhau. Phần thứ hai của tiền lương được xác định bởi thời gian làm việc và các yếu tố chi phí sinh hoạt, điều này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ tỷ lệ lạm phát tăng dần. Tất cả nhân viên của doanh nghiệp đều nhận được phần này, nhưng số tiền này sẽ tự động được điều chỉnh tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể hiện hành.
Việc trả phần thứ ba là cụ thể cho từng nhân viên và được xác định bởi kết quả mà anh ta đạt được trong thời gian làm việc trước đó. Một công nhân tồi sẽ sớm nhận ra thành phần tiền lương này nhỏ đến mức nào, và một công nhân giỏi sẽ hiểu rằng đối với anh ta, nó ít nhất cũng bằng hai thành phần đầu tiên cộng lại. Tuy nhiên, thành phần thứ ba không phải là một giá trị cố định, nó có thể tăng và giảm.
Vì vậy, nói về phương thức thưởng này như tiền thì không cần phải thuyết phục nó quan trọng như thế nào. Trong kinh doanh, tiền là biểu tượng của sự thành công. Các hình thức khuyến khích bằng tiền có thể khác nhau: tăng lương, thưởng, tham gia vào lợi nhuận của công ty.
Tuy nhiên, các hình thức động viên bằng tiền không phải là cách duy nhất để tăng động lực cho nhân viên. Các hình thức động lực phi tiền tệ cũng không kém phần quan trọng và thường hiệu quả hơn.
Thực tiễn cho thấy động lực vật chất (tức là tiền) không phải lúc nào cũng đóng vai trò chính đối với con người. Trong mọi trường hợp, mong muốn làm việc tốt hơn thường nảy sinh dưới tác động của các yếu tố như sự khuyến khích bằng lời nói từ ban quản lý, đánh giá của nhân viên (thậm chí dưới hình thức bảng danh dự), lời cảm ơn bằng văn bản mà toàn bộ nhóm sẽ biết, lời chúc mừng cá nhân từ quản lý vào những ngày đáng nhớ, v.v.
Đây là những loại thù lao thường mang tính chất quyết định khi lựa chọn công việc có mức lương như nhau.
Bằng cách sử dụng khéo léo những khuyến khích phi vật chất, người sử dụng lao động có thể chi phí tối thiểu cho chính mình để khiến nhân viên nhiệt tình với công việc của họ. Ngày nay, các biện pháp khuyến khích phi vật chất hiệu quả nhất dành cho nhân viên bán hàng là:
Cơ hội phát triển nghề nghiệp. Để làm được điều này, nhân viên bán hàng cần phải hiểu rõ hệ thống phân cấp của công ty và xem những ví dụ thực tế cụ thể về sự thăng tiến trong sự nghiệp của đồng nghiệp.
Tập huấn trong nhà. Không chỉ nhân viên bán hàng quan tâm đến việc tổ chức đào tạo mà còn cả bản thân công ty, từ đó nâng cao trình độ của nhân viên. Cơ hội đi thực tập ở nước ngoài có thể coi là một động lực khá mạnh mẽ;
Uy tín của tác phẩm. Điều quan trọng theo nghĩa này không chỉ là tên của công ty mà còn là điều kiện làm việc của nhân viên, chẳng hạn như nơi làm việc của người quản lý bán hàng hoặc thiết kế cửa hàng trông như thế nào;
Ý nghĩa xã hội.
Quyền lợi liên quan đến lịch làm việc. Điều này bao gồm thanh toán cho các kỳ nghỉ và ngày lễ, cung cấp lịch làm việc linh hoạt, hệ thống “ngân hàng ngày không làm việc”, khi nhân viên được cung cấp một số ngày không làm việc nhất định mỗi năm mà anh ta có thể sử dụng theo cách riêng của mình. tùy ý.
Phần thưởng vật chất phi tài chính. Quà tặng, vé máy bay, bảo hiểm, vay vốn, chiết khấu sản phẩm công ty cho nhân viên.
Sự kiện toàn công ty. Các ngày lễ chung, kể cả với các thành viên trong gia đình, bữa tối tập trung, tiệc tùng.
Khen thưởng-đánh giá cao. Đây là những lời khen cơ bản trong công việc, không chỉ bao gồm những lời khen bằng lời nói.
Gần đây, đã có một xu hướng rõ ràng về việc sử dụng có hệ thống các phần thưởng phi tài chính, được gọi là “gói dịch vụ”. Nhân viên có cơ hội lựa chọn từ một số phần thưởng khác nhau, phần thưởng mà anh ta quan tâm nhất ở thời điểm hiện tại.
Ủy quyền
Vấn đề cần thiết phải ủy quyền từ lâu đã được giải quyết ở các công ty phương Tây. đây là một động lực mạnh mẽ để tăng động lực của nhân viên: họ cảm thấy rằng, một mặt, công ty quan tâm đến họ và tin tưởng vào năng lực của họ, mặt khác, công ty đáp ứng nhu cầu của họ bằng cách mở rộng phạm vi quyền hạn trong khi vẫn duy trì các quyền lực trước đây của họ. tình trạng công việc.
Đây là một cách để nâng cao tiềm năng của nhân viên bằng cách nhận ra khả năng của họ không chỉ trong các hoạt động chính. Người quản lý không thể kiểm soát việc thực hiện tất cả các trách nhiệm được giao cho bộ phận của mình. Truyền thống của tổ chức, sự thiếu tin tưởng của người quản lý đối với nhân viên, việc thiếu kế hoạch hành động là những rào cản đối với ứng dụng hiệu quả sự ủy quyền. Đồng thời, sự biến động của thị trường khiến việc vượt qua những rào cản này là cần thiết.
Hãy xem xét các phương pháp bổ sung để cải thiện các thông số vận hành. Các nhà quản lý phải liên tục suy nghĩ về những cách khả thi để cải thiện hiệu suất và động lực của những người làm việc cùng họ. Một vai trò quan trọng ở đây được thể hiện bởi thực tế là ngay cả những dự án thậm chí không hiệu quả nhất và đôi khi chỉ là mẫu mực cũng thu hút sự chú ý chung (mặc dù thường là những hy vọng vô căn cứ) của các nhân viên tham gia vào dự án.
Tăng cường sự đa dạng của các kỹ năng và khả năng. Điều quan trọng cần nhớ ở đây là sự đa dạng của các kỹ năng chứ không chỉ là sự đa dạng trong bản thân nó mới là điều cơ bản. Nếu các thành viên trong nhóm sử dụng một số kỹ năng hạn chế thì cần phải tìm cách kích thích nhu cầu tăng cường kỹ năng đó.
Nhân viên cũng cần có cảm giác được công nhận về những kỹ năng họ sử dụng. Nghĩa là, bạn cần cố gắng quan tâm đến nhân viên để công khai giá trị đặc biệt của kỹ năng này ở nhân viên. Cách tiếp cận này, như một quy luật, kích thích nhân viên cải thiện kỹ năng của mình và mở rộng phạm vi khả năng của mình.
Tăng tính trung thực trong công việc. Như đã lưu ý, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn từ công việc mang lại kết quả rõ ràng. Có thể tăng tính toàn vẹn của một công việc bằng cách thêm các nhiệm vụ liên quan đến nó. Theo quy luật, đây là một số loại hoạt động chuẩn bị hoặc cuối cùng được thực hiện bởi những người khác nhau.
Ngay cả quá trình kiểm soát chất lượng cũng cải thiện đáng kể tính toàn vẹn. Điều quan trọng cần lưu ý là việc bổ sung các hoạt động công việc ở cấp độ thấp hơn mà không mang lại tính liêm chính cho công việc có xu hướng làm giảm động lực và tạo ra sự bất mãn ở người lao động.
Việc kết hợp nhiều hoạt động thành một công việc hoàn chỉnh sẽ cải thiện nhiều thước đo hiệu suất, từ thời gian đến sự kích thích. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải dừng lại kịp thời và không giao phó toàn bộ công việc cho một người thực hiện.
Tăng tầm quan trọng của công việc. Nếu một nhân viên biết chính xác kết quả công việc của mình sẽ được sử dụng như thế nào, anh ta bắt đầu cảm nhận được tầm quan trọng của công việc của mình, điều này thúc đẩy anh ta hoàn thành công việc nhanh nhất có thể với chất lượng tốt.
Một nhân viên luôn muốn biết tại sao mình lại làm công việc này hay công việc kia. Ngay cả khi anh ta được yêu cầu thu thập dữ liệu cho một báo cáo, anh ta vẫn muốn biết mục đích của báo cáo đó là gì. Vì vậy, khi xây dựng hoàn toàn bất kỳ nhiệm vụ nào, cần phải đề cập đến mục tiêu, điều gì thực sự phụ thuộc vào tốc độ và chất lượng công việc, công việc này “chảy” vào công việc của toàn công ty như thế nào. Sau khi hoàn thành tác phẩm, người thực hiện sẽ chờ đợi kết quả.
Tăng quyền tự chủ. Công việc của người quản lý bao gồm việc giải quyết các vấn đề có mức độ quan trọng khác nhau. Chuyển một số Chức năng quản lí Quản lý cấp thấp có tác động kép đối với cấp dưới - tập trung nỗ lực của người quản lý vào việc giải quyết vấn đề ở cấp cao hơn, đồng thời tác động tích cực đến động lực của nhân viên.
Trong quản lý hiện đại, các phương pháp tạo động lực không liên quan đến khuyến khích vật chất ngày càng được coi trọng hơn. Ở Nga, cùng với quá trình tăng trưởng và ổn định kinh tế, các doanh nghiệp nhận thấy sự phát triển và thành công của quan hệ thị trường là không thể nếu không nỗ lực tìm kiếm những cơ hội mới. hình thức hiện đạiđộng lực và sự kích thích làm việc.
Các yếu tố tạo động lực, nguyên tắc ảnh hưởng đến động lực của con người Nhận một công việc mới cũng như việc thay đổi điều kiện làm việc thông thường sẽ kích thích nhân viên và khiến anh ta muốn thể hiện những mặt tốt nhất của mình. Nếu không có cơ hội cảm thấy mình là một người làm việc độc lập, cần thiết, được tin cậy và tôn trọng, anh ta sẽ trở nên vỡ mộng với công việc của mình.
Một cách khen thưởng cụ thể khác là sự công nhận. Động lực vật chất có mạnh đến đâu thì động lực đạo đức còn mạnh hơn nữa. Sự công nhận của công chúng mang lại cho một người niềm vui đặc biệt lớn khi công việc của anh ta được tôn vinh trước sự chứng kiến của các thành viên khác trong nhóm. Đây cũng là sự thăng tiến về chức vụ, cấp bậc.
Con đường tiếp theo là sự tự do. Đối với một số người, sự kiểm soát và giám hộ liên tục chỉ là trở ngại cho công việc của họ. Nếu một người như vậy có thể giải quyết được công việc, anh ta có thể được trao nhiều tự do hơn, chẳng hạn như được phép làm một số công việc ở nhà.
Ở khía cạnh này, nhiều loại hình lịch làm việc mới (lịch làm việc linh hoạt) được áp dụng tại doanh nghiệp được người lao động rất quan tâm. Ví dụ: lịch trình linh hoạt, trong đó bạn được phép thay đổi thời gian bắt đầu và kết thúc công việc nhưng bạn phải làm việc toàn thời gian. Ngày thay đổi là một lịch trình trong đó được phép thay đổi độ dài của ngày làm việc (ví dụ: một ngày làm việc trong 10 giờ và một ngày khác trong 6 giờ, nhưng đến cuối tuần thì hóa ra là chỉ 40 giờ hoặc 160 giờ mỗi tháng). Vị trí linh hoạt cho phép bạn thay đổi không chỉ giờ làm việc mà còn cả địa điểm làm việc - bạn có thể làm việc tại nhà, tại chi nhánh, v.v. Tất nhiên, không phải loại hình và cách tổ chức công việc nào cũng cho phép sử dụng lịch trình thời gian linh hoạt, nhưng hình thức tạo động lực này đã được ứng dụng rộng rãi trong thực tiễn của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Theo một số dữ liệu, ngày nay có khoảng 15% lực lượng lao động làm việc từ xa (làm việc tại nhà trên máy tính).
Một cách khác để được khen thưởng là thông qua quan điểm. Nhiều công ty mất đi những nhân viên giỏi nhất vì không cho họ cơ hội phát triển. Nếu người quản lý muốn giữ chân những người như vậy, ông ta phải mở ra triển vọng phát triển nghề nghiệp cho họ. Điều này không có nghĩa là mọi nhân viên giỏi đều cần được thăng tiến liên tục lên các vị trí cao hơn. Bạn có thể khen thưởng theo một cách khác, chẳng hạn như giao một công việc mới, phức tạp hơn và có trách nhiệm hơn với mức lương phù hợp.
Vì vậy, thực tế cho thấy động lực vật chất (tức là tiền) không phải lúc nào cũng đóng vai trò chính đối với con người. Trong mọi trường hợp, mong muốn làm việc tốt hơn thường nảy sinh dưới tác động của các yếu tố như sự khuyến khích bằng lời nói từ ban quản lý, đánh giá của nhân viên (thậm chí dưới hình thức bảng danh dự), lời cảm ơn bằng văn bản mà toàn bộ nhóm sẽ biết, lời chúc mừng cá nhân từ quản lý vào những ngày đáng nhớ, v.v.
Hiện nay, việc thiếu động lực và nguồn nhân lực chuyên nghiệp tham gia vào nền công vụ đang là trở ngại cho việc hình thành xã hội văn minh ở Nga.
Theo ý kiến được chấp nhận rộng rãi, một tập đoàn nhà nước có nguồn nhân lực dự trữ đáng kể, nhưng không có cơ chế huy động họ. Cải cách công vụ được tuyên bố là một trong những ưu tiên của chính sách nhà nước từ năm 2001, tuy nhiên, các biện pháp được thực hiện kể từ đó không làm thay đổi được các xu hướng tiêu cực hiện có.
Khi tính đến những đặc điểm này, chúng ta có thể phân biệt ba loại định hướng chính của nhân viên: định hướng bản thân công việc như một hoạt động, định hướng khen thưởng cho công việc và định hướng nghề nghiệp, tức là hướng tới triển vọng nghề nghiệp. Đương nhiên, các hướng được đặt tên chỉ được phân tách cho mục đích phân tích, trong khi trên thực tế, sự kết hợp theo nhiều tỷ lệ khác nhau và theo một hệ thống phân cấp khác nhau của cả ba loại định hướng được đặt tên thường được quan sát thấy nhất.
Bản thân định hướng đối với công việc quyết định cách tiếp cận của cá nhân đối với hoạt động công việc chuyên môn của mình, theo một nghĩa nào đó, tự nó là mục đích cuối cùng. Nói cách khác, cá nhân không cần thêm bất kỳ động lực bên ngoài nào ngoài công việc. Theo quan điểm của ông, ý nghĩa đầy đủ vốn có sẵn trong hoạt động công việc này, và do đó, theo quan điểm của ông, nó không cần bất kỳ “sự biện minh” nào. Tất nhiên, công việc phải cung cấp cho anh ta đủ phương tiện để tồn tại an toàn, nhưng việc đạt được lợi ích vật chất không có nghĩa là, trong khuôn khổ kiểu định hướng này, là ý nghĩa hay thậm chí là mục tiêu chính của hoạt động chính thức. Những người có định hướng này ở mức độ rất rõ ràng thường được cho là “năng nổ trong công việc”.
Tuy nhiên, cùng với điều này, kiểu định hướng đang được xem xét đôi khi được quan sát thấy ở một kiểu tính cách mà hoạt động công việc là một phương tiện để cá nhân tự khẳng định, một sự bù đắp cho những thất bại trong các lĩnh vực khác của cuộc sống và một yếu tố của các khía cạnh cá nhân khác. cơ chế phòng vệ.
Trong định hướng công việc, có thể phân biệt các giống riêng biệt. Do đó, trong một trường hợp, một nhân viên có thể hoàn toàn tập trung vào việc giải quyết một nhiệm vụ cụ thể do người quản lý trực tiếp giao cho anh ta và không có xu hướng nghĩ về sự phụ thuộc rộng hơn tồn tại giữa công việc của anh ta và đời sống xã hội, hoặc về những hậu quả xã hội. hoạt động chính thức của ông. Điều ngược lại và rõ ràng là đầy đủ hơn theo quan điểm của các yêu cầu hiện đại đối với bộ máy là định hướng “về ý nghĩa” của hoạt động. Tuy nhiên, việc tuyệt đối hóa nó cũng có mặt trái, vì nó có thể dẫn đến việc bỏ bê các công việc hàng ngày, thường là công việc thường ngày, vốn cũng cần phải được thực hiện rõ ràng và đúng giờ. Vì vậy, rõ ràng, sự kết hợp giữa định hướng “theo nhiệm vụ” và “theo ý nghĩa” của hoạt động là có lợi nhất và ở các tỷ lệ khác nhau tùy thuộc vào tính chất của vị trí chính thức được đảm nhiệm.
Định hướng khen thưởng, trái ngược với hai loại định hướng chính còn lại, dựa trên thái độ cho rằng các nhu cầu cơ bản của một cá nhân nằm ngoài hoạt động công việc của anh ta. Cái sau, theo quan điểm này, chỉ là nguồn vốn để đáp ứng các nhu cầu khác nhau.
Trong những giới hạn nhất định, việc nhân viên hướng tới khen thưởng là điều khá tự nhiên. Hơn nữa, đối với những loại người chủ yếu làm công việc thường ngày và không có triển vọng thăng tiến rõ ràng qua các nấc thang sự nghiệp thì đó là người dẫn đầu. Theo đó, thị phần của nó giảm dần khi mức độ nội dung của tác phẩm ngày càng tăng và sự xuất hiện của những khoảnh khắc sáng tạo trong đó.
Định hướng nghề nghiệp, tức là hướng tới triển vọng thăng tiến, có thể dựa trên nhu cầu của nhiều cấp bậc khác nhau - cả nhu cầu cơ bản, “quan trọng” và nhu cầu ở cấp độ cao hơn: sự công nhận của xã hội, lòng tự trọng, lòng tự trọng cao, nhu cầu sáng tạo. để thể hiện bản thân. Nói chung, làm việc trong bộ máy mang lại cơ hội thỏa mãn chính đáng những nhu cầu này.
Định hướng nghề nghiệp hoàn toàn không tương đương với khái niệm “chủ nghĩa nghề nghiệp” được sử dụng rộng rãi trong lời nói hàng ngày, hàm ý sự vô đạo đức trong phương tiện và mục tiêu cơ bản. Đồng thời, đằng sau định hướng nghề nghiệp, trước hết, có thể có những yêu cầu thăng tiến hoàn toàn trung thực, tự nhiên nhằm đưa địa vị chính thức của một người phù hợp với trình độ, thành tích thực sự và cơ hội tiềm năng, khao khát được công chúng thừa nhận. của riêng mình, dựa trên hoài bão lành mạnh, công đức và khả năng; thứ hai, hoàn toàn trung thực và đôi khi thậm chí hoàn toàn không quan tâm đến những kế hoạch và ý định cải cách.
Bản thân mong muốn có được triển vọng nghề nghiệp ổn định xét từ quan điểm hiệu quả quản lý là khá hữu ích. Chỉ có những biến dạng khác nhau của mong muốn này là rối loạn chức năng, sự phát triển của nó được kích thích chính xác bởi sự vắng mặt hoặc thiếu cơ hội để thỏa mãn những khát vọng nghề nghiệp thông thường.
Yếu tố tự chủ, động lực bên trong để người nhân viên thực hiện công việc có chất lượng cao có tầm quan trọng đặc biệt lớn trong bộ máy. Kết quả cuối cùng, tức là mức độ hiệu quả xã hội trong việc cơ quan quản lý thực hiện các chức năng có ý nghĩa xã hội của mình, phần lớn phụ thuộc vào mức độ công việc của những người trực tiếp thực hiện.
Trong điều kiện hiện đại, khi quyền lực của chính quyền suy yếu, khi cơ cấu quản lý hành động không phải bằng kỹ năng mà bằng số lượng và áp lực, khi không có sự bảo vệ xã hội và pháp lý phù hợp cho người lao động, khó có thể mong đợi những chuyên gia được đào tạo bài bản nhất sẽ làm việc. người tôn trọng công việc của họ sẽ tự nguyện tham gia công vụ. Và nếu làm vậy, họ sẽ phục vụ “không phải phe mạnh nhất của họ”. Động cơ của họ sẽ bị bóp méo đáng kể từ quan điểm lợi ích quốc gia. Nhưng người ta biết rằng không chỉ và không quá nhiều bằng cấp, kinh nghiệm mà trên hết là khả năng nhân với động lực lành mạnh sẽ mang lại hiệu quả lớn nhất. Đây là nơi cần có sự linh hoạt, nhất quán, khả năng kiểm soát và đạo đức tối đa.
Các quan chức lần đầu tiên và dường như cảm thấy mình nghiêm túc trong thị trường lao động. Do đó có cơ chế động lực tương ứng: một số người quan tâm đến công việc ổn định và địa vị xã hội vững chắc; đối với những người khác - về sự nghiệp nhanh chóng; cho những người khác - để kiếm tiền và tiết kiệm nhanh hơn cũng như thiết lập kết nối với đúng người.
Theo nghiên cứu, ngày nay hơn 43% công chức làm việc trong hệ thống công vụ chỉ vì có ít nhất một sự đảm bảo nào đó về công việc lâu dài và ổn định vị trí. Hầu như cứ năm người thì tham gia công vụ chỉ vì hoàn cảnh phát triển như vậy và “không còn lựa chọn nào khác”. Chỉ có 30% số cán bộ được khảo sát được hướng dẫn khi lựa chọn lĩnh vực để áp dụng nỗ lực của mình bởi mong muốn khẳng định mình trong lĩnh vực quản lý. Rất ít (mỗi phần mười trong số nhân viên của Hội đồng Liên đoàn) được xác định là động cơ quan trọng nhất là mong muốn chân thành giành được sự tôn trọng của mọi người, mong muốn làm việc trung thực và trên cơ sở này, đảm bảo triển vọng phát triển nghề nghiệp tốt.
Hiện tại, chúng ta chỉ đang nói đến “động lực làm việc mạnh mẽ” như một điều kiện tất yếu để nền công vụ có hiệu quả cao. Trên thực tế, có những động cơ có ý nghĩa xã hội như “mong muốn có được một vị trí xứng đáng trong xã hội”. “Mong muốn nhận được sự tôn trọng của người khác”, “triển vọng phát triển nghề nghiệp” chỉ quan trọng đối với 4-6% nhân viên. Hơn nữa, 8% số người được hỏi công khai khẳng định rằng khi chuyển sang làm việc cho bộ máy, họ được dẫn dắt bởi mong muốn nâng cao phúc lợi vật chất hoặc thiết lập mối liên hệ bền chặt hơn với những người có thể hữu ích trong tương lai.
Nói chung là đa yếu tố phân tích so sánh cho phép chúng tôi kết luận: những thay đổi cơ bản hiện đang diễn ra ở quy mô động cơ phục vụ trong các cơ quan chính phủ. Nếu trước đây những động cơ dẫn đầu là “mong muốn có một vị trí xứng đáng trong xã hội”, “đạt được sự cải thiện trong cuộc sống của người dân” và “gia nhập giới thượng lưu”, thì giờ đây những động cơ như vậy đã mờ nhạt dần. Một động cơ hoàn toàn không có trước đây đã xuất hiện hàng đầu - “đảm bảo cho công việc lâu dài”. Nhìn chung, có thể nói rằng sự xuất hiện của thị trường lao động tự do trong nước đã có tầm quan trọng cơ bản đối với công chức. Ngày nay rõ ràng rằng để có một sự nghiệp thành công, sự quyết tâm, khả năng chịu đựng sự cạnh tranh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong những tình huống khắc nghiệt có tầm quan trọng đặc biệt. Và một điều nữa: niềm tin vào lợi ích xã hội của công việc của một người; nâng cao ý thức trách nhiệm và nghĩa vụ; khả năng chịu trách nhiệm pháp lý và đạo đức đối với một hành vi phạm tội.
Tất nhiên, mỗi nhân viên đều có sở thích và định hướng riêng. Chúng không thể được chia thành “đúng” và “sai”, “tốt” và “xấu”. Mọi thứ phụ thuộc vào con người, vào tuổi tác, kinh nghiệm, tình trạng hôn nhân, vị trí trong hệ thống quan hệ lao động, hy vọng vào tương lai. Suy cho cùng, một công chức không chỉ là một đồng nghiệp. Đây là thành viên của một nhóm đặc biệt thực hiện các hoạt động thay mặt nhà nước liên quan đến việc quản lý con người hoặc phong trào Tài sản vật chất. Ý nghĩa của mỗi hành vi của người công chức đều đặc biệt và vượt xa sự hiểu biết thông thường về công việc cũng như lợi ích cá nhân của người thực hiện.
Tuy nhiên, cấu hình của động cơ và sở thích thay đổi, bởi vì tại mỗi thời điểm cụ thể, một người quan tâm nhiều hơn đến điều gì đó và ít quan tâm đến điều gì đó hơn, sự quan tâm đến điều gì đó tăng lên và điều gì đó mờ dần. Tất cả phụ thuộc vào sự kết hợp của các yếu tố bên trong và bên ngoài. Cần lưu ý rằng ở các quốc gia có nền kinh tế đang chuyển đổi, nhu cầu vật chất và nhu cầu an ninh chiếm ưu thế. Ở các nước công nghiệp phát triển, mong muốn phát triển bản thân, đạt được những kế hoạch cuộc sống đầy tham vọng, quyền lực và sự tôn trọng cũng như đạt được sự hài lòng về mặt sáng tạo trở nên nổi bật.
Khát vọng nghề nghiệp có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi công vụ của công chức. Gần đây, xu hướng đang nổi lên là sự quan tâm ngày càng tăng của giới trẻ đối với sự nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ công. Trong điều kiện người dân ngày càng không chắc chắn về việc làm được đảm bảo trong các cơ cấu dân sự, một bộ phận thanh niên nhất định trông cậy vào những đảm bảo đó trong các tổ chức chính phủ, nơi họ mong đợi sự phát triển nghề nghiệp của mình. Nếu những kỳ vọng này được củng cố về mặt tổ chức, chúng ta có thể tin tưởng vào việc thu hút những người trẻ hiện đang thiếu dịch vụ và từ đó củng cố tiềm năng nghề nghiệp của họ. Nhưng điều kiện tiên quyết chiến lược quan trọng nhất này hiện đang được triển khai cực kỳ kém.
Đối với xã hội ngày nay, điều sau đây rất quan trọng: đại đa số các quan chức chính phủ tự coi mình là một trong số những người nhận thức tích cực về bản chất cải cách của thời đại chúng ta, làm việc trung thực và cố gắng cải thiện địa vị xã hội của họ và tất nhiên là của cải vật chất.
Cơ quan hành chính nhà nước đã phát triển một số nguyên tắc về mặt lý thuyết thực hiện chức năng kích thích nhân sự, nhưng việc áp dụng chúng trong điều kiện hiện tại làm giảm tính linh hoạt và khả năng thích ứng của nền công vụ với môi trường bên ngoài đang thay đổi nhanh chóng. Trong một tập đoàn nhà nước, không có cơ chế thực sự nào để kích thích năng suất lao động của nhân viên: tiền thưởng cực kỳ thấp và sự thăng tiến nghề nghiệp có thể được quyết định bởi một số yếu tố không chính thức.
Hiện nay, thảo luận chính về hiện đại hóa nền công vụ là nhằm giới thiệu các hình thức trả lương có tính động viên, hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của công chức, cơ chế tuyển dụng và sa thải linh hoạt hơn, phát triển khuôn khổ hợp đồng và hình thành lực lượng nhân sự dự bị cho cơ quan công quyền. công vụ. Một tập hợp các hoạt động đang được thực hiện nhằm mục đích sử dụng các phương pháp đặc trưng của thực tiễn doanh nghiệp hiện đại trong chính sách nhân sự nhà nước. Tuy nhiên, như kinh nghiệm cho thấy, ngay cả những luật được thông qua gần đây cũng chưa hoàn hảo, gây tranh cãi trong nền công vụ và thường chỉ tồn tại trên giấy tờ.
Rút ra kết luận từ chương này, có thể nói rằng trong thời gian tới cần nghiên cứu những đặc điểm tâm lý xã hội về động lực lao động của công chức. Giới thiệu các hệ thống động lực lao động mới cho nhân viên chính phủ.
Yếu tố quan trọng nhất trong việc phát triển nghề nghiệp của nhân sự là hình dạng khác nhau khuyến khích lao động, điều kiện, nội dung và thanh toán. Một nhân viên chỉ quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp và không ngừng nâng cao trình độ khi thấy rằng công việc này đáp ứng được lợi ích của mình, được trả công xứng đáng cho nỗ lực của mình và giúp đáp ứng tối đa nhu cầu của mình.
Vấn đề về động lực lao động trong khu vực công xuất phát từ việc lương nhân viên không đáng kể và được xác định chặt chẽ theo tỷ lệ. Trong tình hình này, một trong những cách khả thi để nâng cao động lực của cán bộ Đại học Y khoa Nhà nước hoặc nhân viên của các khu vực ngân sách khác là các phương pháp phi tiền tệ.
Thứ nhất, thủ tục phân công và duy trì các hạng tiêu chuẩn cho công chức liên bang có vai trò quan trọng trong việc kích thích lao động (Quy định được Tổng thống Liên bang Nga phê chuẩn ngày 22/4/1996). Nó cũng được cung cấp để vượt qua kỳ thi hoặc chứng nhận trình độ chuyên môn của tiểu bang khi ấn định các cấp bậc trình độ tiếp theo.
Kinh nghiệm của nước ngoài trong việc khuyến khích phát triển chuyên môn mang lại một hệ thống hỗ trợ nghề nghiệp cho công chức, từ tuyển dụng đến sa thải. Cách tiếp cận này cho phép nhân viên nhìn thấy triển vọng công việc, từ đó sẽ mang lại sự tự tin và mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn của họ.
Một yếu tố thúc đẩy khác là hệ thống việc làm trọn đời. Nó được thể hiện rõ ràng nhất trong nền công vụ Nhật Bản.
Điều quan trọng nhất, nhiệm vụ hàng đầu lúc này là tìm ra những yếu tố thực sự quan trọng đối với nhân viên. Cần phải phát triển các mục tiêu và mục tiêu được xác định rõ ràng, xác định các giá trị, tìm ra ai muốn làm gì và không làm gì.
Chúng ta hãy xem xét một số phương pháp tạo động lực phi tiền tệ, chúng đã được sử dụng ở nước ta trong thời gian gần đây và cũng được mọi người biết đến: đây là việc trao các bằng cấp khác nhau, phong tước bất kỳ chức danh nào (ví dụ: "Công nhân sốc" ), việc treo chân dung các công nhân sản xuất đầu ngành lên bảng vinh danh, tặng quà lưu niệm đáng nhớ, quà tặng có giá trị...
Cách đơn giản nhất và có lẽ phổ biến nhất để tạo động lực phi tiền tệ đối với nhiều người là đưa ra cái gọi là gói bồi thường cho nhân viên, tùy thuộc vào khả năng tiềm tàng của công ty, thường bao gồm: thẻ đi lại trên phương tiện giao thông công cộng, miễn phí các bữa ăn, bảo hiểm, thường xuyên đến phòng tập thể dục, hồ bơi và những thứ tương tự.
Rất một cách hiệu quả có thể có sự gia tăng địa vị của một hoặc nhiều nhân viên.
Yếu tố “minh bạch” về thể chế cũng đóng vai trò không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Nhân viên càng được thông tin đầy đủ về tình hình công việc trong đó thì họ càng hiểu rõ hơn về chiến lược của công ty mình, họ càng cống hiến nhiều hơn, như thực tế cho thấy, họ thực hiện các nhiệm vụ được giao. Vẫn còn nhiều phương pháp khuyến khích phi tiền tệ khác nhau và đã được chứng minh rõ ràng cho nhân viên. Ví dụ, đây có thể là:
· những lời biết ơn đơn giản.
· chúc mừng sinh nhật nhân viên và tặng quà.
· tổ chức các quá trình giáo dục khác nhau.
· Tổ chức các cuộc thi thể thao.
· tổ chức các sự kiện của công ty có tính đến mong muốn của nhân viên.
· chính thức chúc mừng nhân viên đã tăng thêm kinh nghiệm làm việc thêm một năm nữa.
· Tổ chức thành thạo việc thích ứng chuyên nghiệp cho nhân viên mới.
Các chương trình xã hội nên được sử dụng rộng rãi trong khu vực công
Vai trò của phúc lợi và thanh toán xã hội như một phần trong tổng thu nhập của người lao động đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Các chuyên gia lưu ý rằng các lợi ích và thanh toán không còn mang tính tạm thời nữa mà mang tính chất bổ sung. Chúng đã trở thành nhu cầu thiết yếu không chỉ của bản thân người lao động mà còn của gia đình họ. Phạm vi phúc lợi được cung cấp cho nhân viên khá rộng:
· ngày nghỉ có lương;
· ngày nghỉ có lương;
· Ngày được trả lương thương tật tạm thời;
· thời gian nghỉ giải lao được trả lương;
· trả lương cho bữa trưa;
· Bảo hiểm y tế tại doanh nghiệp;
· Bảo hiểm hưu trí bổ sung tại doanh nghiệp;
· bảo hiểm tai nạn;
· Bảo hiểm tàn tật dài hạn;
· cung cấp bãi đậu xe miễn phí;
· bảo hiểm tai nạn cho khách du lịch;
· hỗ trợ cải thiện giáo dục, đào tạo chuyên môn và đào tạo lại;
· tham gia phân phối lợi nhuận;
· Việc mua cổ phần của nhân viên;
· cung cấp các phương tiện giải trí và vui chơi giải trí cho nhân viên;
· Hỗ trợ chuyển đến nơi làm việc mới.
Sự phát triển của hệ thống phúc lợi và thanh toán xã hội đã dẫn đến sự xuất hiện của một loại phúc lợi và thanh toán xã hội mới, được gọi là phúc lợi linh hoạt (hoặc kế hoạch phúc lợi và thanh toán linh hoạt). Bản chất của chúng là phạm vi lợi ích và thanh toán rộng hơn cho phép nhân viên lựa chọn những lợi ích phù hợp nhất với họ tại bất kỳ thời điểm nào, từ đó điều chỉnh các lợi ích cho phù hợp với nhu cầu hiện tại của nhân viên.
Cái gọi là ngân hàng nghỉ phép, kết hợp những ngày nghỉ được trả lương, ngày ốm, v.v., sẽ trở nên quy mô lớn. Khi một nhân viên cần nghỉ thêm một ngày (hoặc vài ngày) cho nhu cầu của mình, anh ta có thể sử dụng nguồn cung cấp số ngày từ ngân hàng nghỉ phép, “mua lại” một số ngày nhất định để trả lương cho kỳ nghỉ trong tương lai hoặc lấy chúng để đổi lấy. lợi ích khác.
Các phúc lợi và chi trả của quỹ xã hội không xuất hiện trực tiếp trên bảng lương nhưng ảnh hưởng đáng kể đến mức thu nhập của người lao động. Chúng không chỉ đóng vai trò bảo trợ xã hội cho người lao động mà còn cho phép các công ty thu hút và giữ chân những người lao động có trình độ, đồng thời góp phần phát triển tinh thần trung thành với công ty.
Các gói đền bù phải được phát triển. Điều này bao gồm bữa trưa miễn phí hoặc giảm giá cho nhân viên, thuê phòng tập thể dục, hồ bơi hoặc phòng tắm hơi và bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên. Những thứ như nghỉ phép có lương (thông lệ của Mỹ) không được cung cấp. Nghiên cứu với chi phí của tổ chức. Dựa trên kết quả khảo sát (chẩn đoán tổ chức), chúng ta có thể tự tin kết luận rằng các biện pháp được liệt kê ít quan trọng đối với động lực.
Cần chú ý đúng mức đến các phương pháp tạo động lực phi truyền thống.
Không chỉ tiền có thể đóng vai trò như một phương tiện động lực mà còn là bất cứ thứ gì giúp củng cố lòng tự trọng của một người. Có thể đạt được một số kết quả nhất định bằng cách sử dụng chiến lược gia trưởng, bổ sung bằng lòng yêu nước, khi số phận chung của tổ chức và nhân viên được gắn với triết lý chung của công ty và được thể hiện trong mọi khía cạnh hoạt động và làm việc của doanh nghiệp với nhân sự. Đặc biệt, đây có thể là việc tung ra các sản phẩm chất lượng cao, chú trọng vào thương hiệu, sự tham gia thường xuyên của nhân viên trong việc bán sản phẩm của họ, hỗ trợ hiệu quả cho các đề xuất và các loại hoạt động nhân sự khác nhau. Điều này có thể được sử dụng hiệu quả chủ yếu ở những doanh nghiệp và những ngành mà phụ nữ chiếm ưu thế, cũng như ở những doanh nghiệp có bề dày lịch sử, nơi họ đã cố gắng giữ được một phần đáng kể lực lượng lao động của mình trong những năm khủng hoảng.
Một điều kiện rất quan trọng cho sự thành công của chiến lược khuyến khích như vậy là sự cởi mở và tin cậy trong mối quan hệ giữa ban lãnh đạo và nhân viên: thông tin liên tục và chính xác về tình hình sản xuất và kinh tế đang phát triển tại doanh nghiệp, về những thay đổi trong các lĩnh vực liên quan của thị trường, về những dự kiến triển vọng, các hành động được hoạch định và sự thành công của việc thực hiện chúng.
Chỉ có thể tạo ra một hệ thống các giá trị phi tiền tệ của một tổ chức sau khi người quản lý đã hoàn thành nhiệm vụ chính là tạo điều kiện làm việc, khi không có lý do gì để bày tỏ sự không hài lòng. Trở lại năm 1959, Emery và Trist đã trình bày một lý thuyết tương tự như lý thuyết của Maslow và Herzberg. Theo lý thuyết này, có sáu yêu cầu đối với việc tổ chức công việc, tạo thành những điều kiện cần thiết để thỏa mãn nhu cầu tâm lý:
· Công việc cần đa dạng và sáng tạo.
· Cơ hội phát triển trong công việc
· khả năng đưa ra quyết định độc lập trong lĩnh vực công việc của bạn
· nhu cầu được đồng nghiệp công nhận và thuộc về một nhóm
· cảm giác khuỷu tay
· niềm tin vào tương lai
Nhìn chung, việc đưa ra quyết định áp dụng hệ thống các yếu tố phi tiền tệ đòi hỏi sự can đảm và sáng tạo của người quản lý.
Một phương pháp nữa để tạo động lực cho người công chức là chăm lo cho sự nghiệp của mình. Dịch vụ nhân sự tận dụng kém việc lập kế hoạch nghề nghiệp như một yếu tố thúc đẩy công chức. Nhiều quan chức không biết triển vọng nghề nghiệp của mình. Điều này trước hết được giải thích là do những thiếu sót trong công tác quản lý nhân sự dự bị, thứ hai là do sự khác biệt giữa các đánh giá, ý tưởng của nhân viên và tổ chức về năng lực tiềm tàng của nhân viên và cuối cùng, một cách nghịch lý là những đổi mới trong dịch vụ công. Nếu, do kết quả của cuộc bầu cử, một nhà lãnh đạo mới đến cơ quan chính phủ, theo quy định, ông ta sẽ đưa nhóm của mình đến và điều chỉnh cơ cấu và nhân sự của bộ máy. Và khi đó hy vọng thăng tiến của nhiều nhân viên vẫn chưa được thực hiện. Về vấn đề này, vấn đề đánh giá khách quan hoạt động nghề nghiệp của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt.
Kết luận từ chương trước, chúng ta có thể nói rằng động lực của công chức là hết sức quan trọng. Các yếu tố kích thích chính như sau:
· tuyển dụng cạnh tranh để được nhận vào ngành công vụ;
· tuyển dụng cạnh tranh để lấp đầy một vị trí còn trống trong chính phủ;
· phân công các cấp bậc trình độ chuyên môn cho công chức liên bang;
· Thiết lập các khoản thưởng cho mức lương chính thức cho cấp bậc trình độ chuyên môn, cũng như tiền thưởng dựa trên kết quả công việc;
· sự sẵn có của một hệ thống các cơ sở giáo dục có hồ sơ phù hợp.
Vì không thể nói về việc tăng thu nhập trong hệ thống khu vực công và Đại học Y Nhà nước, nên các phương pháp phi tiền tệ: phát triển nghề nghiệp, đảm bảo và bồi thường bổ sung, phúc lợi xã hội - trở thành những yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất.
Vì vậy, động lực là tập hợp các động lực khuyến khích một người thực hiện những hành động nhất định. Những lực lượng này nằm bên ngoài và bên trong con người và buộc anh ta phải thực hiện một số hành động nhất định một cách có ý thức hoặc vô thức. Họ đặt ra ranh giới và hình thức hoạt động và đưa ra phương hướng hoạt động này, hướng tới việc đạt được những mục tiêu nhất định.
Rõ ràng là một hệ thống động lực được hoạch định tốt và hoạt động bền vững ở mọi cấp độ cá nhân là một trong những yếu tố chính đảm bảo hoạt động hiệu quả của tổ chức.
Sự phụ thuộc vào sự thành công của chuyển đổi kinh tế - xã hội, bảo đảm sự phát triển và vận hành ổn định của toàn bộ hệ thống xã hội, không chỉ vào việc tối ưu hóa bản thân cơ chế quản lý mà còn vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các chủ thể thực hiện chức năng quản lý - công chức, viên chức khu vực công ngày càng trở nên rõ ràng.
Hệ thống khuyến khích và động cơ làm việc của quan chức chính phủ thực tế chưa được khoa học trong nước nghiên cứu. Và trước hết, bởi vì các chỉ số được phát triển để phân tích thái độ đối với công việc của người lao động trong các lĩnh vực hoạt động khác ở đây không mang lại hiệu quả. Quy định cụ thể quan hệ chính thức, sự không chắc chắn trong việc đánh giá kết quả công việc cuối cùng, việc thiếu mối liên hệ trực tiếp giữa sản lượng lao động thực tế của người lao động và mức lương họ nhận được quyết định những đặc điểm quan trọng của cốt lõi động lực trong hoạt động nghề nghiệp của họ.
Nhìn chung, ở Nga hệ thống công vụ mới đang hình thành, trong đó có hệ thống phát triển chuyên môn. Và hiện nay, cần phát triển những phương pháp, hình thức mới tạo động lực cho công chức, viên chức khu vực công một cách hiệu quả.
1. Balashov Yu.K., Koval A.G., Động viên và khuyến khích nhân viên: những điều cơ bản trong việc xây dựng hệ thống khuyến khích. Tạp chí "Tiếp thị ở Nga và nước ngoài", số 7, 2002
2. Boykov V.E. Văn hóa công vụ chuyên nghiệp. M., 2007
3. Bovykin V.I. Quản lý mới: (quản lý doanh nghiệp ở mức tiêu chuẩn cao nhất; lý thuyết và thực tiễn về quản lý hiệu quả). - M.: Nhà xuất bản OJSC “Kinh tế”, 2008
4. Verkhoglazenko V. Hệ thống động viên nhân sự. // "Cố vấn của Giám đốc", 2005
5. Vikhansky OS, Naumov A.I. Sự quản lý. M.: Gardariki, 2007
6. Verkhovin V.I. Năng lực chuyên môn và tác phong làm việc: Trình độ đào tạo/Đại học Matxcơva. MV Lomonosov. – Nhà xuất bản Đại học Mátxcơva, 2006
7. Dryakhlov N. Kupriyanov. Hệ thống tạo động lực nhân sự ở Tây Âu và Hoa Kỳ // Tạp chí quốc tế về các vấn đề lý thuyết và thực hành quản lý. Số 2, 2002
8. Diesel P.M., Runyan W.M. Hành vi của con người trong một tổ chức. M., 2006
9. Egorshin A.P. Quản lý nhân sự. N. Novgorod, 2001.
10. Zaitseva O.A. Radugin A.A. Radugin K.A. Rogacheva N.I. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M.: Trung tâm, 2006
11. Zinchenko G.P. Xã hội học về dịch vụ nhà nước và thành phố // SOCIS. – 2000. – Số 6
12. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Văn hóa doanh nghiệp và quan hệ công chúng. M.: ICC “Mart”, 2003
13. Krasovsky Yu.D. Quản lý hành vi trong công ty. Hướng dẫn thực hành. M.: INFRA-M, 2006
14. Kaznachevskaya G.B. Quản lý Rostov-on-Don Phoenix, 2006
15. Đăng nhập A.Yu., Hệ thống quản lý nhân sự nên như thế nào, // Quản lý nhân sự số 7, 2005
16. Reznik SD Tổ chức lao động của người quản lý / Reznik S.D., Elin V.A. //SOCIS.-2000.-Số 12
17. Rozanova V. A. Tâm lý học quản lý. -M.: Công ty Cổ phần “Trường Kinh doanh Intel-Sintez”, 2005
Balashov Yu.K., Koval A.G., Động viên và khuyến khích nhân viên: những điều cơ bản trong việc xây dựng hệ thống khuyến khích. Tạp chí "Tiếp thị ở Nga và nước ngoài", số 7, 2002
Krasovsky Yu.D. Quản lý hành vi trong công ty. Hướng dẫn thực hành. M.: INFRA-M, 2006.
Dryakhlov, E. Kupriyanov. Hệ thống tạo động lực nhân sự ở Tây Âu và Hoa Kỳ // Tạp chí quốc tế về các vấn đề lý thuyết và thực hành quản lý. Số 2, 2002
Đăng nhập A.Yu., Hệ thống quản lý nhân sự nên như thế nào, // Quản lý nhân sự số 7, 2005
Boykov V.E. Văn hóa công vụ chuyên nghiệp. M., 2007
Verkhovin V.I. Năng lực chuyên môn và tác phong làm việc: Trình độ đào tạo/Đại học Matxcơva. MV Lomonosov. – Nhà xuất bản Đại học Mátxcơva, 2006
Sự nghiệp phục vụ/Dưới chung. biên tập. E.V. Okhotsky - M., 2005
Reznik S.D. Tổ chức lao động của người quản lý / Reznik S.D., Elin V.A. //SOCIS.-2000.-Số 12
Zinchenko G.P. Xã hội học về dịch vụ nhà nước và thành phố // SOCIS. – 2000. - Số 6.
Bazarov T.Yu. Quản lý nhân sự. M, 2007
