Competentie sterke punten. Hoe bepaal je welke competenties een kandidaat voor een leiderschapspositie mist?

Baas is in strijd met baas (volkswijsheid)

Het onderwerp is niet langer nieuw, maar nog steeds relevant: het succes van een organisatie hangt af van de competentie van haar leiders. Niet alleen in tijden van crisis is het erg belangrijk om te vertrouwen op het vermogen van managers om zich te concentreren op efficiëntie bij het bereiken van doelen; tijdens perioden van complicaties bij de overheid komt de behoefte aan de vaardigheid om de emotionele toestand van het team te beheersen (emotionele intelligentie) erbij. aan de vaardigheid van efficiëntie. Deze vaardigheden zijn op elk moment belangrijk, maar zonder hen is het nu bijzonder moeilijk om resultaten te bereiken.

En tegelijkertijd kan een groot percentage van de managers niet altijd duidelijk een doel formuleren, laat staan ​​de effectiviteit van het proces om dit doel te bereiken beoordelen. Ik heb het niet eens over het hebben van emotionele intelligentie. Helaas besteedden Oekraïense bedrijven tot voor kort weinig aandacht aan de ontwikkeling van managementvaardigheden van managers. Misschien is het tijd om te groeien.

Als u hetzelfde denkt, laten we dan eens praten over het ideale beeld van een leider dat elk bedrijf graag zou willen hebben. Natuurlijk zijn er kenmerken van managers in verschillende sectoren (een productiemanager zal anders zijn dan een manager van een verkoop- of serviceafdeling), en de vereisten voor een manager op het hoogste niveau en een manager op het middenniveau zullen anders zijn. Daarom stel ik voor om nu alleen algemene trends te bespreken aan de hand van het voorbeeld van een middenmanager. Afhankelijk van het functieniveau of de branchevereisten kan dit competentiemodel worden uitgebreid of vereenvoudigd.

Allereerst moet de manager een professional zijn op zijn vakgebied en over vakkennis beschikken . Het is vanwege zijn professionaliteit dat zijn ondergeschikten hem zullen respecteren. Daarom zijn het vaak professionals in hun vakgebied die gepromoveerd worden tot managers. Zo van: “hij doet het zelf goed, hij kan anderen goed organiseren.” Helaas werkt deze regel niet altijd. Omdat professionele en leidinggevende vaardigheden zich op verschillende niveaus bevinden. En soms is het vermogen om een ​​proces goed te organiseren belangrijker dan het vermogen om individuele deelprocessen goed uit te voeren.

Een zwakke leider is een potentiële bedreiging voor het bedrijf: Niet alleen kan hij de efficiëntie van de afdeling niet verbeteren, hij vindt het vaak ook moeilijk om het productiviteitsniveau dat voor hem lag te handhaven. Soms begint een nieuw benoemde manager scherp autoritaire methoden te gebruiken - het geven van commando's en instructies, wat zijn ondergeschikten enorm demotiveert. Soms is de manager daarentegen bang om de relaties met ondergeschikten te compliceren en volgt hij hun voorbeeld. Ik kom vaak managers tegen die zo bang zijn het aan hen overgedragen personeel kwijt te raken dat ze als gevolg daarvan onder ‘controle’ vallen door de manipulaties van werknemers op een lager niveau. Het is duidelijk dat wanneer een bedrijf veranderingen moet doorvoeren, of processen moet herzien, of het aantal operaties moet verminderen (wat kan leiden tot ontslagen van mensen), dergelijke managers actief de doorvoering van de veranderingen belemmeren. Zwakke managers zijn bang om beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te nemen en dienovereenkomstig noodzakelijke veranderingen uit te stellen of te saboteren, wat kan leiden tot financiële verliezen voor het hele bedrijf. En ten slotte zijn zwakke leiders bang om zwak over te komen; vaak zijn ze niet bereid om van hun collega's te leren; ze concurreren liever en streven ernaar te laten zien dat hun collega's ongelijk hebben. Dit leidt tot een ongezonde concurrentieomgeving binnen het bedrijf en vergroot de hierboven beschreven verliezen.

Hoe kunt u de gezondheid van uw team verbeteren en uw leiders versterken? Ten eerste moeten we duidelijk begrijpen wat voor soort managers we in ons bedrijf willen zien, en hiervoor kunnen we het competentiemodel van een manager gebruiken.

Dus, naast het beheersen van zijn vak, een goede middenkader moet weten :

— basisbeginselen van financiële geletterdheid en economie. Hij moet begrijpen wat omzet, winst, loonadministratie, ROI, EBITDA, etc. zijn...

– hulpmiddelen voor het analyseren van de “huidige situatie” en het plannen van het “gewenste”

De leider moet pas de volgende vaardigheden toe :

— planningsvaardigheid (de diepte van de planning hangt af van het bedrijf, de structuur van het bedrijf en de plaats van de manager in de structuur) en budgettering komende periodes;

—vaardigheden op het gebied van procesorganisatie het bereiken van uw doelen. Deze vaardigheid omvat, maar is niet beperkt tot:

- doelen stellen

— controle en feedback naar de medewerker

— aanpassing van plannen

- beslissingen nemen

— vaardigheid om de verwachte resultaten te bereiken met een optimaal hulpbronnengebruik. Deze vaardigheid omvat ook vaardigheden op het gebied van tijdmanagement en zelfmanagement.

— vaardigheden op het gebied van peoplemanagement:

— vorming van een efficiënte eenheid (effectieve personeelsbeslissingen nemen, selectie, ontwikkeling, communicatiebeheer)

— motivatie en inspiratie van ondergeschikten, het kiezen van de juiste managementstijl

- communicatie vaardigheden

— voor externe communicatie: het houden van onderhandelingen, vergaderingen, presentaties

— en voor interne: vergaderingen houden, interpersoonlijke relaties opbouwen, interactie met andere bedrijfsstructuren

En tenslotte een goede leider heeft het volgende persoonlijke kwaliteiten :

- Hij is verantwoordelijk – als hij een taak aanvaardt, neemt hij de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan, voor het vinden van alle middelen om deze te voltooien, schetst hij duidelijk de deadlines voor het voltooien van de taak, met de nadruk op reële mogelijkheden;

- hij is proactief en resultaatgericht (en niet op het proces). Dit betekent dat hij op zoek is naar manieren om zijn doelen te bereiken, nieuwe oplossingen aanbiedt en manieren om deze te implementeren, op het moment dat hij complicaties tegenkomt: hij verandert van tactiek, maar verandert het doel niet;

- hij is flexibel en denkt positief , wat betekent dat hij in elke situatie klaar is om kansen te zien voor zijn ontwikkeling en de ontwikkeling van zijn eenheid. Zo iemand is klaar voor verandering en constante zelfverbetering en leren;

- hij is een teamspeler -hij kent de doelen van zijn collega's, hij geeft prioriteit aan teamdoelen boven de zijne, is bereid om werkverbindingen tussen afdelingen tot stand te brengen, waardeert en biedt wederzijdse hulp;

- hij heeft een hoog ontwikkelde emotionele intelligentie – hij begrijpt de gevoelens van collega's, beheert zijn emoties, kiest constructieve emoties voor een bepaalde situatie, weet hoe hij moet geven en accepteren feedback en beïnvloedt de emotionele toestand van collega's.

Natuurlijk zijn dit niet alle noodzakelijke vaardigheden voor een leider. Elke organisatie kan zijn eigen aanvullende eisen stellen aan managers. Ook buiten de reikwijdte van de beoordeling vielen eigenschappen als eerlijkheid, fatsoen, enz.

En als je naar deze lijst met vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten kijkt, rijst natuurlijk de vraag: "Waar kan ik zo iemand krijgen?" In de volgende artikelen zullen we kijken naar de principes van het selecteren van managers en manieren om ze binnen het bedrijf te ontwikkelen.

Deskundige opmerkingen:

Marina heeft de belangrijkste competenties van een leider goed onthuld.

Ik zou graag een klein detail willen toevoegen aan de competentie ‘professionaliteit’.

Ik noem deze competentie graag een beetje anders: ‘Opwinding op het werk.’ Ik geloof dat een leider meer van zijn werk moet houden dan van zijn leven. Voor hem zou de wens om zijn carrière te realiseren de eerste prioriteit in het leven moeten zijn. Waarom is dat? Een leider moet meer energie hebben dan al zijn medewerkers. Hij zou hun ‘wind in hun zeilen’ moeten zijn.

Dit hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat de leidinggevende meer dan 12 uur aan het werk is. Maar zo’n leider zal echt 24 uur per dag, 7 dagen per week aan zijn werk denken.

Michail Pritula,

En over. HR- directeur van STB

Dit artikel weerspiegelt perfect het algemene portret van een middenmanager.

Ik ben het met de auteur eens dat een manager in de eerste plaats een leider is die strategisch kan denken en een team kan leiden. En in de tweede - goede professional in uw omgeving. Niet elke hooggekwalificeerde specialist zal op competente wijze een taak kunnen stellen, collega's kunnen motiveren en daardoor positieve resultaten kunnen behalen. Om dit te doen, moet hij over persoonlijke kwaliteiten beschikken die hem in staat stellen dit met succes te doen. Is het mogelijk om leiderschapskwaliteiten in jezelf te ontwikkelen? Dat is een andere vraag.

Marina benadrukt ook het belang van emotionele intelligentie voor een leider. En in dit opzicht ben ik bereid de auteur te steunen. Een manager wordt immers als beslisser regelmatig geconfronteerd met situaties waarbij de emotionele toestand van hemzelf en zijn ondergeschikten in de gaten moet worden gehouden.

Het is de moeite waard hieraan toe te voegen dat de instabiliteit van de stroming economische situatie Het land vereist dat managers van vandaag crisisbeheersingsvaardigheden ontwikkelen. Hij moet niet alleen goed analytisch denken hebben, maar ook het vermogen om snel beslissingen te nemen in moeilijke situaties, het vermogen om gesprekspartners te "luisteren en te horen" in conflictsituaties en niet bang te zijn om impopulaire moeilijke beslissingen te nemen.

Julia Kirillova

senior consultant

ANCOR Personeel Oekraïne

De vraag of een manager over diepgaande vakkennis beschikt in zijn of haar specialisme is retorisch en kent niet één juiste oplossing. Misschien hangt het allemaal af van het werkterrein. In een leiderschapspositie op technisch of IT-gebied is het bijvoorbeeld moeilijk om iemand voor te stellen die geen diepgaande vakkennis heeft. Aan de ene kant moet hij immers de effectiviteit van het werk van zijn ondergeschikten kunnen beoordelen, en dit is onmogelijk zonder professionele kennis, aan de andere kant om hun autoriteit te verwerven, en aan de derde kant om te handelen als tussenpersoon tussen zijn afdeling en anderen, die in de regel niets doen, de specifieke kenmerken van het werk niet begrijpen technische specialisten. Zo'n manager moet soms optreden als pleitbezorger voor zijn ondergeschikten en aan andere afdelingen de volledige betekenis van het werk van zijn afdeling uitleggen. Tegelijkertijd zijn er functionele gebieden waarin de communicatie- en managementvaardigheden van de manager een veel grotere rol spelen. In onze praktijk was er een voorbeeld van een zeer succesvol hoofd van de juridische afdeling, die iets minder kennis van het recht had dan zijn ondergeschikten. Maar tegelijkertijd was deze manager in staat zijn werk zeer competent te organiseren, rekening te houden met de belangen van alle belanghebbenden en ervoor te zorgen dat de interne klant tevreden was, en dit kan erg moeilijk zijn om te doen op de schaal van een groot bedrijf. , waar de belangen van verschillende groepen en afdelingen met elkaar in tegenspraak kunnen zijn. Hij is het toonbeeld van een briljante communicator en onderhandelaar.

Daarnaast is het erg belangrijk dat de manager goed thuis is in de zaken van het bedrijf en begrijpt hoe het werk van zijn afdeling het beeld als geheel beïnvloedt. Een leider moet flexibel zijn en zeer gevoelig voor eventuele veranderingen in de externe omgeving. Hij moet bereid zijn om niet-standaard en soms impopulaire beslissingen te nemen in een zeer competitieve en snel veranderende omgeving.

Er zijn verschillende soorten leiders (Adizes schreef hierover en niet alleen). Sommige hebben een zeer sterke procesmanagementcomponent. Dit type leider heeft een bedrijf nodig tijdens een periode van stabiele, rustige groei, waarin het nodig is om de consistentie en ordelijkheid van alle processen te waarborgen. In andere landen is de innovatieve component zeer uitgesproken. Je kunt niet zonder zulke mensen als een bedrijf nieuwe horizonten moet verkennen of een crisis moet overwinnen. Op basis van de doelstellingen van het bedrijf zullen de competenties van de manager enigszins verschillen. De reikwijdte van zijn leiderschap drukt ook zijn stempel op de eisen die aan een leider worden gesteld. Een verkoopdirecteur of financieel directeur zal bijvoorbeeld zowel algemene managementcompetenties in zijn profiel hebben als vaardigheden die worden bepaald door de specifieke kenmerken van het beroep.

Maria Michailjoek

Senior consultant

Wervingsbureau PERSONNEL Leidinggevend

Beroepscompetenties van een manager– zijn vermogen om werkzaamheden te verrichten overeenkomstig de vereisten van de functie. Deze laatste worden op hun beurt meestal taken genoemd, normen voor de implementatie ervan, die in een bepaalde organisatie of branche worden geaccepteerd.

Belangrijke professionele competenties van het hoofd van een organisatie

• Prestatieoriëntatie;
• Succesvol werken met data, besluitvorming;
• Organisatie van activiteiten, controle;
• Motivatie en ontwikkeling van medewerkers;
• Vermogen om ondergeschikten te beïnvloeden;
• Vermogen om uw eigen werk te organiseren.

Voor de beheerder Het is belangrijk om te focussen op prestaties, het vermogen om volledig haalbare, maar tegelijkertijd ambitieuze doelen te stellen. Het is net zo belangrijk om met informatie te kunnen werken en op basis van de analyse ervan de juiste beslissingen te kunnen nemen. Een competente leider is in staat om werk en controleactiviteiten goed te organiseren. De professionele vaardigheden en managementcompetenties van een manager omvatten zijn vermogen om omstandigheden te creëren voor ondergeschikten waardoor laatstgenoemden hun werk met verlangen kunnen doen.

Natuurlijk moet een leider de beslissingen van zijn ondergeschikten kunnen beïnvloeden. Om dit te doen, moet u beschikken over:

• Oratoriumvaardigheden;
• Autoriteit onder medewerkers;
• Vermogen om vergaderingen te leiden en een groep te leiden;
• Vermogen om snel door onvoorziene situaties te navigeren.

Het organiseren van het eigen werk veronderstelt op zijn beurt het vermogen van iemand die een leiderschapspositie bekleedt om zijn werk te plannen, organiseren en correct te verdelen. werktijd. Het is belangrijk om prioriteiten te kunnen stellen, delegatie te gebruiken als een manier om tijd te besparen en de vaardigheden van ondergeschikten te ontwikkelen.

Overige beroepscompetenties van het hoofd van de organisatie

• Kennis van de basisprincipes van marketing om het bedrijf in de markt te positioneren.
• Vermogen om financiën te beheren en investeringsinstrumenten te gebruiken.
• Marktwetten begrijpen om dat te kunnen doen juiste organisatie verkoop
• Competente uitvoering van bedrijfsadministratie, etc.

Deze competenties in in ruimere mate zijn gebaseerd op de kwalificaties van de leider. Ze worden bepaald door de professionele kennis waarover iemand die een leidende positie bekleedt, moet beschikken. In dit geval is het noodzakelijk dat de manager niet alleen werkervaring heeft, maar ook een passende opleiding, omdat bijvoorbeeld het vermogen om beleggingsinstrumenten te gebruiken gebaseerd is op kennis van het proces van het werken met beleggingen.

Ontwikkeling van professionele competenties van een manager

De sleutelcompetenties van een leider zijn meer gebaseerd op persoonlijke kenmerken. Door hun verbetering kunt u het gewenste resultaat bereiken en de meest competente manager worden. Voor dit doel is het beter om de hulp van professionals in te schakelen om de professionele competenties van een manager te ontwikkelen. Trainingen voor mensen die managementfuncties bekleden, bieden de mogelijkheid om managementvaardigheden te ontwikkelen of te verbeteren.

Met trainingen voor managers leert u hoe u projecten, veranderingen en andere componenten van leiderschapswerk kunt beheren en hoe u strategisch denken en communicatieve vaardigheden kunt ontwikkelen. Met hun hulp kun je er veel leren belangrijke aspecten competent management, wat het mogelijk maakt om de onderneming onder uiteenlopende omstandigheden effectiever te besturen.

1. Definitie van competenties

Hier is de definitie van “competenties”:

“...een basiskenmerk van een persoon, dat een motief, een persoonlijkheidskenmerk, een vaardigheid, een aspect van het zelfbeeld, een sociale rol of kennis kan zijn...”

Competenties zijn in wezen discrete dimensies van gedrag, die ten grondslag ligt aan effectief werk. Het prestatieniveau van een individu wordt dus bepaald door hoe effectief het gedrag van de werknemer is.

De competentie ‘effectieve besluitvorming’ kan bijvoorbeeld worden omschreven als een cluster van dergelijke soorten gedrag: het verzamelen van noodzakelijke informatie, het beoordelen van mogelijke alternatieven, het ontwikkelen van beslissingen die logisch volgen uit de beschikbare informatie, enz.

Competenties zijn dus clusters van waarneembaar gedrag of waarneembare acties die kunnen worden beoordeeld. Dit kunnen uitingen zijn van persoonlijkheid, capaciteiten, interesses, motivatie, enz. (Zie diagram op de volgende pagina). Competenties kunnen worden gegeven in termen van elk van deze psychologische constructies.

2. Competentie en competentie

Al twintig jaar wordt de term 'competenties' gebruikt als een allesomvattende naam voor alles wat met managementeffectiviteit te maken heeft. Als gevolg hiervan leidde dit alles tot verwarring. Misschien is een van de belangrijkste oorzaken van verwarring het misbruik van termen " bevoegdheid" En " bevoegdheid".

Eén manier om deze twee te onderscheiden is door afzonderlijk te kijken naar de resultaten die in een bepaalde baan moeten worden bereikt (WAT moet worden bereikt) en het gedrag dat wordt gebruikt om de resultaten te bereiken (HOE ze worden bereikt). Op basis van deze twee concepten worden de termen dienovereenkomstig gedefinieerd:

WAT? - BEVOEGDHEID- dit zijn de resultaten die bepalend zijn effectief werk, dat wil zeggen die aspecten van het werk waarin een persoon bekwaam is, bijvoorbeeld het uitvoeren van het werk van een accountant of hoofd van een verkoopafdeling.

HOE? - COMPETENTIES- Dit zijn de gedragspatronen die worden gebruikt om de gewenste resultaten te bereiken, dat wil zeggen die aspecten van iemands persoonlijkheid die hem of haar in staat stellen competent te zijn in het uitvoeren van welk werk dan ook.

Met andere woorden: competenties hebben te maken met het gedrag dat mensen nodig hebben om hun werk effectief te kunnen doen. Competenties hebben niet direct betrekking op een specifieke functie.

Competenties worden beschreven als een reeks waarneembare gedragingen en acties die persoonlijkheidskenmerken, capaciteiten, interesses en motivatie kunnen omvatten. Definities van competentie kunnen al deze psychologische constructies omvatten.

Organisatorische competentiekaart

Topmanagement:

1. Bedrijfsbeheer

2. Interactie tussen afdelingen

3. Het beheren van mensen en taken

Middenmanagement:

1. Interactie tussen afdelingen

2. Het beheren van mensen en taken

Lijnmanagement:

1. Mensen en taken beheren

3. Aansturen van ondergeschikten

MANIEREN OM EEN ANDERE PERSOON TE BEÏNVLOEDEN:

1. Verzoek

Hier probeert de leider een beroep op te doen betere kant karakter van de ander en win sympathie voor jezelf door zinnetjes te gebruiken als “Doe deze taak vandaag alsjeblieft, anders wordt mijn baas woedend.”

Smeekbeden kunnen alleen werken als er een goede relatie bestaat tussen de manager en de ondergeschikte.

2. Bestelling (onredelijke vraag)

Soms hoor je dit: “Als je de productie niet verhoogt naar twaalf stuks per uur, maak ik je kapot.” Bedreigingen zijn gebaseerd op de veronderstelling dat angst soms een voldoende motivator is. Bedreigingen kunnen inderdaad op de korte termijn werken. Het gevoel van wrok kan echter intensiveren en de leider zelf beïnvloeden. Blootstelling aan een dreiging veroorzaakt een wilsstrijd tussen twee mensen, en er zal ongetwijfeld een verliezer zijn.

3. Overtuiging

De leider doet een beroep op de logica, het gevoel van persoonlijk belang of de loyaliteit van een ander, op de behoeften van de ondergeschikte:

'Mikhail, we moeten morgen overuren maken. De betaling voor verwerking zal dubbel zijn.

4. Vraag (redelijke volgorde)

De manager kan regels of eisen hanteren die door de ondergeschikte worden geaccepteerd.

Adres aan een jonge medewerker: “Mikhail, in onze organisatie worden alle rapporten uiterlijk om 17.45 uur ingediend bij een senior manager. Vergeet in het rapport niet uw prestaties van vandaag aan te geven.

De meest effectieve formule om iemand anders te beïnvloeden is:

VRAAG + GELOOF

“Mikhail, dit werk moet tegen het einde van de week klaar zijn. Als we er niet in slagen de productie veilig te stellen, verliezen we een grote exportorder.”

Subtekst:

1. Ik ben uw leider en ik heb het recht dit van u te eisen.

2. Dit heeft u ook nodig. Als u zich hier niet aan houdt, heeft dit gevolgen voor uw salaris

Prioriteit van beïnvloedingsmethoden bij onderhandelingen en management:

ONDERHANDELEN:	CONTROLE:
1. Overtuiging	1. Vereiste
2. Verzoek	2. Overtuiging
3. Vereiste	3. Orde (dreiging)
4. Orde (dreiging)	4. Verzoek

4. Managementrollen

De effectiviteit van managementrollen hangt af van de ‘volwassenheid’ van de uitvoerende kunstenaars. In dit geval is volwassenheid geen definitie van leeftijdscategorie of ervaring in een bepaalde functie.

Volwassenheid van individuen en groepen omvat het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor iemands gedrag, de wens om een ​​doel te bereiken, en opleiding en ervaring met betrekking tot de specifieke taak die moet worden volbracht.

Er zijn twee dimensies van ondergeschikte volwassenheid:

1. Vermogen om toegewezen problemen op te lossen

2. Motivatie om deze taken te voltooien

Deze twee dimensies van ondergeschikt gedrag zijn onafhankelijk van elkaar. Je kan hebben hoog tarief voor de één en laag voor de ander, of hoog of laag voor beide. Afhankelijk van hun combinatie zijn er vier belangrijke managementrollen:

Rol #1: Taakmeester

Rol #2: Mentor

Rol #3: Leider

Rol #4: Seniorpartner

Het begrip volwassenheid van een ondergeschikte is in deze context geen constante kwaliteit van een individu of een groep, maar hangt af van de specifieke situatie.

ONDERSTEUND RIJPHEIDSNIVEAU	ROL VAN DE LEIDER
Matige tot lage competentie De loyaliteit is laag	OVERZICHT
De competentie is laag De toewijding is hoog	MENTOR
Matige tot hoge competentie Variabele toewijding	LEIDER
Hoge competentie De toewijding is hoog	SENIOR-PARTNER

Rol #1: Taakmeester

De manager geeft specifieke instructies en houdt nauwlettend toezicht op de voltooiing van taken, waarbij hij nauw betrokken blijft bij alle details van wat er gebeurt. Niet-conform werk en onbevredigende monsters worden snel geïdentificeerd en aan de verantwoordelijken gemeld. De leider maakt duidelijk wat hij verwacht en dringt aan op verbetering, waarbij hij vooral de nadruk legt op de ontwikkeling van persoonlijke uitmuntendheid.

Wanneer en met wie te gebruiken

De rol van het management" Opzichter”is van toepassing op individuen en groepen die een taak niet aankunnen en geen zin hebben om zelf te leren. Deze aanpak is vooral handig bij nieuwe medewerkers of in gevallen waarin u leiding moet geven aan een afdeling die ‘opgegeven’ is.

Rol #2: Mentor

De leider is zowel zeer taakgericht als relatiegericht. In deze situatie willen ondergeschikten verantwoordelijkheid aanvaarden, maar kunnen ze dat niet, omdat ze een gemiddeld volwassenheidsniveau hebben. De leider kiest dus taakgericht gedrag om specifieke instructies te geven aan ondergeschikten over wat en hoe ze moeten doen. Tegelijkertijd ondersteunt de leider hun verlangen en enthousiasme om de taak onder eigen verantwoordelijkheid te voltooien.

Wanneer en met wie te gebruiken

Deze stijl wordt toegepast op min of meer gevestigde groepen en individuen die over bepaalde basisvaardigheden beschikken, maar nog veel te leren hebben.

Deze stijl werkt goed voor groepen waarvan de leden ijverig zijn, maar zich meer om hun werk moeten bekommeren. Deze aanpak is ook nuttig voor groepen die kwaliteits- of productiviteitsproblemen niet kunnen oplossen. De nadruk die de manager legt op controle en instructie ontwikkelt doelbewust de capaciteiten van werknemers.

Rol #3: Leider

Een leider faciliteert en assisteert zijn ondergeschikten bij hun inspanningen om taken te voltooien en deelt de verantwoordelijkheid met hen bij het nemen van beslissingen. Deze stijl wordt gekenmerkt door een matig hoge mate van volwassenheid van ondergeschikten.

Ondergeschikten weten wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen, en ze hebben geen specifieke instructies nodig, maar ze hebben wel extra motivatie nodig. Managers kunnen de motivatie en betrokkenheid van hun ondergeschikten vergroten door hen de kans te geven deel te nemen aan de besluitvorming, maar ook door hen te assisteren en zonder enige instructies op te leggen. In wezen nemen de manager en ondergeschikten samen beslissingen, en dit stimuleert een grotere participatie en eigenaarschap.

De leider richt zich op het verbeteren van het groepsmoreel, is actief in het ontwikkelen van persoonlijke relaties en moedigt het gevoel ergens bij te horen aan. Mensen worden aangemoedigd om hun eigen problemen op zich te nemen en op te lossen. Het aandeel bestellingen is minimaal, hoewel uitzonderlijke gevallen door de manager worden verduidelijkt en beslist. Er wordt voor gezorgd dat belangrijke kwesties volledig worden uitgelegd en de leider moedigt groepsleden aan om bij te dragen aan het werk.

Wanneer en met wie te gebruiken

De rol van het management" Leider» verwijst naar individuen en groepen werknemers die over voldoende basisvaardigheden en kwalificaties beschikken voor de meerderheid technische aspecten werk. Verdere ontwikkeling Zo’n groep vereist dat haar leden meer verantwoordelijkheid nemen in hun dagelijkse werk en dat hun moreel goed blijft.

Rol #4: Seniorpartner

Rol " Seniorpartner" geschikt in situaties met volwassen artiesten, omdat ondergeschikten weten wat en hoe ze moeten doen en zich hiervan bewust zijn hoge graad hun betrokkenheid bij de taak. Hierdoor laat de leider ondergeschikten zelfstandig handelen: ze hebben geen ondersteuning of instructies nodig, omdat ze dit allemaal zelf kunnen doen in relatie tot elkaar.

De leider fungeert als laatste reserve, maar laat het meeste werk over aan de individuele groepsleden. Dagelijks toezicht en controle wordt uitgevoerd door teamleden.

Wanneer en met wie te gebruiken

De rol van het management" Senior partner" wordt gebruikt voor individuen en groepen die hoge kwalificaties hebben bereikt en graag hun energie willen wijden aan goed werk. Deze stijl is geschikt voor het aansturen van gekwalificeerde mensen met een verantwoordelijke en positieve houding ten opzichte van hun organisatie.

“Competenties zijn de kenmerken die nodig zijn voor succesvolle managementactiviteiten.”

McClelland.

Bij het beschouwen van de kwaliteiten van een persoon die bijdragen aan de vorming van bepaalde werkvaardigheden en de uitvoering van bepaalde taken, wordt meestal onderscheid gemaakt tussen professionele en individuele (persoonlijke) competenties. In de regel omvatten professionele activiteiten die betrekking hebben op zijn werkuitoefening, zijn officiële activiteiten, die intensiveren met de professionele specialisatie van een persoon en ook overwegend rationeel gedrag in een persoon weerspiegelen. Daarentegen wordt aangenomen dat individuele (persoonlijke) competenties de competenties zijn die zich buiten de organisatie manifesteren officiële betrekkingen, in het dagelijks leven, in het gezin, in de dagelijkse communicatie met vrienden, familieleden, familieleden en andere mensen. Als het belangrijkste persoonlijke kwaliteiten Aan de leider wordt gedacht: welwillendheid, eerlijkheid, collectivisme, het vermogen om zijn woord te houden, reactievermogen, evenwicht, bescheidenheid, externe aantrekkelijkheid, opgewektheid, brede kijk. De zakelijke kwaliteiten van een manager omvatten hard werken, initiatief, nauwkeurigheid, professionaliteit, organisatie, toewijding, energie, verantwoordelijkheid, werkvermogen en discipline.

Tegelijkertijd leert de praktijk dat deze indeling niet alleen arbitrair is, maar vaak ook niet volledig de werkelijkheid weerspiegelt. Feit is dat de effectiviteit van het management en het succes van de organisatie niet alleen rechtstreeks verband houden met puur professioneel, maar ook met alle andere kwaliteiten van een leider. In het bijzonder zijn er managementsituaties waarvan de succesvolle oplossing in beslissende mate afhangt van de morele kwaliteiten van de leider.

Het is geen toeval dat een aantal bronnen van de kwaliteiten van een leider die belangrijk zijn voor de effectiviteit van organisatiemanagement geen onderscheid maken tussen professioneel en individueel (persoonlijk). Tot de belangrijkste kwaliteiten van zakelijke besluitvormers behoren dus: Speciale aandacht wordt gegeven aan het volgende (Fig. 1):

Kwaliteiten van zakelijke beslissers:

motivatie zelfwaardering

en ambitieniveau

In de loop van zijn activiteiten projecteert een leider onvermijdelijk de zijne innerlijke wereld, hun kwaliteiten, al hun voor- en nadelen op het gebied van nieuwe managementsituaties, op de activiteiten van het team en de ontwikkeling van de organisatie. Afhankelijk van deze kwaliteiten worden situaties geharmoniseerd en positief opgelost, dragen ze bij aan de ontwikkeling en versterking van het team dat hij leidt en de organisatie als geheel, of worden ze integendeel verergerd, dragen ze bij aan het ontstaan ​​van nieuwe problemen en leiden ze tot problemen. de ontbinding van het team, degradatie, vernietiging en uiteindelijk de liquidatie van de organisatie.

Niet minder belangrijk voor het succes van het werk van een manager is dus zijn algemene levens- en werkhouding en zijn morele kwaliteiten, waaronder respect voor mensen, plichtsbesef, loyaliteit in woord en daad, eerlijkheid tegenover zichzelf en anderen, enthousiasme voor werk, optimisme, openheid, nieuwsgierigheid, creativiteit, onafhankelijkheid van oordeel, flexibiliteit van gedrag, onpartijdigheid, vermogen om kritiek en zelfkritiek uit te oefenen, welwillendheid, gevoeligheid, reactievermogen, veeleisendheid, vrijgevigheid, bescheidenheid, gevoel voor het nieuwe.

Het is moeilijk om het belang voor leiderschap en management van de communicatieve kwaliteiten van een manager te overschatten, en vooral: gezelligheid, tactvolheid, het vermogen om te luisteren en de gesprekspartner te begrijpen, het vermogen om met mensen om te gaan, beleefdheid, het vermogen om psychologisch correct te zijn invloed op mensen, het vermogen om afstand te bewaren.

Eigenzinnige eigenschappen zoals doorzettingsvermogen, geduld, zelfbeheersing en het vermogen om zich gedurende langere tijd te concentreren zijn essentieel voor een manager.

Ook voor de effectiviteit van het werk van een manager zijn zijn emotionele uitingen van groot belang: natuurlijk gedrag, gemak, oprechtheid in communicatie, weerstand tegen stress, emotionele stabiliteit en inlevingsvermogen.

Er moeten andere kwaliteiten worden opgemerkt, die vaak worden vergeten, zoals alertheid (ontspannen kalmte, onmiddellijke bereidheid tot adequate actie zonder gedoe en overmatige inspanning) en nuchterheid (benadering van het leven en de situaties daarin, waarin sprake is van een objectieve, waarheidsgetrouwe beoordeling van lopende gebeurtenissen en de handelingen van alle daarbij betrokken personen, inclusief hijzelf).

Aan de andere kant kunnen we voor verschillende gebieden van de activiteit van een manager – wetenschappelijk, praktisch, advies – enkele kwaliteiten identificeren die voor deze gebieden van bijzonder belang zijn (Fig. 2).

Managerkwaliteiten

Communicatieve vaardigheden zijn van groot belang voor de activiteiten van een praktisch leider en adviseur op het gebied van management; minder belangrijk voor een wetenschapper die gespecialiseerd is in de problemen van de bedrijfskunde.

Er moet rekening mee worden gehouden dat in professionele activiteit Vooral in de beginfase is het moeilijk om in alles succesvol te zijn. Niet alle soorten activiteiten die inherent zijn aan een manager, vertonen niet dezelfde neigingen en capaciteiten als een beginnende manager. Niet alle vormen en methoden die inherent zijn aan het managementdomein worden even succesvol beheerst. In dit opzicht is het belangrijk dat een beginnende manager de zijne doelbewust vormt individuele stijl leiderschap, dat enerzijds rekening houdt met zijn neigingen en capaciteiten, verschillende individuele kenmerken, en anderzijds met de behoefte aan de ontwikkeling van professionele kwaliteiten en zelfverbetering. In dit opzicht is het belangrijk dat een beginnende manager voldoende zelfvertrouwen heeft, zich bewust is van zijn individuele kenmerken, capaciteiten en neigingen, sterke en zwakke punten van karakter, en van manieren en middelen om zijn eigen tekortkomingen te compenseren. De negatieve eigenschappen van een manager die effectief sociaal management uitsluiten zijn absoluut onaanvaardbaar: verraad, arrogantie, traagheid (slaaf vasthouden aan verouderde gewoonten en tradities, onvermogen om nieuwe dingen waar te nemen en te ondersteunen die worden gedicteerd door de behoeften van het leven), dogmatisme, formalisme, autoritarisme.

Dit soort kennis van iemands kwaliteiten helpt de manager een individuele managementstijl te vormen, draagt ​​bij aan het vergroten van de efficiëntie van zijn activiteiten, en daarmee het succes van de acties van het team dat hij leidt, en de stabiele ontwikkeling van de organisatie.

Om uw kwaliteiten, in het bijzonder denkvermogen, managementvaardigheden, wilsfactoren en morele kwaliteiten van een manager, onafhankelijk te beoordelen, moet u rekening houden met de meningen van anderen, introspectie gebruiken en psychologische tests uitvoeren.

Tegelijkertijd moet er rekening mee worden gehouden dat de wens om organisatorische activiteiten te ontplooien en met mensen te communiceren grotendeels afhangt van de inhoud van de overeenkomstige vormen van activiteit en van de kenmerken van de persoon zelf. Dit verlangen wordt voor een groot deel bepaald door de subjectieve waarde en betekenis voor een bepaalde persoon van de toekomstige resultaten van zijn activiteiten en de houding ten opzichte van de mensen met wie hij omgaat. Vaak verschijnen er tendensen in de loop van dit soort activiteiten en communicatie, die in eerste instantie onverschillig zijn voor een persoon, maar naarmate hij erbij betrokken raakt, worden ze significant. Hierbij zijn het stellen van doelen voor de eigen ontwikkeling en de inspanningen die iemand doet om zijn doel te bereiken van groot belang.

Voor effectief leiderschap op elk managementniveau zijn twee groepen individuele kwaliteiten van een manager belangrijk:

1. kwaliteiten, kennis, vaardigheden en capaciteiten bepaald door het werkterrein van de organisatie (economie, wetenschap, cultuur, militaire zaken, etc.). Hier zijn opleiding op het werkterrein, werkervaring op dit gebied, evenals de aanwezigheid van persoonlijke connecties op het werkterrein van de organisatie van groot belang;

2. kwaliteiten en vaardigheden die verband houden met het vakgebied van people management en in essentie onafhankelijk zijn van het werkterrein van de organisatie (leiderschapskwaliteiten en -vaardigheden, de mate van ontwikkeling van de wils-, intellectuele en emotionele sfeer, morele kwaliteiten van een persoon). Daarbij is het van belang dat kennis wordt verworven door mogelijk zeer intensief oefensessies, volledige onderdompeling in werksituaties, worden relatief snel verworven en geconsolideerd in de aanwezigheid van een leraar en informatiebronnen (boeken, documentatie, enz.), evenals oefening in het werken in specifieke levenssituaties.

Tegelijkertijd worden de wil, de emotionele en intellectuele sfeer en de morele kwaliteiten van een leider (zoals elke persoon) gedurende zijn hele leven gevormd. De ontwikkeling van deze kwaliteiten vereist hard werken aan jezelf, bewustzijn en morele beoordeling levenssituaties, specifieke gebeurtenissen, hun rol en plaats daarin. Dit is een lang proces, scherpe sprongen daarin zijn uiterst zeldzaam en onwaarschijnlijk.

De essentie van de meeste problemen bij de activiteiten van elke organisatie en complexe managementsituaties bestaat uit verschillende soorten ethische conflicten. Dit soort conflicten ontstaan ​​als gevolg van verschillen in de belangen van verschillende afdelingen van de organisatie, verschillende werknemers, de belangen van een individuele werknemer en het personeelsbestand of de hele organisatie, de belangen van de organisatie en de consument of de samenleving als geheel, etc. Om adequaat te kunnen reageren op unieke managementsituaties en met succes opkomende problemen in de activiteiten van een organisatie op harmonieuze wijze op te lossen, is het in de eerste plaats noodzakelijk om de morele kwaliteiten van een leider te hebben, evenals ontwikkelde emotionele, wilskrachtige en intellectuele sferen.

De persoonlijkheidsstructuur van de manager wordt dus geprojecteerd op de activiteiten van de organisatie die hij beheert. Daarom zijn alle kwaliteiten van een manager belangrijk voor succesvol management. Ze kunnen niet worden onderverdeeld in professionele en individuele kwaliteiten, relevant voor de effectiviteit van het management. Dit is een van de kenmerken van het managementberoep.

Sommige menselijke eigenschappen zijn daarvoor van bijzonder belang verschillende gebieden activiteiten van de manager ( praktische gids, managementadvies, wetenschappelijke activiteit op het gebied van sociaal management), waaronder: leiderschap, organisatorische vaardigheden, communicatieve vaardigheden.

Het beroep van manager vereist niet alleen bepaalde kwaliteiten van een persoon voor effectief management, maar ontwikkelt deze kwaliteiten ook zelf in de loop van de tijd.

Onder omstandigheden moderne bedrijfsvoering In een organisatie moet een manager over een aantal noodzakelijke kwaliteiten beschikken, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak.

Professionele zijn onder meer degenen die elke competente specialist kenmerken. Het bezitten ervan is slechts een voorwaarde succesvolle implementatie officiële taken.

Deze kwaliteiten zijn:

1. hoog opleidingsniveau, productie-ervaring, competentie in het betreffende beroep;

2. breedte van opvattingen, eruditie, diepgaande kennis, niet alleen van de eigen, maar ook van verwante werkterreinen;

3. het verlangen naar voortdurende zelfverbetering, kritische perceptie en heroverweging van de omringende realiteit;

4. zoeken naar nieuwe vormen en werkmethoden, anderen helpen deze onder de knie te krijgen en deze te trainen;

5. het vermogen om de tijd rationeel te gebruiken en uw werk te plannen.

Ook mogen de persoonlijke kwaliteiten van een leidinggevende niet veel verschillen van de kwaliteiten van andere medewerkers die gerespecteerd en in aanmerking willen worden genomen. Hier kunt u vermelden:

1. hoge morele normen;

2. fysieke en psychologische gezondheid;

3. interne en externe cultuur, rechtvaardigheid, eerlijkheid;

4. reactievermogen, zorgzaamheid en goede wil jegens mensen;

5. optimisme, zelfvertrouwen.

Maar het bezitten ervan is ook slechts een voorwaarde voor succesvol management, omdat het niet professionele of persoonlijke kwaliteiten zijn die iemand tot manager maken, maar zakelijke kwaliteiten, die het volgende moeten omvatten:

1. het vermogen om de activiteiten van ondergeschikten te organiseren, hen te voorzien van alles wat nodig is, taken vast te stellen en te verdelen, de uitvoering ervan te coördineren en te controleren;

2. dominantie, ambitie, hoog aspiratieniveau, verlangen naar onafhankelijkheid, macht, leiderschap onder alle omstandigheden, en soms tegen elke prijs, moed, vastberadenheid, assertiviteit, wil, compromisloosheid;

3. contact, communicatieve vaardigheden, het vermogen om mensen voor zich te winnen, hen te overtuigen van de juistheid van hun standpunt (experts zijn van mening dat 80 procent van de kennis van een manager kennis over een persoon moet zijn);

4. initiatief, efficiëntie bij het oplossen van problemen, het vermogen om zich op het belangrijkste te concentreren;

5. het vermogen om zichzelf, zijn gedrag en relaties met anderen te beheersen;

6. verlangen naar transformatie, innovatie, bereidheid om risico's te nemen en ondergeschikten te betrekken.

De vereisten voor managers met betrekking tot deze kwaliteiten op verschillende managementniveaus zijn niet hetzelfde.

Op lage niveaus Vastberadenheid, gezelligheid en enige agressiviteit worden gewaardeerd; gemiddeld - voornamelijk communicatieve vaardigheden, deels conceptuele vaardigheden; op hogere levels het vermogen om strategisch te denken, de situatie te beoordelen, nieuwe doelen te stellen, transformaties door te voeren en het creatieve proces van ondergeschikten te organiseren staat voorop.

Omdat een manager op welk niveau dan ook niet alleen het werk van werknemers organiseert en stuurt, maar indien nodig ook hun gedrag beïnvloedt, inclusief gedrag buiten dienst, moet hij pedagogisch redelijk goed voorbereid zijn.

Om een ​​manager effectief personeel te kunnen laten aansturen, heeft hij een aantal professionele competenties nodig. Lees ons artikel over welke competenties een succesvolle leider nodig heeft, hoe deze beoordeeld moeten worden en welke maatregelen genomen kunnen worden om de professionele competenties van een leider te ontwikkelen.

Uit dit artikel leer je:

• welke beroepscompetenties zijn nodig voor een manager;
• hoe de professionele competenties van een manager te beoordelen;
• Hoe kan HR helpen bij het ontwikkelen van de professionele competenties van een manager?

Om zijn taken effectief uit te voeren, moet een manager over een aantal vaardigheden en capaciteiten beschikken die kunnen worden omschreven als professionele managementcompetenties. Tegenwoordig is het gebruikelijk om 2 hoofdgroepen van competenties te onderscheiden die een manager op elk niveau nodig heeft:

• basis (persoonlijk). Deze groep competenties is gebaseerd op de intellectuele, emotionele en wilskwaliteiten van een manager;
• bijzonder (professioneel). Deze groep omvat gespecialiseerde kennis, capaciteiten en vaardigheden, evenals ervaring in soortgelijke functies.

Beide groepen zijn even belangrijk voor effectief personeelsbeheer en indien nodig kunnen ze allemaal worden ontwikkeld.

Welke professionele competenties heeft een manager nodig?

Beroepscompetenties van een manager zijn kennis, technische vaardigheden, capaciteiten en motieven die een manager in staat stellen zijn of haar werk effectief uit te voeren. Deze omvatten:

• Leiderschapskwaliteiten. Het vermogen om mensen te managen, het eigen gezag te behouden, het vermogen om andere mensen te verenigen en te leiden;
• Overredingskracht. Het vermogen om uw instructies en ideeën over te brengen aan ondergeschikten, om uw standpunt te verdedigen;
• Communicatie vaardigheden. Het vermogen om een ​​gemeenschappelijke taal te vinden met ondergeschikten, partners en klanten, ongeacht hun overtuigingen en standpunten;
• Strategisch denken. Strategisch denken moet worden begrepen als het vermogen van de manager om de activiteiten van het bedrijf op de lange termijn te plannen;
• Zakelijk inzicht. Vermogen om beschikbare middelen te gebruiken om hoge resultaten te bereiken;
• Organisatie. Vermogen om correct prioriteiten te stellen, werklasten te plannen, enz.;
• Initiatief. Voortdurend zoeken naar nieuwe ideeën om de activiteiten uit te breiden of de arbeidsomstandigheden te verbeteren, innovatieve werkmethoden te gebruiken, enz.;
• Vermogen tot zelfwaardering en zelfkritiek. Een leider moet zijn sterke en zwakke punten kennen, zich bewust zijn van de gevolgen van zijn managementbeslissingen, het vermogen hebben om toe te geven wanneer hij ongelijk heeft, enz.;
• Aanpassingsvermogen. Vermogen om personeel effectief te beheren in een veranderende zakelijke omgeving;
• Openheid. De leider moet openstaan ​​voor elk van zijn ondergeschikten, hun ideeën en initiatieven;
• Focus op resultaten. Vermogen om bepaalde doelen en doelstellingen te stellen en te bereiken, het proces van het bereiken van resultaten te beheren;
• Mogelijkheid om bevoegdheden te delegeren. De manager moet bevoegdheden en verantwoordelijkheden correct kunnen verdelen om de efficiëntie van het bedrijfsmanagement te verbeteren;
• Energie. Energie moet worden begrepen als het bezit van mentale en fysieke krachten, die nodig zijn voor effectief personeelsbeheer;
• Emotioneel intellect. Dit concept omvat het vermogen om te controleren eigen gevoelens en emoties, evenals het vermogen om de gevoelens en emoties van andere mensen te herkennen en te gebruiken;
• Conflictbeheersing. De beheerder moet het voorval kunnen voorkomen conflictsituaties en in staat zijn conflicten op te lossen die al zijn ontstaan;
• Weerstand tegen stress. Vermogen om de kalmte te bewaren wanneer zich onverwachte situaties voordoen stressvolle situaties;
• Het verlangen naar zelfontwikkeling. Effectieve leider moet voortdurend bezig zijn met zelfstudie en persoonlijke ontwikkeling;
• Vermogen om te mobiliseren. Vermogen om ondergeschikten bij het werk te betrekken, vermogen om in noodmodus te werken.

Voor meer informatie over managementcompetentie, zie

Hoe de professionele competenties van een manager te evalueren

Het is vrij moeilijk om de professionele competenties van een manager te beoordelen, maar met een wetenschappelijke benadering van het organiseren van beoordelingsactiviteiten is dit proces heel goed mogelijk. Het is gebruikelijk om managers te beoordelen op basis van de volgende criteria:

• Werkplanning, zakelijke vaardigheden;
• Stilistiek van managementactiviteiten;
• De complexiteit en verantwoordelijkheid van de uitgevoerde managementtaken;
• Kwalificatieniveau en beroepsopleiding;
• Resultaten van de werkzaamheden;
• Persoonlijke kwaliteiten.

Het is het beste om een ​​uitgebreide beoordeling van managers uit te voeren. Voor deze doeleinden zijn betrokken:

• er wordt een groep deskundigen “van bovenaf” gevormd uit het senior management van het bedrijf;
• er wordt een groep deskundigen “aan de kant” gevormd uit managers van hetzelfde niveau (lijnmanagers, afdelingshoofden);
• er wordt een groep deskundigen “van onderaf” gevormd uit ondergeschikten van de beoordeelde manager.

Experts beoordelen elk type professionele competentie van een bepaalde manager op een vijfpuntsschaal. In sommige gevallen wordt de beoordeelde ook betrokken bij het invullen van het beoordelingsblad.

Hoe kan HR helpen bij het ontwikkelen van de professionele competenties van een manager?

De ontwikkeling van het menselijk potentieel van medewerkers is een van de prioritaire activiteitengebieden van de HR-afdeling. HR-managers moeten speciale aandacht besteden aan het management van het bedrijf – midden- en zelfs senior managers. Om de professionele competenties van een manager te ontwikkelen, kan een reeks trainingsactiviteiten worden gebruikt: training, modellering van werksituaties en zelfs mentoring. Zakenreizen naar divisies of filialen van een bedrijf, maar ook het sturen van managers naar andere bedrijven voor training, kunnen van groot nut zijn.

Een ervaren en competente manager kan de efficiëntie van de hem toevertrouwde afdeling verhogen en lange tijd een hoge arbeidsproductiviteit behouden. Door voorwaarden te scheppen voor de voortdurende ontwikkeling van de professionele competenties van een manager, zal het management van het bedrijf zichzelf betrouwbare ondersteuning bieden en met vertrouwen vooruit kunnen gaan.