Giám đốc sản phẩm: đó là ai? Tại sao các công ty cần người quản lý sản phẩm toàn thời gian

29.09.2019

Trước hết, chúng ta nên làm rõ chính xác ý nghĩa của từ “sản phẩm”. Trong bối cảnh phần mềm sản phẩm có thể là một trang web, ứng dụng hoặc dịch vụ trực tuyến mà người dùng tương tác. Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và sản phẩm được phát hành, người quản lý sản phẩm có thể chịu trách nhiệm cho toàn bộ ngành (ví dụ: ứng dụng di động) và một phần riêng biệt của ngành đó (điều hướng luồng đơn đặt hàng đến trang web bán hàng từ nhiều thiết bị khác nhau). ).

Và thật khó hiểu vì phần lớn sản phẩm là thứ bạn bán cho mọi người. Đặc biệt, trong lĩnh vực thương mại điện tử, người quản lý sản phẩm thường bị nhầm lẫn với người quản lý ngành, có nhiệm vụ bán, kinh doanh sản phẩm trên các trang bán hàng. Vì vậy “sản phẩm” không phải là thuật ngữ thích hợp nhất ở đây. Nhưng nó là như vậy, và do đó từ này sẽ được dùng để tiết lộ thêm về nghề này.

Để xác định vai trò của người quản lý sản phẩm, bạn nên tham khảo quan điểm của Marc Andreessen về phần quan trọng nhất của bất kỳ công ty khởi nghiệp nào:

“Chất lượng của một sản phẩm chủ chốt trong một công ty khởi nghiệp có thể được xác định bởi mức độ thú vị của nó đối với khách hàng hoặc người dùng: nó dễ sử dụng như thế nào? Chức năng rộng đến mức nào? Sản phẩm có tác dụng nhanh như thế nào? Nó được sản xuất với chất lượng cao và tiện dụng như thế nào? Có bao nhiêu (hay đúng hơn là ít) lỗi và lỗi? Quy mô thị trường cho một công ty khởi nghiệp sẽ được đo lường chính xác bằng số lượng người dùng. Ở đây, điều cực kỳ quan trọng là phải đạt được bản sắc “sản phẩm-thị trường”. Đó là việc thâm nhập vào một thị trường tốt với một sản phẩm có thể đáp ứng được thị trường đó.”

Và mặc dù Andreessen đã viết tất cả những điều này cho các công ty khởi nghiệp, nhưng tầm quan trọng của điểm cuối cùng này về bản sắc thị trường-sản phẩm vẫn đúng đối với bất kỳ tổ chức nào—dù đó là tung ra một sản phẩm mới, thiết kế lại sản phẩm hiện có hay bất cứ điều gì ở giữa. Phần trên mô tả một lộ trình chung nhất định dẫn đến thành công, trách nhiệm cốt lõi đặt lên vai người quản lý sản phẩm.

Có ba thành phần mà người quản lý sản phẩm không bao giờ nên bỏ qua:

Chỉ số chính của sự thành công chính là sức khỏe của doanh nghiệp và giá trị mà sản phẩm mang lại cho người dùng.
Tất cả bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về thị trường mục tiêu và nhu cầu của nó, vì vậy mục tiêu chính vẫn là chất lượng của sản phẩm.
Cần có một chu trình lập kế hoạch và thực hiện liên tục để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Vì vậy, tất cả những điều trên liên quan như thế nào đến trách nhiệm hàng ngày của người quản lý sản phẩm? Câu hỏi quá rộng để đưa ra một câu trả lời đơn giản, nhưng như phần giới thiệu, đây là danh sách các nhiệm vụ quản lý sản phẩm phổ biến mà Marty Cagan đã biên soạn cho nhân viên của mình:

Xác định và đánh giá tính phù hợp, khả thi về năng lực của sản phẩm
Đảm bảo đúng sản phẩm được giao vào đúng thời điểm
Xây dựng chiến lược và lộ trình công nghệ để phát triển
Đảm bảo nhóm tuân thủ các điều khoản của lộ trình
Quảng bá sản phẩm trong nhóm và giữa các đồng nghiệp
Đại diện cho khách hàng trong quá trình sản xuất sản phẩm

Nhưng trước khi người quản lý sản phẩm có thể đạt được những điểm trên, cần phải hỏi một số câu hỏi không hề đơn giản. Đầu tiên, người quản lý sản phẩm có thực sự cần thiết đối với các công ty không? Và nếu vậy, một nhà quản lý chuyên nghiệp cần có những phẩm chất gì? Ngoài ra, vai trò của anh ấy phù hợp như thế nào với cơ cấu của tổ chức? Những vấn đề này cần được nghiên cứu chi tiết hơn.

Tại sao các công ty cần người quản lý sản phẩm?

Tầm quan trọng của người quản lý sản phẩm không phải lúc nào cũng rõ ràng đối với một số công ty. Những phản đối phổ biến nhất như sau:

“Chúng tôi có một đội ngũ nhân viên khá đông đảo, có trách nhiệm đảm trách từng nhiệm vụ này.”
“Chúng tôi không thấy một cảnh quay như thế này sẽ giúp chúng tôi kiếm được nhiều tiền hơn như thế nào”.
“Người quản lý sản phẩm sẽ chỉ làm chậm công việc của chúng tôi.”
“Chúng tôi không muốn giao quyền kiểm soát sản phẩm cho người khác” (Đúng, điều này thường không được nói ra)

Những câu hỏi này có vẻ hợp lý, nhưng chỉ khi vai trò của người quản lý chưa được hiểu đầy đủ - hoặc công ty có những người quản lý sản phẩm không đủ trình độ, những người vô tình thúc đẩy những nhận thức như vậy.

Sự thật là đối với hiệu quả tối đa Vai trò người quản lý cho một sản phẩm cụ thể không nên do nhiều người đảm nhận. Với tư cách là người quản lý sản phẩm, điều quan trọng là phải nhìn thấy bức tranh toàn cảnh—cả từ góc độ chiến lược và thực thi—để đưa ra quyết định đúng đắn về sản phẩm. Nếu kiến thức về các giai đoạn khác nhau của quá trình được ghi nhớ người khác, khi đó sẽ không ai hình thành được cái nhìn toàn diện về nhiệm vụ và tất cả giá trị của vai trò này sẽ biến mất.

Hãy xem xét hai lợi ích chính mà người quản lý sản phẩm mang lại.

1. Người quản lý sản phẩm cung cấp cách tiếp cận theo định hướng thị trường cho hoạt động kinh doanh.

Lập luận chính ủng hộ một nhân viên như vậy là anh ta đóng góp vào sự phát triển của công ty, được thúc đẩy bởi nhu cầu và mục tiêu của thị trường mục tiêu. Như Barbara Nelson đã nói trong Ai cần quản lý sản phẩm?:

“Việc xác định các vấn đề của thị trường và phát triển giải pháp xung quanh chúng sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc tìm người mua công nghệ hiện có của bạn.”

Khi được thực hiện đúng cách, tập trung thị trường sẽ dẫn đến sự phát triển lâu dài, bền vững và kinh doanh có lợi nhuận, vì công ty sẽ tập trung giải quyết các vấn đề của thị trường, thay vì tìm kiếm ứng dụng cho những phát triển mới - không nhất thiết phải hữu ích cho người dùng.

Việc tập trung vào thị trường rất quan trọng vì những công ty như vậy mang lại lợi nhuận cao hơn nhiều so với những công ty được thúc đẩy bởi các yếu tố khác (chính xác là hiệu quả hơn 31%, theo George S. Day và Prakash Nedungadi).

Điều này không có nghĩa là người ta nên tập trung vào những thay đổi gia tăng đến mức loại bỏ các sản phẩm đổi mới. Nhận diện thị trường không chỉ là xác định các vấn đề cần khắc phục (ví dụ: “60% người dùng thoát khỏi trang, hãy khắc phục vấn đề đó”) mà còn là tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng các nhu cầu bất thành văn (“Điện thoại thông minh khủng khiếp - hãy làm tốt hơn” ).

2. Người quản lý sản phẩm mang lại cho bạn lợi thế đáng kể về thời gian.

Lợi ích lớn thứ hai của người quản lý sản phẩm là giảm đáng kể thời gian đạt được mục tiêu. Một cách tiếp cận hiệu chỉnh và nhất quán đối với quy trình sản xuất, do người quản lý chuyên nghiệp chỉ đạo, có thể giảm cả thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và thời gian thu lợi nhuận.

Lý do để đạt được kết quả nhanh chóng là do người quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm xác định cái gì đáng sản xuất và cái gì không. Theo đó, dành ít thời gian hơn cho việc thử nghiệm các giả thuyết và dành nhiều thời gian hơn để phát triển các sản phẩm có giá trị trên thị trường.

Cách tiếp cận này cũng cho phép tổ chức tập trung nhân viên làm việc trên các sản phẩm có cơ hội thành công cao, thay vì phân tán nhân viên vào nhiều dự án mà không ai chắc chắn về thành công trên thị trường.

Đặc điểm của một người quản lý sản phẩm tốt

Hầu hết chúng ta đều quen thuộc với khái niệm hình chữ T ở những người có kiến thức sâu về một hoặc hai lĩnh vực, với mức độ hiểu biết hợp lý về nhiều lĩnh vực liên quan đến lĩnh vực chính của họ. Năm 2009, Bill Buxton đã viết một bài báo thú vị cho Businessweek, trong đó ông mô tả những người có hình chữ I:

“Họ đứng vững bằng đôi chân của mình trên đất của thế giới thực tế, nhưng vẫn vươn đủ cao để chạm tới mây bằng đầu khi cần. Hơn nữa, họ đồng thời tìm cách lấp đầy tất cả khoảng trống giữa hai điểm này."

Điều này mô tả rõ ràng sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng mà một người quản lý sản phẩm chuyên nghiệp phải có. Đầu tiên, anh ta phải ngẩng cao đầu, nghĩa là trở thành một nhà lãnh đạo có thể nhìn về tương lai và suy nghĩ một cách chiến lược. Những chuyên gia như vậy phải có tầm nhìn rõ ràng về vị trí đặt sản phẩm và có thể thực hiện theo tầm nhìn này một cách hiệu quả. Hơn nữa, họ phải có khả năng chỉ cho nhóm của mình con đường dẫn đến điều này. Đó là, thể hiện theo nghĩa đen: thông qua các bản phác thảo, nguyên mẫu, bản vẽ - thông qua mọi thứ có thể truyền tải một thông điệp. Họ cũng phải linh hoạt và có khả năng thay đổi hướng đi khi cần thiết; ví dụ: khi thị trường có nhu cầu hoặc kỳ vọng đã thay đổi đáng kể hoặc một cơ hội kinh doanh thú vị xuất hiện.

Nhưng một người quản lý giỏi cũng luôn giữ đôi chân mình vững chắc trên mặt đất. Anh ấy chú ý đến từng chi tiết và biết chi tiết về sản phẩm. Anh ấy là người sử dụng tích cực nhất sản phẩm của mình, là người hâm mộ tận tâm nhất và là nhà phê bình nhiệt thành nhất. Anh ấy biết mọi khía cạnh phức tạp phải được giải quyết trong mỗi quyết định về sản phẩm. Và anh ta có thể đưa ra những quyết định này một cách nhanh chóng, quản lý thành thạo tất cả thông tin mình có.

Và quan trọng nhất, người quản lý sản phẩm biết cách hoàn tất quy trình. Anh ấy biết cách sử dụng nhóm của mình để đưa sản phẩm và cải tiến ra thế giới nơi thị trường mục tiêu có thể sử dụng chúng và có tiếng nói của họ.

Nói một cách đơn giản, người quản lý sản phẩm là người có tầm nhìn xa cũng như tính chủ động, anh ta vừa là người quản lý vừa là nhà phát triển. Và anh ta phải có khả năng chuyển đổi suôn sẻ giữa các trách nhiệm này bất cứ lúc nào.

Trưởng nhóm và thành viên trong nhóm

Rất khó để vừa là người lãnh đạo vừa là thành viên của một nhóm. Khó khăn đầu tiên là chủ nghĩa hợp tác thường bị nhầm lẫn với sự đồng thuận. Và đây không phải là trường hợp. Kết quả của các quyết định đồng thuận là những sản phẩm “pha loãng”, không có gì nổi bật, do kết quả của các cuộc thảo luận sôi nổi, động não và nhượng bộ trong quá trình phát triển, chúng chỉ trở thành cái bóng của ý tưởng ban đầu. Cách làm này cũng khiến đội ngũ phát triển kiệt sức, vì kết quả không như họ mong đợi mà chỉ là một phần nhỏ trong đó.

Với cách tiếp cận hợp tác, mọi thứ sẽ khác. Mọi người hiểu rằng mặc dù mọi người đều có quyền bầu cử nhưng không phải ai cũng có quyền ra quyết định. Mọi người đều có quyền lên tiếng quan điểm riêng, cho những cuộc thảo luận sôi nổi về thứ tự hợp lý của mọi việc, để tìm ra sự thỏa hiệp. Nhưng điều đó chắc chắn không có nghĩa là mọi người phải đồng ý vô điều kiện với mọi quyết định.

Bước đầu tiên để phát triển cách tiếp cận như vậy là tìm một nhà lãnh đạo giỏi. Như bạn có thể đoán, người quản lý sản phẩm là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nhưng điều này chỉ hiệu quả nếu anh ta là một người được tôn trọng và đáng tin cậy, người có thể truyền đạt tầm nhìn của mình cho nhóm và đưa ra những quyết định có lợi cho cả khách hàng và tổ chức. Anh ấy cũng phải có khả năng thừa nhận sai lầm của mình và làm mọi cách để sửa chữa chúng.

Bài đăng này không phải về khả năng lãnh đạo—có rất nhiều thứ đã được tạo ra rồi. Nhưng tôi muốn đưa ra một lời khuyên liên quan đến phẩm chất lãnh đạo từ phi công và nhà văn người Pháp Antoine De Saint-Exupéry, người đã giúp đỡ nhiều người:

“Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng cử người đi chặt rừng, đừng giao cho họ những khu vực và nhiệm vụ cụ thể. Tốt hơn hết hãy truyền cho họ niềm khao khát về chiều rộng vô tận của biển xanh.”

Trong trường hợp của bạn, chiều rộng vô tận của biển xanh có nghĩa là gì? Thay vì hướng dẫn mọi người phát triển hàng loạt lựa chọn, làm cách nào bạn có thể truyền cảm hứng để họ nghĩ về cách sản phẩm có thể giúp người dùng đạt được mục tiêu của họ? Đây là cách bạn có thể đoàn kết các nhóm theo một tầm nhìn chung.

Vậy làm thế nào một nhà lãnh đạo giỏi có thể nuôi dưỡng một nền văn hóa hợp tác như vậy? Anh ấy thực hiện điều này bằng cách tạo ra các môi trường và quy trình cho phép sự cộng tác tự phát triển và bằng cách hiểu rằng mọi người đều khác nhau và có thể phản ứng theo những cách không thể đoán trước vào một lúc nào đó.

Để tạo môi trường và quy trình hợp tác phù hợp, trước tiên bạn nên tập trung vào môi trường vật lý. Đảm bảo rằng không gian làm việc cho phép các thành viên trong nhóm thảo luận ngẫu hứng với nhau, đồng thời có thể cách ly họ hoàn toàn khỏi những phiền nhiễu bên ngoài, cho phép họ tập trung vào công việc trong một khoảng thời gian.

Văn phòng MailChimp là một ví dụ tuyệt vời về việc tuân thủ các điều kiện trên. Họ đã có thể tạo ra một không gian làm việc lý tưởng để cộng tác, được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau.

Hiệp hội và hợp tác cùng có lợi

Thay vì tách biệt các nhóm, hãy nhóm mọi người lại với nhau theo tính cách và dự án họ thực hiện. Điều này sẽ dẫn đến những cuộc thảo luận có giá trị sẽ không xảy ra nếu mọi người đều ngồi trong “hầm” của riêng mình.

Tuyên truyền phong trào

Bàn mở, ghế sofa, quầy: tất cả những yếu tố này khuyến khích mọi người giao tiếp và cộng tác khi cần thiết.

Ý tưởng, ý tưởng ở khắp mọi nơi

Đăng bản phác thảo, thiết kế, danh sách ưu tiên và lộ trình kỹ thuật lên tường và bảng trắng. Điều này không chỉ giúp việc giao tiếp trở nên dễ dàng hơn mà còn cho phép mọi người đưa ra đề xuất về những ý tưởng mà người khác đang thực hiện.

Kích hoạt hội tụ

Một không gian chung để ăn trưa (và nghỉ giải lao!) cũng rất quan trọng, vì nó sẽ cho phép những người thường không làm việc trong cùng một dự án có thể va chạm. Một lần nữa, điều này sẽ dẫn đến những ý tưởng và quan điểm thú vị.

Cung cấp không gian để thư giãn

Sự ồn ào, hối hả và nhộn nhịp của không gian làm việc mang lại năng lượng đáng kinh ngạc, nhưng đôi khi nó có thể khiến bạn khá mất tập trung. Nhóm và các thành viên thỉnh thoảng cần một nơi yên tĩnh để làm việc, vì vậy hãy đảm bảo rằng họ có phòng họp hoặc phòng thư giãn để không bị làm phiền.

Không gian làm việc đóng một vai trò lớn hơn nhiều so với cái nhìn đầu tiên. Đối với nhiều studio tạo ra một môi trường sáng tạo, thân thiện, mọi nỗ lực đều nhanh chóng được đền đáp. Một môi trường như vậy sẽ làm tăng năng suất và một môi trường dễ chịu (và cà phê thơm ngon trong bếp của bạn) có thể khuyến khích khách hàng lựa chọn bạn.

Steve Jobs hiểu rất rõ tầm quan trọng của không gian làm việc vật lý. Trong tiểu sử của Walter Isaacson, ông đã nói về việc thiết kế khuôn viên mới của Pixar:

“Nếu một tòa nhà không khuyến khích [đồng sáng tạo], bạn sẽ mất rất nhiều ý tưởng đổi mới và điều kỳ diệu đến từ trực giác. Vì vậy, chúng tôi đã thiết kế một tòa nhà khuyến khích mọi người ra khỏi văn phòng và tụ tập ở sảnh trung tâm, gặp gỡ những người mà lẽ ra họ sẽ không gặp.”.

Rõ ràng là không gian vật lý chỉ là một phần của phương trình. Phần lớn công việc hiện được thực hiện từ xa và chúng tôi có đủ công cụ để biến nó thành một trải nghiệm hiệu quả và bổ ích cho tất cả những người tham gia. Các công cụ giao tiếp như Campfire, HipChat và Slack, các công cụ cộng tác dự án như Trello, Basecamp và Jira, các công cụ trao đổi mã nguồn như GitHub và Bitbucket - với những dịch vụ như vậy, không còn lý do gì để buộc mọi người phải luôn ở trong cùng một không gian làm việc. . Đúng, ở một số giai đoạn nhất định vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết trực tiếp, nhưng ngay cả điều này cũng có thể xảy ra trong môi trường kỹ thuật số.

Vậy bạn nên làm gì sau khi thiết kế không gian làm việc vật lý và kỹ thuật số của mình? Học kỳ tiếp theo khiến nhiều người sợ hãi. Nhiều người cho rằng từ “quy trình” đồng nghĩa với “những gì tôi nên làm thay vì làm việc”. Nhưng nhiều quy trình tương ứng, được định hướng chính xác có quyền tồn tại.

Để trích dẫn Michael Lopp*: “ Các kỹ sư không ghét các quy trình. Họ ghét những quy trình vô ích" Khi nói đến việc tạo ra văn hóa đồng sáng tạo, một số quy trình là - quy trình hữu ích— có thể làm cho cuộc sống của cả nhóm dễ dàng hơn.

*(Michael Lopp (sinh năm 1970 ở California), tác giả webcomic, giám đốc phát triển phần mềm và blogger)

Một trong những quy trình chính yêu cầu gỡ lỗi là xử lý thường xuyên các phản hồi về các quyết định thiết kế, phát triển và kinh doanh. Điều hấp dẫn là quá trình này có thể dễ dàng vượt quá tầm kiểm soát vì chúng ta không giỏi đưa ra (hoặc tiếp nhận) ý kiến. Chúng ta có xu hướng nhìn thấy những khía cạnh tiêu cực trong ý tưởng của ai đó trước tiên và thường đưa ra phán xét ngay lập tức. Điều này ngay lập tức khiến đối phương trở nên phòng thủ, điều này thường dẫn đến những tranh cãi vô ích và mất niềm tin.

Ăn Cách tốt nhất. Trong một cuộc phỏng vấn về chủ đề phê bình và phán xét, triết gia người Pháp Michel Foucault đã mô tả lợi ích của bất kỳ lời phê bình tích cực nào. Theo ông, những lời chỉ trích không nên tập trung vào những gì không hiệu quả mà nên đưa ra những ý tưởng nhằm khắc phục nó:

“Tôi không thể cưỡng lại giấc mơ về những lời chỉ trích như vậy, những lời chỉ trích sẽ không lên án mà sẽ làm sống động một bài luận, một cuốn sách, một đề xuất hay một ý tưởng; sẽ chữa cháy, ngắm cỏ mọc, lắng nghe tiếng gió thì thầm, hứng bọt biển và xua tan nó. Nó sẽ không nhân lên những phán xét, mà là dấu vết của sự tồn tại; sẽ gọi họ, kéo họ ra khỏi quên lãng. Có lẽ đôi khi cô ấy thậm chí sẽ phát minh ra chúng - điều đó tốt hơn. Sự chỉ trích mang tính phán xét khiến tôi buồn ngủ; Tôi muốn nghe những lời phê bình kích thích trí tưởng tượng nhảy vọt. Cô ấy sẽ không độc lập hay hấp dẫn mà sẽ mang dấu hiệu của cơn bão sắp tới".

Như đã nói, chúng ta hãy xem quy trình được Jared Spool và nhóm của anh ấy tại Kỹ thuật giao diện người dùng sử dụng. Họ sử dụng nó đặc biệt để phê bình thiết kế, nhưng nó cũng có thể được sử dụng để xử lý bất kỳ phản hồi nào:

Một người trình bày ý tưởng hoặc công việc của mình đang mô tả vấn đề mà anh ta đang cố gắng giải quyết.
Nếu mọi người đồng ý về vấn đề, nhóm sẽ tiếp tục. Nếu không có sự nhất trí rằng cần phải giải quyết một vấn đề thì cần phải thảo luận để làm rõ vấn đề đó. Mặc dù vậy, chúng tôi hy vọng bước này không bắt buộc.
Tiếp theo, người đại diện nêu ý tưởng hoặc trình bày công việc với nhóm. Mục tiêu không chỉ là giới thiệu sản phẩm cuối cùng mà còn giải thích quá trình suy nghĩ đằng sau nó. Người đại diện nên tập trung vào cách ý tưởng có thể giải quyết vấn đề mà mọi người đều đồng ý.
Bước đầu tiên để đưa ra phản hồi là để mọi người nói lên những gì họ thích về ý tưởng. Đây không phải là một mưu đồ để nhét một số câu tục ngữ vào thuốc mỡ (mọi thứ đều tốt ở đầu và cuối, nhưng trong lúc đó thì có điều gì đó không ổn). Giai đoạn này nhấn mạnh hơn đến cách tiếp cận nào để giải quyết vấn đề là mong muốn.
Lời phê bình phải mang tính tổng thể, không phải những lời tấn công trực tiếp như “Tôi không thích…” mà là những câu hỏi liên quan đến chính ý tưởng đó. Các thành viên trong nhóm sẽ tự hỏi liệu một giải pháp khác có được xem xét hay không, cơ sở cho một lựa chọn cụ thể là gì, v.v. Điều này giúp người đại diện có cơ hội trả lời nếu câu hỏi đã được giải quyết hoặc ghi nhớ trong đầu cho lần tiếp theo khi đặt câu hỏi tương tự.
Vào cuối cuộc họp, nhóm xem lại các ghi chú, ưu tiên những điểm họ thích và những câu hỏi nảy sinh. Sau đó, người đại diện sẽ quay lại làm việc trên các khía cạnh khác của ý tưởng.

Với tư cách là Người quản lý sản phẩm, bạn có trách nhiệm đảm bảo rằng các phiên phản hồi được tiến hành và chúng hữu ích và có ý nghĩa.

Quan điểm hợp tác là để người tham gia cải thiện ý tưởng dựa trên những yếu tố tốt nhất ý kiến khác nhau và các quan điểm. Miễn là mọi người tin rằng người ra quyết định (đó là giám đốc sản phẩm thân yêu của chúng tôi) quan tâm nhất đến sản phẩm và sự thành công của công ty, thì họ sẽ không bận tâm nếu lợi ích của họ đôi khi không được tính đến. Hãy tự tin, đáng tin cậy và quyết đoán - đồng thời đảm bảo mọi người đều cảm thấy thoải mái khi bày tỏ ý kiến của mình với nhóm.

Tất nhiên, tất cả điều này nói dễ hơn nhiều so với thực hiện. Người quản lý sản phẩm phải dẫn dắt nhóm thông qua quá trình hợp tác sáng tạo và ban đầu sẽ không có sự tin tưởng. Điều này là bình thường - sự tin tưởng cần có thời gian. Sống theo những quy tắc này, làm gương và bạn có thể xây dựng văn hóa cộng tác.

Diễn giả và nhà đàm phán

Đặt tiêu đề sẽ đúng hơn phần này“Diễn giả chính và Người đàm phán,” bởi vì nếu có một điều mà người quản lý sản phẩm không bao giờ cảm thấy mệt mỏi thì đó là việc giải thích tình trạng công việc hiện tại cho mọi người. Nhưng thay vì gửi hàng đống email, tốt hơn hết bạn nên làm việc một cách cởi mở nhất có thể. Đảm bảo các ghi chú, đề cương, kế hoạch và chiến lược luôn được phổ biến rộng rãi trong toàn công ty. Đây có thể là những bảng sáng tạo được đặt xung quanh văn phòng, một trang web nội bộ hoặc một không gian thiết kế. Làm việc cởi mở còn có thêm lợi ích là đưa ra bối cảnh cho cuộc trò chuyện: tất cả nhận xét và quyết định sẽ được tập trung ở một nơi, thay vì rải rác trên nhiều email (hoặc tệ hơn: một cuộc họp mà không ai ghi chép).

Là người quản lý sản phẩm, đôi khi bạn cảm thấy bị giằng xé. Đối với hầu hết các bên liên quan, lợi ích của bộ phận của họ được đặt lên hàng đầu (điều này hợp lý - họ được trả tiền cho việc này). Mặt khác, trong các cuộc đàm phán, người quản lý sản phẩm phải chọn giải pháp tốt nhất từ các hướng mà các bên liên quan đã chọn, sau đó quảng bá nó một cách khôn ngoan mà không khiến những người chưa hoàn toàn hiểu rõ về giải pháp đó sợ hãi. Đây không phải là một nhiệm vụ đơn giản như vậy.

Đây là cảm giác của người quản lý sản phẩm đôi khi (trong ảnh: bảng điều khiển trung tâm của bộ ba bức tranh “The Martyrdom of St. Hippolytus” của Dirk Bouts, 1468).

Có một cụm từ trong cộng đồng thiết kế để mô tả sự phức tạp của quá trình quản lý sự mong đợi (và phê duyệt) của các bên liên quan khác nhau: thiết kế bởi ủy ban. Giống như văn hóa đồng thuận, văn hóa thiết kế theo ủy ban khá phổ biến, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Ở đây sẽ rất thích hợp để lấy ví dụ về cách tiếp cận do Speider Schneider đề xuất trong bài viết “Tại sao Ủy ban Thiết kế nên Chết”:

“Điều thông minh cần làm là lắng nghe, tiếp thu, tiếp thu, thảo luận, có thể bảo vệ bất kỳ quyết định thiết kế nào một cách thuyết phục và dễ tiếp cận, có thể chọn thời điểm để bảo vệ và biết khi nào nên từ bỏ.”

Nó không dễ dàng như nó có vẻ. Vì vậy, theo thời gian, các kỹ thuật nhằm tiếp cận có hệ thống đối với việc phát triển ủy ban đã được phát triển.

Trả lời bất kỳ bình luận nào

Việc trả lời bất kỳ yêu cầu, phê bình, câu hỏi hoặc ý tưởng nào đều cần có thời gian. Nhưng bỏ qua nhiệm vụ này sẽ tốn nhiều sức lực và thời gian hơn trong tương lai. Việc lắng nghe đề xuất của một người và không sử dụng nó dưới bất kỳ hình thức nào là một chuyện. Và hoàn toàn khác nếu không lắng nghe một người nào cả. Vì vậy, thay vì phải đối mặt với những hậu quả khó khăn khi phớt lờ ý kiến của người khác, hãy dành thời gian để phản hồi một cách chu đáo bất cứ khi nào ai đó đưa ra nhận xét hoặc ý tưởng (bất kể nó có thể không khả thi đến mức nào).

Kỷ niệm việc thực hiện đề xuất

Khi bạn triển khai ý tưởng tốt, đừng làm điều đó một cách lặng lẽ. Suy cho cùng, đây là cơ hội tuyệt vời để chứng minh rằng bạn là một người linh hoạt và cởi mở với các ý kiến cũng như phản hồi. Hãy để mọi người hiểu ý tưởng của họ được sử dụng khi nào và như thế nào. Ngoài ra, mặc dù điều này có thể hiểu được nhưng đừng ghi nhận ý tưởng của người khác.

Khi một đề nghị thất bại, hãy giải thích tại sao

Hầu hết những gợi ý bạn nhận được sẽ không thể sử dụng được trong sản phẩm. Có thể nói, đừng quét chúng dưới tấm thảm. Bằng cách buộc bản thân phải trung thực và thẳng thắn khi nói về một đề xuất không có tính ứng dụng, bạn cũng học cách suy nghĩ trong khuôn khổ giải pháp đã thực hiện và bảo vệ nó một cách thành thạo nếu cần thiết. Trong một số trường hợp nhất định, bạn có thể thấy rằng việc bạn không thực hiện một ý tưởng tồi đã là một sự tiến bộ. Mọi người nói chung bình tĩnh trước thực tế là đề xuất của họ không được thực hiện mà chỉ miễn là họ biết rằng họ đang được lắng nghe và ngay cả một quyết định tiêu cực cũng có động cơ nghiêm túc.

Sử dụng khối xác thực để đảm bảo các quyết định

Trong cuốn sách Thiết kế trải nghiệm người dùng bí mật của họ, Cennydd Bowles và James Box giải thích khái niệm về khối xác thực ( ngăn xếp xác nhận) trải nghiệm người dùng, một phương pháp khác có thể được sử dụng khi bảo vệ các giải pháp sản phẩm. Khi bảo vệ, hãy luôn cố gắng sử dụng dữ liệu người dùng làm đối số - ví dụ: kiểm tra khả năng sử dụng và phân tích trang web. Nếu bạn không có quyền truy cập trực tiếp vào dữ liệu người dùng, hãy tìm kiếm nghiên cứu từ bạn hoặc bên thứ ba trong ngành liên quan. Nếu vẫn thất bại, hãy chuyển sang lý thuyết. Các nguyên tắc về nhận thức trực quan, thuyết phục, tâm lý và những thứ tương tự có thể rất hữu ích trong việc giải thích lý do tại sao bạn đưa ra một quyết định cụ thể.

Những hướng dẫn này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc đàm phán liên quan đến các yêu cầu và nhu cầu khác nhau của các bên liên quan. Nhưng hãy nhớ lời Spader: có lúc đánh, có lúc rút lui. Đây là nghệ thuật trở thành một nhà đàm phán và diễn giả giỏi.

Đam mê và đồng cảm

Người quản lý sản phẩm yêu thích và tôn trọng sâu sắc đối với một sản phẩm được thiết kế tốt, được xây dựng tốt, cả về mặt vật lý và kỹ thuật số. Và họ sống để tạo ra những sản phẩm như vậy. Họ là những người đến dự một bữa tiệc và nói không ngừng nghỉ về các ứng dụng hoặc trang web mới, hay nói đúng hơn là về sự tuyệt vời đáng kinh ngạc của dự án hiện tại của họ.

Và niềm đam mê của họ không chỉ mở rộng đến sản phẩm mà còn đến cả người dùng. Họ hiểu rõ thị trường: giá trị, ưu tiên, quan điểm và trải nghiệm của khách hàng. Đam mê một sản phẩm sẽ vô ích nếu không có sự đồng cảm với người dùng. Không thể tạo ra một sản phẩm tốt nếu không hiểu điều gì đang diễn ra trong tâm trí người sử dụng nó. Nếu chúng ta muốn dự đoán những gì khách hàng muốn và hướng dẫn họ đi theo con đường đó, thì tầm quan trọng của sự đồng cảm thậm chí không cần phải bàn cãi.

Có kỹ năng và tò mò

Người quản lý sản phẩm thường đến từ nhiều nền tảng khác nhau, chẳng hạn như thiết kế giao diện người dùng, lập trình và phân tích kinh doanh. Để áp dụng các kỹ năng chuyên môn của họ trong lĩnh vực này - nói cách khác, để trở thành một “l-person” - họ cần có khả năng học các kỹ năng mới một cách nhanh chóng (và chịu áp lực đáng kể). Và sự tò mò vô độ là một điều kiện cần thiết về khả năng học hỏi nhanh chóng. Tại sao? Cap Watkins giải thích điều này rõ ràng:

“Nếu bạn cực kỳ tò mò, tôi sẽ ít lo lắng nhất về những kỹ năng khác của bạn. Hết lần này đến lần khác, tôi đã chứng kiến những nhà thiết kế vĩ đại học những kỹ năng mới và vượt qua ranh giới của những gì có thể thực hiện được thông qua sự tò mò và ý chí tuyệt đối. Sự tò mò khiến chúng ta thức suốt đêm và học những kỹ thuật mới để làm việc với Photoshop. Nó đánh thức chúng tôi vào lúc nửa đêm vì những vấn đề liên lạc mà chúng tôi vẫn chưa giải quyết được. Tôi thực sự tin rằng đây là thuộc tính tuyệt vời nhất mà một nhà thiết kế (chết tiệt, bất kỳ công nhân nào) có thể có.”

Người quản lý sản phẩm giỏi biết mọi thứ cần thiết để tạo nên thành công cho sản phẩm. Ông thường xuyên quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhất cũng như những vấn đề chiến lược lớn nhất. Thay vì tạo gánh nặng cho bản thân với quá nhiều việc cần phải làm, sự tò mò thúc đẩy anh ta tiếp tục cam kết và trở nên thành thạo nhất có thể để đưa ra những quyết định đúng đắn.

Đáng tin cậy và đạo đức

Một người quản lý sản phẩm giỏi sẽ truyền niềm tin vào nhóm bằng mọi quyết định của mình. Để đáng tin cậy, anh ta phải trung thực (chúng ta sẽ nói chi tiết hơn về điều này sau), kiên định và luôn phải chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Anh ấy cũng phải có khả năng thừa nhận khi mình sai, điều này có thể khó khăn ngay cả trong những thời điểm thuận lợi nhất.

Một mặt, người quản lý sản phẩm phải tự tin vào các quyết định được đưa ra. Anh ta phải không ngừng học hỏi những điều mới, phát triển và trau dồi kỹ năng của mình. Lý thuyết và kỹ thuật phải ăn sâu đến mức nó trở thành bản chất thứ hai, nền tảng cho mọi việc anh ta làm.

Mặt khác, bạn cần chuẩn bị để nhận ra rằng một số hướng đã được chọn không chính xác. Hay đúng hơn, điều này thậm chí nên được hoan nghênh. Anh ấy phải nghi ngờ mỗi khi đưa ra quyết định cho đồng đội hoặc thế giới. Nhận ra tính ưu việt trong ý tưởng của ai đó và thực hiện các thay đổi dựa trên những lời phê bình lành mạnh sẽ mang lại điều kỳ diệu cho việc cải thiện sản phẩm—và tăng cường sự tin tưởng của nhóm. John Lilly đã từng nói câu thần chú của tất cả các nhà quản lý sản phẩm: “Hãy thiết kế như thể bạn đúng; nghe như thể bạn đang sai"

Những người quản lý sản phẩm giỏi nhất là những người có quan điểm mạnh mẽ và có đạo đức về thế giới. Thảo luận về chủ đề đạo đức sẽ chỉ làm phức tạp mọi thứ, tuy nhiên sẽ là sai lầm nếu ít nhất không đề cập đến vấn đề này. Nói tóm lại, chúng tôi không chỉ tạo ra một sản phẩm, chúng tôi còn ghi dấu ấn của mình trên thế giới và chúng tôi có cơ hội biến thế giới thành một nơi tốt đẹp hơn. Có lẽ không ai có thể nói chính xác hơn Mike Monteiro trong tác phẩm “Design Is a Job”:

“Tôi khuyến khích mỗi người trong số các bạn thực hiện những dự án sẽ giúp thế giới tốt đẹp hơn trước đây. Chúng ta từng tìm cách lên mặt trăng; bây giờ chúng tôi đang cố gắng tìm cách để không bao giờ ra khỏi giường. Bạn có sức mạnh để thay đổi điều này."

Làm cách nào để xác định các dự án và vấn đề phù hợp với các tiêu chí này? Một lựa chọn là giải quyết điều mà Paul Graham gọi là “mù vấn đề”: chúng ta không có khả năng xác định một vấn đề khó giải quyết, phần lớn là do chúng ta không chủ động tìm kiếm nó. Phao-lô khuyên bạn giải quyết vấn đề này như thế nào? Thay vì đoán xem vấn đề nào cần được giải quyết, hãy hỏi vấn đề nào bạn sẽ nhờ ai đó giải quyết cho mình.

Một nguồn ý tưởng tuyệt vời khác cho các dự án đáng giá có thể là lĩnh vực kinh doanh xã hội (ví dụ: tìm giải pháp sáng tạo vấn đề xã hội). Meagan Fallone đã viết một bài tổng quan tuyệt vời về bản chất và tầm quan trọng của loại công việc này:

“Đổi lại, chúng tôi có thể giải thích cho Thung lũng Silicon về bản chất của mối liên hệ giữa chức năng của thiết kế và tác động đến chất lượng cuộc sống con người. Chúng tôi xem người dùng không phải là “khách hàng” mà là những người có cuộc sống cần được cải thiện bằng cách làm sáng tỏ và tiếp cận công nghệ một cách cởi mở.

Mặt khác, chúng tôi thấy công nghệ không còn chỗ cho nhu cầu cơ bản của con người ở các nước đang phát triển. Thiết kế sản phẩm bền vững phải giải quyết vấn đề nghiêm trọng; Đối với chúng tôi điều này là không thể thương lượng. Bản thân sự đại diện xã hội chịu trách nhiệm đảm bảo tính bền vững và hiệu quả của tất cả các khía cạnh có thể có trong công việc của chúng tôi.”

Cuốn sách Những vấn đề tồi tệ là nguồn ý tưởng tuyệt vời về việc nỗ lực làm những công việc có ý nghĩa. Tất nhiên, mọi người tìm thấy một định nghĩa khác về công việc có ý nghĩa xã hội. Không sao đâu—điều thực sự quan trọng là suy nghĩ thấu đáo mọi việc và ưu tiên những việc bạn thực sự muốn làm.

Có trách nhiệm và linh hoạt

Để có được sự thông cảm, các nhà quản lý sản phẩm thích phàn nàn rằng điều khó khăn nhất trong công việc của họ là có rất nhiều trách nhiệm và không có quyền hạn. Nói cách khác, mặc dù họ chịu trách nhiệm về sự thành công và thất bại của sản phẩm nhưng không ai chịu trách nhiệm trước họ. Đây là lý do tại sao kỹ năng giao tiếp và cộng tác tốt lại rất quan trọng.

Lý do chính dẫn đến việc có quá nhiều trách nhiệm đối với sản phẩm là tính thiếu linh hoạt: miễn cưỡng giao phó các nhiệm vụ cần thiết và ngoan cố tuân thủ kế hoạch, ngay cả khi hoàn cảnh đã thay đổi. Đây là lý do tại sao người quản lý phải linh hoạt. Việc lập một kế hoạch là rất quan trọng và một phần quan trọng của việc này là tính đến khả năng bản thân kế hoạch sẽ thay đổi khi có một số thông tin nhất định.

Nhu cầu linh hoạt này có thể khiến một số nhà quản lý sản phẩm lo lắng, nhưng đó là một phần cần thiết trong quá trình tạo ra một sản phẩm tuyệt vời. Vì vậy, hãy làm quen với sự không chắc chắn, nó sẽ có rất nhiều trong công việc này.

Thành thật...

Đây là một trong những đặc điểm quan trọng giám đốc sản phẩm là người đứng trên tất cả. Tôi đã thảo luận với một trong những thành viên nhóm phát triển về Quy trình sản xuất sản phẩm mới ra mắt vài tháng trước đó. Một trong những thuật ngữ ông dùng để mô tả quy trình mới là “công bằng”.

Có vẻ như không có gì đặc biệt, nhưng nếu nghĩ về nó, bạn bắt đầu nghĩ về tầm quan trọng của sự trung thực trong quản lý sản phẩm. Tất cả những đặc điểm được nêu ở trên chắc chắn là quan trọng, nhưng nếu không có sự trung thực, người quản lý sản phẩm sẽ không thể đối phó được.
Chúng ta hãy xem định nghĩa của thuật ngữ này và cố gắng hiểu ý nghĩa của nó trong quản lý sản phẩm:

"Trung thực (adj.) - không thiên vị, thành kiến hay tư lợi, không cho phép lừa dối, lừa đảo."

Không bị thiên vị

Một trong những cách nhanh nhất để người quản lý sản phẩm trở nên kém hiệu quả là bắt đầu ưu ái nhóm, dòng sản phẩm hoặc người dùng. Một khi mọi người nhận ra rằng bạn không đối xử với mọi ý tưởng một cách bình đẳng, niềm tin của họ dành cho bạn chắc chắn sẽ biến mất. Và nếu không có sự tin tưởng, bạn sẽ phải làm việc chăm chỉ hơn (và lâu hơn) rất nhiều để khiến mọi người đi theo lộ trình của bạn.

Thoát khỏi lợi ích cá nhân

Nếu bạn bắt đầu đưa ra quyết định chỉ vì “đây là cách tôi muốn” và “đây là cách đánh giá hiệu suất của tôi”, thì sự tin tưởng chắc chắn cũng sẽ biến mất. Bạn không thể đạt được hiệu quả bằng cách nuôi dưỡng những dự án yêu thích của mình và phớt lờ những nhu cầu khác xung quanh bạn.

Thoát khỏi thành kiến

Điều này thường xảy ra khi người quản lý nhận được tin tức mà anh ta không muốn nghe, đặc biệt là từ nhóm phân tích hoặc nghiên cứu người dùng. Nếu quá trình kiểm tra không diễn ra tốt đẹp, đừng tìm lý do tại sao bạn đúng và người dùng sai. Hãy làm cho đúng và thiết kế lại.

Một trong những phẩm chất khó phát triển nhất là khả năng loại bỏ mọi cảm xúc và tình cảm của bạn khỏi phương trình tại thời điểm đưa ra quyết định. Đúng vậy, trực giác đóng một vai trò lớn trong tầm nhìn về sản phẩm, nhưng nó không nên chỉ dựa vào sở thích cá nhân và những ý tưởng định sẵn. Điều này nói thì dễ hơn làm, nhưng đó là một trong những điều bạn phải luôn đề phòng.

Thoát khỏi sự lừa dối

Điều này có vẻ hiển nhiên nhưng lại quá phổ biến, đặc biệt là trong các thước đo và đánh giá. Đừng bỏ qua hoặc lan truyền những dấu hiệu tiêu cực hoặc đổ lỗi cho người khác. Bạn chịu trách nhiệm về sản phẩm và điều đó có nghĩa là chấp nhận cả thành công lẫn thất bại của nó. Bạn sẽ chỉ có được sự tin tưởng nếu chấp nhận thất bại cũng như thành công, thúc đẩy bản thân làm tốt hơn vào lần sau.

Người quản lý sản phẩm thường được gọi là “nhà ngoại giao vĩ đại” và vì lý do chính đáng. Thử thách của chúng tôi là đạt được sự cân bằng giữa nhu cầu đa dạng bên trong và bên ngoài của công ty, đồng thời biến điều này thành lộ trình công nghệ có thể tạo ra giá trị kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của người dùng. Tập trung vào tính chính trực sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu này.

Trung thực với người dùng

Đối xử với người dùng một cách tôn trọng, cởi mở và minh bạch. Hiểu nhu cầu của họ và giải thích cho họ lý do tại sao bạn có thể làm điều gì đó khiến việc đáp ứng những nhu cầu đó trở nên khó khăn hơn.

Trung thực với công ty

Làm những gì cần thiết để hiểu nhu cầu tiếp thị, bán hàng, hỗ trợ khách hàng và các bộ phận khác. Cho họ tham gia vào quá trình lập kế hoạch; truyền đạt rõ ràng các ưu tiên của dự án; và giúp họ điều chỉnh quy trình để họ có thể xác định mục tiêu dự án của mình theo cách đưa họ đến lộ trình.

Trung thực về công nghệ

Đừng cố ép nhóm phát triển sử dụng công nghệ của sản phẩm cho mục đích không mong muốn. Hiểu trách nhiệm kỹ thuật của tổ chức và tích cực làm việc để đưa những cải tiến này vào như một phần của chu trình sản xuất đang diễn ra.

Theo mặc định, nhiều phẩm chất trên mà một người quản lý sản phẩm giỏi phải có, nhưng chúng cần được ghi nhớ hàng ngày. Sự trung thực là điều kiện tiên quyết để tạo ra một sản phẩm chất lượng. Nếu không trung thực, bạn sẽ chết chìm khi làm việc với một nhóm không có lý do gì để tin tưởng vào quyết định của bạn.

Andrey Arefiev, Trưởng phòng Sản phẩmmọi cách mọi ngày. com, đã viết một chuyên mục cho Rusbase về cách công ty đang tìm kiếm người quản lý sản phẩm.

Trường hợp: thế nàoMọi cách mọi ngày tìm người quản lý sản phẩm

Trước đây, các nhà phân tích kinh doanh đã tham gia quản lý và phát triển sản phẩm tại Dù sao cũng vậy. Vào cuối năm ngoái, chúng tôi nhận ra rằng để cải thiện các quy trình này, mỗi sản phẩm của chúng tôi đều cần có chủ sở hữu riêng. Nghĩa là, một người quản lý đối xử với sản phẩm như thể nó là của riêng mình và nghĩ về nó 24 giờ một ngày. Sự thành công của sản phẩm đối với người quản lý như vậy là một nhu cầu sinh lý cơ bản. Nói cách khác, đó là doanh nhân phục vụ doanh nghiệp.

TÔI. Chúng tôi đang tìm kiếm ai?

Người quản lý sản phẩm là một nhân viên chăm chỉ với bộ kỹ năng độc đáo và kinh nghiệm đa dạng, chủ yếu về CNTT và tiếp thị.

Để bắt đầu, chúng tôi đã xây dựng 6 đặc tính của một trình quản lý sản phẩm Dù sao đi nữa lý tưởng:

Tư duy kinh doanh tuyệt vời.
Tư duy hệ thống xuất sắc.
Kiến thức tuyệt vời về lý thuyết tiếp thị.
Kiến thức tuyệt vời về công nghệ web hiện đại.
Kỹ năng giao tiếp tuyệt vời.
Cảm giác “làm chủ sản phẩm”.

(Nhân tiện, Bộ Lao động Liên bang Nga gần đây đã phê duyệt tiêu chuẩn chuyên nghiệp cho người quản lý sản phẩm trong khu vực công nghệ thông tin. Điều này là tốt vì trọng tâm chính là tiếp thị hơn là năng lực kỹ thuật. Nó có thể được sử dụng khi đưa ra các yêu cầu cho một vị trí tuyển dụng.)

Theo đó, chúng tôi mong đợi các ứng viên sẽ giải quyết được các nhiệm vụ sau:

hiểu cách hoạt động của mô hình kinh doanh của Dù sao bất cứ ngày nào, chỉ có Google;
chọn số liệu để đánh giá quyết định về sản phẩm, chẳng hạn như “tăng hoa hồng”;
mô tả trên sơ đồ trạng thái logic kinh doanh của việc mua vé máy bay thành công;
cung cấp tùy chọn tối ưu hóa công cụ tìm kiếm khả thi cho hàng triệu truy vấn tần suất thấp;
giải quyết vụ việc “đưa sản phẩm xe máy ra thị trường”;
nói về nguyên tắc nhận dạng khách hàng trong phân tích trang web;
ngay lập tức đưa ra một số giải pháp nhằm tăng chuyển đổi trên trang kết quả tìm kiếm vé máy bay;
giải quyết trường hợp giao tiếp “Tôi đến từ bộ phận tiếp thị và tôi muốn có nút “Mua” màu đỏ ở đây và ngay bây giờ!”

II. Chúng tôi đang tìm kiếm ai?

Có rất ít người trên thị trường đáp ứng được tất cả các tiêu chí của chúng tôi. Không có thắc mắc. Nghề “quản lý sản phẩm” ở Nga chỉ mới có tuổi đời không quá 5 năm và chưa được dạy ở bất cứ đâu trên đất nước chúng tôi.

Đó là lý do tại sao chúng tôi không chỉ phỏng vấn các nhà quản lý sản phẩm mà còn cả các nhà phân tích kinh doanh, nhà phân tích hệ thống, nhà quản lý dự án, nhà thiết kế giao diện, nhà quản lý tiếp thị và nhà sáng lập công ty khởi nghiệp.

III. Các chuyên gia khác nhau đã thực hiện như thế nào?

1. Nhà phân tích kinh doanh và nhà phân tích hệ thống

Các nhà phân tích đã làm rất kém:

không có bộ máy khái niệm trong lĩnh vực tiếp thị để giải quyết các vấn đề như trường hợp tăng chuyển đổi.
họ rất ít có ý thức “sở hữu sản phẩm” vì trước đây họ đã có một khách hàng mà lời nói là luật.
Họ không biết cách giải quyết xung đột - họ nhượng bộ và tìm kiếm sự thỏa hiệp hơn là giải pháp.
đã không hình thành nên khái niệm MVP. Theo quy định, các nhà phân tích như vậy trước đây đã làm việc trong các công ty nơi việc phát triển được tổ chức theo nguyên tắc thác nước. Vì vậy, họ đã thất bại trong việc áp dụng các nguyên tắc linh hoạt vào quản lý sản phẩm và phân phối ra thị trường.

Các nhà phân tích đã thực hiện tốt:

không quen thuộc với các nguyên tắc phân tích trang web nhưng có thể nhanh chóng tìm hiểu chúng.
biết cách đưa ra các giải pháp về giao diện.
có hiểu biết cơ bản về tiếp thị kỹ thuật số.

Các nhà phân tích đã làm tốt:

nói được các ngôn ngữ mô hình hóa nên họ dễ dàng đối phó với mô hình kinh doanh và logic nghiệp vụ.
có hiểu biết tốt về quá trình phát triển và các công nghệ được sử dụng.

Ấn tượng và kết luận chung: họ chắc chắn không phù hợp với vai trò giám đốc sản phẩm. Chỉ khi bạn không có sản phẩm dành cho tiêu dùng nội bộ, chẳng hạn như mạng nội bộ.

2. Người quản lý dự án

Những Thủ tướng làm việc rất kém:

có kiến thức kém về các công cụ phân tích dữ liệu.
Chúng tôi không thể giải quyết trường hợp tăng hoa hồng - tất cả đều quy về “chuyển đổi”.
Họ chỉ hiểu Agile như một phương pháp quản lý dự án phát triển phần mềm. Vì vậy, họ không thể hình thành khái niệm MVP liên quan đến việc giới thiệu một sản phẩm mới ra thị trường.

Các Thủ tướng đã thực hiện đạt yêu cầu:

Quản lý xung đột một cách hiệu quả. Tuy nhiên, hiệu quả thường đạt được bằng sự hung hăng quá mức. Điều này tốt cho quá trình nhưng lại không tốt cho mối quan hệ nhóm.
đưa ra các giải pháp về giao diện nhưng ý thức sở hữu cao dễ dẫn đến xung đột lợi ích với người thiết kế.
có ý tưởng về tiếp thị kỹ thuật số, có thể nói về các nguyên tắc tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, nhưng không có gì nổi bật.

Những Thủ tướng đã làm tốt:

đã thành thạo quy trình “quản lý dự án” nên họ thể hiện yêu cầu sở hữu một miền kinh doanh.
có kinh nghiệm sử dụng các mô hình thông tin khác nhau nên có thể dễ dàng xây dựng mô hình thông tin của riêng mình.
hiểu rất rõ về quá trình phát triển và công nghệ.

Ấn tượng và kết luận chung: họ sẽ chỉ phù hợp với vai trò giám đốc sản phẩm nếu họ có kinh nghiệm tiếp thị hoặc khởi nghiệp. Chúng tạo ấn tượng tốt, nhưng khi bạn cố gắng áp dụng ảo một ứng viên như vậy vào các quy trình thực tế, bạn nhận ra rằng điều này hoàn toàn không giống nhau, mặc dù nó tương tự nhau.

3. Nhà thiết kế giao diện

Những nhà thiết kế đã làm rất kém:

tỏ ra ít quan tâm đến việc phân tích dữ liệu.
có bộ máy quan niệm yếu kém trong lĩnh vực kinh doanh.

Những nhà thiết kế đã làm một công việc đạt yêu cầu:

Đối với họ, vẻ đẹp và sự tiện lợi của giao diện quan trọng hơn hiệu quả thương mại của nó.
đã phải tranh luận với khách hàng về việc chuyển đổi, để họ có thể trao đổi rộng rãi về việc đo lường hiệu quả của sản phẩm.
hiểu rõ về tiếp thị kỹ thuật số nhưng không thể đưa ra các số liệu hiệu suất khác ngoài CTR.
có kinh nghiệm làm việc với các mô hình thông tin.
hiểu rõ quá trình phát triển nhưng có ít hiểu biết về các công nghệ bên ngoài web.

Những nhà thiết kế đã làm tốt điều đó:

có kỹ năng xung đột tốt. Họ đang tìm kiếm một giải pháp, có khả năng thuyết phục và cố gắng không làm hỏng mối quan hệ.
có ý thức sở hữu xuất phát từ việc thiết kế một sản phẩm.
đã xây dựng khái niệm MVP và đưa ra chiến lược tiếp cận thị trường.

Ấn tượng và kết luận chung: họ không thích những con số, nhưng không muốn bị ngăn cản tạo ra một thiết kế mà họ thích. Chỉ nên đảm nhận vị trí giám đốc sản phẩm nếu ứng viên đó có kinh nghiệm tiếp thị trong lĩnh vực liên quan và mong muốn phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực phân tích dữ liệu.

4. Giám đốc tiếp thị

Những nhà quản lý tiếp thị đã làm việc rất kém:

có hiểu biết cực kỳ kém về quy trình phát triển, công nghệ và các vấn đề liên quan.
chưa có kinh nghiệm làm việc với các mô hình thông tin.

Các nhà quản lý tiếp thị đã thực hiện tốt:

có kỹ năng quản lý xung đột tốt: là khách hàng nội bộ, họ đã học được cách làm theo ý mình mà không tốn nhiều máu.
đưa ra các giải pháp giao diện mẫu.
có khả năng học cách “sở hữu sản phẩm”, nhưng nếu không có nền tảng kỹ thuật sẽ phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến của các trưởng bộ phận kỹ thuật.
Chúng ta đã nghe nói về những điều cơ bản của nền kinh tế tạp hóa và sử dụng các thuật ngữ LTV và CAC, nhưng trong trường hợp thực tế, chúng “thả nổi” rất nhiều.

Những nhà quản lý tiếp thị đã làm tốt:

Họ hiểu rất rõ các số liệu đánh giá hiệu quả tiếp thị và biết rõ các kênh kỹ thuật số.
sở hữu các công cụ và thiết bị cần thiết để phân tích dữ liệu.
quen thuộc với khái niệm MVP và có thể mô tả chiến lược quảng bá sản phẩm phù hợp.

Ấn tượng và kết luận chung: nhiều ưu điểm và một nhược điểm quan trọng - hoàn toàn thiếu hiểu biết về các quy trình. Những chuyên gia như vậy chỉ phù hợp với vai trò giám đốc sản phẩm nếu họ có kinh nghiệm trong lĩnh vực “kỹ thuật” và có tầm nhìn rộng về tiếp thị kỹ thuật số.

5. Khởi nghiệp

Các công ty khởi nghiệp hoạt động rất kém:

thể hiện ý thức sở hữu sản phẩm quá mạnh mẽ được hình thành từ kinh nghiệm kinh doanh. Họ gặp khó khăn trong việc chấp nhận những hạn chế do lãnh đạo công ty áp đặt lên các quyết định về sản phẩm.
có kỹ năng quản lý xung đột kém: họ có xu hướng không tính đến lợi ích của những người tham gia khác trong quá trình kinh doanh.

Các công ty khởi nghiệp đã làm tốt:

có hiểu biết rời rạc về các quy trình phát triển liên quan đến lập trình trong các nhóm nhỏ không có hệ thống kiểm soát chất lượng.
nắm bắt nhanh các mẫu thông tin.

Các công ty khởi nghiệp đã hoạt động tốt:

có thể viết một chuyên mục ở đây về chủ đề đo lường hiệu quả của các kênh quảng cáo.
yêu thích dữ liệu và hiểu tại sao nó lại cần thiết.
Họ sẽ phục vụ bạn một MVP và thúc đẩy việc phát triển khách hàng.
có thể tạo ra các giao diện không chuẩn.
Chỉ với họ mới có thể trao đổi thoải mái về ARPU, Tỷ lệ giữ chân và MRR.

Ấn tượng và kết luận chung: bạn cần xem xét thật kỹ chân dung tâm lý của người nộp đơn. Ứng viên khởi nghiệp lý tưởng gần đây đã thất bại và muốn tìm hiểu quy trình phát triển sản phẩm tại một công ty tốt, thay vì tìm cách xây dựng dựa trên nguồn lực và kiến thức của bạn.

6. Người quản lý sản phẩm

Những người quản lý sản phẩm đã thực hiện tốt:

hiểu các mô hình thông tin và làm việc với chúng.
yêu thích dữ liệu nhưng muốn có một nhà phân tích trang web ở đâu đó gần đó.

Những người quản lý sản phẩm đã làm tốt:

hiểu cách đo lường hiệu quả của tiếp thị kỹ thuật số và nó bao gồm những kênh nào.
hiểu rõ vai trò của chủ sở hữu sản phẩm và những thách thức đi kèm với nó hơn bất kỳ ai trên thế giới.
hiểu phép biện chứng của MVP - bạn muốn làm mọi thứ đúng như thế nào và nó khó như thế nào.
cung cấp các giải pháp giao diện thú vị.
hiểu nền kinh tế thực phẩm hoạt động như thế nào. Đúng là tệ hơn một chút so với những người khởi nghiệp.
trình bày chính xác các quy trình phát triển và bộ công nghệ cần thiết.
quản lý tốt xung đột.

Ấn tượng chung: tôi có thể nói gì? Chúng tôi đã lấy chúng.

IV. Kết quả

Về mặt hình thức, kết quả của trường hợp của chúng tôi hóa ra không phải là thú vị nhất: những ứng cử viên sáng giá nhất cho vị trí giám đốc sản phẩm là những người đã từng làm... giám đốc sản phẩm. Mặc dù thực tế là những ứng viên này có giá cao hơn những ứng viên khác, chúng tôi vẫn quyết định chơi an toàn và thuê thêm các chuyên gia đã qua đào tạo thay vì đào tạo những người chưa chuẩn bị hoặc đào tạo lại những người đã được đào tạo một cách không phù hợp. .

Tuy nhiên, quá trình này đáng giá - phân tích so sánh năng lực của các chuyên gia CNTT khác nhau trở nên rất hữu ích. Chúng tôi hy vọng rằng bạn cũng thấy thông tin này thú vị.

Tìm thấy một lỗi đánh máy? Chọn văn bản và nhấn Ctrl + Enter

Tạo ra một sản phẩm mới, phân tích thị trường, kiểm soát giá cả và chất lượng là trách nhiệm trực tiếp của người quản lý sản phẩm.

Anh hoàn toàn kiểm soát quá trình sản xuất, tham gia tiếp thị và cộng tác với nhân viên kỹ thuật. ủng hộ.

Người quản lý sản phẩm là cầu nối giữa tất cả các chuyên gia, nhân viên bộ phận quản lý, kỹ sư và các bộ phận khác của công ty.

Trách nhiệm chức năng chính

Nhiệm vụ chính của người quản lý sản phẩm là xây dựng đội ngũ, các chuyên gia trong lĩnh vực của họ, với sự giúp đỡ của họ sẽ tạo ra một sản phẩm chất lượng cao. Ông chịu trách nhiệm về toàn bộ quá trình sản xuất, từ công đoạn đầu tiên đến công đoạn cuối cùng. Việc thực hiện tiếp theo cũng đang ở trên vai anh.

Ông là người lãnh đạo theo cách riêng của mình, xác định chiến lược phát triển và chấp nhận Quyết định quan trọng. Nhưng điều quan trọng là phải hiểu rằng người quản lý sản phẩm không phải là một giám đốc chính thức, ở một mức độ lớn hơn, tổ chức lãnh đạo mọi người của anh ta được xây dựng trên sự tôn trọng và tin tưởng.

Quyền hạn của anh ta không bao gồm quyền lực trực tiếp đối với cấp dưới của mình, vì vậy một người quản lý mù chữ quyết định chỉ huy những người tham gia quá trình này một cách thiếu tôn trọng rất có thể sẽ không đạt được kết quả tích cực.

Các đặc tính thú vị của người quản lý sản phẩm bao gồm thực tế là anh ta không thực hiện bất kỳ một nhiệm vụ nào mà chuyên gia đa năng. Anh ta cần lắng nghe ý kiến của chính nhân viên và khách hàng. Sau đó, dựa trên ý kiến và sở thích của họ, các kết luận được rút ra sẽ phản ánh trong quá trình sản xuất sản phẩm và chất lượng của sản phẩm.

Trách nhiệm và nhiệm vụ trực tiếp có thể được viết ra mô tả công việc Giám đốc sản xuất:

tạo và bán một sản phẩm mới;
quản lý các Chỉ số Hiệu suất Chính;
tạo ra một loại giá;
quản lý bán hàng;
phân tích thị trường cạnh tranh;
phát triển chương trình tăng doanh số bán hàng;
tạo ra hoạt động tiếp thị chất lượng;
thuyết trình dự án;
giao tiếp với khách hàng;
việc xây dựng chiến lược phát triển.

Toàn bộ chu trình làm việc của người quản lý sản phẩm có thể được mô tả bằng một vài từ. Ở giai đoạn đầu tạo ra sản phẩm, nhiệm vụ chính là xác định nó và hiểu những gì cần tạo. Tiếp theo, bạn cần thành lập một nhóm và làm mọi thứ để đảm bảo rằng làm việc hiệu quả. Cuối cùng, anh ta cần phải lo việc phát hành sản phẩm.

Nhìn chi tiết hơn vào toàn bộ chu trình tạo, sơ đồ trông như thế này:

lập kế hoạch và phân tích chi tiết;
phát triển thiết kế bao bì;
tiến hành kiểm tra sau khi thực hiện;
trình bày sản phẩm hoàn thiện.

Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của việc tổ chức quá trình tạo ra hoặc các tiêu chuẩn của từng công ty, trách nhiệm của người quản lý sản phẩm có thể được phân chia giữa hai hoặc nhiều người biểu diễn, trong khi mô tả công việc của từng người quản lý sản phẩm nên nêu rõ các nhiệm vụ chức năng của mình.

Người biểu diễn đầu tiên chịu trách nhiệm quy trình kinh doanh, vị trí của anh ấy được gọi là giám đốc sản phẩm, và vị trí thứ hai là dành cho phần kỹ thuật- Giám đốc kỹ thuật sản phẩm.

Khi tìm kiếm việc làm và phỏng vấn thêm với nhà tuyển dụng, người quản lý sản phẩm cần chuẩn bị và tính đến một số yếu tố. Trong cuộc phỏng vấn, người nộp đơn không chỉ cần suy nghĩ về trách nhiệm chức năng trong tương lai.

Tiếp theo, chúng tôi sẽ cố gắng xem xét các câu hỏi phổ biến nhất được đặt ra trong cuộc phỏng vấn với một nhân viên công ty tương lai ứng tuyển vào vị trí giám đốc quảng bá sản phẩm hoặc giám đốc quảng bá dịch vụ.

Tất nhiên, để giao tiếp thành công với nhà tuyển dụng, điều quan trọng là phải biết tất cả thông tin và trả lời chính xác. câu hỏi được hỏi. Nhưng cũng cần phải quan tâm đến những việc nhỏ nhặt nhưng rất quan trọng, chẳng hạn như vẻ bề ngoài, sơ yếu lý lịch được viết tốt. Điều bắt buộc là phải nỗ lực trình bày thông tin và tự tin. Và đừng quên sự đúng giờ.

Những kỹ năng bạn cần có người quản lý thành công theo sản phẩm:

khả năng thu phục mọi người và xây dựng mối quan hệ giao tiếp thành công với họ;
khả năng suy nghĩ chiến lược và tổ chức các quy trình làm việc;
khả năng tạo ra một đội ngũ có năng lực;
có tư duy sáng tạo;
khả năng chống lại các tình huống căng thẳng;
trở thành một nhà lãnh đạo thực sự;
Đó là lý tưởng để biết trách nhiệm nghề nghiệp của bạn.

Hãy xem xét 10 câu hỏi phổ biến có thể được hỏi trong cuộc phỏng vấn:

Dự án thú vị và chính nhất mà bạn đã làm là gì? Giải thích tại sao anh ấy lại như vậy;
Bạn có thích làm Giám đốc sản phẩm không và tại sao bạn lại trở thành một người như vậy?
Bạn dự định cải thiện quy trình tạo sản phẩm ở công ty chúng tôi như thế nào trong tương lai?
Bạn sử dụng những công cụ chuyên nghiệp nào để tạo ra một quy trình phát triển?
Bạn đã gặp phải những khó khăn, tình huống khó chịu nào ở nơi làm việc trước đây?
Bạn muốn đề xuất điều gì để cải thiện việc đóng gói trang web của chúng tôi để tăng chuyển đổi?
Những tình huống nào trong giờ làm việc có thể khiến bạn mất thăng bằng?
Thất bại đáng nhớ nhất trong sự nghiệp của bạn là gì?
Các đồng nghiệp trước đây của bạn sẽ dùng ba từ nào để mô tả về bạn?
Tại sao bạn chọn công ty chúng tôi?

Hãy giải quyết những câu hỏi này và những phẩm chất khác được mô tả, thì thành công sẽ đến với bạn.

Thu nhập hàng tháng phụ thuộc vào quy mô của thành phố, vào sự thành công của công ty cũng như kỹ năng cá nhân và chuyên môn của bản thân người quản lý sản phẩm.

Ở Moscow, khoản thanh toán hàng tháng là từ 100.000 đến 250.000 rúp.

Ở Kaliningrad, người quản lý sản phẩm có thu nhập hàng tháng từ 30.000 đến 90.000 rúp.

Ở Krasnodar, mức lương trung bình đạt 80.000 rúp mỗi tháng.

Việc làm giám đốc sản phẩm được trả lương cao nhất ở những thành phố lớn chẳng hạn như Moscow và St. Petersburg. Mức độ tiền lương giảm khi thành phố trở nên nhỏ hơn. Cũng thu nhập phụ thuộc vào kinh nghiệm làm việc của người nộp đơn, thư giới thiệu từ nơi làm việc trước đây, sơ yếu lý lịch được viết hợp lý.

Tự mình làm việc, phát triển phẩm chất chuyên môn và cá nhân sẽ dẫn đến thành công tất yếu, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập hàng tháng, nhu cầu và sự phát triển nghề nghiệp của bạn.

Để biết thêm thông tin về người quản lý sản phẩm là gì và cách trở thành người quản lý sản phẩm, hãy xem video:

Người quản lý sản phẩm là một chuyên gia chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm mới, phân tích thị trường, chính sách phân loại, định giá, quảng bá sản phẩm, lập kế hoạch cho các chỉ số chính, hình thành các yêu cầu về sản phẩm và xác định mục đích của sản phẩm. Đây là người trong công ty nằm ở điểm giao thoa giữa tiếp thị, phát triển và phát triển kinh doanh. Ông quản lý sản phẩm: nghiên cứu mong muốn của người dùng, tiến hành phân tích cạnh tranh và xây dựng kinh tế kinh doanh. Và sau đó anh ta vạch ra kế hoạch thay đổi sản phẩm, hình thành ý tưởng và theo dõi tất cả các giai đoạn của công việc. Ngoài ra, trong công việc của mình, anh còn tích cực tương tác với bộ phận bán hàng, tiếp thị, hỗ trợ kỹ thuật, sản xuất, công việc nghiên cứu vân vân. Chức năng của người quản lý sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào loại hình công ty (nhà sản xuất, nhà phân phối, đại lý, nhà tích hợp hệ thống).

Trên thực tế, quản lý sản phẩm là:

cảm nhận, thấu hiểu người dùng và truyền tải tiếng nói của họ tới nhà phát triển;
thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhóm giải quyết các vấn đề khác nhau;
thỏa hiệp về sản phẩm;
đạt được mục tiêu cuối cùng trong điều kiện thời hạn và nguồn lực cố định;
dẫn dắt mọi người trên con đường tạo ra sản phẩm;
tích cực và thực tế;
đưa ra quyết định dựa trên một lượng nhỏ thông tin.

Quản lý sản phẩm KHÔNG có nghĩa là:

có phiếu bầu;
là người duy nhất tạo ra ý tưởng;
trở thành một nhà thiết kế;
là một lập trình viên;
quản lý đảm bảo chất lượng;
tối ưu hóa trang web;
viết tài liệu tiếp thị phụ trợ.

Người quản lý sản phẩm trong lĩnh vực công nghệ thông tin có thể là nhân viên chính thức của một công ty trong ngành CNTT hoặc nhân viên của một công ty chuyên phát triển một sản phẩm cụ thể (ví dụ: trang web, phần mềm). Tốc độ phát triển thị trường hiện nay đòi hỏi phải có người quản lý sản phẩm trong một công ty. Chuyên gia này là một loại trung tâm sáng tạo, một loại người tạo ra ý tưởng và tương lai của công ty phần lớn phụ thuộc vào mức độ thành công của anh ta với nhiệm vụ của mình. Nhu cầu về người quản lý sản phẩm vẫn tiếp tục. Sự phát triển nghề nghiệp phụ thuộc vào công ty mà người quản lý sản phẩm sẽ làm việc (công ty nước ngoài hoặc Nga, khu vực hoặc toàn Nga). Sự nghiệp cũng phụ thuộc vào đặc thù hoạt động của công ty, bản thân sản phẩm, lĩnh vực trách nhiệm và mức độ quyền hạn của người quản lý sản phẩm.

Các chức danh công việc khác: Giám đốc dự án web, Giám đốc sản phẩm web, Giám đốc sản phẩm CNTT cấp cao/Trưởng nhóm, Giám đốc dòng sản phẩm/danh mục đầu tư, Giám đốc sản phẩm, Giám đốc sản phẩm, Giám đốc sản phẩm.

Trách nhiệm

Làm việc với khách hàng

Người quản lý cần thường xuyên liên lạc, giao tiếp với khách hàng hoặc người đứng đầu công ty đã phân công anh ta và nhóm của anh ta nhiệm vụ cụ thể(phát triển sản phẩm, ra mắt dịch vụ, v.v.), dành cho:

làm rõ mục tiêu, yêu cầu, thời hạn, quy mô ngân sách;
thông báo về tiến độ công việc của dự án;
đồng ý về các lựa chọn và hành động tiếp theo;
cung cấp báo cáo;
thuyết trình về dự thảo và sản phẩm/dự án đã hoàn thành.

Lập kế hoạch

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của người quản lý sản phẩm là lập một kế hoạch dự án có thẩm quyền, trong đó mô tả chi tiết các nhiệm vụ cũng như thời gian và trình tự thực hiện chúng, có tính đến khả năng, kinh nghiệm và kỹ năng vận hành của dự án. người tham gia (đội). Dựa trên kế hoạch/lịch trình này, những người tham gia dự án (nhóm) sẽ thực hiện phần công việc của họ. Người quản lý sản phẩm thực hiện các bổ sung và thay đổi kế hoạch nếu cần thiết.

Điều khiển. Giám sát. Điều khiển

Một nhiệm vụ khác của người quản lý sản phẩm là giám sát việc thực hiện dự án:

tuân thủ đúng thời hạn và mục tiêu ngân sách;
giám sát chất lượng công việc được thực hiện;
kiểm soát toàn bộ nhóm và từng người tham gia riêng biệt (theo dõi xem họ có đang thực hiện nhiệm vụ được giao hay không);
điều phối các hoạt động của nhóm (tức là giao nhiệm vụ cho từng thành viên trong nhóm);
truyền tải thông tin quan trọng từ khách hàng/quản lý đến nhóm và ngược lại (nói cách khác là quản lý các luồng thông tin);
tính toán các rủi ro có thể xảy ra (các trường hợp không lường trước được), ảnh hưởng của chúng đến tốc độ và chất lượng công việc.

Quản lý hồ sơ

Người quản lý sản phẩm cũng phải có kỹ năng lãnh đạo nhiều loại khác nhau hồ sơ (soạn thảo, phê duyệt, chốt). Trong công việc của mình anh ấy có thể gặp phải các loại sau tài liệu:

Tiền dự án (mô tả dự án web, điều khoản tham chiếu, điều khoản tham chiếu);
Thiết kế (kế hoạch làm việc, kiểm soát kỹ thuật, tiến độ);
Làm việc/Điều hành ( miêu tả cụ thể sản phẩm web, báo cáo tiến độ, bản vẽ làm việc, đồ thị, bản phác thảo, kế hoạch bổ sung, mô tả các nhiệm vụ riêng lẻ);
Cuối cùng (báo cáo công việc đã thực hiện, hướng dẫn vận hành, v.v.);
Kế toán.

Làm việc với các nhà thầu

Thông thường, để bán được một sản phẩm cần phải Tài liệu bổ sung, đòi hỏi sự tham gia của các chuyên gia, công cụ và sự phát triển của bên thứ ba. Nhiệm vụ của người quản lý sản phẩm là tương tác với họ, quản lý vật tư và nhà thầu phụ.

Những gì bạn cần biết và có thể làm được

Bản tính

Hòa đồng;
Trách nhiệm;
Bình tĩnh;
Có khả năng lập kế hoạch, đặt mục tiêu và đa nhiệm;
Tư duy cấu trúc;
Tâm trí phân tích.

Kỹ năng cơ bản

Lập kế hoạch, ước tính và quản lý chi phí, nguồn lực và thời gian;
Kiến thức tổng quát và chuyên ngành về môi trường web hoặc một sản phẩm cụ thể, cấu trúc và tính chất của chúng, kỹ năng sử dụng phần cứng và phần mềm;
Kiến thức về các tiêu chuẩn và luật pháp cần thiết trong bối cảnh của dự án (ví dụ: khả năng tiếp cận, bảo vệ dữ liệu cá nhân);
Kỹ năng sử dụng các công cụ và chương trình đặc biệt để xử lý văn bản, tính toán, thuyết trình, v.v.;
Kiến thức về phần mềm quản lý dự án sẽ là một lợi thế;
Nên có kiến thức cơ bản về quản lý nhóm người (khả năng quản lý: một nhân viên hoặc cả một nhóm người).

Giám đốc sản xuất(từ tiếng Anh) Giám đốc sản xuất) là một chuyên gia chịu trách nhiệm tạo ra một sản phẩm mới chất lượng cao.
Nghề phù hợp với những người quan tâm đến kinh tế, tâm lý học (xem chọn nghề theo sở thích các môn học ở trường).

Mô tả ngắn

Một đặc điểm hấp dẫn của nghề quản lý sản phẩm là nghề này nằm ở điểm giao thoa giữa công nghệ, kinh doanh và thiết kế. Trong quá trình làm việc, bạn phải đóng nhiều vai và khám phá những quan điểm khác nhau.

Đôi khi anh ta được gọi là giám đốc sản phẩm nhỏ, và điều này phản ánh khá chính xác bản chất hoạt động của anh ta: anh ta hoàn toàn chịu trách nhiệm về sản phẩm, từ khái niệm phát triển nó, các sắc thái sản xuất cho đến kết quả cuối cùng. Người quản lý sản phẩm không phải là một nhân viên bình thường của một công ty mà là người đưa ra các ý tưởng làm cơ sở cho lợi nhuận và triển vọng phát triển của tổ chức. Kiến thức và kỹ năng của người quản lý sản phẩm ở nhiều cấp độ khác nhau: anh ta không chỉ có thể tổ chức các chiến dịch quảng cáo, quảng bá sản phẩm mà còn hiểu biết về công nghệ sản xuất.

Trong các hoạt động phát triển sản phẩm, người quản lý sản phẩm sẽ phân tích các điều kiện thị trường, chủng loại và giá cả, đồng thời hình thành các yêu cầu cụ thể cho sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Người quản lý sản phẩm tích cực cộng tác với các chuyên gia khác: nhà tiếp thị, kỹ sư, nhà thiết kế, cơ cấu sản xuất, nhân viên bán hàng, hỗ trợ kỹ thuật để đạt được mục tiêu chính - đạt thu nhập tối đa từ việc bán sản phẩm mới. Hơn nữa, điều quan trọng là phải thu hút được chuyên gia cần thiết vào công việc vào đúng thời điểm. Sự thành công của bất kỳ sản phẩm nào đều phụ thuộc vào khả năng của người quản lý trong việc hiểu nhu cầu của đối tượng mục tiêu và có ý tưởng rõ ràng về cách có thể đáp ứng nhu cầu đó.

Một trong những điểm quan trọng nhất trong công việc của người quản lý sản phẩm là kiểm soát ở mọi cấp độ tạo ra sản phẩm: về sản xuất, chất lượng, nhân sự, quảng bá sản phẩm. Và để có thể cạnh tranh, một sản phẩm mới phải đáp ứng nhiều yêu cầu được mô tả trong các văn bản về tiêu chuẩn hóa, chứng nhận và quảng bá. Rốt cuộc, thậm chí nhiều nhất Ý tưởng tuyệt vời có thể bị hư hỏng do thực hiện không đúng cách hoặc hành động không nhất quán của nhóm.

Đặc điểm của nghề nghiệp

Trách nhiệm công việc của người quản lý sản phẩm phụ thuộc vào lĩnh vực hoạt động của người đó. Nếu đây là ngành CNTT thì người quản lý sản phẩm có thể quản lý việc tạo trang web, trò chơi, ứng dụng di động v.v. Trong sản xuất thực phẩm - tạo ra các loại sản phẩm mới hoặc mở rộng phạm vi các loại sản phẩm đã được biết đến bằng cách bổ sung các thành phần mới và cải thiện chất lượng. Trách nhiệm chức năng có thể khác nhau tùy thuộc vào loại hoạt động của công ty - nhà sản xuất, đại lý, nhà phân phối.

Nhưng điểm chung của tất cả các ngành là vòng đời tạo ra một sản phẩm bao gồm các giai đoạn sau:

nghiên cứu và lập kế hoạch;
Phát triển Thiết kế;
thực hiện và thử nghiệm;
phát hành và khuyến mại.

Trong chu trình này, người quản lý sản phẩm quản lý việc phát triển sản phẩm bằng cách thực hiện các chức năng sau:

nghiên cứu thị trường của các sản phẩm cạnh tranh và toàn ngành;
xây dựng kế hoạch và chiến lược tạo ra và phát triển sản phẩm mới;
lập kế hoạch KPI (key performance Indicator - chỉ số hiệu suất chính) của sản phẩm theo khung thời gian (ngắn hạn và dài hạn);
kiểm soát sản xuất sản phẩm;
chuẩn bị và tiến hành giới thiệu sản phẩm cho khách hàng;
xây dựng chính sách giá, hệ thống chiết khấu và phúc lợi;
chuẩn bị hồ sơ chứng nhận sản phẩm tại các cơ quan chứng nhận nhà nước;
theo dõi việc bán sản phẩm, nhu cầu về nó, tiến hành khảo sát xã hội học nhằm mục đích cải tiến tiếp theo;
phát triển các phương pháp để tăng doanh số bán hàng;
đàm phán với khách hàng.

Ưu và nhược điểm của nghề

thuận

Một nghề đầy triển vọng và có nhu cầu

Lương cao

Tiền thưởng lớn trong trường hợp sản phẩm đặc biệt thành công

Nhược điểm

Sự cần thiết phải hợp tác với bởi các chuyên gia khác nhauđòi hỏi tầm nhìn rộng và kỹ năng giao tiếp cao

Khó khăn trong việc phối hợp hành động của các chuyên gia khác nhau

Sự cần thiết phải làm việc dưới áp lực thời gian

Cần phải tăng cường mức độ kiên nhẫn và kiên trì ở bất kỳ giai đoạn nào của công việc

Những phẩm chất quan trọng

sáng tạo
kỹ năng lãnh đạo
hệ thông suy nghĩ
kỹ năng phân tích
khả năng thuyết phục
khả năng lắng nghe cẩn thận và truyền đạt rõ ràng một vấn đề
kĩ năng giao tiếp
kháng stress
khả năng truyền cảm hứng và đoàn kết một nhóm
khả năng nhìn thấy và lựa chọn những chuyên gia giỏi nhất vào đúng thời điểm
tập trung vào sự phát triển liên tục
kiên trì

Học ở đâu để trở thành Giám đốc sản phẩm

Hiện tại, việc có bằng tốt nghiệp là điều quan trọng đối với người quản lý sản phẩm mới vào nghề chưa có kinh nghiệm làm việc. Một người quản lý sản phẩm có kinh nghiệm thường trình bày với nhà tuyển dụng những dự án mà anh ta đã làm việc và dựa trên kết quả của những công việc này, tiềm năng của anh ta với tư cách là một chuyên gia sẽ được đánh giá.

Đối với người quản lý sản phẩm trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp hoặc dược phẩm, cần phải có trình độ đào tạo đặc biệt về ngành. Khoa kinh tế hoặc marketing của các trường đại học sẽ cung cấp những kiến thức cần thiết để bắt đầu sự nghiệp sáng tạo sản phẩm mới. Nhưng trong điều kiện thị trường, bạn cần có khả năng thích ứng nhanh chóng, tìm ra các giải pháp sáng tạo. Các nhà quản lý sản phẩm thành công có kỹ năng kinh doanh thực tế xuất sắc.

mạng lưới

Profession là một gói các khóa học từ cơ sở dữ liệu Netology mà sinh viên tham gia theo từng giai đoạn. Các khóa học được lựa chọn nhằm cung cấp kiến thức cần thiết cho ngành nghề đã chọn trên thị trường lao động. Đi sâu vào việc tạo ra sản phẩm, phương pháp phát triển linh hoạt, phương pháp nghiên cứu người dùng, thiết kế giao diện, phát triển ý tưởng sản phẩm.

Nơi làm việc

Các công ty sản xuất sự phát triển của riêng họ trong bất kỳ ngành nào.

Lương

Mức lương tính đến ngày 11/03/2019

Nga 30000—90000 ₽

Matxcơva 45000—150000 ₽

Các bước phát triển sự nghiệp và triển vọng

Sự phát triển nghề nghiệp của người quản lý sản phẩm có thể theo hai hướng:

theo đuổi một vị trí cao hơn theo chiều dọc - giám đốc sản phẩm nhóm, trưởng bộ phận tiếp thị, giám đốc tiếp thị;

chuyển đổi theo chiều ngang sang nhóm sản phẩm khác, thường được thực hiện trong ngành CNTT và dược phẩm.

Vòng đời sản phẩm:

Nghiên cứu và lập kế hoạch.

Ý tưởng tạo ra một sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn khác nhau:

yêu cầu cụ thể từ khách hàng;
nghiên cứu đối tượng người dùng;
sự xuất hiện của công nghệ mới;
sáng kiến của người quản lý bán hàng.

Giám đốc sản phẩm tại ở giai đoạn này phát triển kế hoạch chiến lược để tạo ra một sản phẩm mới: toàn bộ chương trình hành động cho một nhóm chuyên gia. Ở giai đoạn tương tự, việc lựa chọn các chuyên gia diễn ra. Các công ty khác nhau thực hiện việc này một cách khác nhau: ví dụ, tại Microsoft, ban quản lý cấp cao tham gia tuyển dụng nhân viên. Và tại Google, người quản lý sản phẩm tự mình xây dựng mối quan hệ với các kỹ sư.

Phát triển Thiết kế.

Ở giai đoạn này, thiết kế sản phẩm được hình thành - mô tả không chỉ về các đặc điểm bên ngoài mà còn về chức năng được đưa ra. Thông số kỹ thuật chi tiết nêu rõ:

bàn thắng;
trường hợp sử dụng có thể;
nguyên mẫu;
yêu cầu;
quốc tế hóa;
sự an toàn.

Ở một số tổ chức (ví dụ như ở Apple), nhóm thiết kế có tham gia vào giai đoạn này.

Triển khai và thử nghiệm.

Ở giai đoạn này, người quản lý sản phẩm kiểm soát việc thực hiện dự án. Nếu cần thiết, điều chỉnh công việc của nhóm để đảm bảo công việc hiệu quả Kỹ sư. Điều thường xảy ra là khả năng của sản phẩm trong dự án trông có vẻ hấp dẫn, nhưng ở giai đoạn triển khai, kết quả hoàn toàn không như dự kiến. Trong những trường hợp như vậy, thử nghiệm nội bộ được sử dụng để xác định vấn đề. Do đó, tại Facebook, các nhân viên giao tiếp với nhau bằng cách sử dụng Nhóm Facebook sản phẩm của riêng họ, thử nghiệm nó theo mọi cách có thể và xác định những thiếu sót. Hiện tại, trách nhiệm chính của người quản lý sản phẩm là đặt mức độ ưu tiên một cách chính xác. Suy cho cùng, nếu nhóm bắt đầu sửa tất cả các lỗi trong sản phẩm và triển khai tất cả các chức năng đã thiết kế thì sản phẩm sẽ không bao giờ được phát hành.

Phát hành và quảng bá.

Tất cả những người tham gia chính của dự án đều tham gia vào quá trình phát hành sản phẩm. Ở giai đoạn phát hành, theo quy luật, các tình huống khẩn cấp phát sinh mà người quản lý sản phẩm phải giải quyết. Tùy thuộc vào dự án, sau khi sản phẩm được phát hành, người quản lý sản phẩm có thể hỗ trợ nó bằng cách xem xét phản hồi của người dùng và số liệu bán hàng định lượng. Nhưng cũng có thể thành phẩm được chuyển giao hoàn toàn cho một bộ phận khác để vận hành và quảng bá.

lượt xem

Lưu VKontakte