Nếu sứ mệnh đặt ra những hướng dẫn, phương hướng chung cho hoạt động của tổ chức, thể hiện ý nghĩa tồn tại của tổ chức, thì trạng thái cuối cùng cụ thể mà tổ chức phấn đấu tại từng thời điểm sẽ được cố định dưới dạng mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác,

Mục tiêu chiến lược - kết quả cụ thể và những thành tựu được phân bổ theo thời gian cần thiết cho việc hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong sứ mệnh.

Mục tiêu là trạng thái cụ thể của các đặc điểm cá nhân của một tổ chức mà tổ chức đó mong muốn đạt được và các hoạt động của tổ chức hướng tới.

Tầm quan trọng của mục tiêu đối với một tổ chức không thể được đánh giá quá cao.

Mục tiêu là điểm khởi đầu cho các hoạt động hoạch định, mục tiêu là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ trong tổ chức, hệ thống động lực được sử dụng trong tổ chức dựa trên mục tiêu và cuối cùng, mục tiêu là điểm khởi đầu trong quá trình theo dõi, đánh giá kết quả công việc của cá nhân. nhân viên, phòng ban và toàn bộ tổ chức.

Tùy thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng, các mục tiêu được chia thành lâu dài Và thời gian ngắn.

Về nguyên tắc, căn cứ để phân chia mục tiêu thành hai loại này là khoảng thời gian gắn liền với độ dài của chu kỳ sản xuất.

Các mục tiêu dự kiến ​​đạt được vào cuối chu kỳ sản xuất là mục tiêu dài hạn. Theo đó, các ngành khác nhau phải có khung thời gian khác nhau để đạt được các mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, trên thực tế, các mục tiêu đạt được trong vòng một đến hai năm thường được coi là ngắn hạn và theo đó, dài hạn là những mục tiêu đạt được trong vòng ba đến năm năm.

Việc chia mục tiêu thành dài hạn và ngắn hạn có tầm quan trọng cơ bản vì những mục tiêu này khác nhau đáng kể về nội dung. Các mục tiêu ngắn hạn được đặc trưng bởi tính cụ thể và chi tiết hơn nhiều (ai nên làm gì và khi nào) so với các mục tiêu dài hạn. Đôi khi, nếu cần thiết, các mục tiêu trung gian cũng được đặt ra giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được gọi là trung hạn.

Yêu cầu về mục tiêu

Mục tiêu là vô cùng cần thiết cho sự hoạt động thành công và tồn tại lâu dài của một tổ chức. Tuy nhiên, nếu mục tiêu được xác định không chính xác hoặc kém, điều này có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực rất nghiêm trọng cho tổ chức.

Mục tiêu của một tổ chức là trạng thái mong muốn trong tương lai, động cơ cho hành vi và hành động của nhân viên. Không giống như sứ mệnh, mục tiêu thể hiện các lĩnh vực hoạt động cụ thể hơn của doanh nghiệp.

Doran đã tạo ra danh sách kiểm tra MỤC TIÊU THÔNG MINH (xem Bảng 2.1), rất hữu ích trong việc xây dựng mục tiêu.

Bảng 2.1 - ĐẶC ĐIỂM MỤC TIÊU

Mục tiêu ở mỗi cấp độ phản ánh mục tiêu tổng thể và cấp độ càng thấp thì mục tiêu càng chi tiết.

Các mục tiêu của tổ chức được xây dựng và thiết lập dựa trên sứ mệnh tổng thể và những giá trị, mục tiêu nhất định được lãnh đạo cấp cao định hướng. Để thực sự đóng góp vào sự thành công của một tổ chức, các mục tiêu phải có một số đặc điểm.

Đầu tiên, mục tiêu phải phải cụ thể và có thể đo lường được. Bằng cách thể hiện các mục tiêu của mình bằng các thuật ngữ cụ thể, có thể đo lường được, ban quản lý tạo ra một khung tham chiếu rõ ràng cho các quyết định tiếp theo và đánh giá tiến độ. Sẽ dễ dàng hơn để xác định xem tổ chức đang làm việc tốt như thế nào để đạt được mục tiêu của mình.

Thứ hai, mục tiêu phải định hướng kịp thời. Cần phải xác định chính xác không chỉ những gì tổ chức muốn đạt được mà còn cả khi nào thì đạt được kết quả. Mục tiêu thường được đặt ra trong khoảng thời gian dài hoặc ngắn. Mục tiêu dài hạn có thời hạn lập kế hoạch khoảng 5 năm, đôi khi lâu hơn đối với các công ty có công nghệ tiên tiến. Trong hầu hết các trường hợp, mục tiêu ngắn hạn thể hiện một trong những kế hoạch của tổ chức cần được hoàn thành trong vòng một năm. Các mục tiêu trung hạn có tầm nhìn lập kế hoạch từ một đến năm năm.

Thứ ba, mục tiêu phải được có thể đạt được nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc đặt ra mục tiêu làm giảm năng lực của tổ chức do không đủ nguồn lực hoặc do các yếu tố bên ngoài có thể dẫn tới những hậu quả tai hại. Nếu không thể đạt được mục tiêu, mong muốn thành công của nhân viên sẽ bị cản trở và động lực của họ sẽ yếu đi. Vì trong cuộc sống hàng ngày, người ta thường liên kết các phần thưởng và thăng tiến với việc đạt được mục tiêu, nên những mục tiêu không thể đạt được có thể khiến các phương tiện mà tổ chức sử dụng để động viên nhân viên kém hiệu quả hơn.

Thứ tư, để được hiệu quả, nhiều mục tiêu của tổ chức phải hỗ trợ lẫn nhau, I E. các hành động và quyết định cần thiết để đạt được một mục tiêu không được cản trở việc đạt được các mục tiêu khác.

Hướng dẫn thiết lập mục tiêu

Tùy thuộc vào đặc thù của ngành, đặc điểm của trạng thái môi trường, tính chất và nội dung của sứ mệnh, mỗi tổ chức đặt ra các mục tiêu riêng của mình, cụ thể cả về một bộ thông số của tổ chức, trạng thái mong muốn của chúng. đóng vai trò là mục tiêu của tổ chức và trong việc đánh giá định lượng các thông số này.

Các mục tiêu sẽ chỉ là một phần có ý nghĩa trong quá trình quản lý và hoạch định chiến lược nếu quản lý cấp cao xây dựng chúng một cách chính xác, sau đó truyền đạt chúng tới mọi người trong tổ chức và khuyến khích thực hiện chúng. Quá trình hoạch định và quản lý chiến lược sẽ thành công trong phạm vi quản lý cấp cao tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu và trong phạm vi các mục tiêu đó phản ánh giá trị của ban quản lý và khả năng thực tế của công ty.

Không gian chính để xác định mục tiêu của tổ chức được trình bày trong Bảng 9.1.

Có sự đồng thuận chung giữa các nhà hoạch định chiến lược rằng mục tiêu tài chính là quan trọng nhất. Lợi nhuận chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống phân cấp mục tiêu của một tổ chức thương mại.

Các mục tiêu luôn đạt được theo những hạn chế nhất định có thể do chính tổ chức đặt ra và chịu ảnh hưởng từ bên ngoài.

Những ràng buộc nội bộ có thể là nguyên tắc của công ty, mức chi phí, năng lực sản xuất, nguồn tài chính, tình trạng tiếp thị, tiềm năng quản lý, v.v.

Những hạn chế bên ngoài có thể bao gồm các quy định pháp lý, lạm phát, đối thủ cạnh tranh, những thay đổi về điều kiện kinh tế và mức thu nhập, điều kiện tài chính của các đối tác chính và con nợ, v.v.

Tuy nhiên, bất chấp tính chất tình huống của việc ấn định một bộ mục tiêu, có bốn lĩnh vực mà các tổ chức đặt ra mục tiêu của mình:

1) thu nhập của tổ chức;

2) làm việc với khách hàng;

3) nhu cầu và phúc lợi của nhân viên;

4) trách nhiệm xã hội.

Có thể thấy, bốn lĩnh vực này liên quan đến lợi ích của tất cả các thực thể có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, đã được đề cập trước đó khi thảo luận các vấn đề về sứ mệnh của tổ chức.

Sau đây là các lĩnh vực phổ biến nhất mà mục tiêu được đặt ra trong các tổ chức kinh doanh.

1. Về lĩnh vực thu nhập:

Khả năng sinh lời, được thể hiện qua các chỉ số như tỷ suất lợi nhuận, khả năng sinh lời, thu nhập trên mỗi cổ phiếu, v.v.;

Vị thế thị trường, được mô tả bằng các chỉ số như thị phần, khối lượng bán hàng, thị phần so với đối thủ cạnh tranh, tỷ trọng của từng sản phẩm trong tổng doanh số bán hàng, v.v.;

Năng suất, được biểu thị bằng chi phí trên một đơn vị sản xuất, cường độ nguyên vật liệu, sản lượng trên một đơn vị năng lực sản xuất, khối lượng sản phẩm được sản xuất trên một đơn vị thời gian, v.v.;

Nguồn tài chính, được mô tả bằng các chỉ số đặc trưng cho cơ cấu vốn, dòng tiền trong tổ chức, lượng vốn lưu động, v.v.;

Năng lực của tổ chức, thể hiện bằng các chỉ tiêu mục tiêu liên quan đến quy mô năng lực sử dụng, số lượng thiết bị, v.v.;

Phát triển, sản xuất sản phẩm và cập nhật công nghệ, được mô tả bằng các chỉ số như mức chi phí thực hiện các dự án trong lĩnh vực nghiên cứu, thời gian đưa thiết bị mới vào vận hành, thời gian và khối lượng sản xuất sản phẩm, thời điểm giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, chất lượng sản phẩm, v.v.

2. Trong lĩnh vực làm việc với khách hàng:

Làm việc với khách hàng, thể hiện qua các chỉ số như tốc độ phục vụ khách hàng, số lượng khiếu nại của khách hàng…

3. Trong lĩnh vực làm việc với người lao động:

Những thay đổi trong tổ chức và quản lý, thể hiện qua các chỉ số đặt ra mục tiêu về thời điểm thay đổi tổ chức, v.v.;

Nguồn nhân lực, được mô tả bằng cách sử dụng các chỉ số phản ánh số lần vắng mặt trong công việc, luân chuyển nhân viên, đào tạo nhân viên, v.v.

4. Trong lĩnh vực trách nhiệm xã hội:

Cung cấp hỗ trợ cho xã hội, được mô tả bằng các chỉ số như khối lượng từ thiện, thời gian tổ chức các sự kiện từ thiện, v.v.

Tầm nhìn cốt lõi và triết lý kinh doanh là cần thiết để thiết lập các mục tiêu chiến lược của chủ sở hữu, người quản lý, nhân viên của tổ chức và để có được sự tin tưởng của khách hàng và các bên liên quan khác để không có xung đột lợi ích. Xác định đúng mục tiêu là điều kiện tiên quyết toàn cầu để phát triển thành công chiến lược quản lý ở mọi cấp độ.

Không chỉ thông điệp, triết lý kinh doanh và tầm nhìn cốt lõi mới được sử dụng để định hình các mục tiêu chiến lược. Nguồn thông tin cực kỳ quan trọng là dữ liệu về môi trường bên trong và bên ngoài, động lực thị trường dự kiến, cạnh tranh và các yếu tố khác (xem Hình 2.2).

Hình 2.2 - Quá trình xây dựng và giám sát mục tiêu chiến lược

Hệ thống phân cấp mục tiêu (“cây mục tiêu”)

Trong bất kỳ tổ chức lớn nào có nhiều bộ phận cơ cấu khác nhau và nhiều cấp quản lý khác nhau, đều có thứ bậc của mục tiêu, đó là sự phân rã các mục tiêu cấp độ cao nhiều hơn về mục tiêu cấp thấp. Tính đặc thù của việc xây dựng các mục tiêu theo thứ bậc trong một tổ chức là do:

Các mục tiêu ở cấp độ cao hơn luôn có tính chất rộng hơn và có thời gian dài hơn để đạt được;

Mục tiêu ở cấp độ thấp hơn đóng vai trò như một loại phương tiện để đạt được mục tiêu ở cấp độ cao hơn.

Ví dụ, các mục tiêu ngắn hạn bắt nguồn từ các mục tiêu dài hạn, là những đặc điểm kỹ thuật và chi tiết của chúng, “phụ thuộc” vào chúng và xác định các hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn. Các mục tiêu ngắn hạn đặt ra những cột mốc quan trọng trên con đường đạt được các mục tiêu dài hạn. Thông qua việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn, tổ chức sẽ từng bước tiến tới đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.

Dựa trên số lượng lớn các mục tiêu của doanh nghiệp, tính chất riêng lẻ và các mối quan hệ phức tạp của chúng, một mô hình đặc biệt được sử dụng để phân tích chúng - mô hình cây mục tiêu.

Để xây dựng một mô hình như vậy, các tuyên bố mục tiêu phải bao gồm các yếu tố sau:

Quy mô của mục tiêu (mục tiêu cần đạt được ở mức độ nào?);

Khung thời gian để hoàn thành mục tiêu (mất bao lâu để đạt được mục tiêu?).

Phương pháp cấu trúc các mục tiêu cung cấp mô tả định lượng và định tính, khung thời gian để đạt được và phân tích các mục tiêu quản lý chiến lược có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được phân bổ theo cấp bậc.

Các mục tiêu có cấu trúc thường được trình bày bằng đồ họa dưới dạng một “cây” mục tiêu, thể hiện mối liên hệ giữa chúng và các phương tiện để đạt được chúng.

Việc xây dựng một “cây” như vậy được thực hiện trên cơ sở logic suy diễn bằng cách sử dụng các thủ tục heuristic. Nó bao gồm các mục tiêu của nhiều cấp độ: mục tiêu chung - mục tiêu chính (mục tiêu phụ của cấp 1) - mục tiêu cấp 2 - mục tiêu phụ cấp 3, v.v. cho đến cấp độ yêu cầu.

Để đạt được mục tiêu chung cần phải hiện thực hóa các mục tiêu chính (về cơ bản, các mục tiêu này đóng vai trò là phương tiện để hướng tới mục tiêu cao hơn); để đạt được từng mục tiêu chính, cần phải thực hiện tương ứng các mục tiêu cụ thể hơn của cấp độ 2, v.v.

Thông thường, các thủ tục phân loại, phân rã và xếp hạng được sử dụng để xây dựng một “cây” mục tiêu. Mỗi mục tiêu phụ cần được đặc trưng bởi một hệ số có tầm quan trọng tương đối. Tổng các hệ số này cho các mục tiêu phụ của một mục tiêu phải bằng một.

Mỗi cấp độ mục tiêu (mục tiêu phụ) phải được hình thành theo một tiêu chí nhất định để phân tách quá trình đạt được chúng và bất kỳ mục tiêu nào (mục tiêu phụ) nào tốt nhất nên được quy cho một đơn vị hoặc người thực thi riêng biệt về mặt tổ chức.

Hệ thống phân cấp mục tiêu đóng một vai trò rất quan trọng vì nó thiết lập “sự gắn kết” của tổ chức và đảm bảo rằng hoạt động của tất cả các bộ phận đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu cấp cao nhất. Nếu hệ thống phân cấp mục tiêu được xây dựng một cách chính xác, thì mỗi bộ phận, khi đạt được mục tiêu của mình, sẽ đóng góp cần thiết để đạt được mục tiêu của toàn bộ tổ chức.

Tóm lại, chúng ta có thể lưu ý những khác biệt chính giữa sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức (Bảng 9.2).

Mục tiêu được xác lập phải có tính pháp lý đối với tổ chức, đối với tất cả các đơn vị và đối với mọi thành viên. Tuy nhiên, tính bất biến không tuân theo yêu cầu các mục tiêu là bắt buộc. Trước đó đã nói rằng do sự năng động của môi trường nên các mục tiêu có thể thay đổi. Có thể tiếp cận vấn đề thay đổi mục tiêu theo cách sau: mục tiêu được điều chỉnh bất cứ khi nào hoàn cảnh yêu cầu. Trong trường hợp này, quá trình thay đổi mục tiêu hoàn toàn mang tính chất tình huống.

Nhưng một cách tiếp cận khác là có thể. Nhiều tổ chức tham gia vào việc thay đổi mục tiêu một cách chủ động và có hệ thống. Với cách tiếp cận này, các mục tiêu dài hạn được đặt ra trong tổ chức. Dựa trên những mục tiêu dài hạn này, các mục tiêu ngắn hạn chi tiết (thường là hàng năm) sẽ được phát triển. Sau khi đạt được những mục tiêu này, các mục tiêu dài hạn mới sẽ được phát triển. Đồng thời, họ tính đến những thay đổi xảy ra trong môi trường và những thay đổi xảy ra trong tập hợp và mức độ yêu cầu mà các chủ thể chịu ảnh hưởng đưa ra liên quan đến tổ chức. Dựa trên các mục tiêu dài hạn mới, các mục tiêu ngắn hạn được xác định, sau khi đạt được các mục tiêu dài hạn mới lại được phát triển. Với cách tiếp cận này, các mục tiêu dài hạn sẽ không đạt được vì chúng thay đổi thường xuyên. Tuy nhiên, tổ chức liên tục duy trì định hướng mục tiêu dài hạn và thường xuyên điều chỉnh lộ trình của mình để tính đến các hoàn cảnh và cơ hội mới phát sinh.

Một trong những điểm quan trọng nhất quyết định quá trình thiết lập mục tiêu trong một tổ chức là mức độ quyền đưa ra quyết định về mục tiêu được giao cho các cấp thấp hơn của tổ chức. Khi làm quen với các chương trình thực tế thực tế, quá trình đặt mục tiêu ở các tổ chức khác nhau diễn ra khác nhau. Ở một số tổ chức, việc thiết lập mục tiêu được tập trung hoàn toàn hoặc phần lớn, trong khi ở các tổ chức khác có thể có sự phân quyền hoàn toàn hoặc gần như hoàn toàn. Có những tổ chức trong đó quá trình thiết lập mục tiêu là trung gian giữa tập trung hóa hoàn toàn và phân cấp hoàn toàn.

Mỗi phương pháp này đều có những đặc điểm riêng, ưu điểm và nhược điểm riêng. Như vậy, trong trường hợp tập trung hóa hoàn toàn khi đặt mục tiêu, tất cả các mục tiêu đều được xác định bởi cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Với cách tiếp cận này, tất cả các mục tiêu đều phụ thuộc vào một định hướng duy nhất. Và đây là một lợi thế nhất định. Đồng thời, cách tiếp cận này có những hạn chế đáng kể. Vì vậy, bản chất của một trong những thiếu sót này là ở cấp độ thấp hơn của tổ chức có thể có ác cảm với những mục tiêu này và thậm chí phản đối việc đạt được chúng.

Trong trường hợp phân cấp, quá trình thiết lập mục tiêu bao gồm cả cấp trên và cấp dưới của tổ chức. Có hai kế hoạch để thiết lập mục tiêu phi tập trung. Trong một, quá trình thiết lập mục tiêu đi từ trên xuống dưới. Việc phân chia các mục tiêu diễn ra như sau: mỗi cấp độ thấp hơn trong tổ chức xác định các mục tiêu của mình dựa trên những mục tiêu đã được đặt ra cho cấp cao hơn. Sơ đồ thứ hai giả định rằng quá trình thiết lập mục tiêu được tiến hành từ dưới lên. Trong trường hợp này, các cấp thấp hơn đặt ra mục tiêu cho chính họ, làm cơ sở cho việc đặt mục tiêu ở cấp độ cao hơn tiếp theo.

Như bạn có thể thấy, các cách tiếp cận khác nhau để thiết lập mục tiêu có sự khác biệt đáng kể. Tuy nhiên, nhìn chung vai trò quyết định trong mọi trường hợp đều thuộc về lãnh đạo cấp cao.

Mục tiêu chiến lược

Sự khác biệt giữa mục tiêu và mục tiêu dựa trên mức độ chúng hoạt động trong tổ chức. Các nhiệm vụ cũng liên quan đến các bộ phận riêng lẻ của tổ chức hoặc các chi nhánh của tổ chức.

Các nhiệm vụ cũng có thể được đưa vào mục tiêu nhưng ở cấp bộ phận nếu chúng được đưa vào quá trình đạt được mục tiêu. Trong trường hợp này, các mục tiêu là sự điều chỉnh lại các mục tiêu chung, một phần thành tích của chúng được giao cho các bộ phận riêng lẻ (ví dụ: mục tiêu của công ty là đạt được một tỷ lệ tăng trưởng doanh số nhất định có thể được điều chỉnh lại thành các nhiệm vụ cụ thể của một đơn vị sản xuất. , bộ phận tiếp thị, bộ phận vận tải, bộ phận dịch vụ tài chính, v.v.). d.).

Mục tiêu có tính chất ngắn hạn hơn mục tiêu vì chúng liên quan đến việc lập kế hoạch cho các hoạt động hiện tại. Điều này thường dẫn đến các nhiệm vụ có tính chất đa dạng vì chúng mang tính chất hoạt động và có thể khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh của công ty.

Mục đích và mục tiêu chính tạo thành nền tảng để xây dựng các chiến lược đề xuất cũng như các tiêu chí để đánh giá chúng.

Các mục tiêu chính thiết lập những gì tổ chức dự định thực hiện trong trung và dài hạn để đạt được mục tiêu.

CƠ QUAN GIÁO DỤC LIÊN BANG

CƠ SỞ GIÁO DỤC NHÀ NƯỚC

GIÁO DỤC CHUYÊN NGHIỆP CAO CẤP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỂU BANG CHELYABINSK

Trung tâm Thư từ và Giáo dục Từ xa

Bài kiểm tra

trong môn “Giới thiệu chuyên ngành “GMU”

Chelyabinsk 2009

Nhiệm vụ

Bài tập 1.

Cách đây 90 năm, Henri Fayol đã viết: “Người quản lý phải là người lãnh đạo, lãnh đạo cấp dưới bằng tấm gương, truyền cho họ sự nhiệt tình và truyền cảm hứng để họ đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. những gì đang xảy ra là cần thiết. Người quản lý là sự kết hợp tuyệt vời giữa sức mạnh trí tuệ và tác động cảm xúc."

Điều gì đã thay đổi sau 90 năm?

Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt ở nước ta, các thuật ngữ “quản lý”, “người quản lý” nhanh chóng và chắc chắn đi vào đời sống và vốn từ vựng của chúng ta, thay thế các thuật ngữ “quản lý”, “hoạt động quản lý”, “lãnh đạo”, “giám đốc”. Mặc dù tất cả các từ này đều đồng nghĩa với nhau với ý nghĩa tôn trọng nhau nhưng thuật ngữ quản lý có nghĩa rộng hơn. Nhìn chung, “quản lý” là sự ảnh hưởng của hệ thống kiểm soát (chủ thể kiểm soát) lên hệ thống được quản lý (đối tượng). kiểm soát) nhằm chuyển hệ thống được quản lý sang trạng thái cần thiết. Cụ thể, người quản lý đóng vai trò là chủ thể quản lý.

Ngoài ra, một người quản lý giỏi phải là người tổ chức, một người bạn, một người thầy, một chuyên gia trong việc thiết lập nhiệm vụ, một nhà lãnh đạo và một người biết lắng nghe người khác, và đó chỉ là những điều mới bắt đầu. Anh ta phải biết hoàn toàn về cấp dưới trực tiếp của mình, khả năng và khả năng thực hiện công việc cụ thể được giao cho họ.

Như vậy, định nghĩa về nhà quản lý của Henri Fayol vẫn phù hợp, ý nghĩa tổng quát vẫn giữ nguyên và các lý thuyết của Fayol vẫn được lấy làm cơ sở trong quá trình học tập quản lý.

Nhiệm vụ 2.

Hình mẫu chuyên nghiệp và cá nhân của một người quản lý.

Bài tập.

1. Mô tả sơ đồ.

2. Bạn muốn nói gì khi nói "người quản lý hiệu quả"?

Cho ví dụ từ thực tiễn quản lý của Nga.

Mỗi người đều có kiến ​​thức ở một mức độ nhất định và một số khả năng cá nhân. Trong quá trình quản lý học tập, một người đạt được kỹ năng phân tích tổ chức và động lực, đồng thời cải thiện văn hóa cá nhân và phát triển khả năng của mình. Kết quả là anh ta có thể trở thành một người quản lý giỏi.

Một người quản lý thực hiện các hoạt động quản lý và nỗ lực phát triển sự nghiệp sẽ phát triển ý chí, đạo đức, phẩm chất và tính cách lãnh đạo, cũng như khả năng nhìn nhận tình huống, đảm bảo đạt được mục tiêu và thực hiện việc tự quản lý liên tục, cuối cùng trở thành một nhà quản lý hiệu quả. .

Người quản lý hiệu quả - Đây là một nhà lãnh đạo chỉ làm việc theo cách tích cực cho tổ chức. Anh ta có thể điều chỉnh toàn đội theo làn sóng mong muốn để nhận được lợi nhuận tối đa. Anh ta cũng có thể phát huy tính chủ động của cấp dưới, tạo cơ hội cho họ phát huy hết vị trí và khả năng của mình, nhưng phải trả giá bằng những sai sót không thường xuyên, mức độ nghiêm trọng của chúng có thể giảm đáng kể nếu có sự giám sát thích hợp. Chính loại kiểm soát này cần có ở một người quản lý hiệu quả, vì anh ta chỉ phải tổ chức công việc một cách chính xác.

Nhiệm vụ 3.

Tìm các định nghĩa sau đây về các khái niệm sau trong nhiều sách tham khảo, từ điển, sách giáo khoa: quyền lực, ảnh hưởng, ủy quyền, phong cách dân chủ quản lý, thông tin, cạnh tranh, giao tiếp, phong cách quản lý tự do, lãnh đạo, tiếp thị, quản lý, sứ mệnh, động lực, tổ chức, quyền hạn, khuyến khích, phong cách lãnh đạo, quản lý.

Quyền lực -đây là quyền và cơ hội để loại bỏ ai đó hoặc thứ gì đó, phục tùng nó theo ý muốn của mình. Dưới hình thức của nó, quyền lực có thể từ hoàn toàn (gần như triệt tiêu hoàn toàn quyền tự do) đến tự do (hạn chế một phần quyền tự do).

Ảnh hưởng - tác động của ai đó (cái gì đó) lên ai đó (cái gì đó), ảnh hưởng

Phong cách quản lý phóng khoáng - sự lãnh đạo mềm mỏng, không hạn chế hành động và sáng kiến ​​của cấp dưới, tạo cơ hội cho họ thể hiện sự độc lập và bộc lộ năng lực của mình. khả năng sáng tạo; dựa trên sự tôn trọng đối với nhân viên và con người được quản lý.

Lãnh đạo - người đứng đầu, lãnh đạo Đảng chính trị, tổ chức chính trị - xã hội hoặc bất kỳ nhóm người nào nói chung; một người thích quyền lực và ảnh hưởng trong một nhóm

Tiếp thị - hệ thống tổ chức hoạt động kinh tế, dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, cơ hội bán sản phẩm và bán dịch vụ.

Sự quản lý - quản lý các hệ thống kinh tế - xã hội.

Nhiệm vụ - vai trò mà một tổ chức tự giao cho mình trong xã hội (hoặc một cá nhân tự đặt ra cho mình).

Thẩm quyền - quyền và trách nhiệm chính thức được trao cho một viên chức trong một lĩnh vực hoạt động nhất định.

Kích thích - lý do thúc đẩy, thúc đẩy; hứng thú làm việc gì đó.

Phong cách lãnh đạo - khái quát các kiểu hành vi của người lãnh đạo trong quan hệ với cấp dưới trong quá trình đạt được mục tiêu đã đề ra.

Sự quản lý - chức năng hệ thống có tổ chức có tính chất khác nhau (sinh học, xã hội, kỹ thuật), đảm bảo duy trì cấu trúc cụ thể của chúng, duy trì phương thức hoạt động, thực hiện các chương trình và mục tiêu của chúng.

Nhiệm vụ 4.

Bàn tròn "Tôi sẽ cho bạn lời khuyên."

Natasha trở lại làm việc sau thời gian nghỉ chăm con. Sau ba năm vắng bóng, chị cảm thấy bất an dù bản thân là một công nhân có năng lực và trình độ. Bạn sẽ cho cô ấy lời khuyên gì?

Natasha cần bắt đầu bằng việc nghiên cứu các hướng dẫn mới, các văn bản quy định đã được xuất bản thời gian qua, nắm vững các chương trình máy tính trong lĩnh vực công việc của mình, đừng ngần ngại nhờ đến sự giúp đỡ của đồng nghiệp tại nơi làm việc sau khi hoàn thành công việc độc lập đầu tiên. nhiệm vụ, sự tự tin vào khả năng của cô ấy sẽ xuất hiện.

Nhiệm vụ 5.

Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng công việc hiệu quả xưởng giày (may, bánh kẹo) tại TP. Yếu tố nào sau đây có thể xếp vào yếu tố môi trường gần (xa)?

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động may vá nhà máy
Các yếu tố nội bộ	Yếu tố bên ngoài
Trình độ chuyên môn của công nhân	Chất lượng nguyên liệu mua vào
Kiểm soát chất lượng thành phẩm	Độ tin cậy của nguồn cung cấp
Sự sẵn có của thiết bị hiện đại	Cạnh tranh trên thị trường bán hàng
Chi phí sản xuất	Chủ nợ
Sử dụng công nghệ hiện đại	Sự ổn định kinh tế và tài chính trong nước
Chi phí quảng cáo	Luật thuế
Khấu hao thiết bị

Nhiệm vụ 6.

Tìm định nghĩa của các khái niệm sau trong nhiều từ điển, sách tham khảo, sách giáo khoa: tập đoàn, công ty mẹ, công ty cổ phần, công ty cổ phần mở, công ty cổ phần đóng, công ty trách nhiệm hữu hạn .

Hiệp hội - hiệp hội hợp đồng tạm thời của các công ty hoặc các công ty và chính phủ các nước để thực hiện các dự án kinh tế cụ thể; một thỏa thuận giữa các ngân hàng hoặc công ty công nghiệp để cùng thực hiện các giao dịch tài chính.

Giữ - một công ty hoặc công ty cổ phần quản lý hoặc kiểm soát hoạt động của một hoặc nhiều công ty riêng biệt về mặt pháp lý thông qua quyền kiểm soát doanh nghiệp được kiểm soát mà cô ấy sở hữu. Trong trường hợp này, cổ phần kiểm soát được hiểu là bất kỳ hình thức tham gia vốn nào của doanh nghiệp, mang lại quyền vô điều kiện đưa ra hoặc từ chối một số quyết định nhất định tại cuộc họp chung của những người tham gia (cổ đông, cổ đông) và cơ quan quản lý của doanh nghiệp.

Tập đoàn - một pháp nhân, là một hiệp hội cá nhân, trong khi độc lập với họ (nghĩa là tự quản).

Bận tâm - là hình thức liên kết của các doanh nghiệp công nghiệp, thương mại, vận tải, tài chính và nghiên cứu, có đặc điểm là thống nhất về sở hữu và kiểm soát, có sự liên kết công nghệ và sản xuất giữa các doanh nghiệp tham gia và ít đa dạng hóa hơn.

Công ty Cổ phần mở - theo luật pháp của Liên bang Nga, một hiệp hội gồm nhiều công dân và (hoặc) pháp nhânđối với hoạt động kinh tế chung, các cổ đông chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty trong giới hạn phần vốn góp của mình (gói cổ phần mà họ sở hữu).

Công ty Cổ phần kín - theo luật pháp của Liên bang Nga, một hiệp hội của công dân và (hoặc) pháp nhân cho các hoạt động kinh tế chung. Vốn ủy quyền chỉ được hình thành từ cổ phần của những người sáng lập. Tất cả những người tham gia phải chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty trong giới hạn đóng góp của họ cho công ty vốn ủy quyền.

Công ty TNHH - theo luật dân sự của Liên bang Nga, một công ty được thành lập bởi một hoặc nhiều người, vốn ủy quyền được chia thành các cổ phần được xác định theo văn bản thành lập. Những người tham gia không chịu trách nhiệm về nghĩa vụ của mình và chịu rủi ro thua lỗ liên quan đến hoạt động của công ty, trong giới hạn giá trị đóng góp của họ. Một trong những hình thức tổ chức và pháp lý của một pháp nhân.

Bài tập 7.

Nhiệm vụ đào tạo về kinh tế thành phố.

quản lý fayol giải pháp quản lý

Phòng chính sách thanh niên quận Leninsky của thành phố Chelyabinsk đã đệ trình kế hoạch làm việc cho Năm nay, bao gồm danh sách các hoạt động đang diễn ra, cần có kinh phí và việc bổ nhiệm những người chịu trách nhiệm thực hiện từng hạng mục của kế hoạch. Tại sao Bộ không phê duyệt kế hoạch?

Có lẽ lý do là kế hoạch đã được soạn thảo cung cấp khối lượng tài trợ cho các hoạt động lớn hơn đáng kể so với ngân sách cho năm hiện tại.

Nhiệm vụ 8 .

Lập mô hình một tình huống quản lý cụ thể đòi hỏi phải có chuyên gia về chính phủ và chính quyền thành phố ra quyết định (duy nhất hoặc tập thể).

Một tổ chức chính phủ đang tổ chức một cuộc cạnh tranh để lấp đầy một vị trí chính phủ còn trống công vụ(chuyên gia cao cấp hạng 2).

Người đứng đầu tổ chức đã thành lập một ủy ban gồm 6 người để tiến hành cuộc thi. Ủy ban bao gồm hai chuyên gia độc lập (chuyên gia từ các tổ chức bên thứ ba). Trong cuộc thi, hóa ra một trong những thành viên ủy ban (một chuyên gia độc lập) là họ hàng của một trong những ứng viên cho vị trí còn trống, tức là. Một tình huống phát sinh trong đó lợi ích cá nhân của một thành viên ủy ban cạnh tranh ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến quyết định khách quan về người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh cho một vị trí trống (xung đột lợi ích).

Người đứng đầu Ủy ban cạnh tranh cần thực hiện những biện pháp nào để ngăn chặn hoặc giải quyết xung đột lợi ích?

Bài tập 9 .

Hãy chọn câu trả lời đúng theo ý kiến ​​của bạn.

1. Tiêu chí phát triển của xã hội không phải là:

1) trình độ phát triển của khoa học;

2) mức độ cá nhân thỏa mãn nhu cầu của mình;

3) sở thích tôn giáo của xã hội;

4) tình trạng của nền kinh tế.

2. Mức tiêu thụ phụ thuộc vào:

1) luật có hiệu lực trong tiểu bang;

2) thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng;

3) trình độ phát triển sản xuất;

4) các hình thức sở hữu.

3. Danh mục thu, chi nhà nước gọi là:

1) theo pháp luật;

2) chỉ thị;

3) theo nghị định;

4) ngân sách.

4. Biện pháp bảo trợ xã hội liên quan:

1) điều tiết chống lạm phát;

2) hệ thống thuế tiểu bang;

3) chính sách chống độc quyền;

4) chỉ số thu nhập của người dân

5. Phát triển kinh tế quốc gia được xác định bởi:

1) ngân sách của nó;

2) GDP

3) chi phí cho giáo dục;

4) số lượng doanh nghiệp.

6. Sự phân chia xã hội thành các nhóm được gọi là:

1) phong trào xã hội;

2) sự phân biệt xã hội;

3) thích ứng xã hội;

4) hành vi xã hội.

7. Dung sai là:

1) khoan dung với ý kiến, niềm tin của người khác;

2) thái độ thù địch với các dân tộc khác;

3) đề cao đạo đức của dân tộc;

1) trình độ học vấn của người đó;

2) mức độ ảnh hưởng của cá nhân trong xã hội;

3) trình độ đào tạo chuyên môn;

4) sự hiện diện của tài năng.

9. Bảo lãnh của Nhà nước nhân quyền xã hội,

gọi điện:

1) hợp pháp;

2) dân chủ;

3) phát triển cao;

4) xã hội.

10. Sự thích ứng của con người với môi trường xã hội được gọi là:

1) suy thoái xã hội;

2) thích ứng xã hội;

3) phát triển xã hội;

4) hành vi xã hội.

11. Chính trị là hoạt động liên quan đến:

1) với văn hóa;

2) Với sức mạnh;

3) với sản xuất;

4) với đạo đức.

12. Chính sách được thực hiện bởi:

1) trạng thái;

2) hiệp hội công dân;

3) cơ quan chức năng;

4) cá nhân.

13. Nguồn điện dựa trên:

2) về sức mạnh;

3) rẽ phải ;

4) đến tất cả những điều trên .

14. Người thực hiện hợp đồng không phải là:

1) một cá nhân;

2) câu lạc bộ thể thao;

3) bữa tiệc;

4) trạng thái.

15. Chính sách mà nhà nước theo đuổi liên quan đến một lãnh thổ riêng biệt được gọi là:

1) nội bộ;

2) đầy hứa hẹn;

3) xã hội;

4) khu vực.

16. Từ “quan liêu” được dịch là:

1) quyền lực của nhân dân;

2) sức mạnh của bàn;

3) quyền lực của giới thượng lưu;

4) tình trạng hỗn loạn.

17. Việc phân chia quyền hành pháp, lập pháp và tư pháp được thực hiện nhằm:

1) cải tiến quản lý;

2) tập trung quyền lực vào một tay;

3) thực hiện kiểm soát lẫn nhau;

4) xây dựng một xã hội mới.

18. Dấu hiệu của một trạng thái không phải là:

1) sự hiện diện của bộ máy điều khiển;

2) sự hiện diện của ranh giới;

3) hệ thống pháp luật;

4) Thành phần quốc gia.

19. Chức năng của nhà nước không bao gồm;

1) quản lý chính trị;

2) bảo vệ biên giới;

3) kiểm soát cuộc sống cá nhân;

4) phát triển văn hóa.

20. Có đúng là tiểu bang nên:

A. Giải quyết xung đột trong xã hội.

B. Chỉ ủng hộ tầng lớp cầm quyền.

Câu trả lời có thể:

1) Chỉ A là đúng;

2) chỉ B là đúng;

3) A và B đều đúng;

4) cả hai đều đúng.

Nguồn lực chuyên môn của người quản lý bao gồm kinh nghiệm tích lũy được trong các hoạt động quản lý thực tế và kiến ​​thức đặc biệt.

Nguồn lực tâm lý của người quản lý bao gồm phong cách hành vi kinh doanh và cách suy nghĩ của anh ta. Nguồn gốc của nguồn lực này chính là nhân cách, được tạo nên bởi cấu trúc của các thành phần cơ bản, bao gồm khả năng, khí chất, tính cách, phẩm chất ý chí, cảm xúc và động lực.

Tất cả chúng ta đều đã phải tham gia các cuộc họp toàn thể, nơi các giám đốc điều hành của công ty nói về những mục tiêu lớn, rất quan trọng của công ty tại năm sau. Nếu đúng như vậy thì có lẽ bạn cũng đã góp phần tạo ra những mục tiêu như vậy - hàng quý hoặc hàng năm.

Tiếp theo là gì? Bạn đã tổ chức một cuộc họp ngắn với các thành viên trong nhóm của mình và nói với họ những mục tiêu quan trọng phía trước. Sau đó, họ trả lời một số câu hỏi, và sau đó mọi người đi về bàn làm việc của mình để thực hiện công việc hàng ngày của mình.

Thông thường những mục tiêu như vậy được viết ra ở đâu đó - trong các tài liệu chiến lược, hoặc. Nhưng ở dạng này, chúng dường như không giống một thứ gì đó hữu hình và có thể đạt được. Khi nhóm của bạn hoàn toàn tập trung vào các nhiệm vụ hiện tại, các mục tiêu trong tương lai sẽ được coi là một điều gì đó rất xa vời. Và kết quả là, các thành viên trong nhóm không hề cảm thấy mong muốn đạt được chúng.

Đam mê một mục tiêu - tại sao lại khó đến vậy?

Mỗi thành viên trong nhóm phải cảm thấy như họ đang đóng góp vào thành công chung của công ty. Nhưng có một rào cản nghiêm trọng ngăn cản điều này: giao tiếp.

Krishna Powell, nhà tư vấn lãnh đạo và CEO Cơ quan tư vấn nhân sự HR 4 Your Small Biz, LLC.

Cô nói thêm: “Nhân viên thường làm ngơ trước bài phát biểu của người quản lý.

Với tư cách là một trong những người lãnh đạo của công ty, bạn nhìn nhận những mục tiêu này một cách khác nhau. Bạn nhìn vào tình huống từ trên xuống, điều đó có nghĩa là bạn sẽ dễ dàng nhìn thấy bức tranh tổng thể hơn.

“Khi nhìn từ trên xuống, tất cả các dự án và mục tiêu được kết hợp thành một chiến lược duy nhất nhằm đạt được các mục tiêu cấp công ty,” nói huấn luyện viên kinh doanh và tư vấn lãnh đạo Dave Leibowitz. “Ngược lại, các thành viên nhóm bình thường xem xét các dự án từ dưới lên.”

Ông tiếp tục: “Nếu không có kiến ​​thức về bối cảnh rộng hơn, các mục tiêu của công ty có thể có vẻ trừu tượng và không liên quan đến công việc hàng ngày của nhóm. “Thật khó để lo lắng về việc đạt được mục tiêu khi nó quá xa vời”.

bảy lời khuyên thiết thực về cách truyền cảm hứng cho một nhóm để đạt được mục tiêu của công ty

May mắn thay, những vấn đề giao tiếp thông thường có thể được khắc phục. Dưới đây là bảy cách tiếp cận khác nhau mà bạn có thể thực hiện để thu hút nhóm của mình.

1. Đạt được sự đồng thuận giữa các nhà quản lý

Đừng mong đợi cấp dưới của bạn quan tâm đến các mục tiêu chiến lược của công ty nếu lãnh đạo của tổ chức không đạt được thỏa thuận giữa họ. Chính vì vậy, việc đạt được sự đồng thuận giữa các nhà lãnh đạo là điều chúng ta nên phấn đấu trước tiên.

Điều này quan trọng vì nhiều lý do. Đầu tiên, bạn và những người quản lý đồng nghiệp của mình sẽ hiểu rõ hơn khi đặt ra mục tiêu, điều này sẽ giúp tránh được những hiểu lầm và công việc không cần thiết cho nhân viên.

Thứ hai, làm thế nào bạn có thể yêu cầu cấp dưới của mình thấm nhuần mục tiêu chung nếu bản thân bạn không thấm nhuần mục tiêu đó? Thật khó để truyền niềm tin cho mọi người nếu bạn không tin vào chính mình. Alison Henderson, chuyên gia giao tiếp phi ngôn ngữ và Giám đốc điều hành của Moving Image Consulting, cho biết: “Khi một nhà lãnh đạo nghi ngờ về một mục tiêu vì bất kỳ lý do gì, ngôn ngữ cơ thể sẽ tiết lộ điều đó”.

Cấp dưới của bạn không ngu ngốc hơn bạn. Họ sẽ nhận thấy sự nhiệt tình giả tạo của bạn và đến lượt họ sẽ bắt đầu nghi ngờ mục tiêu của họ.

2. Thu hút các thành viên trong nhóm tham gia vào việc thiết lập mục tiêu

Hãy mời các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu ngay từ đầu. Điều này sẽ giúp họ nhìn thấy bức tranh toàn cảnh từ quan điểm của bạn.

Mặc dù họ có thể không ngồi cạnh bạn và những người lãnh đạo khác trong các cuộc họp chiến lược nhưng điều đó không có nghĩa là bạn nên giữ khoảng cách với họ.

Sau khi quản lý cấp cao đồng ý về các mục tiêu chung hoặc OKR, hãy chia sẻ danh sách đó với nhóm của bạn. Hãy cho họ biết về mục tiêu của bạn và đặt một câu hỏi đơn giản:

Nhóm của chúng tôi có thể làm gì để đóng góp cho mục tiêu này?

Giả sử tổ chức của bạn muốn đạt được danh tiếng là người đi đầu về tư tưởng trong lĩnh vực nhân sự.

Các thành viên trong nhóm của bạn có thể giúp đỡ như thế nào? Hãy để họ đưa ra đề xuất của họ. Ví dụ: bạn có thể đăng bài của khách trên các blog có uy tín, phát biểu tại các sự kiện trong ngành, tổ chức hội thảo trên web, v.v.

Bài tập đơn giản này kết nối mục tiêu xa vời với công việc hàng ngày của nhân viên. Và nhận thức về bức tranh toàn cảnh được trình bày dưới dạng này chắc chắn sẽ làm tăng động lực làm việc của họ.

6. Thể hiện sự nhiệt tình

Nếu bản thân bạn không hài lòng với mục tiêu của mình thì đừng mong đợi sự nhiệt tình từ nhóm của bạn.

Powell nói: “Nhân viên cần thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ thực sự đam mê các mục tiêu thúc đẩy sự thành công của tổ chức”. “Và các nhà lãnh đạo nói về những mục tiêu này như thể nó chỉ là một dấu kiểm khác trong danh sách.”

Với thái độ này, mục tiêu được nhân viên coi chỉ là một nhiệm vụ khác sẽ phải hoàn thành, như một phần của thói quen chứ không phải là một giải thưởng chói sáng cần phải tranh giành.

Hãy thể hiện sự nhiệt tình với các mục tiêu của công ty (và kết quả của việc đạt được chúng) và các thành viên trong nhóm sẽ noi gương bạn.

7. Thường xuyên nhắc nhở về tầm quan trọng của mục tiêu doanh nghiệp

Quá trình thiết lập mục tiêu thường diễn ra như thế này: Bạn giải thích cho nhóm của mình mục tiêu cho quý hoặc năm đó và sau đó hoàn toàn quên mất mục tiêu đó cho đến khi kiểm tra hiệu suất thực tế của nhóm so với hiệu suất mong đợi.

Đây là một cách làm nản lòng và phản tác dụng. Bạn cần làm cho quá trình hướng tới mục tiêu trở nên rõ ràng và trực quan chứ không chỉ là vạch đích.

Leibowitz nói: “Nếu thỉnh thoảng các mục tiêu của công ty không được ghi nhớ, chúng sẽ bị đối xử như người ta thường nói: 'khuất mặt, cách mặt'". “Nếu một mục tiêu của công ty đủ quan trọng để cố gắng đạt được thì điều quan trọng là phải theo dõi nó và thường xuyên báo cáo cho nhóm về tiến độ đạt được mục tiêu đó.”

Hãy cho nhóm của bạn biết về tiến độ hướng tới mục tiêu. Và tất nhiên là chúc mừng mọi người giai đoạn quan trọng trên đường đi! Công nhận thành tích của các thành viên trong nhóm sẽ củng cố động lực của họ.

Chuyển động tiến về phía trước

Bạn muốn các thành viên trong nhóm của mình cảm thấy có quyền sở hữu và cam kết đạt được các mục tiêu chung của công ty. Tuy nhiên, việc truyền đạt những mục tiêu này với nhân viên theo cách truyền cảm hứng nhiệt tình có thể là một thách thức.

May mắn thay, có những kỹ thuật đặc biệt có thể giúp bạn khiến từng nhân viên quan tâm đến các mục tiêu chung. Chúng bao gồm:

• Trước hết, đạt được sự đồng thuận giữa các nhà quản lý cấp cao
• Thu hút các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu
• Trò chuyện với nhóm bằng ngôn ngữ họ hiểu
• Liên kết mục tiêu của công ty với mục tiêu cá nhân
• Cung cấp bối cảnh cần thiết
• Thể hiện sự nhiệt tình
• Nhắc nhở thường xuyên về mục tiêu

Hãy làm điều này và mỗi thành viên trong nhóm của bạn sẽ hiểu biết và có trách nhiệm hơn nhiều.

Để đạt được thành công trong bất kỳ nỗ lực nào, bạn cần có một hệ thống hành động nhất quán. Nhiều người cho rằng chỉ cần xác định mục tiêu và hướng tới nó là đủ, nhưng mọi chuyện không đơn giản như vậy. Nếu mục tiêu là dài hạn, bạn có nguy cơ gặp phải những trở ngại mà bạn có thể không có đủ năng lượng hoặc cảm hứng để vượt qua. Và chỉ có cách tiếp cận có hệ thống mới giúp được bạn.

Đạt được mục tiêu giống như một cuộc chạy đua lâu dài và mệt mỏi. Ai đó có thể bắt đầu chạy nhanh và sau một thời gian ngắn họ sẽ kiệt sức. Và ai đó sẽ phân phát chúng trên toàn bộ quãng đường và vượt qua vạch đích. Chúng tôi lưu ý đến bạn một hệ thống gồm 10 bước sẽ giúp đảm bảo rằng bạn không bị hụt hơi ngay sau khi bắt đầu.

Chọn một mục tiêu thúc đẩy và truyền cảm hứng cho bạn

Bạn không nên đặt mục tiêu tầm thường như vậy. Tất nhiên, có thể có một mục tiêu như vậy, nhưng bạn phải tiếp cận việc xây dựng nhiệm vụ theo cách khác. Ví dụ: học nói trôi chảy mà không cảm thấy lúng túng khi nói chuyện với người bản xứ, hay học đọc hiểu sách bằng tiếng Anh.

Một trong những điểm chính Việc đạt được thành công một mục tiêu (ngoài kỷ luật) là động lực. Khi bạn đặt nó, hãy đảm bảo rằng nó quan trọng đối với bạn và phù hợp với các giá trị của bạn. Tức là mục tiêu phải có lợi ích được xác định rõ ràng. Nó cũng cần phải phù hợp với bức tranh tổng thể về cuộc sống của bạn. Khi bạn thiết lập mục tiêu, hãy đảm bảo rằng bạn rất quyết tâm đạt được mục tiêu đó bằng cách thực hiện những điều sau:

• Hãy tự hỏi bản thân xem bạn đặt nó vì bạn muốn đạt được điều gì đó hay vì nó hợp thời trang và phổ biến. Sở thích và nhu cầu của bạn có được tính đến không? Rốt cuộc, bạn sẽ phải đi đến mục tiêu trong một thời gian dài, vì vậy bạn cần chắc chắn rằng bạn chắc chắn cần nó.
• Hãy tự hỏi bản thân: “Trên thang điểm từ 1 đến 10, tôi cần thứ này bao nhiêu?”
• Viết ra tất cả những lợi ích mà bạn mong đợi nhận được nếu đạt được mục tiêu của mình.
• Hãy tự hỏi bản thân: “Mục tiêu này phù hợp như thế nào với bức tranh toàn cảnh cuộc đời tôi?”

Chuyển sang bước hai khi bạn tự tin rằng mình có đủ động lực để đạt được mục tiêu này.

Làm cho nó cụ thể

Có lẽ bạn đã nghe điều này hàng triệu lần: mục tiêu mơ hồ tạo ra kết quả mơ hồ. Nếu bạn muốn có kết quả tích cực, rõ ràng thì mục tiêu của bạn phải cụ thể. Giả sử bạn muốn đọc 30 cuốn sách viễn tưởng kinh điển trong năm tới. Để làm điều này bạn cần:

• Viết ra tiêu đề của tất cả các tác phẩm bạn muốn đọc. Dành đủ thời gian để biên soạn danh sách những cuốn sách mà bạn quan tâm.
• Xác định xem chúng sẽ ở dạng điện tử hay giấy.
• Quyết định xem bạn sẽ dành bao nhiêu thời gian để đọc.

Hãy nhìn vào mục tiêu của bạn và tự hỏi: “Làm cách nào tôi có thể làm cho nó cụ thể hơn?” Sau đó hãy hỏi lại: “Làm cách nào tôi có thể làm cho nó cụ thể hơn nữa?” Trong trường hợp của chúng tôi, câu trả lời sẽ là: “Đọc một cuốn sách trong danh sách mỗi tuần”.

Đặt thời hạn

Thời hạn là một trong những động lực tốt nhất trong cuộc sống. Chúng rất quan trọng để đạt được mục tiêu của bạn. Dù bạn chọn mục tiêu nào, hãy đảm bảo có thời hạn.

Đặt cột mốc quan trọng

Giai đoạn chính là sự chuyển đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Khi mục tiêu ở quá xa, các cột mốc sẽ đóng vai trò là biển chỉ dẫn để theo dõi tiến trình của bạn và đảm bảo bạn đang đi đúng hướng. Chúng cũng cho phép bạn biết đâu là lý do để vui mừng và ăn mừng, điều này cũng quan trọng để tạo động lực và tiếp tục phong trào.

Tìm hiểu những bước chính trên con đường đạt được mục tiêu của bạn. Điều này rất quan trọng cho bước tiếp theo.

Tự thưởng cho mình

Phần thưởng là động lực tuyệt vời để bạn hướng tới mục tiêu của mình. Tuy nhiên, lý tưởng nhất là quá trình đạt được mục tiêu sẽ tự nó là một phần thưởng. Nhưng ngay cả khi bạn thích đọc sách thì đôi khi việc đọc cũng sẽ rất khó khăn.

Phần thưởng có thể khá mang tính biểu tượng và khiến bạn tốn một xu. Hãy tận hưởng quá trình này, nhưng đừng quên những niềm vui nhỏ nhoi xứng đáng của cuộc sống.

Chia đường dẫn đến mục tiêu của bạn thành các bước riêng biệt

Một trong những lý do chính khiến mọi người trì hoãn mục tiêu là vì họ không biết cách hành động. Vì vậy, bạn phải biết rõ mình phải làm gì. Tức là chia nó thành các bước nhỏ.

Bất kỳ mục tiêu nào cũng có thể được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn. Ví dụ:

• Nếu mục tiêu của bạn là viết một cuốn tiểu thuyết thì mục tiêu sẽ là viết một số trang hoặc chương nhất định.
• Nếu mục tiêu là học ngoại ngữ, thì mục tiêu sẽ là hoàn thành 3 bài học trong một tuần.

Viết ra những mục tiêu từng bước nhỏ này.

Lên kế hoạch

Khi bạn biết chính xác những gì bạn sẽ làm mỗi ngày, đã đến lúc bắt đầu lập kế hoạch.

Hãy đảm bảo rằng bạn không có kế hoạch gì khác và bạn sẽ không bị phân tâm bởi bất cứ ai hay bất cứ điều gì. Tất nhiên, điều này bao gồm việc tắt tiếng điện thoại di động của bạn.

Theo dõi tiến trình của bạn

Có nghiên cứu cho thấy rằng việc theo dõi tiến trình hướng tới mục tiêu sẽ cải thiện sức khỏe và hạnh phúc của bạn. Bằng cách đánh giá kết quả của mình, bạn sẽ đảm bảo rằng mình đang đi đúng hướng. Tất cả điều này cuối cùng sẽ mang lại nhiều động lực hơn nữa.

Khi bạn ngã, hãy đứng dậy

Khi theo đuổi mục tiêu, bạn sẽ vấp ngã nhiều lần (đó là lý do tại sao chúng ta nói “khi nào” chứ không phải “nếu”). Điều quan trọng là phải chuẩn bị tinh thần cho việc chắc chắn sẽ có những thất bại.

Bạn cũng có thể không thực hiện được kế hoạch của mình vì nhiều lý do: bệnh tật, các cam kết khác, hoàn cảnh khó khăn. Đừng bỏ cuộc - hãy quay lại làm việc ngay khi có thể. Đừng để thất bại làm bạn mất tập trung vào mục tiêu của mình.

Hãy tìm cách để bản thân có trách nhiệm với mục tiêu của mình.

Bạn cần phải cam kết với nó, nếu không sẽ rất dễ từ bỏ nó. thời điểm khó khăn(và họ sẽ làm vậy). Nếu có thể, hãy cùng người khác thực hiện mục tiêu của bạn. Ví dụ, cùng nhau viết một cuốn tiểu thuyết. Có thể hỗn loạn nhưng bằng cách này sẽ dễ động viên nhau hơn.

Chúng tôi chúc bạn may mắn!