Problemen in het team en hun oplossingen. Hoe conflicten op het werk tussen werknemers op te lossen

De meeste managers zullen, wanneer gevraagd wordt naar hun houding ten opzichte van conflicten in het team, antwoorden dat deze onwenselijk zijn voor de manager en de organisatie. Je kunt dit probleem echter ook van de andere kant bekijken: dergelijke botsingen, die het principe van de strijd van tegenstellingen op het niveau van individuen, sociale groepen en het team als geheel weerspiegelen, helpen de instelling zich te ontwikkelen. Wat zijn de oorzaken van meningsverschillen en hoe kunnen deze worden opgelost?

Tegenwoordig streeft elke instelling ernaar de prestaties te verbeteren, en hiervoor is het vooral noodzakelijk om hieraan te voldoen personeel een aantal acties: stel een werkproces op, selecteer het juiste team en zorg ervoor dat er geen meningsverschillen en psychologische spanningen in zitten. Daarom is het belangrijk om conflictsituaties in de instelling te voorkomen of te minimaliseren. Als dit niet haalbaar is, is het raadzaam om conflicten als managementinstrument te gebruiken en daarmee positieve resultaten te bereiken.

Classificatie van conflicten

Er zijn veel classificaties van conflicten. De basis voor vergelijking hier kan de bron van het conflict zijn, de vorm van de uitdrukking ervan, de methode van oplossing, het type relatie in het conflict, het daaropvolgende sociaal-psychologische effect, enz. Laten we er een paar bekijken. belangrijkste kenmerken soortgelijke botsingen.

Op basis van hun richting worden conflicten verdeeld in horizontaal, verticaal en gemengd. Tot de eerste soort behoren meningsverschillen waarbij de betrokken personen niet aan elkaar ondergeschikt zijn. Dienovereenkomstig omvat het tweede type werknemers die zijn opgenomen in de verticale hiërarchie. Het derde type combineert de kenmerken van de eerste twee. Volgens psychologen zijn conflicten met een verticale component (dat wil zeggen verticaal en gemengd) verantwoordelijk voor 70-80%.

Volgens hun betekenis zijn conflicten verdeeld in constructief (creatief, positief) en destructief (destructief, negatief). Je kunt niet wegkomen van het eerste, maar je moet wel wegkomen van het tweede.

De aard van de redenen maakt onderscheid tussen objectieve en subjectieve conflicten. De eerste worden vaak constructief opgelost, de tweede destructief.

Conflicten worden ook geclassificeerd als officieel (formeel) en informeel (informeel), wat meestal verband houdt met de organisatiestructuur van de instelling. Dit is waar de ‘horizontale’ of ‘verticale’ aard van meningsverschillen zich manifesteert.

Het sociaal-psychologische effect van conflicten kan op zijn beurt als volgt zijn:

– elk van de conflicterende individuen en de groep als geheel ontwikkelt zich en wordt actiever;

- één van de conflicterende persoonlijkheden (of groep) doet zich gelden of ontwikkelt zich en de andere persoonlijkheid (groep van personen) wordt onderdrukt of beperkt.

Vanuit het oogpunt van sociale interactie kunnen conflicten intergroeps-, intragroeps-, interpersoonlijk en intrapersoonlijk zijn.

In het eerste geval zijn de partijen sociale groepen die onverenigbare doelen nastreven en zich met elkaar bemoeien door hun praktische acties (bijvoorbeeld gewoon en administratief personeel). Uit sociaalpsychologisch onderzoek blijkt dat de eigen groep er in welke situatie dan ook beter uitziet dan de ander. Dit is de bron van spanningen en conflicten tussen groepen. De belangrijkste conclusie die sociaal psychologen trekken: Als conflicten tussen groepen moeten worden geëlimineerd, moeten de verschillen tussen groepen worden verkleind(zorg er bijvoorbeeld voor dat er geen privileges en eerlijke lonen zijn).

De tweede situatie doet zich meestal voor in zwak verenigde en ongelijksoortige groepen. De onderlinge relaties binnen de groep, die tot uiting komen in vrijheid en openheid van communicatie, wederzijdse steun, vriendelijkheid en vertrouwen in relatie tot de andere kant, vergroten de weerstand van zo'n groep tegen conflicten en helpen deze te vermijden.

Als een dergelijk reguleringsmechanisme niet werkt en het conflict zich langzaam ontwikkelt, wordt conflict in de groep de norm van relaties. Als het conflict snel vordert en de groep nog steeds verdeeld is, treden destructieve gevolgen op: algemene ontevredenheid onder de teamleden, een afname van het samenwerkingsniveau, sterke toewijding aan ‘hun eigen’ met onproductieve concurrentie met ‘anderen’, enz. In dit geval De andere kant lijkt vaak een ‘vijand’ te zijn, hun eigen doelen worden als positief gezien en de doelen van ‘anderen’ als negatief, en er wordt belang gehecht aan het winnen van het conflict in plaats van het oplossen van het echte probleem.

Het derde geval (interpersoonlijke conflicten) komt het vaakst voor. Dergelijke meningsverschillen ontstaan ​​​​door de persoonlijke kenmerken van mensen en hun houding ten opzichte van de situatie. In het bijzonder zijn de kenmerken van een conflictpersoonlijkheid intolerantie voor de tekortkomingen van anderen, verminderde zelfkritiek, emotionele incontinentie, diepgewortelde negatieve vooroordelen en vooroordelen, agressiviteit, angst en een laag niveau van gezelligheid.

Belangrijkste oorzaken van conflicten

Een van de professionele kwaliteiten die een leider nodig heeft, is het vermogen om conflicten te voorkomen en deze vanaf het begin te blussen. Dit wordt vergemakkelijkt door inzicht te krijgen in de oorzaken van onenigheid.

Dus, De volgende redenen zijn objectief: vermeld in de tabel.

Activiteitsaspect	Redenen
Beheer van instellingen	- imperfectie organisatiestructuur; — onduidelijke verdeling van rechten en verantwoordelijkheden tussen werknemers; — onevenredigheid van rechten en verantwoordelijkheid voor prestatieresultaten; - tegenstellingen tussen functionele verantwoordelijkheden, vastgelegd in functiebeschrijvingen en vereisten voor de werknemer
Organisatie van de workflow	— onbevredigende arbeidsorganisatie; — schending van het werk- en rustregime; — laag niveau van arbeids- en prestatiediscipline; — overmatige werkdruk van de werknemer, wat leidt tot constante haast bij het voltooien van taken; - vaagheid van taken, waardoor het moeilijk wordt om de middelen te kiezen om ze uit te voeren en tot onzekerheid bij werknemers in acties leidt
Professionaliteit van het personeel	- kort professioneel niveau ondergeschikten, waardoor de voltooiing van taken wordt belemmerd; — imperfectie van het personeelsselectie- en plaatsingssysteem; — onzekerheid over de vooruitzichten voor professionele groei en banengroei
Economische component	— imperfectie van het belonings- en bonussysteem; - salarisvertragingen
Materiële en technische uitrusting	— tekort aan noodzakelijke middelen en uitrusting; — verouderde en versleten apparatuur
Sanitaire omstandigheden	— ongunstige arbeidsomstandigheden; — schending van de bedrijfsmodus

Het werk op deze gebieden zal niet alleen een tijdige oplossing van opkomende conflicten mogelijk maken en deze in een constructieve richting brengen, maar zal in het algemeen ook het managementsysteem in de instelling verbeteren.

Subjectieve redenen houden verband met de persoonlijkheid van de manager of medewerkers. Managers kunnen bijvoorbeeld de volgende acties ondernemen die tot conflicten leiden:

1) schending van de officiële ethiek (respectloze houding tegenover ondergeschikten, het opleggen van iemands mening, het niet nakomen van beloften en verplichtingen, intolerantie voor kritiek, onvermogen om de acties van werknemers correct te bekritiseren, onderdrukking van informatie die nodig is voor de ondergeschikte om zijn taken te vervullen);

2) overtreding van de arbeidswetgeving;

3) oneerlijke beoordeling van ondergeschikten en de resultaten van hun werk.

Strategieën voor het omgaan met conflicten

Er zijn vijf basisstrategieën voor het omgaan met conflicten. Welke van hen is beter te gebruiken in een bepaalde situatie en bij een bepaald persoonlijkheidstype van de leider?

Competitiestijl (rivaliteit) geschikt voor iemand die een sterke wil en autoriteit heeft, niet erg geïnteresseerd is in samenwerking met de andere partij en ernaar streeft Bevredig eerst uw eigen belangen. Deze stijl kan onder de volgende omstandigheden worden gebruikt:

- de uitkomst van het conflict is erg belangrijk voor de leider en hij zet een grote gok op zijn oplossing voor het gerezen probleem;

— de manager heeft voldoende macht en autoriteit, en het lijkt hem duidelijk dat zijn beslissing de beste is;

— er is geen keuze bij het nemen van een besluit;

- het is noodzakelijk om een ​​impopulaire beslissing te nemen, en de manager heeft voldoende autoriteit om dit te doen;

— in relatie tot de ondergeschikten met wie de manager omgaat, is de autoritaire managementstijl het meest effectief.

Deze stijl wordt niet gebruikt in nauwe persoonlijke relaties, omdat het niets anders veroorzaakt dan een gevoel van vervreemding. Ook is de competitieve stijl niet van toepassing in een situatie waarin een persoon niet over voldoende macht beschikt en zijn standpunt over de kwestie die ter discussie staat verschilt van het standpunt van een superieure manager.

Samenwerkingsstijl geschikt in gevallen waarin de leider bij het verdedigen van zijn eigen belangen rekening moet houden met de behoeften en wensen van de andere partij. Dit pad, waarvan het doel is Het ontwikkelen van een win-win-oplossing, vereist langdurig werk om meningsverschillen op te lossen. En daarvoor moeten de partijen bij het conflict hun bedoelingen kunnen uitleggen, naar elkaar kunnen luisteren en emoties kunnen bedwingen. Anders zal de samenwerking niet effectief zijn.

U kunt deze stijl in de volgende situaties gebruiken:

- vereist algemene oplossing, en elk van de benaderingen om het probleem op te lossen is belangrijk en laat geen compromissen toe;

— de manager (of instelling) heeft een langdurige, sterke en onderling afhankelijke relatie met de andere partij opgebouwd;

— het hoofddoel is het opdoen van gezamenlijke werkervaring;

— partijen kunnen naar elkaar luisteren en de essentie van hun belangen schetsen;

— het is noodzakelijk om verschillende standpunten te combineren en de betrokkenheid van werknemers bij activiteiten te vergroten.

Compromisstijl is dat de partijen ernaar streven Los meningsverschillen op met wederzijdse concessies. Het lijkt op de samenwerkingsstijl, maar wordt op een oppervlakkiger niveau toegepast, omdat de partijen op de een of andere manier aan elkaar toegeven. De stijl is het meest effectief in gevallen waarin de partijen ernaar streven hun doelen te bereiken, maar weten dat dit tegelijkertijd onhaalbaar is. Bijvoorbeeld:

- de partijen beschikken over even overtuigende argumenten en hebben dezelfde macht en autoriteit;

- de oplossing voor dit probleem is voor de manager niet van al te groot belang;

— de manager kan tevreden zijn met een compromis, omdat er geen tijd is om een ​​andere oplossing te ontwikkelen of omdat andere benaderingen om het probleem op te lossen niet effectief zijn gebleken;

- door een compromis kan de manager op zijn minst enkele voordelen krijgen, anders kan hij alles verliezen.

Ontwijkende stijl meestal geïmplementeerd als het probleem dat wordt besproken niet zo belangrijk is voor de manager, zegt hij Werkt niet mee om tot een oplossing te komen. Deze stijl kan in de volgende gevallen worden gebruikt:

— de bron van onenigheid is onbeduidend vergeleken met het oplossen van andere, belangrijkere problemen, dus de manager is van mening dat dit probleem niet de moeite waard is om energie aan te verspillen;

— de manager weet dat hij de kwestie niet in zijn voordeel kan oplossen;

- er is niet voldoende gezag om het probleem op de door de leidinggevende gewenste wijze op te lossen;

— het is noodzakelijk tijd te winnen om de situatie te bestuderen en aanvullende informatie te verkrijgen alvorens een besluit te nemen;

- het is ongepast om te proberen het probleem onmiddellijk op te lossen, aangezien het erkennen en openlijk bespreken van het conflict de situatie alleen maar kan verergeren;

— ondergeschikten kunnen het conflict zelf succesvol oplossen.

Je moet niet denken dat het gebruik van deze stijl altijd een ontsnapping aan een probleem of een ontwijking van verantwoordelijkheid is. In feite kan het vermijden van confrontatie of het uitstellen van de oplossing van conflicten een volkomen passende reactie zijn, omdat het probleem zichzelf kan oplossen of later zal worden opgelost, maar met de nodige middelen.

Aanpassingsstijl houdt in dat de beheerder, samen met de andere partij, Probeert zijn eigen belangen niet strikt te verdedigen. Deze gedragsstijl is het meest effectief in gevallen waarin de uitkomst van de zaak uiterst belangrijk is voor de andere partij en niet erg belangrijk voor de leider, of wanneer deze zijn belangen opoffert ten gunste van de andere partij. Bijvoorbeeld:

— het herstellen van rust en stabiliteit is een belangrijker taak dan de inhoud van het conflict;

— het onderwerp van onenigheid is voor de manager niet belangrijk;

— het standpunt van de manager is verkeerd;

— de manager beschikt niet over voldoende bevoegdheden of kansen om zijn belangen te verdedigen.

Merk op dat geen van de besproken conflictoplossingsstijlen de beste kan worden genoemd. De manager en medewerkers van de instelling moeten alle gedragsmodellen gebruiken en daaruit kiezen afhankelijk van specifieke omstandigheden.

Conflicten in medische instellingen

In de gezondheidszorg zijn er vaak meningsverschillen Het vindt niet plaats tussen werknemers, maar tussen hen en de ontvangers van diensten. Bij conflicten kunnen enerzijds gezondheidswerkers en medische teams in het algemeen betrokken zijn, en anderzijds patiënten en hun steungroepen. De mate van conflict in de relatie tussen de gezondheidswerker en de patiënt hangt van veel dingen af: de kwalificaties van het medisch personeel, de materiële en technische basis medische instelling kwaliteit van de geleverde diensten en de kosten ervan (als deze op betaalde basis worden verleend), objectieve beoordeling door de patiënt (organisatorische, technische en financiële kant) en subjectieve componenten van medische zorg (bijvoorbeeld het niveau van diagnose en behandeling).

Conflictgedrag is vaak kenmerkend voor patiënten die hun pensioen naderen of pensioenleeftijd, evenals burgers met laag niveau inkomen dat hun vermogen beperkt om betaalde (of gedeeltelijk betaalde) soorten te ontvangen medische zorg en behandeling met de modernste medicijnen.

Redenen voor onenigheid verschillende soorten medische activiteiten zullen anders zijn. Met name in de kliniek is de belangrijkste provocerende factor de verkorting van de duur van medische afspraken tandheelkundige kliniek— discrepantie tussen de prijs en de kwaliteit van de dienst (indien deze in betaalde vorm wordt geleverd).

Meestal worden conflicten met patiënten opgelost binnen de muren van de instelling - op het niveau van de arts, het hoofd van de afdeling en het management. De patiënt verdedigt echter ook zijn standpunt in de rechtbank.

Bij het bespreken van meningsverschillen hangt veel af van het gedrag van de gezondheidswerker. Aan de ene kant is het volledig vermijden van conflicten verkeerd en praktisch onrealistisch. Aan de andere kant moet een werknemer, wanneer hij met een conflictsituatie wordt geconfronteerd, de positieve kant ervan onthouden (de mogelijkheid om een ​​probleem te identificeren en het werk als geheel te verbeteren) en een partnerschapsmodel voor de relatie met de patiënt opbouwen.

Conflicten in onderwijsinstellingen

Deelnemers aan conflictsituaties op scholen zijn leraren en het management van de instelling, maar ook leerlingen en hun ouders. Hier kunnen we de volgende soorten meningsverschillen onderscheiden.

1. Motivationele conflicten ontstaan ​​tussen leraren en schoolkinderen vanwege het feit dat laatstgenoemden ofwel categorisch niet studeren, ofwel zonder interesse studeren, onder dwang. Op basis van persoonlijke motivatie (het gebrek daaraan) kunnen dergelijke conflicten groeien en uiteindelijk leiden tot confrontatie tussen leraar en leerling.

2. Conflicten tussen de leraar (ouders) en de leerling die verband houden met Door het organiseren van trainingen zijn vooral uitgesproken in vier tijdsperioden. Dus wanneer een kind naar de eerste klas gaat, verandert zijn hoofdactiviteit (van spelen naar studeren) en verschijnen er nieuwe verantwoordelijkheden. Bij verhuizing van basisschool Op de middelbare school studeren leerlingen niet meer bij één leraar, maar bij verschillende vakdocenten, en komen er nieuwe schooldisciplines bij. Bij het studeren in de 9e klas wordt de student geconfronteerd met het keuzeprobleem: naar een gespecialiseerde middelbare school gaan. onderwijsinstelling of blijf studeren in de 10e - 11e klas. Ten slotte wordt tijdens de afstudeerperiode het toekomstige beroep bepaald en worden universitaire examens afgelegd.

3. Conflicten ontstaan ​​in de interactie van leerlingen met elkaar, leraren en schoolkinderen, leraren met elkaar, onderwijzend personeel en schoolbestuur Vanwege de persoonlijke kenmerken van degenen die in conflict zijn, hun houding en waarden. Leiderschapsconflicten komen dus veel voor onder studenten, en in de middenklasse worden ze aangevuld met confrontaties tussen groepen jongens en meisjes. De redenen voor meningsverschillen tussen leraren kunnen heel verschillend zijn: van problemen met het schoolrooster tot discrepanties in persoonlijke attitudes. Conflicten tussen leraren en schoolleiding kunnen veroorzaakt worden door machts- en ondergeschiktheidskwesties.

Leiderbemiddeling als effectieve methode voor conflictoplossing

In hun praktijk zijn managers waarschijnlijk de noodzaak tegengekomen om conflicten op te lossen. Een speciale zal hier helpen Bemiddelings techniek. Tussenpersoon binnen conflictsituatie ontwikkelt en versterkt structurele elementen in communicatie en interacties sluit hij zich niet aan bij het standpunt van een van de partijen en handhaaft hij zijn neutraliteit ten aanzien van het onderwerp van het conflict.

De techniek bestaat uit vier stappen.

Eerste stap - Neem de tijd om te praten. Op in dit stadium De bemiddelaar helpt de partijen overeenstemming te bereiken over het tijdstip en de plaats van de onderhandelingen, en er moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:

1) het gesprek moet lang zijn (twee tot vier uur);

2) de kamer is zo gekozen dat externe interferentie wordt uitgesloten (telefoongesprekken, deur openen, enz.);

3) de gesprekstijd wordt zodanig bepaald dat geen van de deelnemers hierdoor wordt beperkt;

4) tijdens het onderhandelingsproces kun je geen druktechnieken gebruiken (de ander dwingen toe te geven, op te geven);

5) Als de onderhandelingen zijn begonnen, is het verboden de kamer te verlaten voordat de ingestelde tijd is verstreken.

Tweede stap - Plan een evenement. Helemaal aan het begin van het gesprek is het belangrijk om het correct te ‘starten’. De leider kan een inleidende toespraak houden. De houding die hij moet overbrengen is dat hij geen van de partijen bij het conflict dwingt zijn eigen standpunt volledig op te geven. Samen met de deelnemers zal de leider een nieuwe positie ontwikkelen die rekening houdt met de positieve elementen van alle tegenstrijdige meningen.

Derde stap - Laat me praten. In dit stadium is het noodzakelijk om het onderwerp van onenigheid te identificeren en het probleem te formuleren. Dit zal worden vergemakkelijkt doordat de partijen hun standpunten volledig naar voren brengen en naar anderen luisteren.

Vierde stap - Kom tot overeenstemming. In dit stadium zijn de onderhandelaars psychologisch klaar voor verzoening. En de leider moet als bemiddelaar objectief een beslissing nemen die geschikt is voor alle conflicterende partijen en hen naar een overeenkomst leidt.

Concluderend stellen we vast dat er in de praktijk geen universele methode bestaat voor het oplossen van conflicten die in een organisatie ontstaan. De effectiviteit van de gekozen strategie hangt rechtstreeks af van de situatie zelf. Daarom worden resultaten bij het elimineren van meningsverschillen bereikt door die leiders die het hele arsenaal aan gedragsstrategieën beheersen en deze tijdig veranderen, afhankelijk van de specifieke omstandigheden van het conflict.

Relaties in een team ontwikkelen zich niet altijd zoals zowel medewerkers als hun managers zouden willen. We zijn allemaal verschillend, met onze eigen karakters en gewoonten, we hebben onze eigen kijk op leven en werk, en helaas weten we niet altijd hoe we met elkaar moeten onderhandelen of hoe we persoonlijke en werkrelaties moeten scheiden. En daarom zijn meningsverschillen die in het werkteam ontstaan ​​een gegeven dat moet worden geaccepteerd en geleerd om conflictsituaties op te lossen, zodat de efficiëntie van de eenheid niet afneemt.

Soorten conflicten

Een conflict is een confrontatie, een botsing van belangen van twee tegengestelde partijen, en niet altijd openlijk. Dat is de reden waarom er in de psychologie het concept van latente of verborgen conflicten bestaat, dat al bestaat, maar nog niet in de fase van openlijke confrontatie is beland.

De classificatie van conflicten is uitgebreid.

Afhankelijk van het aantal deelnemers kunnen ze bijvoorbeeld worden onderverdeeld in:

• intrapersoonlijk, wanneer een persoon met zichzelf in conflict komt;
• interpersoonlijk, waarbij er twee deelnemers zijn, bijvoorbeeld twee werknemers, of een werknemer en hij;
• een conflict tussen één persoon en een groep mensen, een baas kan bijvoorbeeld in één keer botsen met het hele team;
• tussen de ene medewerker en de organisatie als geheel, als er arbeidsconflicten ontstaan ​​waarbij medewerkers aanspraak kunnen maken op de organisatie waarin zij werken;
• tussen verschillende groepen maken magazijnmedewerkers bijvoorbeeld ruzie met verkoopmanagers.

Volgens hun focus zijn conflicten die in een werkteam ontstaan:

• horizontaal waarbij sprake is van medewerkers met dezelfde ambtelijke status die niet aan elkaar rapporteren: een accountant en een manager(s) van dezelfde afdeling;
• verticaal, waarvan de deelnemers managers en hun ondergeschikten zijn;
• gemengd Wanneer ook werknemers die niet onder hun ondergeschiktheid vallen, in confrontatie kunnen komen, kan de logistiek medewerker van een bedrijf bijvoorbeeld ruzie krijgen met het hoofd van de verkoopafdeling.

Afhankelijk van de bron van voorkomen zijn ze onderverdeeld in:

• objectief en subjectief;
• zakelijke conflicten en persoonlijke conflicten.

Op duur:

• korte termijn;
• langdurig, langdurig.

En ten slotte zijn conflicten in het team, op basis van de resultaten, onderverdeeld in:

• destructief, destructief, omdat de partijen er niet in slaagden tot een positieve oplossing te komen en geen van de deelnemers iets won als gevolg van de botsing;
• positief en constructief, aangezien het resultaat van het conflict positieve veranderingen in het werk van de eenheid of de hele organisatie als geheel zijn.

Conflictsituaties: oorzaken van optreden

Het begrijpen van de oorzaak van het meningsverschil is de eerste stap om het op te lossen. Iedereen formuleert de redenen op zijn eigen manier, maar als alle opties worden gegroepeerd, blijkt dat hun diversiteit wordt teruggebracht tot een klein aantal opties.

De belangrijkste oorzaken van conflicten in een team kunnen in drie hoofdgroepen worden ingedeeld.

1. Organisatie van werkprocessen.
2. Kenmerken van het ontwikkelen van menselijke relaties tussen werknemers.
3. Persoonlijke kenmerken van medewerkers

Organisatie als procesmanagementmechanisme

Organisatie van het werk in het bedrijf - complex proces, die de duidelijkheid en organisatie van de interactie tussen medewerkers en afdelingen met elkaar bepaalt.

De aanwezigheid van werkregels, specifieke vereisten voor verwachte resultaten en criteria voor het evalueren van deze resultaten verkleint de kans op controversiële situaties.

Hoe minder regels er zijn in een onderneming en geformaliseerde vereisten, hoe meer verwarring en redenen waarom werknemers met elkaar botsen.

Gebrek bijvoorbeeld functiebeschrijvingen leidt ertoe dat managers en ondergeschikten het niet eens kunnen worden over wie wat moet doen, waar werknemers verantwoordelijk voor zijn, welke rechten ze hebben en in hoeverre de baas het recht heeft om van hen te eisen dat ze hun taken uitvoeren. Vaag gedefinieerde criteria voor de beoordeling van werk en de daarmee samenhangende onduidelijke regels voor het berekenen van bonussen en bonussen leiden tot botsingen over de eerlijkheid van beloning.

Op het werk voeren werknemers niet alleen hun werktaken uit, het zijn levende mensen die niet verboden kunnen worden om over niet-werkgerelateerde onderwerpen te communiceren of om hun eigen persoonlijke mening over elkaar te hebben.

Dat is waarom kan ontstaan ​​als gevolg van meningsverschillen bij de beoordeling van gebeurtenissen die plaatsvinden buiten de werkruimte: houding ten opzichte van kinderen, politieke opvattingen, hobby's buiten het werk. Inclusief het gebrek aan persoonlijke sympathie van collega's voor elkaar kan onenigheid op de werkvloer ontstaan.

Iemand beschouwt zijn collega bijvoorbeeld als een onverantwoordelijk persoon of onvoldoende opgeleid, waardoor er conflicten kunnen ontstaan ​​bij het samen uitvoeren van werktaken.

Laten we persoonlijk worden

Persoonlijke kenmerken van medewerkers - gemeenschappelijke reden, volgens welke er op elk moment een botsing tussen werknemers kan plaatsvinden.

Dit gebeurt vooral vaak als mensen niet weten hoe ze hun emoties onder controle moeten houden. Wanneer ze formeel een werksituatie bespreken, hebben ze misschien volkomen gelijk in hun beoordeling ervan, maar zijn ze misschien te emotioneel. Een leider in zijn boze toespraak verandert in schreeuwen of beledigen, helaas niet zo'n zeldzame situatie. Sommige medewerkers kunnen: agressief, nieuwsgierig, schaamteloos zijn. Maar de moeilijkste werknemers zijn degenen die conflicten hebben - dit is een persoonlijkheidskenmerk dat zich voortdurend manifesteert; zijzelf veroorzaken door hun gedrag een botsing met hun collega's en zijn voortdurend in confrontatie met hen.

Gevolgen van conflicten op het werk

Wat Conflicten hebben een negatieve invloed op de prestaties van het bedrijf, is een bewezen feit. Medewerkers die niet weten hoe ze dit moeten doen, kunnen de taak niet efficiënt voltooien, en hun gedrag doet hen denken aan de personages uit Krylovs fabel over de zwaan, rivierkreeft en snoek. In dit geval is het niet nodig om over een kwalitatief resultaat te praten. Als gevolg hiervan kan het zijn dat het bedrijf zijn doelstellingen niet haalt, de vereiste indicatoren niet haalt, werknemers het bedrijf verlaten en het imago van het bedrijf als werkgever zelfs wordt geschaad.

Maar sommige geschillen kunnen de werksituatie echt veranderen betere kant en zelfs de ontwikkeling van de organisatie versnellen. Als collega's in een bedrijf voortdurend ruzie maken over hun verantwoordelijkheden, dan de ontwikkeling van de bedrijfsprocessen van de organisatie met de definitie van de bevoegdheden, rechten en verantwoordelijkheden van werknemers, de specificatie van hun functionaliteit zal de kwaliteit van het werk van het bedrijf aanzienlijk veranderen.

De menselijke psychologie is zodanig dat de emotionele spanning die zich ophoopt naarmate een controversiële situatie zich in een team ontwikkelt, een weg naar buiten moet vinden. Als werknemers hun negatieve emoties tonen, vindt er emotionele ontlading plaats, waaraan kan worden toegeschreven positieve aspecten conflict.

In elk bedrijf waarvan het team van medewerkers uit meer dan één persoon bestaat, ontstaan ​​vroeg of laat conflicten, die een van de belangrijkste vijanden zijn efficiënt werk. De taak van een competente manager is om het aantal conflicten tot een minimum te beperken en alle geschillen zo snel mogelijk op te lossen.

De manager moet conflicten tussen werknemers objectief bekijken, niet haasten om één kant te kiezen en zijn eigen emoties niet tonen.
Het zou een grote vergissing zijn om “de ogen dicht te knijpen” voor een geschil dat is ontstaan ​​en de oplossing ervan uit te stellen tot later.

Een aantal factoren die interne of externe oorsprong. Geschillen tussen werknemers kunnen bijvoorbeeld ontstaan ​​vanwege de methoden voor het oplossen van productieproblemen, maar ook vanwege verschillende methoden politieke opvattingen, wat vooral in deze tijd relevant is.

Er is een hele theorie die conflicten bestudeert, volgens deze worden de volgende typen onderscheiden:

— Meningsverschillen over het bereiken van de algemene doelstellingen van het bedrijf;
— Belemmeringen bij het behalen van persoonlijke doelen van individuele medewerkers. Dit is loopbaangroei, onjuist, vanuit het oogpunt van de partijen bij het conflict, taakverdeling en dergelijke;
— Conflicten gebaseerd op persoonlijke vijandigheid en afwijzing van de gedragsnormen van sommige teamleden door anderen.

Methoden voor het oplossen van geschillen in een team zijn ook bekend. Dit is het vermijden van conflicten, gladstrijken, compromissen sluiten en dwang.
De meeste managers lossen geschillen juist op door middel van dwang, waarbij ze een van de partijen hardhandig dwingen de mening van de ander te aanvaarden in de vorm van een bevel en zonder enige argumentatie. Dit verwijdert aan de ene kant echt de externe manifestaties van het conflict. Maar aan de andere kant transformeert het de relatie tussen de deelnemers in de categorie van een ‘tijdbom’.
De acties van een manager bij een conflict in een team moeten gebaseerd zijn op objectiviteit en het luisteren naar de positie van elke partij. Indien het geschil dat ontstaat constructief van aard is, moet worden gezocht naar een oplossing die in meer of mindere mate bij ieder van de partijen past.

Het is gemakkelijker om eventuele conflicten vooraf te voorkomen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de leiderschapsstijl en de introductie van bedrijfsethiek op de best mogelijke manier voorkomt het ontstaan ​​van persoonlijke conflicten die geen verband houden met directe werkactiviteiten.

Acties van een leider in geval van conflict in een team

Voer een eerlijk één-op-één gesprek met elke partij

Praat diplomatiek met elk van de partijen en zorg ervoor dat u dit individueel doet. Luister naar claims, grieven, de geschiedenis van het conflict en geef geen oordeel over wat er is gebeurd.
Probeer de scherpe hoeken glad te strijken, naar buiten te brengen stressvolle situatie, normaliseer de psycho-emotionele toestand van de werknemer en schakel over naar andere onderwerpen.

Zoek naar motieven aan beide kanten

Probeer de motieven van elke partij te begrijpen. Verplaats uzelf in de schoenen van uw collega's en bedenk wat de werkelijke oorzaak van de overtreding zou kunnen zijn geweest.

Toon vriendelijkheid en empathie

Een van de eenvoudigste en effectieve manieren verlicht de spanning - toon vriendelijkheid en wederzijds begrip voor collega's. Probeer daarom vriendelijk te zijn tegen elke kant van het conflict, vooral als het conflict plaatsvindt in het bijzijn van het hele team.

Sta open voor communicatie met collega’s

Uw medewerkers moeten er op kunnen vertrouwen dat zij altijd met u kunnen praten over onderwerpen en problemen die hen bezighouden, en deze niet voor zichzelf houden. Elke werknemer moet erop kunnen vertrouwen dat u de vertrouwelijkheid van persoonlijke informatie zult handhaven.

Voeg geen olie toe aan het vuur van conflicten

Vermijd gedrag dat gevoelens van wrok en vijandigheid bij werknemers verder zal aanwakkeren. Geen uitspraken over de deelnemers aan het conflict voor het team. Bespreek de identiteit van de partijen bij het conflict niet met andere collega’s.

Stop de verspreiding van roddels en geruchten

Meestal ontstaan ​​conflicten op emotionele gronden, wanneer emoties voorrang krijgen op logica. Daarom worden vrouwen vaker blootgesteld aan openlijke conflicten, omdat ze emotioneler zijn. Als het conflict om de een of andere reden niet volledig is opgelost, kan het soepel omslaan in de verspreiding van roddels en intriges. Los conflictsituaties daarom zo vroeg en snel mogelijk op. Identificeer bronnen van verspreiding van compromitterende informatie en praat met hen.

Analyseer jezelf en de omstandigheden

U moet de verantwoordelijkheid voor conflicten in uw team aanvaarden. Analyseer conflictsituaties, pas uw managementstijl aan, zoek naar individuele aanpak aan uw ondergeschikten en collega's.

Conflict- een botsing op het gebied van communicatie, veroorzaakt door tegenstrijdige doelen, attitudes en gedrag van mensen.

Conflict is geen anomalie of disfunctie voor een organisatie. Dit is de norm in menselijke relaties, noodzakelijk onderdeel het productieleven, dat bijdraagt ​​​​aan het loslaten van de sociaal-psychologische spanning die zich in het team heeft opgehoopt, vormt een nieuw idee over veelbelovende activiteitengebieden, helpt bij het zoeken de juiste beslissing…

Conflicten streven altijd een specifiek doel na. Bijgevolg kunnen alleen degenen die in staat zijn tot doelgericht, bewust gedrag (d.w.z. hun acties plannen, de beschikbare middelen gebruiken... om een ​​doel te bereiken) worden erkend als conflicterende partijen. Op deze manier worden echte deelnemers aan het conflict gescheiden van die individuen en groepen die instrumenten zijn, instrumenten van alle onderwerpen van conflictinteractie.

Er moet onderscheid worden gemaakt tussen het subject en het object van het conflict.

Onderwerp van het conflict- een objectief bestaand (of denkbeeldig) probleem dat aanleiding vormt voor een publieke analyse van de situatie die tussen de conflicterende partijen is ontstaan. Het onderwerp van het conflict is de interne oorzaak van het conflict, de belangrijkste tegenstrijdigheid, waardoor en ter wille van de oplossing waarmee de conflicterende partijen de confrontatie aangaan. Het is erg belangrijk om het onderwerp van het conflict te bepalen, omdat als gevolg van de opeenstapeling van problemen en geschillen daaromheen vervagen de grenzen en worden ze illusoir. Soms valt het hoofdonderwerp van het conflict uiteen in afzonderlijke privéproblemen.

Voorwerp van conflict kan elk object van de materiële wereld of de sociale realiteit zijn.

Conflicterende relaties kunnen onverschillig blijken te zijn voorwerp en gewoon volhouden onderwerp conflict.

Er zijn emotionele en zakelijke conflicten.

Emotionele conflicten ontstaan ​​​​door de onverenigbaarheid van persoonlijke kwaliteiten van tegenstanders, hun psychologische onverenigbaarheid.

Zakelijke conflicten zijn gebaseerd op zeer specifieke doelstellingen (de procedure voor het vervullen van een vacante positie, de verdeling van beperkte middelen, de verdeling van bevoegdheden...).

Zakelijke en emotionele conflicten kunnen in elkaar overlopen. Elk zakelijk conflict of een aaneengesloten reeks daarvan waarbij dezelfde tegenstanders betrokken zijn, heeft de neiging zich te ontwikkelen tot een emotioneel conflict. Soms kan een langdurig zakelijk conflict, vanwege de wetten die daarin van kracht zijn, leiden tot het verlies van het voorwerp van het conflict, d.w.z. het object zelf zal betekenis verliezen voor tegenstanders, en hun relaties met elkaar zullen een negatieve psychologische connotatie krijgen, wat zeer gevaarlijk is voor de effectiviteit van de organisatie. Daarom is het erg belangrijk om het ontstaan ​​van een conflict tijdig te detecteren en te voorkomen dat het conflict groter wordt. Bij het oplossen van een conflictsituatie moet u invloed uitoefenen op de reden die daartoe heeft geleid, d.w.z. naar het voorwerp van het conflict.

Een conflict wordt in de regel voorafgegaan door de vorming van een conflictsituatie en acties van tegenstanders gericht op het beheersen van het object. Dergelijke acties worden genoemd incident.

Een conflict wordt dus voorafgegaan door een conflictsituatie en opkomende incidenten die aanleiding geven tot de opkomst van tegenstanders in het proces van streven om bezit te nemen van het object van het conflict.

Elke onderneming vormt structuren, zowel verticaal als horizontaal. Vanwege de aanwezigheid van veel divisies in een organisatie zijn er altijd divisies waarvan de interacties mogelijk conflicterend zijn. In dit geval is het mogelijk verticale conflicten En conflicten langs de horizon van de organisatie. Soms kunnen dergelijke conflicten (bijvoorbeeld als gevolg van schaarste van hulpbronnen) ontstaan positioneel karakter.

Er zijn interpersoonlijke, intergroepsconflicten en conflicten tussen een individu en een groep (fig. 17.5).

Voorbeelden van enkele redenen voor conflicten in een organisatie, ongeacht het type relatie tussen werknemers, worden gegeven in de tabel. 17.1.

Tabel 17.1

Oorzaken van conflicten

Het concept ‘conflict’ in brede zin betekent een tegenstrijdigheid van opvattingen, ideeën en meningen. De aanwezigheid van een bepaald soort conflict in een bedrijf is normaal en leidt zelfs tot succes, zegt Patrick Lencioni, auteur van het boek ‘The Five Dysfunctions of a Team’. Feit is dat de discrepantie tussen methoden voor het oplossen van problemen het werk vaak effectiever maakt, en dat de aanwezigheid van concurrentie tussen degenen die in conflict zijn een genezend effect heeft op de sfeer in het team. Belangrijk onderscheidend kenmerk Een schadelijk conflict is het gebrek aan vertrouwen tussen de betrokken partijen. Als het conflict de efficiëntie van het bedrijf aantast, is het niet langer mogelijk om zonder de deelname van de manager te doen.

Identificeer de hoofdpersonen

Als mensen ruzie hebben, gaat het niet altijd om persoonlijke meningsverschillen. “Kijk eens goed: soms raken de twee mensen in conflict en de bemiddelaar betrokken bij een gedragsspel dat een probleem in de structuur van de organisatie signaleert”, zegt ondernemer en adviseur Aldonna R. Ambler. Ze beschouwt het conflict als een startpunt voor het verduidelijken en optimaliseren van bedrijfsprocessen: het herverdelen van taken, het creëren van duidelijkere instructies, het analyseren van informatiestromen in het bedrijf. Conflicten in een team kunnen er dus soms voor zorgen dat er meer naar boven komt mondiale problemen, waardoor het hele bedrijf vastloopt.

Doe een beroep op het individu, praat over acties

In het proces van conflictoplossing is het belangrijk om niet van een bemiddelaar in een deelnemer te veranderen. Luister naar elke medewerker die betrokken is bij een conflict, loop in hun schoenen, maar kies geen partij, conflictbeheersingsexperts Tom Harvey en Jerry Jelison. De belangrijkste taak van de leider is het creëren van omstandigheden zodat deelnemers zich concentreren op manieren om het probleem op te lossen, en niet op de omstandigheden die daartoe hebben geleid.

Zoek samen naar een oplossing

Hoe vaak luistert u in een conflictsituatie naar advies? Meestal hebben mensen een negatieve houding ten opzichte van meningen die van buitenaf worden opgelegd. Iedereen die bij een conflict betrokken is, gelooft oprecht dat hij gelijk heeft. Bedrijfsadviseur en eigenaar van Marvellous magazine! Magazine Deb Peterson hecht veel belang aan het proces om samen de beste uitweg uit de situatie te vinden.

Conflict is een crisis, gevolgd door groei. Als beide partijen het eens zijn met de gevonden oplossing, zal niemand het gevoel hebben verloren te hebben.

Leg de voordelen van verzoening uit

Denkt u dat een compromis, dat concessies van beide kanten met zich meebrengt, de optimale strategie voor conflictoplossing is? Sterker nog, een coöperatieve strategie verdient de voorkeur, waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de wensen van beide deelnemers. Herinner hen eraan dat iedereen in het bedrijf dezelfde doelen heeft. Uit een onderzoek uitgevoerd bij het Interdisciplinair Onderzoekscentrum van de Universiteit van Aarhus bleek dat het verleggen van de focus van processen naar het eindresultaat leidt tot verbeterde interactie.

Leg uit hoe iedereen profiteert van samenwerking en hoe belangrijk dit is voor het succes van het bedrijf als geheel.

Als je het niet kunt oplossen, los het dan op

Niet alle conflicten kunnen worden opgelost: sommige mensen, op hun eigen manier, persoonlijke kwaliteiten niet geschikt voor gezamenlijke activiteiten en zal steeds opnieuw in conflict komen. In dit geval kunt u oplossingstactieken gebruiken (bijvoorbeeld werknemers in verschillende afdelingen verdelen) of een methode bedenken om het conflict op te lossen telkens wanneer het zich voordoet.

De oorspronkelijke methode van opeenvolgende beslissingen werd in zijn bedrijf 37signals getest door Jason Fried: "Vandaag heb je gelijk, en morgen heb ik gelijk" - dit was het algoritme dat zijn werk leidde. De methode lijkt voor sommigen misschien een beetje kinderachtig, maar het werkt.

Tekst: Elena Lavrova