5.2. Systematische ontwikkeling van de organisatiecultuur Fig. 5.2.1. Organisatorische invloedsmechanismen op een medewerker Hoe vorm je een organisatiecultuur? Het antwoord op deze vraag kan niet eenduidig ​​zijn: de geschiedenis van het praktische zoeken naar oplossingen is te klein. Maar je kan

5.3. Een speciaal model voor de vorming van een organisatiecultuur De naam van het model - speciaal - is te danken aan het feit dat de taak van het vormen van een organisatiecultuur wordt aangemerkt als een afzonderlijk grootschalig project, dat met alle aandacht als een prioriteit wordt erkend. daaruit voortvloeiende gevolgen.

5.4. HR-engineering als model voor de vorming van organisatiecultuur Fig. 5.4.1. De logica van de integratie van human resource management en ondersteuning van de organisatiecultuur Vorming van een organisatiecultuur in de vorm van human resource management (Fig. 5.4.1)

Elke orthonisatie heeft zijn eigen unieke, unieke cultuur, maar voor het gemak en de systematisering is het gebruikelijk om de dichtstbijzijnde en meest vergelijkbare culturen in groepen of typen te combineren.

In de mondiale en binnenlandse praktijk zijn er verschillende benaderingen van de typologie van de organisatiecultuur (Tabel 16).

Benaderingen van wetenschappers van de typologie van de organisatiecultuur

Tabel 16

De Amerikaanse socioloog C. Handy stelde zijn classificatie van soorten organisatiecultuur voor, die gebaseerd is op het systeem van verdeling van macht, autoriteit en verantwoordelijkheid. Er zijn verschillende soorten krachten werkzaam in organisaties: dit is de kracht van positie, de kracht van het beschikken over middelen, de kracht van kennis en de kracht van persoonlijkheid. Afhankelijk van welke krachten een overheersende invloed hebben in de organisatie, ontstaat er een bepaalde ideologie van de relaties tussen samenstellende delen en leden van de organisatie en de organisatiecultuur die met deze relaties correspondeert.

Op basis van de studie van deze parameters heeft Ch. Handy vier typen organisatiecultuur onderscheiden.

1. "Cultuur van macht" ("cultuur van Zeus") - een speciale rol wordt gespeeld door de leider, zijn persoonlijke kwaliteiten en capaciteiten. Als machtsbron worden de middelen waarover de leider beschikt in aanmerking genomen. Organisaties hebben doorgaans een rigide hiërarchische structuur. Er is één duidelijk gedefinieerd beslissingscentrum. De controle wordt altijd vanuit het centrum uitgevoerd, is selectief, willekeurig, wordt uitgevoerd volgens individuele criteria, die subjectief worden bepaald en nooit hardop worden uitgesproken door het management.

Bedrijven worden gekenmerkt door een informele machtsstructuur (wie ‘dichter bij het lichaam staat’ is sterker), een klein aantal regels en procedures die activiteiten formaliseren. Door dit type cultuur kan de organisatie snel reageren op veranderende situaties, snel beslissingen nemen en de implementatie ervan organiseren. Het is typerend voor organisaties onder leiding van charismatische leiders (sekten, sommige politieke partijen), ondernemingen waarvan de eigenaar ook de belangrijkste leider is, en individuele, zeer gespecialiseerde organisaties (leger, paramilitaire instellingen).

Deze cultuur wordt uiterst onstabiel als de leider problemen heeft. De organisatie begint koortsachtig te worden als de charismatische leider niet in staat is om te gaan met de problemen die zich voor hem hebben voorgedaan, of als de leider van een staatsorganisatie (onderafdeling) uit de gratie raakt bij hogere functionarissen.

Meestal wordt in dergelijke bedrijven overwerk aangemoedigd en wordt teamwerk niet hoog gewaardeerd; alle communicatie binnen het bedrijf is gebaseerd op vertrouwen en persoonlijke communicatie. Hier houden we van gedeelde verantwoordelijkheid. Meestal kunnen medewerkers zelfstandig en efficiënt werken. De werkplek kan worden gecreëerd voor iemand die het leiderschap leuk vond.

Rekrutering en promotie via de hiërarchische ladder worden vrij vaak uitgevoerd volgens de criteria van persoonlijke loyaliteit of de gelijkenis van de mentaliteit van de kandidaat met de directeur. Bedrijven met een Zeus-cultuur zijn het meest geschikt voor werknemers met de volgende kenmerken: het nemen van risico's; goed voelen in een omgeving met hoog niveau onzekerheden; politiek inzicht en machtsoriëntatie.

2. "Rollencultuur" ("Apollo-cultuur") - gekenmerkt door een strikte functionele verdeling van rollen en specialisatie van sites. Dit type organisatie opereert op basis van een systeem van regels, procedures en activiteitennormen, waarvan de naleving de effectiviteit ervan moet garanderen. Er is sprake van een duidelijke specialisatie, de individuele functies van medewerkers en groepen in de organisatie zijn goed gedefinieerd. De interactie tussen afdelingen wordt gereguleerd door rollenspel- en communicatieprocedures, regels voor het houden van vergaderingen, conferenties, vergaderingen van werkgroepen. De belangrijkste bron van macht zijn niet persoonlijke kwaliteiten, maar de positie die wordt ingenomen in de hiërarchische structuur.

Een dergelijke organisatie is in staat succesvol te opereren in een stabiele omgeving. omgeving. Het ego is de meest wijdverspreide cultuur. Ze heeft veel variëteiten. Dat zijn de structuren van grote industriële bureaucratieën (massaproductiebedrijven), sommige professionele bureaucratieën (grote ziekenhuizen, universiteiten), enzovoort. Omdat de macht om beslissingen te nemen wijdverspreid is binnen de organisatie, is deze cultuur tamelijk stabiel en conservatief; het is moeilijk om te innoveren.

De rol (functie, positie, positie, werkplek) is belangrijker dan de persoon die deze vervult (presteert, vervangt). In dergelijke organisaties zijn de rolprocedures duidelijk gedefinieerd, zoals functiebeschrijvingen en communicatieprocedures. De selectie van personeel vindt plaats op basis van de kwaliteiten van de kandidaat die aansluiten bij de eisen van de functie. Daarom gelden er strenge eisen aan personeel.

Dit soort organisaties bieden mensen zekerheid en voorspelbaarheid. Daarom is het bij het selecteren van personeel op het laagste niveau van de hiërarchie noodzakelijk om kandidaten te zoeken met de volgende persoonlijke kenmerken: toewijding; angst: verlangen naar stabiliteit. Er moet aandacht worden besteed aan het feit dat mensen die machtsgericht en ambitieus zijn en meer geïnteresseerd zijn in resultaten dan in middelen, alleen in het topmanagement in een rolcultuur kunnen werken.

3. "Cultuur van de taak" ("cultuur van Athena") - gebaseerd op het bezit van specifieke kennis en ontworpen om specifieke problemen op te lossen. Het ontstaat in gevallen waarin de overheersende activiteit van een organisatie of eenheid verband houdt met de noodzaak om problemen op te lossen die alleen gekwalificeerde professionals met de juiste kennis aankunnen. Deze cultuur is typerend voor ontwerporganisaties, bedrijven die zich richten op het ontwerp en de productie van nieuwe producten en producten, voor elke taak zal een werkgroep worden opgericht. De effectiviteit van organisaties met een dergelijke cultuur wordt voor een groot deel bepaald door de hoge professionaliteit van medewerkers en het coöperatieve groepseffect.

In dergelijke organisaties heeft de persoon die momenteel een expert is op het leidende werkterrein en over de maximale hoeveelheid informatie beschikt, grote macht in dergelijke organisaties.

De taakcultuur maakt gebruik van matrixmanagementstructuren, werkgroepen, projectmanagement en horizontale communicatie worden veel gebruikt. Specialisten kunnen van de ene groep naar de andere overstappen en tegelijkertijd aan meerdere projecten werken.

In dergelijke bedrijven wordt het werk beoordeeld op basis van het resultaat van het oplossen van het probleem. Bij het selecteren van personeel moet er rekening mee worden gehouden dat de mensen die hier het meest effectief werken, gemotiveerd zijn, gericht zijn op een verscheidenheid aan werk en niet vatbaar zijn voor routine.

4. "Persoonlijkheidscultuur" ("cultuur van Dionysus") - een organisatie met dit soort cultuur verenigt mensen niet om bepaalde problemen op te lossen, maar om hun eigen doelen te bereiken. Macht is gebaseerd op de nabijheid van hulpbronnen, professionaliteit, de kracht van persoonlijke kwaliteiten, capaciteiten en talenten, en het vermogen om te onderhandelen. Macht en controle coördineren elkaar. Deze cultuur is inherent aan organisaties die bestaan ​​uit verenigingen van individuen, die elk onafhankelijk zijn, hun eigen persoonlijkheidskracht en invloed hebben. In een cultuur van persoonlijkheden streven individuen hun eigen doeleinden na; hun eigen belangen en waarden boven de gemeenschappelijke stellen.

Als de rol van een van de persoonlijkheden de rol van anderen aanzienlijk begint te overtreffen, kan zich in de ogen van de binnenste cirkel een bepaald charisma beginnen te vormen. Vervolgens perst deze persoon geleidelijk concurrenten uit de organisatie, en de organisatiecultuur degenereert in een machtscultuur.

Een persoonlijkheidscultuur is kenmerkend voor sommige professionele organisaties, zoals advocatenkantoren, verenigingen van schrijvers en kunstenaars, in universitaire afdelingen, maar verschillende consultants die werken onder de merknaam van een adviesbureau opereren in dit patroon.

De medewerkers van dergelijke organisaties hebben een zeer grote behoefte aan onafhankelijkheid, terwijl ze de neiging hebben zich te verenigen voor imago-ondersteuning, op zoek naar zakelijke klanten. Bij de selectie van personeel moet naast de vakbekwaamheid rekening worden gehouden met de neiging van mensen om als “vrije kunstenaar” te werken.

De persoonlijkheidscultuur is tegenstrijdig en onstabiel. Het komt zelden expliciet voor. Als het bedrijf niet uiteenvalt als gevolg van conflicten en tegenstellingen, wordt deze cultuur in kleine organisaties in de regel getransformeerd in een machtscultuur, in middelgrote en grote organisaties in een rolcultuur. Volgens C. Handy kunnen in één organisatie die zich in haar evolutie bevindt, alle soorten culturen worden getraceerd. Dus in het stadium van oorsprong heeft de cultuur van macht de overhand, in het stadium van groei kan de cultuur van de rol, in het stadium van ontwikkeling, de cultuur van de taak of de cultuur van het individu worden gevormd. Elk van de vier cultuurtypen kan in de vervalfase worden gebruikt. Kennis van het leidende type cultuur van het land en de organisatie stelt ons in staat de compatibiliteit van culturen van verschillende landen van de wereld te beoordelen, de ontwikkeling van hun interactie te voorspellen, te reguleren controversiële kwesties om effectieve managementbeslissingen te nemen. Bij het selecteren van personeel is het erg belangrijk om niet alleen speciale aandacht te besteden aan de professionele geschiktheid van de kandidaat, maar ook aan de overeenstemming van zijn persoonlijke kenmerken met het type organisatiecultuur van het bedrijf waarin de werknemer wordt geselecteerd. Afhankelijk van een of ander type bedrijfscultuur zullen de eisen aan de kandidaat veranderen.

Een andere classificatie van typen organisatiecultuur is de OCAI-vragenlijst (Organization Culture Assessment Instrument) van K. Cameron en R. Quinn, gebouwd op basis van een raamwerk van concurrerende waarden. Hun classificatie is gebaseerd op 2 parameters:

• 1) stabiliteit, controle/flexibiliteit en creativiteit;
• 2) externe focus/interne focus (Fig. 17).

Rijst. 17. Raamwerkconstructie van concurrerende waarden (volgens K. Cameron, R. Quinn)

Bovenstaande metingen organisatorische waarden vormen vier kwadranten op het vlak, die overeenkomen met vier sets prestatie-indicatoren van de organisatie. Elk van de ontvangen kwadranten komt overeen met het type organisatiecultuur.

Beschouw een korte beschrijving van elk type organisatiecultuur (Tabel 17).

Deze typologie van culturen laat zien hoe deze cultuurtypen in de organisatie tot uiting komen. Het is belangrijk op te merken dat deze typen op verschillende niveaus van de levenscyclus van de organisatie kunnen veranderen, maar dat één van hen altijd de leiding zal hebben.

Om het type organisatiecultuur te bepalen, is het noodzakelijk om deze te diagnosticeren.

De term ‘diagnose’ komt van het Griekse ‘diagnostikos’, wat ‘in staat om te herkennen’ betekent. In de buurt moderne betekenis voor het eerst in omloop gebracht in de geneeskunde, waar het traditioneel wordt geassocieerd met het proces en de methoden voor het vaststellen van de ziekte (diagnose) op basis van het onderzoek van de patiënt. Vervolgens werd het overgenomen door andere wetenschappen en wordt het veel gebruikt in techniek, geologie, biologie, agronomie, informatica, economie en psychologie. In deze wetenschappen heeft deze term bepaalde veranderingen ondergaan en bestaat hij in verschillende varianten.

Ondanks de verschillende benaderingen van het begrijpen van diagnostiek in verschillende wetenschappen, is er een algemene definitie gegeven door V. V. Shcherbina, die de basisprincipes onthult van het gebruik ervan op elk gebied van wetenschap en praktijk.

Diagnostiek is een specifiek activiteitenproces dat wordt uitgevoerd op het snijvlak van wetenschap en praktijk en dat verband houdt met het bepalen van de toestand van een object om vervolgens een corrigerende actie te implementeren en de toestand of werking ervan te veranderen.

Tabel 17

Kenmerken van soorten organisatiecultuur (maar K. Cameron, R. Quinn)

Diagnostiek van de organisatiecultuur volgens de classificatie van Ch. Handy wordt uitgevoerd door middel van de methode van ondervraging. De vragenlijst bestaat uit 15 delen, die elk 4 uitspraken bevatten die een bepaald type cultuur kenmerken. De respondent rangschikt de antwoordmogelijkheden op basis van de mate waarin dit kenmerk dichtbij de onderzochte organisatie staat. Met de vragenlijst kunt u zowel de mening van de organisatie als de persoonlijke mening van een individuele medewerker in aanmerking nemen en vergelijken. De resultaten worden berekend door de scores op stellingen met dezelfde cijfers voor alle onderdelen bij elkaar op te tellen, maar apart voor de kolommen ‘mening van de organisatie’ en ‘persoonlijke mening’. De kleinste hoeveelheid zal het dominante type cultuur kenmerken.

De tool voor het beoordelen van de organisatiecultuur van K. Cameron en R. Quinn is gebaseerd op een theoretisch model genaamd het Competing Values ​​Framework. De auteurs beschouwen het model als een hulpmiddel voor het stroomlijnen en interpreteren van een breed scala aan organisatorische fenomenen. De tool is ontworpen om zes belangrijke dimensies van de organisatiecultuur te beoordelen. Er zijn geen goede of foute antwoorden op deze vragen, net zoals er geen goede of foute cultuur bestaat. Elke organisatie zal waarschijnlijk een unieke reeks antwoorden geven. Elk van de zes vragen in de Organizational Culture Assessment Tool heeft vier alternatieve antwoorden. Het is noodzakelijk om de punten van de 100-puntenbeoordeling over deze vier alternatieven te verdelen in de gewichtsverhouding die het beste bij de organisatie past. De hoogste score kan worden gegeven aan het alternatief dat het meeste lijkt op de onderzochte organisatie. In de eerste versie van de tool wordt de organisatie beoordeeld zoals deze op dit moment is (het kopje ‘Nu’). In de tweede variant van dezelfde techniek heeft de kolom een ​​kop ‘Voorkeur’.

Om het cijfer te berekenen, moet je de scores van alle “A”-antwoorden in de kolom “Nu” bij elkaar optellen en het resulterende bedrag vervolgens delen door 6, t.s. bereken de gemiddelde score voor alternatief "A". Dezelfde berekeningen worden herhaald voor alternatieven "B", "C" en "D". De tweede stap is het optellen van alle "A"-antwoorden in de kolom "Voorkeur" en het delen van de som door 6, d.w.z. nogmaals, de gemiddelde score wordt berekend voor alternatief "A", maar voor de kolom "Voorkeur". Vervolgens worden de scores van alle antwoorden "B" opgeteld en de som gedeeld door 6. Dezelfde berekeningen worden herhaald voor alternatieven "C" en "D".

Met de verkregen gegevens kunnen we een profiel van de organisatiecultuur opbouwen (Fig. 18).

Rijst. 18.

Bij het diagnosticeren van de organisatiecultuur moet er rekening mee worden gehouden dat dit onderzoek subjectief is en dat er daarom verschillende diagnostische methoden moeten worden gebruikt om objectieve gegevens te verkrijgen.

Geplaatst op 17-06-2018

De organisatiecultuur wordt beoordeeld met behulp van verschillende methoden, algoritmen en technologieën.

De meest voorkomende zijn:

Afnemen van interviews;

Ondervragen;

Analyse van documentatie en processen;

Analytische sessies;

Begeleiden van het organisatieproces;

Bepaling van het type cultuur volgens Handy, Senge, Sonnenfeld;

Bepaling van de fase van de levenscyclus volgens Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI-diagnose (CS Cameron, RE Quinn).

Interview, vragenlijst stelt het personeel van de organisatie in staat om openlijk of anoniem hun houding te uiten ten aanzien van de meest relevante kwesties voor het management.

Studie van gevestigde managementpraktijken stelt u in staat de managementpraktijken in de organisatie te begrijpen, te bepalen welk type management (autoritair of democratisch) de overhand heeft in de organisatie, wie deelneemt aan de besluitvorming, wat de mate van bewustzijn is van werknemers over de stand van zaken in de organisatie, enz.

Het bestuderen van bestaande regels en tradities in de organisatie moeten erop gericht zijn vast te stellen welke impact ze hebben op het werkgedrag van medewerkers en in hoeverre ze de door het management ontwikkelde oondersteunen.

Documenten bestuderen stelt u in staat om te bepalen of er discrepanties zijn tussen de verklaarde principes van zakendoen en het daadwerkelijke managementproces, welke waarden worden weerspiegeld in de documenten, wat wordt uitgedrukt sociale politiek enzovoort.

Bepaling van het type cultuur volgens Handy, Senge, Sonnenfeld. De essentie van het model is dat elke organisatie, om te kunnen overleven en bloeien, in staat moet zijn zich aan te passen aan voortdurend veranderende omgevingsomstandigheden, haar doelen te bereiken, haar onderdelen tot één geheel te integreren en uiteindelijk erkend te worden door mensen en andere organisaties. Het is noodzakelijk om de taal en conceptuele concepten van de groep te ontwikkelen. Als de leden van de groep niet kunnen communiceren en elkaar niet kunnen begrijpen, wordt het ontstaan ​​ervan per definitie onmogelijk.

Bepaling van de fase van de levenscyclus volgens Adizes, Kribbin, Greiner. Volgens dit model zijn er in het leven van een organisatie een aantal regelmatig opeenvolgende fases te onderscheiden.

Fases van het leven

Verpleging. Deze eerste (zo niet nul) fase komt neer op het feit dat de oprichter van het bedrijf mensen om zich heen verzamelt die zich geleidelijk in zijn idee verdiepen, het accepteren en er publiekelijk (of achter de schermen) mee instemmen een risico te nemen en te proberen het te brengen. tot leven.

Kinderschoenen. Op dit stadium het bedrijf heeft nog geen duidelijke structuur en systeem voor de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar tijdens deze periode begint het organisatieproces, de overgang van pure ideeën naar praktische acties. Er wordt veel aandacht besteed aan de resultaten van de productie en het voldoen aan de behoeften van eindgebruikers.

Jeugd("kom op kom op"). Het bedrijf begint productiever te werken en overwint de eerste obstakels, waaronder de belangrijkste: gebrek aan liquiditeit. De gebeurtenis in haar leven is dat de oprichter beseft dat het onmogelijk is om in zijn eentje een groeiend bedrijf te runnen.

Opstaan. In de hoogtijdagen heeft de organisatie een relatief duidelijke structuur, voorgeschreven functies en belonings- en strafsystemen.

Stabilisatie. Dit is de eerste fase van de veroudering van de organisatie, waarin het bedrijf geleidelijk afstapt van het beleid van snelle ontwikkeling, nieuwe markten verovert en de aanwezigheid van niet-bestaande markten uitbreidt.

Aristocratie. Het bedrijf beschikt over aanzienlijke financiële middelen die worden besteed aan versterking bestaand systeem controle en regeling van hun eigen activiteiten.

vroege bureaucratie. De organisatie stort zich geleidelijk in een reeks complexe en soms onoplosbare structurele conflicten, die ze probeert op te lossen door mensen te ontslaan, zonder de structuur te veranderen. Geleidelijk aan zorgen de interne administratieve rompslomp ervoor dat het bedrijf steeds minder tegemoet komt aan de behoeften van de eindconsument.

late bureaucratie. Het bedrijf is volledig op zichzelf gericht, op interne onoplosbare problemen, en probeert aan alle procedures, processen en regelgeving te voldoen in de hoop dat dit zal helpen bij het oplossen ervan.

Dood. De dood van een klantgerichte organisatie vindt plaats zodra klanten massaal geen gebruik meer maken van de diensten van het bedrijf.

In de praktijk levert de Adizes-theorie zeer tastbare resultaten op: ten eerste kun je de ontwikkeling van gebeurtenissen en het optreden van kritieke situaties voorspellen; ten tweede beschrijft dit model tot in detail wat er binnen de organisatie gebeurt, waardoor reguliere, natuurlijke verschijnselen en afwijkingen en pathologieën aan het licht komen.

Cameron-Quinn frameconstructiemethode. K.S. Cameron, RE Quinn stelde, naast de oorspronkelijke typologie, een open standaardvragenlijst voor (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Het idee om deze tool te gebruiken om niet alleen de huidige, maar ook de gewenste (toekomstige) cultuurstatus in het bedrijf te diagnosticeren, diende ook als de alomtegenwoordigheid van OCAI. De OCAI-beoordelingstool is gebaseerd op een theoretisch model genaamd het Competing Values ​​Framework. Volgens dit model zijn er twee belangrijke waardedimensies waarin de bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd. De eerste dimensie is "Interne focus en integratie - Externe focus en differentiatie". De tweede dimensie is "Flexibiliteit en discretie - Stabiliteit en controle".

Veel binnenlandse en buitenlandse onderzoekers op het gebied van organisatiecultuur zijn het erover eens dat de meest veelzijdige beoordeling van het niveau van de bedrijfscultuur van een bedrijf kan worden verkregen met behulp van de Cameron-Quinn-frameconstructiemethode.

De maximale objectiviteit van gegevens bij het beoordelen van de organisatiecultuur van een bedrijf wordt dus bereikt door meerdere beoordelingsmethoden tegelijk toe te passen, bijvoorbeeld het interviewen van personeel en het stellen van vragen met behulp van de Cameron-Queen-methode, gevolgd door vergelijking en toevoeging van gegevens. Er moet voortdurend gezorgd worden voor een hoog niveau van innovatiecultuur in een organisatie. Om dit te doen, moet het management van het bedrijf regelmatig - minstens twee keer per jaar, door middel van vragenlijsten, de organisatiecultuur beoordelen, regelmatig communiceren met het team van de organisatie, de problemen en belangen ervan begrijpen. Alleen dan kan wederzijds begrip worden bereikt en kan het management ‘verrassingen’ in de vorm van een onverwachte tegencultuur of een daling van de arbeidsdiscipline voorkomen. Als een organisatie een duidelijk geformuleerde innovatiestrategie heeft en zich daar strikt aan houdt, moeten al het personeel onvermoeibaar werken om bestaande successen te behouden en hun doelen te bereiken, en dit is alleen mogelijk met een sterke organisatiecultuur.

Vorige32333435363738394041424344454647Volgende

Publicatiedatum: 03-11-2014; Lees: 4792 | Inbreuk op het auteursrecht van de pagina

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 jaar.(0,001 s)…

Verschillen tussen vertegenwoordigers van de twee belangrijkste benaderingen van de studie van de organisatiecultuur kwamen onder meer tot uiting in de kwestie van methodologische ondersteuning voor het diagnosticeren en in stand houden van de cultuur van de organisatie.

Ja, vertegenwoordigers fenomenologisch benadering (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) bieden de zogenaamde ‘etnografische’ benadering, die dicht bij de participerende observatiemethode ligt, als de belangrijkste methode voor het bestuderen van de organisatiecultuur.

Deze methode is gebaseerd op het idee van waarneembaarheid en representeerbaarheid van de organisatie, evenals de afhankelijkheid van het gedrag van haar leden van een relatief constante logica. De aanpak wordt gekenmerkt door het beschouwen van gedragsdaden als primair in relatie tot het begrip ervan, dat wil zeggen dat aanhangers van deze aanpak primair geïnteresseerd zijn in de feiten van waargenomen gedrag om specifieke en typische kenmerken van de bestudeerde organisatieculturen te detecteren.

In methodologische termen vereist de etnografische benadering dat de onderzoeker een lang en rigoureus proces heeft observaties. De onderzoeker leeft in feite binnen de onderzochte organisatie en probeert, door het dagelijkse gedrag van haar leden en hun gedrag in niet-standaard situaties te observeren, de waarden erachter te bepalen. Het voldoen aan deze eis kan, volgens vertegenwoordigers van de fenomenologische benadering, de onderzoeker helpen de realiteit van de organisatie als een levend fenomeen te ervaren.

Vertegenwoordigers rationalistisch richtingen (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) noemen de benadering van 'organisatieontwikkeling' als de belangrijkste, die zich richt op de processen van het veranderen van de toestand van de organisatiecultuur. Het doel van onderzoek is dus niet zozeer de identificatie van cultuurkenmerken als wel de mogelijke ontwikkeling ervan, die al in de diagnostische fase of daarna wordt uitgevoerd.

Het is binnen het raamwerk van deze benadering dat de kwestie van het veranderen, ontwikkelen en vormgeven van de organisatiecultuur wordt opgeworpen, wat het belangrijkste verschil is met de etnografische benadering, die de logica van het functioneren van de onderneming onthult en helpt bij het oplossen van verschillende managementproblemen op basis van de bestaande kennis van de specificiteit van de organisatie.

De basisprincipes van de richting van "organisatieontwikkeling" zijn ontwikkeld door E. Shein. Voor hem neemt het verschil tussen de etnografische benadering en de benadering die hij voorstaat de vorm aan van het verschil tussen de etnografische en klinische benadering. In het eerste geval verzamelt de onderzoeker specifieke gegevens om de cultuur te begrijpen en zo zijn eigen wetenschappelijke interesses te bevredigen. Hij neemt dit fenomeen waar door het prisma van theorieën en interpretatiemodellen. De klinische aanpak bevindt zich juist in de interactie met de cliënt. Het is de cliënt die hulp zoekt bij deskundigen, en de modellen en principes in de handen van adviseurs dienen om een ​​bepaalde organisatie of een bepaalde persoon te helpen.

Volgens E. Shein kan de organisatiecultuur zich op verschillende niveaus manifesteren. De eerste, het meest toegankelijk voor de onderzoeker, zijn zichtbare culturele artefacten, waaronder manifestaties ervan als de toegepaste technologie en architectuur, het gebruik van ruimte en tijd, duurzame gedragswijzen van leden van de organisatie, taal, slogans, enz. ., dat wil zeggen, alles wat kan worden gevoeld en waargenomen via de bekende vijf zintuigen van een persoon. Al deze uitingen van de organisatiecultuur zijn gemakkelijk te detecteren en min of meer toegankelijk observaties En beschrijvingen.

Het is veel moeilijker om de vraag te beantwoorden waarom ze in een bepaalde organisatie deze vorm hebben aangenomen. Het antwoord op deze vraag ligt op het tweede analyseniveau: het niveau van de organisatorische waarden.

In tegenstelling tot culturele artefacten worden waarden niet rechtstreeks aan de onderzoeker gegeven: hun ontdekking vereist een tamelijk serieuze onderzoekswerk. Als methode om ze op te sporen, stelt Shane voor om te dirigeren diepte-interview met vertegenwoordigers van de kern van de organisatie, inhoudsanalyse interne organisatorische documentatie, enz.

Momenteel is er een grote verscheidenheid aan methoden voor het bestuderen van de organisatiecultuur, waaronder de volgende:

* interview;

* indirecte methoden;

* Ondervragen;

* aan het studeren mondelinge folklore;

* studie van documenten;

* het bestuderen van de regels, tradities, ceremonies en rituelen die zich in de organisatie hebben ontwikkeld;

* studie van de huidige managementpraktijken.

De studie van het werk van binnenlandse en buitenlandse onderzoekers op het gebied van de organisatiecultuur maakt het mogelijk onafhankelijke groepen methoden te onderscheiden voor het diagnosticeren, onderhouden en veranderen van de organisatiecultuur.

Een van de opties methoden voor diagnostiek en ontwikkeling van de organisatiecultuur is ontwikkeld door M.N. Pavlova gebaseerd op de onderzoeksresultaten van G. Hofstede, evenals de Franse managementadviseur D. Bollinger.

De belangrijkste bepalingen van deze methodologie zijn als volgt. Per teken "Individualisme collectivisme" de mate van integratie van individuen in groepen wordt beoordeeld. De collectivistische gemeenschap vereist een grote emotionele afhankelijkheid van een persoon van de organisatie en dienovereenkomstig een grote verantwoordelijkheid van de organisatie voor haar medewerkers. Voor ‘collectivistische’ cultuur het volgende is typisch:

1) werknemers verwachten dat de organisatie hun persoonlijke zaken regelt (zoals in een gezin) en hun belangen beschermt, zodat het leven van de organisatie grotendeels van invloed is op het welzijn van haar leden;

2) interactie in de organisatie is gebaseerd op plichtsbesef
en loyaliteit;

3) promotie wordt uitgevoerd in overeenstemming met de anciënniteit;

4) managers houden zich aan traditionele opvattingen over de vormen van het in stand houden van de activiteit van ondergeschikten;

5) sociale banden binnen de organisatie worden gekenmerkt door samenhang;

6) de relatie tussen het bestuur en de werknemers is doorgaans gebaseerd op een morele basis, op basis van persoonlijke relaties (dwz de persoon zelf wordt geëvalueerd).

Voor ‘individualistische’ cultuur het is typisch dat:

1) werknemers willen niet dat de organisatie zich met hun persoonlijke leven bemoeit en vermijden voogdij van haar kant; ze vertrouwen alleen op zichzelf, verdedigen hun belangen;

2) de organisatie heeft weinig effect op het welzijn van haar werknemers, haar functioneren wordt uitgevoerd met de verwachting van het individuele initiatief van elk lid;

3) promotie vindt plaats binnen of buiten de organisatie op basis van de competentie en "marktwaarde" van het individu;

4) het management is op de hoogte van de nieuwste ideeën en methoden, probeert deze in de praktijk te brengen, stimuleert de activiteit van ondergeschikte werknemers en groepen;

5) sociale banden binnen de organisatie worden gekenmerkt door een zekere afstand;

6) De relaties tussen de administratie en de werknemers zijn doorgaans gebaseerd op de verantwoording van de persoonlijke bijdrage van de werknemer (d.w.z. de eigen bijdrage).

beoordeelt de activiteit van het individu).

Als de collectivistische cultuur van de organisatie dus uitgaat van besluitvorming op basis van persoonlijke relaties, dan legt de individualistische cultuur de nadruk vooral op het formele zakelijke principe.

Per teken "machtsafstand" het niveau van democratisering (autoritarisering) van de managementstijl wordt gekarakteriseerd. De concepten van lage of hoge Power Distance-indices worden geïntroduceerd, die diepe verschillen karakteriseren in de structuur van het management van de organisatie, in het systeem van rolverdeling, enz.

Kunt u niets begrijpen?

Elke organisatie kent zijn eigen mate van sociaal goedgekeurde ongelijkheid in de status van werknemers (Tabel 8).

Tabel 8

Kenmerken van organisaties volgens het principe van ‘machtsafstand’

Analyseren van de inhoud van de tabel. 8. Er kan worden geconcludeerd dat een hoge machtsafstandsindex betekent dat wordt erkend dat de hiërarchie een natuurlijke ongelijkheid is, dat bevelen niet worden besproken, dat geweld prevaleert boven de wet, dat het topmanagement niet beschikbaar is, dat werknemers bang zijn om hun mening te uiten, dat ze het er niet mee eens zijn, dat ze geen vertrouwen hebben elkaar te veel.

Een lage index betekent op zijn beurt dat de organisatie een vrij duidelijke ongelijkheid van rollen heeft, en dat het hiërarchische management wordt geleid door een managementstijl die geschikt is voor de werknemers, dat de wet voorrang heeft op kracht, dat topmanagers beschikbaar zijn, dat herverdeling van macht voldoende is. om de bestaande hiërarchie te veranderen; tussen managers en ondergeschikten bestaat er een verborgen harmonie, en tussen gewone werknemers is er solidariteit.

Zoals gezegd is dit een belangrijk kenmerk van de organisatiecultuur neiging om onzekerheid te vermijden. Onderzoek G.

Hofstede en D. Bollinge laten zien dat managers in een organisatie met een hoge onzekerheidsvermijdingsindex in de regel meer bezig zijn met privézaken en details, dat ze taakgericht zijn en min of meer constant in hun managementstijl. neemt graag risicovolle beslissingen en neemt verantwoordelijkheid; Een laag personeelsverloop wordt als normaal en positief gezien. In organisaties met een lage waarde van deze index geven managers er de voorkeur aan om strategische kwesties aan te pakken, zijn ze mensgericht en houden ze zich aan een flexibele managementstijl, klaar om risicovolle beslissingen te nemen en de volledige verantwoordelijkheid te nemen; Een hoog personeelsverloop wordt als normaal en positief gezien. Kenmerken verschillende betekenissen index "de wens om onzekerheid te vermijden" vindt u in de tabel. 9

Tabel 9

Gerelateerde informatie:

Site zoeken:

Diagnostiek van de effectiviteit van organisatieculturen

Organisatiecultuur kan op zeer specifieke manieren worden bestudeerd. Er zijn zelfs formules waarmee de indexen van de beschrijving van verschillende cultuurelementen in de organisatie worden bepaald. Met behulp van dergelijke coëfficiënten is het in het bijzonder mogelijk om de parameters "machtsafstand" en "neiging om onzekerheid te vermijden" te bepalen (typologie van Hofstede).

Diagnostiek van organisatiecultuur

Machtsafstandparameter

II. De definitie van ‘machtsafstand’ is hierop gebaseerd
antwoorden van respondenten op de volgende vragen:

III. 1) Hoe vaak geeft u aan dat u het niet eens bent met een mening
leider? ‘vaak’, ‘zelden’.

IV. 2) Met welk type leider werkt u het liefst?
"Autocratisch", "Democratisch".

De machtsafstandsindex wordt berekend met de formule: IDV = 135-25a + b-c

a - de gemiddelde waarde van de antwoorden op de vraag over de frequentie van onenigheid met de leider (vraag 1 - "vaak"),

c - de gemiddelde waarde van de antwoorden op de vraag wie de autocratische stijl als het echte type leider heeft gekozen,

c is het gemiddelde van de antwoorden van degenen die de adviesstijl als hun voorkeursstijl aangaven.

Theoretisch gezien is de spreidingsschaal van de waarden van de "machtsafstand" -index van -90 tot +210. -90 - betekent dat niemand bang is om bezwaar te maken tegen de leider, iedereen wil werken met een leider van een democratisch type, er zijn geen leiders van een autoritair type. +210 - betekent dat iedereen bang is om bezwaar te maken tegen de leider. Niemand wil werken met een adviserend type leider. Een lage index geeft aan dat:

1) in de organisatie wordt de ongelijkheid van rollen heel duidelijk aangegeven;

2) ondergeschikten beschouwen hun topmanagement als dezelfde mensen als zijzelf;

3) topmanagers zijn beschikbaar;

4) in de organisatie heeft het recht voorrang op geweld;

5) alle mensen hebben een gelijk recht;

6) de beste manier om het bestaande systeem te veranderen is de herverdeling van de macht;

Een hoge index betekent de erkenning dat:

1) ongelijkheid is normaal in deze wereld, waar iedereen recht heeft op de plaats van degenen die boven staan, en degenen die beneden staan, verdedigen deze orde;

2) de hiërarchische structuur is een natuurlijke ongelijkheid;

3) slechts enkele mensen zijn volledig vrij, de meesten zijn afhankelijk van andere mensen;

4) ondergeschikten beschouwen hun leiders als ‘andere’ mensen;

5) het topmanagement is niet beschikbaar;

6) Bevelen worden niet besproken: geweld gaat vooraf aan de wet.

Het gevolg van verschillen in de ‘machtsafstand’-index zijn diepgaande verschillen in de structuur van het management van de organisatie, in de verdeling van rollen, beloning, enz., weergegeven in de tabel.

De tweede belangrijke parameter, die de toestand van de organisatie en de aard van haar organisatiecultuur laat zien, is een neiging om onzekerheid te vermijden. Op basis van deze trend is het mogelijk om de mate van comfort van het gedrag van mensen vast te stellen in een nieuwe situatie die verschilt van het dagelijks leven.

De parameter ‘onzekerheidsvermijding’ wordt bepaald door de resultaten van de antwoorden van respondenten op drie vragen:

1) De erkenning van de noodzaak en interesse in het reguleren van gedrag met behulp van regels wordt verduidelijkt aan de hand van antwoorden op de vraag: "Bent u het eens met de mening dat de regels en instructies niet mogen worden overtreden, zelfs niet in gevallen waarin de werknemer meent dat dit in het belang van de organisatie is?" "Niet echt".

2) de gewenste stabiliteit van beroepen maakt het mogelijk om het antwoord op de vraag te verduidelijken: "Hoe lang wilt u nog bij uw onderneming werken?" "Lang", "Niet lang".

3) de toestand van de dagelijkse stress die wordt ervaren, wordt verduidelijkt

door de vraag te beantwoorden: "Hoe vaak voelt u zich zenuwachtig op het werk?"

‘vaak’, ‘niet vaak’.

De antwoorden op deze vragen maken het mogelijk om de Uncertainty Vermijdings Index (ISIN) te berekenen.

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - de gemiddelde waarde van de antwoorden op de vraag over de mogelijkheid om instructies te overtreden (vraag 1 - "ja"),

c - de gemiddelde waarde van de antwoorden op de vraag over de gewenste duur van het werk bij de onderneming (vraag 2 - "lang"),

c - de gemiddelde waarde van de antwoorden op de vraag over de aanwezigheid van stress (vraag 3 - "vaak").

Theoretisch ligt de ISIN-waardespreadindex in het bereik van -150 tot +230, maar in werkelijkheid werken intervallen van -8 tot +112. -150 betekent: 1) iedereen denkt dat de regels overtreden kunnen worden; 2) niemand wil op deze plek blijven; 3) niemand is zenuwachtig op het werk. +230 betekent: 1) iedereen vindt dat de regels niet mogen worden overtreden; 2) iedereen wil voor onbepaalde tijd op deze plek werken; 3) iedereen is zenuwachtig op het werk. De verschillende indicatoren van de Onzekerheidsvermijdingsindex hebben de volgende kenmerken: Lage waarden van de index suggereren dat: 1) het personeel wordt gekenmerkt door een grotere bereidheid om in het heden te leven; 2) werknemers de voorkeur geven aan kleine organisaties; 3) een kleine gemiddelde leeftijd voor werknemers uit het middenkader; 4) verschillen in de criteria voor de selectie van managers en gewone werknemers; 5) duurzame motivatie om doelen te bereiken; 6) hoop op succes; 7) grotere bereidheid om risico’s te nemen; 8) voorkeur voor een managementcarrière boven een carrière als specialist 10) bij het bereiken van pragmatische doelen is het mogelijk om de hiërarchische structuur van de organisatie te negeren; 11) conflicten in de organisatie worden als een natuurlijke toestand beschouwd; 12) rivaliteit en concurrentie tussen werknemers is een normaal productief fenomeen; 13) grote intolerantie jegens anderen; 14) grotere bereidheid om een ​​compromis te sluiten met tegenstanders; 15) grotere tolerantie voor onzekerheid in hun werk.

Een hoge indexwaarde hangt samen met de volgende kenmerken:

1) werknemers hebben grote zorgen over de toekomst;

2) grotere weerstand tegen verandering;

3) de wens om zo lang mogelijk op één werkplek te blijven;

4) werknemers geven de voorkeur aan grote organisaties;

5) de gemiddelde leeftijd van hooggeplaatste managers is gestegen;

6) lage motivatie om doelen te bereiken;

7) angst om te falen;

8) zwakke bereidheid om risico's te nemen;

9) voorkeur voor een carrière als specialist boven een carrière als manager;

10) de leider moet een expert zijn op het gebied van management;

11) de regels van hiërarchische structuren moeten onveranderd zijn en strikt worden nageleefd;

12) conflicten in de organisatie zijn ongewenst;

13) concurrentie en concurrentie tussen werknemers is niet welkom;

14) minder bereidheid om een ​​compromis met anderen te sluiten;

15) onvoorbereidheid voor een bepaalde baan.

Derde indicator- "individualisme-collectivisme" - evalueert de mate van integratie van individuen in groepen.

Het niveau van ‘individualisme-collectivisme’ wordt bepaald op basis van antwoorden op de volgende vragen:

1) Hoe belangrijk is het om voldoende tijd te hebben voor het persoonlijke en gezinsleven?

"Heel belangrijk", "Niet erg belangrijk".

2) Welk belang hecht u aan aanvaardbare arbeidsomstandigheden? "Groot klein".

3) Hoe belangrijk is het voor u om te werken met mensen die goed met elkaar omgaan? "Heel belangrijk", "Niet erg belangrijk".

4) Hoe belangrijk is het voor u om in een gebied te wonen dat voor u persoonlijk en uw gezin acceptabel is? "Heel belangrijk", "Niet erg belangrijk".

Vraag 1: de opties "zeer belangrijk" overheersen: een individualistisch type cultuur; gedomineerd door ‘niet erg belangrijk’ – het collectivistische type cultuur.

Vraag 2: het overwicht van antwoordopties "groot" - collectivistisch type cultuur; het overwicht van antwoorden "klein" - een individualistisch type cultuur.

Vraag 3: de opties "zeer belangrijk" overheersen: het collectivistische type cultuur; gedomineerd door "niet erg belangrijk" - een individualistisch type cultuur.

Vraag 4: de opties "zeer belangrijk" overheersen: een individualistisch type cultuur; gedomineerd door ‘niet erg belangrijk’ – het collectivistische type cultuur.

De ‘individualistische’ cultuur van de organisatie wordt gekenmerkt door de volgende kenmerken:

1) werknemers willen niet dat de organisatie zich met hun persoonlijke leven bemoeit;

2) de onderneming heeft weinig invloed op het welzijn van haar werknemers;

3) medewerkers geloven dat ze alleen op zichzelf kunnen vertrouwen;

4) het functioneren van de organisatie wordt uitgevoerd met de verwachting van het individuele initiatief van iedereen;

5) promotie vindt plaats binnen de organisatie of in externe vormen;

6) promotie wordt uitgevoerd op basis van de competentie en marktwaarde van het individu;

7) het management is op de hoogte van de nieuwste ideeën en methoden, probeert deze in de praktijk te brengen, het stimuleert de activiteit van ondergeschikte werknemers en groepen;

8) sociale banden binnen de organisatie worden gekarakteriseerd geaccepteerde relatie en redelijk afgelegen.

De collectivistische cultuur wordt gekenmerkt door:

1) werknemers verwachten dat het bedrijf hun persoonlijke zaken regelt;

2) de organisatie is beter in staat het welzijn van medewerkers te beïnvloeden;

3) werknemers verwachten dat de onderneming hun belangen beschermt;

4) interacties in de onderneming zijn gebaseerd op plichtsbesef;

5) promotie vindt uitsluitend binnen de organisatie plaats;

6) promotie wordt uitgevoerd in overeenstemming met de anciënniteit;

7) managers houden zich aan traditionele opvattingen over de vormen van het in stand houden van de activiteit van ondergeschikte werknemers of groepen;

8) sociale banden binnen de organisatie worden gekenmerkt door samenhang, hechte groepscontacten.

Vierde parameter- "mannelijkheid-vrouwelijkheid" - weerspiegelt de motiverende oriëntatie van het personeel om een ​​doel te bereiken of een taak te voltooien.

De parameter mannelijkheid-vrouwelijkheid wordt bepaald op basis van de antwoorden op de volgende vragen:

1) Hoe belangrijk is het voor u om te werken met mensen die goed met elkaar omgaan?

"Zeer significant", "Niet erg significant".

2) Hoe belangrijk is het voor u om goede promotiemogelijkheden te hebben? "Heel belangrijk", "Niet erg belangrijk".

3) Hoe belangrijk is het voor u om op de hoogte te blijven van de resultaten van de wetenschappelijke en technologische vooruitgang? "Heel belangrijk", "Niet erg belangrijk".

Hier kunt u zich beperken tot het percentage antwoorden op de voorgestelde vragen.

Vraag 1: de opties "zeer significant" overheersen: het vrouwelijke cultuurtype; gedomineerd door "niet erg belangrijk" - het mannelijke type cultuur.

Vraag 2: het overwicht van de antwoordmogelijkheden "erg belangrijk" - het mannelijke cultuurtype; het overwicht van antwoorden "niet erg belangrijk" - het vrouwelijke type cultuur.

Vraag 3: de opties "zeer belangrijk" overheersen: het vrouwelijke cultuurtype; gedomineerd door "niet erg belangrijk" - het mannelijke type cultuur.

De ‘mannelijke cultuur’ van organisaties wordt gekenmerkt door de volgende oriëntaties:

1) succes is het enige dat ertoe doet in het leven;

2) we moeten er altijd naar streven de beste te zijn;
3) onafhankelijkheid;

4) hun claims maximaliseren;

5) beslissingen worden genomen op basis van rationeel denken (logica);

6) een man moet in elke situatie domineren;

7) leef omwille van het werk;

8) respecteer degenen die succes hebben geboekt;

9) geld en goede materiële omstandigheden zijn belangrijk.

De "vrouwelijke rol" kent de volgende oriëntaties:

1) kwaliteit van leven is een belangrijk punt;

2) groet van solidariteit;

3) is gericht op het verlenen van een dienst;

4) beslissingen worden genomen op basis van intuïtie;

5) focus op gelijkheid;

6) het verschil tussen de geslachten heeft geen invloed op de bezetting van machtsposities;

7) werken om te leven;

8) mens en milieu zijn belangrijk;

9) je moet sympathiseren met de verliezers.

Concluderend moet worden opgemerkt dat al deze vier parameters van de organisatiecultuur van ondernemingen in nauwe interactie staan ​​en, op basis van hun combinatie, het mogelijk is om zulke belangrijke kenmerken vast te stellen als: managementstijl, de mogelijkheid van conflicten, hun koers en methoden van resolutie.

Het is moeilijk te definiëren wat een effectieve cultuur is. De cultuur van een werkelijk uitstekend bedrijf moet dat echter wel zijn hebben een aantal kenmerken:

1. Cultuur moet waardevol zijn; het moet het bedrijf in staat stellen zaken te doen en zich te gedragen op een manier die waarde toevoegt aan het bedrijf in de vorm van hoge verkopen, lage kosten, enzovoort. Een perfecte financiële positie is een economisch concept; dienovereenkomstig moet cultuur, als het tot een goede financiële positie wil leiden, positieve economische gevolgen hebben.

2. Cultuur moet zeldzaam zijn; het moet eigenschappen en karakteristieken hebben die niet gemeenschappelijk zijn met de culturen van de meeste andere bedrijven.

3. Cultuur moet onnavolgbaar zijn; Als bedrijf A bijvoorbeeld opmerkelijk succesvol is, kan bedrijf B niet hopen vergelijkbaar succes te behalen door te proberen de cultuur van bedrijf A exact te kopiëren. Bedrijf B zal bij dergelijke inspanningen altijd achterblijven.

Bij het bepalen van het type organisatiecultuur kunnen slechts enkele van de belangrijkste aspecten van de cultuur die de efficiëntie beïnvloeden eruit worden gehaald; noteer enkele fouten die verband houden met het gebrek aan cultuurbeheer en misrekeningen in het programma voor de ontwikkeling ervan; geven mogelijke manieren aan om een ​​ongunstig gevestigde cultuur te veranderen. We moeten niet vergeten dat er voor elke onderneming en elke organisatie een recept moet zijn voor de ‘behandeling’ van de organisatiecultuur.

Vorige45678910111213141516171819Volgende

BEKIJK MEER:

De indicatoren van QA, die gebaseerd zijn op het bekende concept van G. Hofstede, gericht op de studie van de nationale component in QA, zijn integraal en diep psychologisch van aard.

Methoden voor het diagnosticeren van de organisatiecultuur

Ze weerspiegelen grotendeels de ideologische en nationale niveaus van OK. Hofstede deed onderzoek in tien landen en zijn resultaten wekten grote belangstelling.

machtsafstand. Dit is de mate van ongelijkheid die mensen acceptabel vinden. Relatieve gelijkheid wordt waargenomen wanneer deze indicator laag is. In Duitsland (35), Nederland (38), VS (40). Zeer hoog percentage in Rusland (95), China (80).

Individualisme(collectivisme). Een hoge indicator betekent dat een persoon, die zich in omstandigheden van vrije sociale banden in de samenleving bevindt, voor zichzelf en zijn gezin zorgt en volledig verantwoordelijk is voor zijn daden. Laag: verwacht dat de groep hen beschermt en verantwoordelijk voor hen is. Hoge score: VS (91), Nederland (80). Laag: Indonesië (14), China (20). In Rusland is het gemiddelde (50).

Mannelijkheid(vrouwelijkheid). Gedragspatronen. Het karakteriseert hoe mensen zich verhouden tot harde psychologische eigenschappen (doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, succes, competitie) en zachte (warme persoonlijke relaties, zorg voor de zwakken, solidariteit, de gemakken van het leven). Hoge score: Japan (95), Duitsland (66), VS (62). Laag: Nederland (14), Rusland (40).

De wens om onzekerheid te vermijden. Gestructureerde situaties zijn situaties met duidelijke regels over hoe u zich moet gedragen. Regels kunnen worden geformaliseerd, ondersteund door traditie. Hoge indicator: de heersende mening is dat alles wat niet van ons is en ongewoon is, gevaarlijk is. Mensen vertonen grote opwinding, angst, koorts op het werk, "urgentie". Lage score: al het nieuwe wekt cognitieve nieuwsgierigheid. Hoog: Rusland (90), Japan (92). Laag: Hong Kong (29), VS (46)

Lange termijn (korte termijn) oriëntatie in gedrag. De langetermijnoriëntatie kenmerkt zich door een blik in de toekomst en komt tot uiting in het verlangen naar besparingen, sparen, doorzettingsvermogen en doorzettingsvermogen bij het behalen van doelen. De korte termijn wordt gekenmerkt door een blik op het verleden en het heden, die zich manifesteert door respect voor tradities, erfgoed, door het vervullen van sociale verplichtingen. Hoog: China (118), Japan (80). Laag: Rusland (10), West-Afrika (16).

K. en R. Quinn stellen voor om gebruik te maken van wat zij het raamwerk van concurrerende waarden noemen (Fig. 32).

Laten we vier profielen bekijken die de levenscyclus beschrijven van het team van S. Jobs en S. Wozniak, die een computerbedrijf oprichtten. Ze begonnen in een adhocratiecultuur (‘af en toe’). Jonge, gekke jongens, zoals ze werden genoemd, besloten in de garage van de vader van S. Jobs een computer te maken die mensen zouden kopen. Dus creëerden ze de Macintosh. Het succes was zo overweldigend en verenigde de mensen zo dat hun organisatie alle kenmerken van een clan verwierf. Ingehuurde werknemers droegen het bedrijfslogo op hun kleding en plakten het op de bumpers van auto's. Het ongelooflijke succes van de organisatie, de vraag naar haar producten en de opkomst van concurrenten over de hele wereld vereisten de uitbreiding van de productie, de differentiatie ervan, en als gevolg daarvan meer controle en de introductie van standaardprocedures.

Rijst. 32. Diagnostiek van organisatiecultuur

Rijst. 33. Profielen van organisatiestructuren

Het bedrijf, dat trots was op zijn vrijheid, werd geconfronteerd met de noodzaak om hiërarchische structuren op te zetten en verschillende bureaucratische procedures te implementeren. Jobs wist niet hoe hij de hiërarchie moest beheren, dus moest hij zijn toevlucht nemen tot de diensten van een professionele beheerder. Dit veroorzaakte een crisis in de organisatie, waardoor de oprichter de organisatie verliet. Onder leiding van een nieuwe leider werd het bedrijf volwassener en veranderde het profiel opnieuw (Figuur 33).

Vanuit het oogpunt van specialisten heeft dit bedrijf tegenwoordig niet de beste vooruitzichten, omdat hun producten snel verouderd raken en innovatie vereist is. In dit geval wordt de voorkeur gegeven aan adhocratie- of clanculturen.

Korte kenmerken van de hierboven beschreven culturen worden hieronder weergegeven (Tabel 17).

Tabel 17

Het is moeilijk om het belang van de invloed van de organisatiecultuur (of, zoals het nu vaker wordt genoemd, de bedrijfscultuur) op de prestaties van het bedrijf te overschatten. “Wat goed en wat slecht is” wordt in elk team op zijn eigen manier begrepen, maar de ervaring van organisaties die aanzienlijk succes hebben geboekt toont het bijzondere belang van “immateriële activa” aan.

Veel externe en interne factoren beïnvloeden de manier waarop een bedrijf werkt, zoals klantactiviteit, veranderingen in wetgeving en technologie, een verandering in de strategie, een verkorting van de conjunctuurcyclus, een heterogeen personeelsbestand en een verscheidenheid aan levensstijlen van mensen, maar de belangrijkste blijft steevast concurrentie. De bedrijfscultuur is een van de belangrijkste factoren die het succes van een bedrijf bepalen, dus de veranderingen moeten zorgvuldig worden geanalyseerd en gepland. De middelen die worden uitgetrokken voor de ontwikkeling van cultuur zijn geen kosten, maar goed doordachte investeringen.

Internationaal adviesbureau Hay groep werkt al zeven jaar in Oekraïne. Gedurende deze tijd heeft ze veel interessante grootschalige projecten geïmplementeerd. De uitdagingen waarmee de bedrijven van onze klanten worden geconfronteerd, vereisen doorgaans complexe transformaties. Om bijvoorbeeld een efficiënter, intern rechtvaardiger en motiverender beloningssysteem of een systeem voor de beoordeling en ontwikkeling van personeel op te bouwen, is het niet voldoende om de toolkit of de methodologische aanpak te veranderen. Dergelijke transformaties houden direct verband met veranderingen in de manier van werken en mentaliteit, gedragsregels en relaties tussen medewerkers. Daarom starten we een project meestal met een diagnose van de organisatiecultuur - die ‘lakmoesproef’, waardoor veel problemen worden geïdentificeerd en ‘knelpunten’ verschijnen. De gegevens die worden verkregen als resultaat van het analyseren van de effectiviteit van de organisatie en het identificeren van de doelcultuur helpen managers om alle processen van personeelsbeheer te integreren. Als gevolg hiervan begint het bedrijf het gedrag van werknemers te ondersteunen dat tot de gewenste resultaten leidt.

Laten we het hoofdconcept definiëren: organisatiecultuur omvat een reeks waarden, regels, normen, overtuigingen, tradities, stereotypen en gedragspatronen (modellen) die worden gedeeld door de medewerkers van deze organisatie. Met andere woorden: cultuur bepaalt hoe we binnen een bedrijf werken, denken en handelen. In elke gemeenschap van mensen die verenigd zijn door gemeenschappelijke doelen, ontwikkelt zich hun eigen manier van werken, ongeacht of we er aandacht aan besteden of proberen er op de een of andere manier invloed op uit te oefenen.

De oprichting van een modern geïntegreerd personeelsbeheersysteem (IMMS) wordt momenteel beschouwd als een van de belangrijkste voorwaarden voor de implementatie van de bedrijfsstrategie ( schema). Tegelijkertijd is het de bedrijfscultuur die grotendeels bepaalt hoe de structuur van de organisatie, haar belangrijkste bedrijfsprocessen, selectiesystemen, motivatie, ontwikkeling, beloning, etc. eruit zullen zien.

Schema van een geïntegreerd personeelsbeheersysteem

In de regel beginnen we met de diagnostiek van de organisatiecultuur op het niveau van senior managers. Om de stijl van het werk van het bedrijf te bepalen, gebruiken we de methode Gerichte cultuurmodellering - C-Sort tm (“Doelcultuurmodellering”). Managers krijgen een reeks " karakteristieke kenmerken» de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld:

het team aanmoedigen om te werken;

onvoorwaardelijke uitvoering van de beslissingen van hun leider;

het voorspellen van veranderingen in het zakelijke klimaat;

steun voor alternatieve standpunten;

het winnen van het vertrouwen van de klant, enz.

Volgens uw individuele visie bestaande En gewenst Organisatiecultuurmanagers rangschikken deze reeks kenmerken (met behulp van een speciale matrix). c-sorteren). Met andere woorden: eerst wordt hen gevraagd kenmerken te kiezen voor het beoordelen van de situatie "zoals deze is", en vervolgens - voor de situatie "zoals deze zou moeten zijn". De diagnostische procedure duurt voor elke deelnemer niet meer dan anderhalf uur, er is een alternatieve optie: een online onderzoek.

Vervolgens maken de consultants een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van de verkregen data. De resultaten van de enquête maken het volgende mogelijk:

visueel de cultuur ‘zien’ die de organisatie vandaag de dag ontwikkelt en aanmoedigt;

het formuleren van de verwachtingen van topmanagers met betrekking tot de prioriteiten van de ontwikkeling van het bedrijf;

vergelijk diagrammen die de parameters van de bestaande en gewenste cultuur tonen;

de kenmerken van de bedrijfscultuur identificeren die het meest kenmerkend zijn voor een bepaalde organisatie en de mate van overeenstemming bepalen tussen de meningen van deelnemers over elk van de kenmerken;

de mate van manifestatie in het bedrijf van verschillende soorten cultuur bepalen en beoordelen hoe deze bijdragen aan de implementatie van de strategie;

de doelstellingen van topmanagers identificeren en de mate van hun samenvallen/discrepantie beoordelen;

vergelijk de perceptie van de bedrijfscultuur door verschillende groepen werknemers, identificeer subculturen die zich ontwikkelen in individuele structurele verdeeldheid.

Diagnose met behulp van de methode c-sorteren Met TM kunt u nauwkeurige gegevens verkrijgen over alle gemeten parameters, wat belangrijk is, omdat de studie van dergelijke "immateriële" kwaliteiten als de cultuur van een organisatie of het potentieel van een persoon altijd twijfels oproept over de mate van objectiviteit en nauwkeurigheid van de ontvangen informatie. Bij juiste organisatie dataverzameling kunt u met deze methode de invloed van de factor sociale wenselijkheid op de antwoorden nivelleren.

Het is vaak belangrijk voor het hoofd van het bedrijf en de HR om te analyseren hoe bepaalde groepen werknemers hun organisatie en haar cultuur waarnemen. Een beschrijving van de subculturen van individuele afdelingen is nodig om te begrijpen hoe gecoördineerd de acties van hun leiders zijn binnen het kader van de implementatie van de algemene strategie van het bedrijf. Daarnaast worden deelnemers gegeven Feedback- hoe elk van hen de cultuur van het bedrijf waarneemt tegen de achtergrond van andere leiders.

Op basis van jarenlang onderzoek naar bedrijfsculturen hebben we vier soorten organisatieculturen geïdentificeerd:

1) functioneel;
2) procedureel;
3) tijdgericht;
4) netwerk.

Wat is het verschil tussen deze culturen, en daarmee ook de organisaties waarin zij domineren?

Als we het hebben over de ‘fylogenese’ van de ontwikkeling van cultuur, dan is het noodzakelijk om te onthouden dat elke organisatie (als sociale instelling) begint met de arbeidsverdeling, dat wil zeggen met de toewijzing van specifieke functies aan een specifieke functie. . Het is het functioneel gestructureerde collectieve gedrag – de taakverdeling die typerend is voor veel Oekraïense bedrijven – dat een aantal voordelen oplevert (zoals het bieden van Hoge kwaliteit producten/diensten, stabiliteit/duurzaamheid van bedrijfsprocessen, een hoog niveau van discipline, diepe specialisatie en daarmee professionaliteit).

Maar een bedrijf met een functioneel type cultuur heeft geen tijd om flexibel te reageren op veranderingen in de externe omgeving, toegenomen concurrentie, figuurlijk gesproken is het een “ding op zichzelf”. Mensen in zo’n organisatie doen uitstekend werk met een duidelijk gedefinieerd en tegelijkertijd beperkt scala aan operationele taken, terwijl ze bedrijfsprocessen niet als één geheel zien (marketing, financiën, productie, etc.), maar wel kennen hun klant niet goed – extern of intern. Het competentieprofiel is gebaseerd op verlangen naar professionele ontwikkeling, betrokkenheid, directiviteit enz.

In een dergelijke organisatie is het systeem van motivatie en prikkels strikt “gecentreerd” op topmanagers, hier wordt de “loyaliteit” van werknemers (werkervaring), loyaliteit aangemoedigd, vaardigheden en toewijding gewaardeerd, maar het initiatief wordt “gestraft”.

Het “functionele” type cultuur is gerechtvaardigd in het leger, in natuurlijke monopoliebedrijven of in bijzonder gevaarlijke productie, maar in een competitieve omgeving is het als de dood! In een vrije marktomgeving is het onmogelijk om succes te behalen zonder doelgerichtheid. gemeenschappelijk voor het hele team!

Hoe kan een verkoopteam bijvoorbeeld omgaan met een onverwachte toename van de klantorders als de productieafdeling zich strikt op het plan concentreert? Procesoriëntatie impliceert teamwerk, waarbij iedereen geïnteresseerd is in het werken aan een gemeenschappelijk resultaat. Dan zijn mensen niet onverschillig voor wat er in de aangrenzende eenheid gebeurt, de organisatie wordt "klantgericht" gevormd.

Met dit soort bedrijfscultuur zouden de processen van human resource management ook anders moeten zijn. In het bijzonder is het noodzakelijk om het competentieprofiel van het personeel te heroriënteren: teamwerk, klantgerichtheid, communicatie. Competitie moedigt alle leden van het team aan om voortdurend nieuwe werkmethoden te leren en cross-functionele kennis onder de knie te krijgen. Het accent bij de werving verschuift van kenniseisen naar zachte vaardigheden(sociale intelligentie). De cultuur moet het behalen van teamresultaten aanmoedigen (een bonus gebaseerd op de resultaten van het werk van de eenheid, het bedrijf als geheel), en het evaluatiesysteem moet gericht zijn op het bepalen van teamprestaties. Voor elk proces van personeelsbeheer moet een soortgelijke "audit" worden uitgevoerd.

Bij een bijzonder hoog concurrentieniveau wordt de tijdsfactor een aanzienlijk voordeel: het bedrijf moet niet alleen aan de bestaande klantbehoeften voldoen, maar daar ook op anticiperen, de concurrentie voor zijn bij het verbeteren van de technologie, het verminderen van cyclische processen en het verhogen van de snelheid van de besluitvorming. , waardoor een grotere efficiëntie wordt bereikt. Vaak besteedt zo’n bedrijf niet-kernactiviteiten uit om de winstgevendheid te vergroten.

De belangrijkste taak van medewerkers van een dergelijke organisatie is het besparen en efficiënt gebruik van middelen, dit wordt hier aangemoedigd creatief denken, initiatief, leiderschap, delegatie van autoriteit. Het vereist managers-leiders die competenties hebben ontwikkeld zoals verandermanagement, initiatief, flexibiliteit enz. Het topmanagement moet worden aangemoedigd met een hoog inkomensniveau, en de rest van de werknemers moet worden betaald op het niveau van de marktmediaan (afhankelijk van het beleid van het bedrijf en zijn capaciteiten). Het is in deze organisaties dat de aanwezigheid van ‘bedrijfstalent’ en ‘sleutelmedewerkers’ het belangrijkste concurrentievoordeel wordt, en de programma’s voor ‘leiderschapsontwikkeling’ en ‘talentontwikkeling’ de succesfactoren zijn.

Het netwerktype van de bedrijfscultuur is bijvoorbeeld typisch voor adviesbureaus, ondernemingen in de entertainmentindustrie, financiële instellingen, enz. Belangrijk kenmerk soortgelijke organisaties - het creëren van strategische allianties en tijdelijke partnerschappen, de vorming van projectteams met externe experts.

De belangrijkste waarde van zo’n organisatie zijn contacten en relaties, wat betekent dat medewerkers over de volgende competenties moeten beschikken: relaties opbouwen, de behoeften van de klant begrijpen enzovoort. rollen medewerkers (hier berichten niet als zodanig) kan per specifiek project variëren. Deze bedrijven hebben de grootste risico's, wat betekent dat van werknemers wordt verwacht dat ze constante veranderingen kunnen coördineren en innovators moeten zijn. Het beloningssysteem is hier strikt gebonden aan het eindresultaat.

Bij deze organisaties ligt de nadruk niet op het opleiden van hun medewerkers, maar op het aantrekken van kant-en-klare experts uit de externe markt. Kern HR-processen zijn gericht op het ‘ter beschikking stellen van de juiste mensen op het juiste moment’.

Natuurlijk is het altijd nodig om te onthouden dat er geen ‘goede’ of ‘slechte’ bedrijfsculturen zijn; er zijn beter of slechter aangepast aan een bepaalde situatie. De wens om een ​​‘ideale’ organisatiecultuur te creëren moet bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen van het bedrijf en aan duurzame bedrijfsontwikkeling, wat onmogelijk is zonder de ontwikkeling van mensen.

Artikel verstrekt aan ons portaal
de redactie van het tijdschrift

Het belangrijkste doel van het diagnosticeren van de organisatiecultuur is het creëren van hulpmiddelen en een raamwerk voor het nemen van managementbeslissingen op het gebied van huidige zakelijke taken, op het gebied van strategische taken, en voor het voorspellen van het potentieel van het bedrijf in een situatie van verandering. Diagnostiek van bedrijfscultuur beoordeelt de algehele organisatie van bedrijfsprocessen en de effectiviteit van de interactie van werknemers daarin. Culturele diagnostiek is ook nodig voordat er veranderingen in de cultuur zelf kunnen worden gepland.

Een stappenplan voor het diagnosticeren van de organisatiecultuur omvat de volgende stappen:

• 1. Bepalen van het onderwerp diagnostiek: het vaststellen van de bestuurlijke taak en het bepalen van de doelstellingen van het onderzoek.
• 2. Bepaling van het object van diagnose: de keuze van de bestudeerde aspecten van de organisatiecultuur.
• 3. Keuze van meetstrategie. Ontwikkeling van methodologische en praktische hulpmiddelen.
• 4. Een meting uitvoeren.
• 5. Analyse van de verkregen kenmerken van de organisatiecultuur, bepaling van het type ervan (indien voorzien door de methodologie).
• 6. Basis voor prognoses en het nemen van managementbeslissingen. Ontwikkeling van een reeks maatregelen (specifieke aanbevelingen). Voorspelling eventuele problemen op het gebied van personeelsbeheer en in het algemeen op het werk van de onderneming.

Traditioneel zijn er drie hoofdstrategieën voor het bestuderen van de organisatiecultuur, die elk hun eigen onderzoeks- en analysemethoden omvatten:

• 1. De holistische strategie impliceert een diepe onderdompeling van de onderzoeker in de cultuur en daarin optreden als een diep betrokken waarnemer, adviseur of zelfs lid van het team. Dit zijn de zogenaamde veldmethoden om de situatie te bestuderen door jezelf er daadwerkelijk in onder te dompelen. Het belangrijkste doel van de onderzoeker is om "hun eigen persoon" te worden en vervolgens het hele arsenaal aan observatie- en informatiemiddelen te gebruiken. Hulpmiddelen voor een dergelijke analyse: tijdregistratie, dagboek bijhouden, de methode van empirische observaties, stopoefeningen, ervaring van biecht, enz. Moderne consultants gebruiken ook dergelijke werkvormen als werkgroepen bestaande uit consultants en medewerkers van het bedrijf, seminars-discussies met sleutelfiguren van het bedrijf.
• 2. Metaforische (taalkundige) strategie bestaat uit het bestuderen van voorbeelden van bestaande regelgevende en methodologische documenten; documenten die het systeem van relaties en informatie-uitwisseling tussen verschillende delen van de organisatie reguleren; rapportage, evenals de eigenaardigheden van de taal van deze documenten, verhalen en legendes, verhalen en mythen, anekdotes en grappen, communicatiestereotypen, jargon, hymnen en motto's van het bedrijf. Als een van de methoden voor het ontdekken en beschrijven van waarden biedt E. Shein bijvoorbeeld inhoudsanalyse van intra-organisatorische documentatie.
• 3. De kwantitatieve strategie omvat het gebruik van enquêtes, vragenlijsten, interviews, focusgroepen en andere soortgelijke methoden, voornamelijk ontleend aan de sociologie, evenals modelanalysemethoden. De voordelen van vragenlijsten zijn dat je hiermee in korte tijd alle lagen van de organisatie kunt bestrijken en een objectief beeld krijgt van de waarden en attitudes van mensen. Om deze methoden echt effectief te laten zijn, is het noodzakelijk om vragen zo te formuleren dat ze de fundamentele waardenattitudes van werknemers weerspiegelen (d.w.z. de cultuur zelf), en niet een secundaire houding ten opzichte van de essentie van verschijnselen (bijvoorbeeld , het sociale klimaat in het team).

Als onderdeel van de kwantitatieve strategie voor het diagnosticeren van cultuur is een van de meest populaire diagnostische methoden de methode van K. Cameron en R. Quinn. De auteurs stellen voor om bij deze methode “een procedure te gebruiken voor het analyseren van sommige scenario’s, waarbij de reactie van respondenten weerspiegelt in hoeverre de geschreven scripts iconisch blijken te zijn voor de cultuur van hun eigen organisatie… Respondenten zijn zich er misschien niet van bewust van de kritische kenmerken van de cultuur totdat ze worden getroffen door een hint in het vragenlijstscript".

Daarom bestudeerden K. Cameron en R. Quinn de prestatie-indicatoren van grote bedrijven in twee dimensies. Binnen de eerste dimensie beschouwen sommige bedrijven zichzelf als effectief als ze stabiel, voorspelbaar en mechanistisch coherent zijn, en andere als ze vatbaar zijn voor verandering, zich kunnen aanpassen en voortdurend vooruitgaan. De tweede dimensie beschouwt prestatiecriteria als interne oriëntatie, integratie en eenheid, of als externe oriëntatie, differentiatie en rivaliteit. Deze twee dimensies vormen vier kwadranten, die elk overeenkomen met een ander type organisatiecultuur. Deze typologie is van praktische waarde, omdat zij de belangrijkste kenmerken van gewassen omvat, incl. op het gebied van personeelsbeheer, kunt u hun kwaliteit en kwaliteit verkrijgen kwantitatieve schattingen en om veranderingen in de cultuur van ondernemingen te diagnosticeren. Een hulpmiddel om de huidige cultuur en de gewenste staat ervan te beoordelen, is de vragenlijst die is ontwikkeld door de auteurs van de typologie. De techniek voor het opbouwen van een organisatiecultuurprofiel (OCAI) is vrij bekend en populair onder westerse en binnenlandse consultants.

Organisatiediagnostiek geeft dus een idee van de sterke en zwakke punten van de organisatie, haar middelen, potentiële kansen, laat zien welke elementen van het managementsysteem worden genegeerd, gemist of onderschat. Bovendien is diagnostiek van de organisatie een uiterst nuttig werk voor de ontwikkeling van het managementdenken en de verbetering van de managementvaardigheden van de managers van het bedrijf zelf. Dit is de meest waardevolle hulpbron die constante ‘voeding’ en voortdurende ontwikkeling nodig heeft.