Waarden als sleutelelement van de organisatiecultuur. Bedrijfswaarden vormen de basis van de bedrijfscultuur

De waarden van het bedrijf zijn een reeks normen, normen, criteria en overtuigingen die gedrag beïnvloeden. Uiteraard vormen ze de kern van de waarden van het bedrijf, ze worden de schakel die werknemers van verschillende rangen en afdelingen verenigt, eenheid van opvattingen creëert en acties en stelt de organisatie in staat haar doelen te bereiken. Om dit te doen, moeten ze worden gedeeld, gecultiveerd en verklaard door het management van het bedrijf en de meest gezaghebbende werknemers. De waarden van het bedrijf, waar de meerderheid van de werknemers van het bedrijf zich aan houdt, bepalen de reeks criteria waarmee zij een oordeel vormen over elke werknemer als persoon.

In de organisatie spelen ze dezelfde rol als de moraliteit in de samenleving: ze zorgen ervoor dat deze kan bestaan ​​en zich kan ontwikkelen. In dit opzicht is de bewering waar dat een bedrijf waar de waarden van het bedrijf alleen formeel zijn gedefinieerd, op de lange termijn niet levensvatbaar zal worden. Om een ​​werknemer oprecht doordrenkt te laten zijn met waarden, moeten deze overeenkomen met zijn eigen sociale ambities, morele normen en begrip van de persoonlijke richting van ontwikkeling.

Elke medewerker in het totale geheel van waarden neemt zijn persoonlijke positie in, die in de loop van de tijd verandert in het proces van interactie tussen mensen. Tegelijkertijd moet worden begrepen dat niet alle bedrijfswaarden, zelfs die welke door een persoon worden aanvaard, uiteindelijk zijn persoonlijke waarden kunnen worden. Het beseffen van de waarde en het positief behandelen ervan is niet altijd voldoende om het een persoonlijke norm en regel te laten worden. Maar desondanks moet het management van het bedrijf systematisch werk verrichten om de waarden van de organisatie te vormen, te communiceren en uit te leggen, en de werknemer te betrekken bij activiteiten die verband houden met de implementatie ervan.

In de regel zijn de waarden van het bedrijf, waarvan hieronder voorbeelden worden gegeven, dingen die de meeste mensen begrijpen. Iets complex en dubbelzinnigs wordt mogelijk niet geaccepteerd en begrepen. Als je kijkt naar de ethische codes van grote bekende bedrijven die deze kwestie serieus nemen, dan kun je heel vaak concepten tegenkomen als verantwoordelijkheid, zelfkritiek, eerlijkheid en openheid, een vriendelijke houding ten opzichte van werknemers en klanten, en toewijding.

Het is heel belangrijk om te begrijpen dat er in elke gevestigde organisatie waarden zijn, ongeacht of het topmanagement betrokken is bij de vorming ervan of niet. Om ervoor te zorgen dat ze overeenkomen met de strategische, moet dit werk dus worden gedaan, maar tegelijkertijd moet er rekening worden gehouden met de gevestigde informele normen, regels, criteria en tradities. Een van de beste manieren om dit werk te doen is wellicht het scheppen van een bepaald raamwerk voor de bestaande informele systemen, hun zachte correctie in de goede richting, zonder revolutionaire omwentelingen, verboden en repressieve acties. Dit werk moet worden voorafgegaan door een diepgaande analyse van het bestaande informele met de betrokkenheid van specialisten, en het gewenste resultaat moet geleidelijk worden bereikt, zodat alle niveaus van de organisatie worden bestreken.

Het concept van ‘waarde’ staat centraal in de axiologie.

Waarde- Dit is wat, wat voor een persoon belangrijk is, wat hem dierbaar en belangrijk is, waar hij zich in zijn activiteiten op richt.

Organisatiewaarden - alle omringende objecten (zowel binnen als buiten de organisatie), ten aanzien waarvan de leden van de organisatie een evaluatiepositie innemen in overeenstemming met hun behoeften en de doelstellingen van de organisatie.

De waarden van de organisatie kunnen worden onderverdeeld in waarden die de organisatie bezit (gedeeld) en waarden waarop zij zich richt (verklaard).

De eigenaardigheid van de managementwetenschap als onafhankelijke richting is grotendeels te wijten aan het feit dat de belangrijkste ruggengraatcomponent (samen met de politieke, economische, sociologische, enz.) de sfeer is van het spirituele leven van mensen, de staat van sociaal en individueel bewustzijn.

Moraliteit, moraliteit als de belangrijkste regelaars van het leven van het organisatiesysteem, samen met intellectuele macht, doordringt alle managementmechanismen.

Het concept van waarde is verbonden met het concept van kennis, maar kennis zelf kan niet fungeren als regulerend gedrag. Het moet niet alleen worden belichaamd in een doel, in een activiteitenprogramma, maar ook de overtuiging worden van een bepaalde persoon (sociale groep, sociale instelling). Alleen dan krijgt kennis een nieuwe kwaliteit: zij is in staat sociale activiteiten, inclusief bestuurlijke activiteiten, positief te reguleren.

Op basis van waarden worden normen en gedragsvormen in de organisatie ontwikkeld.

Het nastreven van gemeenschappelijke waarden kan mensen in groepen verenigen en creëren krachtige macht bij het behalen van de gestelde doelen.

Moderne werknemers verwachten niet alleen financieel succesvol te zijn, maar geven er ook de voorkeur aan zich psychologisch op hun gemak te voelen in een organisatie waarvan de culturele waarden overeenkomen met hun persoonlijke waardeoriëntaties.

De functionele rol van het bestaan ​​van de waarden van de organisatie houdt rechtstreeks verband met het feit van het menselijk leven in de samenleving. Zonder een verenigd waardensysteem zouden organisaties niet duurzaam kunnen functioneren en hun doelen niet kunnen bereiken (Fig. 2.5).

Bestaan fundamenteel

(organisatorische) kenmerken,

gekoppeld aan het type organisatie

Afhankelijk van hen ontwikkelt het zich

bepaald controlesysteem

(economisch systeem)

Onder controlesysteem

(economische activiteit)

gevormd zeker type

persoonlijkheid van de organisatie

Persoonlijkheid wordt gekarakteriseerd

definiërenluie waardenset,

relevant voor het type organisatie

en het besturingssysteem daarin

Waarden worden overgedragen van persoon tot persoon, van generatie op generatie in de organisatie

Beïnvloed door persoonlijk

waarden worden gevormd

bepaalde waarden van de organisatie

Rijst. 2.5 Schema van waardevorming organisatiecultuur

De vorming van een verenigd waardensysteem van de organisatie is gebaseerd op een aantal principes (Fig. 2.6).

Rijst. 2.6. Model van interactie tussen principes en functies van het waardesysteem van de organisatie

Het principe van consistentie - bepaalt vooraf de beschouwing van de opkomende cultuur als een systeem van onderling verbonden elementen, waarvan de verandering (verbetering) alleen mogelijk is door elk element te veranderen.

Het principe van complexiteit- bestaat uit het overwegen van cultuur, rekening houdend met de invloed van psychologische, sociale, organisatorische, economische, juridische en andere factoren.

Het principe van nationalisme zorgt voor de vorming van cultuur, rekening houdend met nationale kenmerken, mentaliteit, gewoonten van de regio, het land waarin de organisatie zich bevindt en opereert.

Het principe van historiciteit ~ vereist de conformiteit van het waardesysteem van de organisatie en de praktijk van interpersoonlijke relaties met de fundamentele moderne menselijke waarden, evenals het rekening houden met hun dynamiek in de tijd.

Wetenschappelijk principe- suggereert de noodzaak om op bewijs gebaseerde methoden te gebruiken bij de vorming van de cultuur van de organisatie.

Het principe van waardeoriëntatie- het principe van de fundamentele oriënterende rol van het waardensysteem voor de gehele organisatie als geheel.

Het scriptprincipe zorgt voor de presentatie van alle aanbevelingen, handelingen die de relaties en acties van het personeel van de organisatie definiëren en reguleren in de vorm van een scenario dat de inhoud van de activiteiten van al haar medewerkers beschrijft, en voor hen een bepaald karakter en een bepaalde gedragsstijl voorschrijft.

Het principe van efficiëntie- suggereert de noodzaak van een gerichte impact op de elementen van de cultuur van de organisatie en haar kenmerken om de beste sociaal-psychologische omstandigheden te bereiken voor de activiteiten van het personeel van de organisatie en de efficiëntie van haar activiteiten te vergroten.

Het is noodzakelijk om aan de bovenstaande lijst een belangrijk principe van de vorming en reproductie van waarden toe te voegen, het zit in de Russische organisatie - het principe van persoonlijke loyaliteit.

Op dit moment zijn de kernwaarden van het principe van persoonlijke toewijding als volgt (Fig. 2.7).

Bereidheid uitvoeren - Het manifesteert zich in het feit dat individuen die deel uitmaken van het hiërarchische systeem, klaar zijn om het bevel van de leider uit te voeren zodra het arriveert. Daarom is het in veel organisaties gebruikelijk dat werknemers de onregelmatige volgorde van de werkdag als vanzelfsprekend beschouwen.

Het creëren van de hulpbron tijd is de systemische betekenis van de noodzaak om de bereidheid van de uitvoerende macht te vergroten.

Mogelijkheid om richtlijnen op tijd op te volgen - de installatie houdt rechtstreeks verband met de vorige en volgt er volledig uit. Het systeem van onderlinge afhankelijkheid van de leden van elk team is vrij hoog, dus de nauwkeurigheid van de uitvoering van orders wordt gezien als een toestand die zowel het bestaan ​​​​van het systeem als het persoonlijke welzijn van individuen beïnvloedt.

Echter, als een van de belangrijkste installaties Russische cultuur deze installatie meestal niet ondersteund door persoonlijke motivatie en wordt vaak alleen uitgevoerd onder druk van het gezag van de leider.

Op zichzelf is deze houding als waarde een bepalend sociaal filter: de selectie van leiders en een voorwaarde voor de zelfreproductie van het sociale systeem.

Initiatief is strafbaar- dit is het principe van het zogenaamde bureaucratische systeem, en in feite van elke hiërarchische organisatie.

Rijst. 2.7. Kernwaarden van het principe van persoonlijke toewijding

Dit principe vereist letterlijk de afwezigheid van initiatief en hoge precisie in feite als het individu op een rigide regelgevingsgebied handelt. “Wat niet mag, is verboden” is de basis van deze waarde. In de eerste plaats is dit typisch voor staatsorganisaties. Maar het is ook commercieel.

De weloverwogen waarde sluit niet uit dat ook het gebrek aan initiatief strafbaar is.

Ga daarheen, ik weet niet waar... dit principe veronderstelt initiatief. Maar de interpretatie van het initiatief in ons land verschilt enigszins van die in het Westen. Het algemene kenmerk van de mentaliteit van een westerse mens wordt gestructureerd door een waardensysteem, dat tot op zekere hoogte voortkomt uit het complex van de protestantse ethiek. Hieruit volgt dat het initiatief van een westerling een progressieve beweging is in de richting van een redelijk gekozen doel, gebaseerd op vastgestelde regels.

Het initiatief heeft in de nationale cultuur een heel ander karakter. Het initiatief zelf als waarde wordt niet verwelkomd; alleen het positieve resultaat ervan wordt geaccepteerd.

De eigenaardigheid van het functioneren van het initiatief in de Russische samenleving is als volgt: het is impulsief, impulsief, tijdelijk; gericht op het overwinnen van barrières of het omzeilen van regelgeving.

Vraag niet en eis niet - een verzoek of eis is een poging om de stabiele toestand van het systeem te verstoren, een uiting van een ongeoorloofd initiatief. Hoewel bijna elk initiatief van een hiërarchisch systeem ongeoorloofd is, is de wens om individueel iets voor zichzelf te krijgen al een schending van de stabiliteit.

De vervulling van een persoonlijk verzoek of de hoop op de vervulling ervan creëert het principe van toewijding tussen de ondergeschikte en de leider. De vraag houdt nog een ander gevaar in. Een tevreden vraag van een ondergeschikte geeft hem charisma en ontneemt de leider het gezag.

Organisatorische waarden

Parameternaam	Betekenis
Artikel onderwerp:	Organisatorische waarden
Rubriek (thematische categorie)	Psychologie

Waarden zijn een indicator van de organisatiecultuur en een sleutelcategorie die succes, werkplezier en professioneel prestige bepaalt. Waarden verbinden het personeel met de hoofddoelen van de organisatie, taken, middelen, symbolen en tekenen van prestige.

De vorming van elke organisatie begint met de definitie eenvoudig, initiële waarden. Οʜᴎ zijn ontworpen om de ideeën van de grondleggers van de organisatie te combineren met de individuele interesses en behoeften van medewerkers. Uit de ervaring van de meeste organisaties blijkt dat de volgende waarden daarin domineren:

1. Maximale klanttevredenheid.

2. De wens om de beste in uw bedrijf te worden.

3. Superieure kwaliteit.

4. Overwinning op moeilijkheden.

5. Integriteit in relatie tot klanten, tot het bedrijf, tot collega's en medewerkers.

6. Een gewetensvolle houding ten opzichte van hun werk.

7. Vermogen en verlangen tot verandering en voortdurende ontwikkeling.

8. Bezorgdheid over het financiële succes van het bedrijf (hoge inkomsten, lage kosten).

9. Erkenning en aanmoediging van het succes en de bijdrage aan het succes van elke medewerker, eenheid.

10. Werknemers behandelen als individuen, niet als radertjes in een complexe machine.

11. Teamwerk͵ ontwikkeling en versterking van partnerschappen en vriendschappen.

De waarden van Amerikaanse bedrijven zijn dat wel: aanpassingsvermogen, beleefdheid, aandacht, initiatief, correctheid, logica, assertiviteit, voorzichtigheid, openheid, fatsoen, toewijding, toewijding, onafhankelijkheid, kalmte, verbetering, samenwerking, sociale gelijkheid, creativiteit, eerlijkheid, brede visie, economie, humor.

Onder de leidende individuele waarden van de medewerkers van de organisatie worden ook onderscheiden: respect voor collega's, werkplezier, toewijding, reactievermogen, rechtvaardigheid, bescheidenheid, tolerantie, initiatief, concurrentievermogen, professionele trots en professionele eer . Ook in individuele beroepen gelden specifieke waarden. In de geneeskunde bijvoorbeeld: mededogen, het behoud van het medische geheim; in de jurisprudentie - onvergankelijkheid en loyaliteit aan de wetten; in de militaire organisatie - patriottisme, plicht, eer, loyaliteit aan het woord; in de journalistiek: het verlangen naar de waarheid en de openbaarmaking ervan. De rangen van de waarden van werknemers van een modern bedrijf zijn zichtbaar in Tabel 11.

Tabel 11 - Rangen van bedrijfswaarden van het bedrijf

Waarde	Plaats in de ranglijst
Interessante en gevarieerde activiteiten
De mogelijkheid om persoonlijke vaardigheden te gebruiken
Strategische activiteiten
Mogelijkheid om creatief te werken
Onafhankelijkheid op het werk
De mogelijkheid tot zelfexpressie
Sociale contacten, werken met mensen
Verlangen om meer leiding te geven
Tevredenheid over leiderschap
Grotere invloed op de activiteiten van collega’s
Loopbaanontwikkeling
Meer inkomen
Mogelijkheid tot communicatie
Mogelijkheid van risico
Status in de organisatie
familie status

Verschillende culturen geven prioriteit aan verschillende waarden. Dit blijkt uit het fragment gegeven in Tabel 12, samengesteld door I.V. Andreeva volgens M.S. Kagan.

Tabel 12 - De structuur van waarden die dat wel hebben allergrootste belang V verschillende culturen

Westerse culturen	Oosterse culturen (inclusief Rusland)	Islamitische culturen
Individualiteit	Moederschap (vrouwelijkheid)	Niveau in de machtsstructuur
Niveau in de machtsstructuur	Niveau in de machtsstructuur	Mannelijkheid
Mannelijkheid	Mannelijkheid
geld (rijkdom)	De macht van de staat	Respect voor ouderen
Stiptheid	Wereld	Patriottisme
Kampioenschap	Bescheidenheid	Religie
redden, helpen	Karma	Autoritarisme
activiteit, doorzettingsvermogen	Collectieve verantwoordelijkheid
Respect voor de jeugd	Respect voor ouderen
Huidskleur (nationaliteit)	Gastvrijheid
Gelijkheid van vrouwen	Het milieu redden
Menselijke waardigheid	Huidskleur (nationaliteit)
Efficiëntie, kwaliteit	Heiligheid van het bouwland
Religie	Patriottisme
Onderwijs	Autoritarisme
Directheid

LEZING 3 over TM (blok 3 EP)

2.1.3 Arbeidsgedrag, indicatoren van de werkhouding (mate van verantwoordelijkheid, consciëntieusheid, discipline, initiatief, toewijding, tevredenheid). Belangrijkste criterium organisatorische activiteit en de betekenis van het individu: de balans tussen ʼʼ hoeveel hij binnenbracht - hoeveel hij nam ʼʼ.

2.1.4 Formules van economisch gedrag: 1) maximaal inkomen ten koste van maximale inspanning; 2) minimuminkomen met minimale inspanning; 3) maximaal inkomen met een minimale inspanning, enz. De formule voor het economische gedrag van een manager in relatie tot werknemers.

2.1.5 Acht vormen van arbeidsgedrag (MSU-typologie): functioneel, doelgericht economisch, organisatorisch gereguleerd, doelgericht, gestratificeerd, innovatief, adaptief, ceremonieel-ondergeschikt, karakterologisch

2.1.6 Soorten werknemers (overtollig, standaard, ondermaats, niet-standaard), hun aantal en vormen van arbeidsgedrag. Restrictionisme en strictionisme (voor zelfstudie).

Organisatiewaarden - concept en typen. Classificatie en kenmerken van de categorie "Organisatiewaarden" 2017, 2018.

Een bedrijfsorganisatie heeft drie algemene waarden die als volgt met elkaar samenhangen:

Ze zijn algemeen in de zin dat alle andere managementwaarden van de organisatie op deze drie zijn gebaseerd. Laten we het eens nader bekijken: I. Beheersbaarheid betekent een bepaalde maatstaf in de verhouding tussen de beherende en beheerde subsystemen van de organisatie, de mate van controle die de eerste van hen kan uitbreiden naar de tweede, deze kan bestrijken.

De beheersbaarheid kan worden beoordeeld aan de hand van twee hoofdparameters.

1.1. Consistentie van doelen en acties van afdelingen en medewerkers van de organisatie, die op hun beurt wordt bepaald door:

a) de kwaliteit van doelen (de kwaliteit van doelen betekent hun duidelijkheid, niet
inconsistentie, consistentie, bereikbaarheid):

- de hoogste, strategische doelen van de organisatie (het beeld van de gewenste toekomst,
ideologie, missie, strategie, speciaal beleid);

— langetermijndoelstellingen van de organisatie;

- operationele doelstellingen van de organisatie (servicefuncties van afdelingen en
medewerkers);

b) de mate van motivatie van het personeel om deze doelen te bereiken;

c) de kwaliteit van de organisatorische orde (bedrijfstechnologie, horizontale verbindingen, werkregels, etc.);

d) het niveau van de bedrijfscultuur (teamwerk, interesse
allemaal ten behoeve van de organisatie).

1.2. Realiseerbaarheid van oplossingen.

II. Innovatie is het vermogen van een organisatie om te innoveren en innovaties te implementeren. Tot op zekere hoogte is het de antipode van beheersbaarheid, omdat innovaties vaak (voor enige tijd) de beheersbaarheid verminderen, maar zelfs zonder innovaties wordt de beheersbaarheid disfunctioneel.

Het innovatief vermogen van de organisatie komt tot uiting in:

2.1. in openheid voor veranderingen (denken, gedrag, product, etc.);

2.2. in proactief management, d.w.z. niet zozeer gericht op volgen
achter de vraag, hoeveel van de impact op de vraag; niet alleen gevoeligheid voor
marktsignalen, en de productie van nieuwe signalen daarvoor;

2.3. als een wil van het management, d.w.z. in het vermogen van een leider om te brengen
innovatieprocessen tot een goed einde te brengen.

III. Klantenkring organisatie is het voldoen aan de behoeften, markttrends en de aantrekkelijkheid van haar producten voor de klantenkring. Bestaat uit drie hoofdcomponenten: servicecomponent- beschikbaarheid, garantie, kwaliteit, levertijd etc.; esthetische component- productontwerp, verpakking, verschijning manager, kantoorinterieurontwerp, enz.; ethische component- Houding ten opzichte van klanten en vaardigheden om met hen samen te werken.

Alle drie de managementwaarden zijn met elkaar verbonden.

Voor praktische leiders zijn deze drie waarden niet gelijk. Voor de meesten is het hanteren belangrijker dan voor de andere twee. Zelfs de cultus van beheersbaarheid is wijdverspreid in onze bedrijfscultuur. De angst voor haar verlies en zelfs achteruitgang overmeestert alles. Er zijn zware organisatorische systemen die in de loop van vele jaren zijn gegroeid en een dringende herstructurering vereisen, terwijl de scheppers ervan bijna doodsbang zijn voor vernieuwing en radicale verandering. Ze zijn het erover eens dat dergelijke omslachtige constructies inefficiënt zijn, ze nemen zelfs deel aan de ontwikkeling van opties voor hun transformaties, en toch stellen ze innovaties eindeloos uit en bevriezen ze ervoor. De reden is dezelfde. Innovatie is nodig, maar beheersbaarheid is belangrijker. Hoewel dit concept voor hen in de eerste plaats controle betekent, alle elementen onder persoonlijk toezicht houden, veroorzaakt door de wens van de dorst om alles over hun organisatie te weten, de angst om tenminste iets uit het oog te verliezen. Hoofd bijvoorbeeld groot bedrijf, dat bijna vierduizend mensen in dienst heeft, vereist dat alle ontslagen en benoemingen, zelfs in kleine en hulpafdelingen, met hem worden gecoördineerd.

Klantenservice staat nu op de tweede plaats van deze drie kernwaarden. Innovatie ontstaat vooral wanneer en in de mate waarin en in welke mate dit nodig is door het volgen van de andere twee waarden. Als beheersbaarheid diep verankerd is in het onderbewustzijn van de manager, ondernemer en klantenkring in zijn voorbewustzijn, dan wordt innovatie alleen door de geest gerealiseerd, minder vaak door de geest, en dan met aarzeling en verhoogde voorzichtigheid.

Laten we de toestand van de organisatie voor elk van deze parameters beoordelen en mogelijkheden vinden voor ontwikkeling en verbetering, die overeenkomen met de ontvangen beoordelingen. En wat is er meer ontwikkeld in uw organisatie, heeft misschien de overhand? Welke van deze parameters is onderontwikkeld en waarom? Hoe kunnen we deze in de toekomst in evenwicht brengen?

Als de overtuigingen en waarden die een organisatie deelt, haar helpen zich aan te passen, haar doelen te bereiken, zich te verenigen en haar waarde te bewijzen aan mensen en andere organisaties, dan zal een dergelijke cultuur bijdragen aan het succes van de organisatie.

T. Peters en R. Waterman bestudeerden de meest succesvolle Amerikaanse bedrijven en vatten de overtuigingen en waarden van de organisatiecultuur die zij belijden samen:

geloof in actie - beslissingen worden genomen, zelfs in omstandigheden van gebrek aan informatie /

communicatie met de consument - klanttevredenheid is de kern van de organisatiecultuur van ondernemingen; de belangrijkste informatie is afkomstig van de consument;

autonomie en ondernemerschap - organisaties die innovatie ondersteunen en bureaucratie bestrijden, worden "verdeeld" in kleinere beheersbare delen, die (evenals individuele werknemers) een zekere mate van autonomie krijgen die nodig is voor de manifestatie van creativiteit en risico;

productiviteit hangt af van de persoon - deze waarde roept de persoon uit tot het belangrijkste bezit van de organisatie.;

weet wat je beheert - deze norm houdt in dat organisaties niet worden bestuurd vanwege gesloten deuren kantoren, maar via bezoeken van managers van de faciliteiten die zij beheren en directe contacten met ondergeschikten op hun werkplek;

doe niet wat je niet weet;

eenvoudige structuur en weinig niveaus - een organisatie met een klein aantal managementniveaus en een relatief klein aantal leidinggevenden (vooral in het hoogste echelon) opereert succesvoller;

De combinatie van flexibiliteit en rigiditeit in de organisatie - hoge organisatie wordt bereikt doordat alle medewerkers begrijpen wat de waarden van de organisatie zijn en daarin geloven

9.3.4 Kenmerken van de vorming van organisatiecultuur

De vorming van cultuur houdt verband met de externe omgeving van de organisatie: de toestand van de zakelijke omgeving in het algemeen en in de industrie, voorbeelden van de nationale cultuur. De adoptie van een bepaalde cultuur door een organisatie kan te wijten zijn aan de specifieke kenmerken van de sector, de snelheid van technologische en andere veranderingen, marktkenmerken, enz.

Cultuurmanagement is niet het opleggen van nieuw gedrag, maar het doelbewust vormen van prioriteiten – waarden en betekenissen. Wanneer groepen mensen of individuen verschillende referentiepunten hebben, reageren ze verschillend op dezelfde uitspraken van managers. Coördinatie verschillende meningen Het oplossen van conflicten en moeilijkheden die onvermijdelijk ontstaan ​​als gevolg van culturele verschillen vergt echter een aanzienlijke investering van tijd en moeite. Een belangrijke factor is het unieke karakter van cultuur. Als de cultuur niet uniek is, draagt ​​deze een zeer duidelijke afdruk van de betekenissen en waarden die zijn gevormd in het gezin, het land, het beroep, de samenleving, en vereisen de acties van managers in overeenstemming met deze waarden minder inspanning. Als het uniek is, d.w.z. gebaseerd is op waarden die niet consistent zijn met de waarden die in de samenleving worden aanvaard, dan is het ontstaan ​​van meningsverschillen onvermijdelijk en bijgevolg de noodzaak om deze te overwinnen.

De volgende punten spelen een belangrijke rol bij de vorming van de organisatiecultuur.

♦ De organisatiecultuur, die een stabiliserende factor is in de activiteiten van de organisatie en het proces van het managen ervan, staat onder voortdurende invloed van verandering.

De verandering in de waarden van de organisatiecultuur wordt weerspiegeld in de persoonlijke cultuur van medewerkers.

De organisatiecultuur kan niet als een onafhankelijk systeem van de materiële wereld worden gescheiden. Sociale praktijk is de basis waarop overtuigingen en waarden worden gevoed.

♦ Organisatiecultuur wordt niet alleen gewaardeerd door significante radicale veranderingen, maar ook door dagelijkse stapsgewijze veranderingen.

Als culturele veranderingen niet op het begrip van al het personeel stuiten, kan dat wel het geval zijn Negatieve gevolgen: de vernietiging van het bestaande werkklimaat, het ontstaan ​​van conflicten, de herziening van de plicht en verantwoordelijkheid jegens de organisatie en het beroep, ook op het gebied van kwaliteit.

Het vermogen van managers om doelbewust veranderingen te beïnvloeden is beperkt. Ten eerste vormt de cultuur zelf een serieus tegenwicht voor de invloed van managers op de manier waarop mensen denken en voelen. Ten tweede is de invloedssfeer van de meeste managers beperkt tot een kring van mensen. Ten derde worden managers die bewust, op onbewust niveau, bewust culturele richtlijnen proberen te actualiseren, aangetrokken tot de oude richtlijnen, wat weerspiegeld wordt in hun organisatiepraktijk.

De levensvatbaarheid van innovaties op de lange termijn vereist passende culturele veranderingen. Als nieuwe praktijken vaste voet krijgen en steun krijgen op het niveau van de waarden en ideeën van mensen, zullen ze bewijzen dat ze kunnen bestaan ​​en zich op de lange termijn kunnen ontwikkelen.

♦ De interactie tussen maatschappij en natuur impliceert het overwinnen van de moeilijkheden die ontstaan ​​bij de groei van de schaal van menselijke economische activiteit.

De waarde van een organisatiecultuur is groot. Het bepaalt het gedrag van medewerkers, groepen, organisaties en de resultaten van hun activiteiten, vormt het beeld van de organisatie in de ogen van medewerkers, leveranciers, consumenten en de samenleving als geheel, zorgt voor de stabiliteit die elke organisatie dagelijks nodig heeft.