Hoe u de minimale voorraadniveaus kunt bepalen. Voorraadplanning

In een zeer competitieve wereldmarkt is een optimaal voorraadbeheersysteem van cruciaal belang voor de duurzaamheid, ontwikkeling en groei van bedrijven. Een geautomatiseerd voorraadbeheersysteem maakt het mogelijk om meer consumenten te bereiken, de verkoopvolumes te vergroten en meer kansen voor bedrijfsgroei te realiseren. Met een geautomatiseerd voorraadbeheersysteem kunt u intuïtieve berekeningen en onnauwkeurige prognoses voor altijd vergeten.

Het fundamentele verschil tussen het ABM Cloud inkoop- en voorraadbeheersysteem is de unieke methodologie, die niet gericht is op de prognose, maar op de dynamische klantvraag, wat het werk aanzienlijk vereenvoudigt en het ABM Cloud voorraadbeheersysteem aanzienlijk onderscheidt van andere oplossingen die werken. op het principe van voorspellen. Het systeemalgoritme is gebouwd rekening houdend met de Theory of Constraints-methodologie.

Optimaal voorraadbeheersysteem dagelijks met hoge nauwkeurigheid houdt de voorraadniveaus voor elke SKU in realtime bij en analyseert de daadwerkelijke verkopen, overvoorraden en uitverkochte voorraden op elk opslagpunt. Op basis van deze gegevens bereidt het systeem bestellingen voor leveranciers voor.

Bovendien geeft het voorraadbeheersysteem van de onderneming een duidelijk inzicht in welke groepen goederen worden gekenmerkt door een hoge omzet en het grootste percentage van de totale omzet van de onderneming opleveren, en welke goederen nog geen 2% van de totale omzet uitmaken. afzet. Kennis over de voorraadbeweging bepaalt de ontwikkelingsvector en maakt kapitaal vrij dat anders zou kunnen worden besteed aan groepen goederen die wenselijk zijn om uit de verkoop of productie te verwijderen.

Geautomatiseerde voorraadbeheersystemen zullen de routinematige processen van uw bedrijf veranderen

Het ontwikkelen van een voorraadbeheersysteem of het gebruik van bestaande technologieën om voorraad- en inkoopactiviteiten te beheren, kan het proces en de kwaliteit van de dienstverlening aanzienlijk transformeren en fouten verminderen. Het handmatige proces van voorraadaanvulling in het verleden wordt nu geautomatiseerd, zodat de voorraad op elk opslagpunt automatisch op het ideale niveau wordt gehouden om te bereiken maximale efficiëntie en productiviteit. Door automatisering van routinematige processen kan het management zich concentreren op belangrijkere strategische taken, werkprocessen herstructureren en verbeteren, en de toegang tot noodzakelijke gegevens en rapporten vereenvoudigen en versnellen.

Het optimale voorraadbeheersysteem is voor elke branche anders. Elk bedrijf moet er echter naar streven om menselijke fouten zoveel mogelijk te elimineren, en dus geautomatiseerd te implementeren software voor voorraadbeheer levert u aanzienlijke voordelen op. De implementatie van voorraadbeheersystemen zal belangrijke tijdbronnen vrijmaken voor andere delen van het bedrijf.

Het voorraadbeheersysteem van de organisatie en de nauwkeurigheid van de rapportage

Optimalisatie van het voorraadbeheersysteem vindt vooral plaats dankzij het genereren van nauwkeurige en begrijpelijke rapporten die alle gegevens in grafische vorm weergeven, waardoor u de situatie als geheel objectief kunt beoordelen en, indien nodig, in detail kunt treden. Het voorraadbeheersysteem genereert meer dan 40 gespecialiseerde rapporten om onderwerpspecifieke problemen op te lossen: een rapport over de dynamiek van voorraden, verkopen, overvoorraden, verloren verkopen, rapporten over de analyse van assortiment en omzet. Door het genereren van het benodigde rapport ontvangt u bestelde en gestructureerde informatie voor het nemen van weloverwogen managementbeslissingen. Een reeks rapporten toont u het echte beeld huidige situatie in het bedrijf: wat er is gebeurd en wat er in uw bedrijf gebeurt, geeft inzicht in hoe u de planning kunt verbeteren en kunt bepalen waar u verder moet gaan.

Toen e-commerce een belangrijke rol begon te spelen in retailbedrijven, kwam het logistieke management tot de conclusie dat het proces van het creëren, verpakken en verzenden van kleine bestellingen technisch gezien heel anders is dan bulkverzendingen naar winkels. Daarom is het bij grote handelsvolumes efficiënter om speciale distributiecentra te creëren die met directe leveringen werken en individuele werknemers toewijzen.

Een bepaald bedrijf A heeft 50 eigen winkels en een online winkel, en het bedrijf maakt ook gebruik van een catalogusverkoopsysteem. Bestellingen uit catalogi worden vaak rechtstreeks in de winkelmagazijnen geplaatst, waarbij goederen worden gereserveerd waar veel vraag naar is. Het nadeel van dit marketingsysteem is dat winkels terughoudend zijn om goedverkopende producten weg te geven aan een andere bedrijfseenheid. De doelstellingen die het bedrijf leiden, moeten worden bereikt hoog niveau het verwerken van consumentenbestellingen, het behalen van hoge winsten en het maximaliseren van de omzet.

De verdeling van de verantwoordelijkheid over de verschillende verkoopkanalen heeft nog een andere reden. Als alle bedrijfseenheden actief zijn in uniform systeem verkoop en distributie van inventaris, is het onmogelijk om de implementatie van elk van hun verkoopplannen te controleren. Dus als een van de structuren ongecontroleerd gebruik maakt van de inventaris van een gemeenschappelijk distributiecentrum, kan er een tekort zijn aan goederen voor bestellingen uit een catalogus, ontvangen via e-mailcampagnes, goederen voor het openen van nieuwe winkels, enz.

Andere bedrijven gebruiken het concept van 'virtueel voorraadbeheer'. We hebben het hier niet over dropshipping, het is een voorraadbeheersysteem waarmee u zich aan verkoopplannen voor individuele productartikelen en specifieke verkoopkanalen kunt houden, en voorraad kunt reserveren voor individuele bedrijfseenheden.

Stel dat de totale hoeveelheid van een specifiek productartikel 5.000 eenheden bedraagt. Hiervan worden 3.000 eenheden verwacht voor de detailhandel, 1.000 voor de online winkel en andere online verkoopkanalen, en 1.000 voor catalogusverkopen. Alle inventaris wordt in één kamer opgeslagen, maar met het voorraadbeheersysteem kunt u het aantal goederen dat via een of ander distributiekanaal wordt verzonden, regelen en voorkomen dat de toegewezen quota worden overschreden. Op deze manier kunt u de verkoop- en voorraadbeschikbaarheid voor elke branche controleren.

Importeffect

De bron van productaankopen heeft zeker invloed op de verkoopplanning. Omnichannelmarketing is sterk afhankelijk van geïmporteerde producten. Zelfs als u goederen bij een lokale leverancier koopt, betekent dit niet dat deze niet worden geïmporteerd.

Bij het werken met geïmporteerde goederen zal de starthandelsmarge, en mogelijk de daaruit voortvloeiende brutowinst, aanzienlijk hoger zijn, wat de kosten zal compenseren die voortkomen uit planningsfouten - en dit kan in elk bedrijf gebeuren. Aan de andere kant bedraagt ​​het minimale volume van het importaanbod vaak duizenden eenheden, en dit verlengt de tijd dat de goederen in het magazijn blijven en leidt tot een toename van de investeringen in opslag en andere kosten. Een lange productomloopperiode (meestal 18-23 weken) betekent dat aankopen werden gedaan lang voordat de productpromotieplanning was voltooid, en dit leidt tot een teveel of een tekort aan voorraad in het magazijn. Het kopen van nieuwe geïmporteerde producten kan leiden tot voorraden en overtollige voorraad in het magazijn als deze niet kunnen worden verkocht in overeenstemming met het ontwikkelde verkoopplan.

Bovendien houden bedrijven er niet altijd rekening mee volledige kosten product, waaronder makelaarskosten, overliggelden, douanetarieven en reizende inkoopagenten. Voeg hier de kosten voor opslag en magazijnhuur toe. Dit leidt tot hogere prijzen voor goederen en een langzamere omzet.

Wat moeten we doen?

• Maak waar mogelijk gebruik van gemengde containerbelading.
• Schat de stijging van de eenheidskosten, afhankelijk van het aankoopvolume. Bestel indien mogelijk goederen in kleine hoeveelheden.
• Begin elk seizoen eerder met het plannen van uw productpromoties (geen gemakkelijke taak).
• Probeer te gaan werken met lokale leveranciers; Hierdoor kunt u ook goederen in kleine hoeveelheden kopen.
• Maak een schatting van alle componenten van de goederenkosten om ervoor te zorgen dat uw handelsmarge voldoende is en dat het bedrijf winstgevend is.

Eliminatie van overschotten

Onverkoopbare goederen en het probleem van de liquidatie ervan vormen een van de ernstigste aspecten van het verkoopbeleid. Een effectieve strategie voor seizoensgebonden liquidatie en verkoop van goederen tegen de laagste kosten is noodzakelijk.

In een op kosten gebaseerd systeem is het moeilijk om te bepalen hoeveel brutowinst verloren gaat als een artikel tegen gereduceerde detailhandelsprijzen wordt verkocht. Volgens onze ervaring bedragen deze verliezen minimaal 2-4% van de nettowinst.

Wat moeten we doen?

• Ontwikkel een strategie om overdaad te elimineren. U kunt gebruik maken van verkoopcatalogi en kortingen, speciale aanbiedingen op internet plaatsen, pakketten maken en telefonische aanbiedingen doen.
• Stel regelmatig een voorlopig rapport op over de verkoop van bepaalde producten. Zo weet u vooraf welke overtollige posten eventueel geliquideerd moeten worden.
• Stel een rapport op over de timing van de interne goederenbeweging. Hierdoor kunt u gemakkelijker controle houden over de maximale periode dat een partij goederen in het magazijn staat.

Leveranciersrelaties en toeleveringsketen

In de meeste grote winkels bereiken de productmix en het leveranciersbestand catastrofale proporties. De supply chain wordt steeds complexer, ook verschillende opties transport, import en detailhandel. Dit alles vereist een vorm van standaardisatie van leveranciers, waardoor het mogelijk wordt om de inkoop te uniformeren.

Samenwerken met leveranciers is een belangrijk onderdeel van effectief supply chain management. Een effectieve distributie van benodigdheden en optimalisatie van transportstromen verlaagt de kosten en helpt de goederenstroom door het distributiecentrum te versnellen, waardoor de ophoping van overtollige goederen in het magazijn wordt geëlimineerd. Het automatiseren van de toeleveringsketen via meldingen vóór verzending, RFID-systeemintegratie en cross-docking in de winkel kan een grote bijdrage leveren aan het verlagen van de kosten, maar geen van deze activiteiten kan worden verwezenlijkt zonder uitgebreide leveranciersondersteuning.

Begin klein. Leg het beleid van uw bedrijf uit, identificeer de noodzaak van duidelijke levertijden, maak afspraken over routes, normen voor het land van bestemming (haven), bijvoorbeeld etikettering van verpakkingen, specificaties producten, vereisten voor begeleidende technische en financiële documenten, contactlijsten en boetes voor vertraagde of niet-uitgevoerde bestellingen. Introduceer een systeem voor het intrekken van betalingen wegens niet-naleving van contractuele voorwaarden voor uw grootste leveranciers. Later kunt u hier andere items toevoegen: dienst onderhoud, verpakking, etikettering, andere diensten met toegevoegde waarde, routing, cross-docking en rechtstreekse leveringen aan de winkel.

Maak van de leverancier een van de belangrijkste schakels in de supply chain. Zoveel mogelijk diensten met toegevoegde waarde – verpakking, etikettering, kwaliteitscontrole – moeten worden uitgevoerd door leveranciers of verkoopvertegenwoordigers in fabrieken. Hiermee kunt u de kosten van dergelijke services aanzienlijk verlagen. Het opsporen van fouten op leveranciersniveau en het gebruik maken van hun diensten versnelt de productstromen.

Structureel overzicht

In grote online winkels is de verkoopafdeling een aparte afdeling organisatiestructuur, bestaande uit distributeurs of distributiemanagers die verkoopplannen opstellen, de voorraad beheren en overschotten opruimen. Kopers selecteren goederen en leveranciers. Distributiemanagers bepalen het aantal eenheden dat moet worden gekocht en vervolgens wordt gedistribueerd naar distributiekanalen. Managers bepalen ook wanneer overtollige voorraad tegen gereduceerde prijzen moet worden verkocht.

Tien jaar geleden hadden veel multichannelbedrijven toegewijde e-commerce inkoopmanagers. Tegenwoordig is er een functie van internetmerchandiser, maar dat is hij wel in ruimere mate houdt zich bezig met het plaatsen van goederen op de site. Het zoeken naar leveranciers, het beheer van de voorraad en het assortiment, maar ook de inkoop van goederen wordt nu door één inkoopafdeling afgehandeld.

Veel eigenaren van omnichannelbedrijven zullen eerder een toegewijde voorspeller van de klantvraag inhuren. Dit is effectiever dan werken op basis van prognoses van elke koper. Modern systeem Voorraadbeheer is gebaseerd op marketingprognoses, met regelmatige herzieningen van het inkoopplan op basis van daadwerkelijke verkoopgegevens. Zo kun je veel nauwkeuriger berekenen wanneer en in welk volume herhaalaankopen gedaan moeten worden.

Rapportage in het voorraadbeheersysteem

Op het gebied van online handelen en multichannel zakendoen wordt rekening gehouden met heel wat indicatoren die de effectiviteit van voorraadbeheer kenmerken. Elk distributiekanaal heeft zijn eigen indicatoren. Hier zijn enkele van de belangrijkste.

Prestatie-indicatoren voor e-commerce: verkoopplannen en inventarisplannen; afzet; brutomargerendement op investering (GMROI); annuleringen van bestellingen; geeft terug; kortingen of afprijzingen op goederen; periode van interne goederencirculatie; initiële orderdekkingsindicatoren; indicatoren voor definitieve orderdekking; dekkingspercentage na distributie van de catalogus.

Het is belangrijk om een ​​zo volledig mogelijke rapportage van verkoop- en voorraadniveaus te verkrijgen van verkopers, inkopers en voorraadbeheerders. Voorraden zijn het grootste en feitelijk het enige actief op de balans. handelsondernemingen Daarom bepaalt het beheer van dit actief grotendeels de kwaliteit van de klantenservice en de winstgevendheid van het bedrijf. Het is ook belangrijk om individuele meetgegevens op te nemen in de rapportagebeoordeling van de individuele prestaties van inkoop- en voorraadbeheerpersoneel.

Voorraadbeheer en de bijbehorende bedrijfsmodellen moeten evolueren om tegemoet te komen aan de sterke groei van omnichannelbedrijven.

Problemen met importeren

De meeste verkopers zouden niet effectief zaken kunnen doen zonder de winsten die geïmporteerde goederen opleveren. Maar importeren zorgt voor problemen die verband houden met een groot volume aan goederen in het magazijn, waardoor de kosten stijgen. Import leidt ook tot een tragere handelsomzet. Hier zijn de woorden van de vice-president van voorraadbeheer bij een van de grote bedrijven: “Exacte cijfers heb ik niet, maar ik weet zeker dat er een verband bestaat tussen de stijging van de import en de daling van de handelsomzet. Ik ken verschillende dropshipping-marktspelers die dit uit de eerste hand hebben ervaren.”

Een andere grote marktspeler, een bedrijf dat interieurartikelen en meubelen levert en ongeveer 40% van zijn goederen importeert, constateert op zijn beurt een aanzienlijke stijging van de invoerrechten. Er is nog een ander probleem voor importeurs, zegt een vertegenwoordiger van het bedrijf: “de afgelopen jaren hebben onze leveranciers tijdens de piekverkopen in het voorjaar de leveringen van goederen voortdurend met enkele weken uitgesteld. Vooral grote meubels en buitendecoraties werden getroffen, en we konden weinig doen om dit te voorkomen.” Het niet op tijd voltooien van bestellingen kostte het bedrijf duizenden dollars aan boetes en boetes.

“Dit is vaak moeilijk uit te leggen aan retailers, maar ik ben er een voorstander van om de aankoop van lente-/zomerartikelen helemaal aan het begin van het jaar te starten, letterlijk vanaf 1 januari. Dit helpt de scherpe sprong in de inkoopniveaus, die gewoonlijk optreedt, af te vlakken. tijdens het hoogseizoen”, voegt de vice-president van Voorraadbeheer toe: Het importeren van producten met een piek in de lente valt vaak samen met Chinees Nieuwjaar (dat eind januari of februari wordt gevierd), wanneer veel mensen in China weken vrij nemen voor de vakantie, wat uiteraard ingewikkelder is zaken.

Contante bestellingen en onbevestigde bestellingen kunnen zwaar worden beïnvloed door import. Bij het berekenen/onderhandelen van de verkoopprijs moeten kopers onderhandelen over een groter kortingspercentage op de prijs voor geïmporteerde goederen om rekening te houden met deze extra kosten. Volgens de hierboven genoemde vice-president van het bedrijf: “Vijf procent van de verkoopprijs is een goed uitgangspunt.”

Dit artikel zal nuttig zijn voor degenen die hun activiteiten op het gebied van handel beginnen. Begin ondernemende activiteit meestal geassocieerd met beperkte middelen, dus het kennen van de minimale voorraad goederen in het magazijn van de winkel zal uiterst nuttig zijn. Dit bespaart uw werkkapitaal en zal kleine bedrijven in staat stellen zich sneller te ontwikkelen.

Toen ik net begon kleinhandel bouwmaterialen, kwam ik een aantal problemen tegen met betrekking tot de inventaris van goederen in het winkelmagazijn. Bijvoorbeeld:

1. De gevraagde goederen raakten vrij snel op en de volgende levering was nog ver weg. Als gevolg hiervan verloor de winkel potentiële klanten en daarmee ook de winst.
2. Producten waar weinig vraag naar was, namen veel in beslag vrije ruimte en eet" bruikbare oppervlakte in een winkel of tentoongesteld, maar het zou handig zijn voor meer populaire posities. Bovendien zijn er al fondsen in geïnvesteerd, die helaas niet onbeperkt zijn.

Na enige tijd conclusies te hebben getrokken en verkoopstatistieken te hebben verzameld, heb ik voor mezelf een oplossing voor dit probleem ontwikkeld in de vorm van het berekenen van de minimale voorraad goederen in het magazijn. Hoe je dit, om zo te zeggen, thuis kunt doen.

Ten eerste heb je statistieken nodig, of, als je wilt, een verkooprapport over een min of meer serieuze periode. Het is voor mij een jaar geleden. Voor u kan het een maand, een kwartaal of een half jaar zijn. Een dergelijk verkooprapport kan worden gegenereerd in speciaal programma boekhouding (bijvoorbeeld 1C) of maak het zelf uit het verkoopboek (houdt u administratie bij?).

Ten tweede moet u zelf de gemiddelde levertijd van de goederen bepalen. Misschien is dit een dag, als de leverancier in de buurt is, of misschien is het een maand, als de productie van de leverancier bijvoorbeeld op bestelling werkt en de deadline zo indrukwekkend is. Ik heb voor bijna alle leveranciers deze deadline, meestal 10 dagen.

Laten we beginnen met het berekenen van de minimale voorraad goederen in het magazijn. Ik neem bijvoorbeeld een van de winkelcategorieën: 'Schoorstenen van van roestvrij staal"en ik zal er een verkooprapport over maken voor 1 jaar (in jouw geval kan dit een maand, een kwartaal, een half jaar zijn). Dit is eenvoudig te doen in de 1C-database; degenen die deze niet hebben, zullen handmatig hard moeten werken. Dit is wat er gebeurde (klik om te vergroten):

1. Aantal verkopen op 1 dag
2. Aantal verkopen tussen leveringen (uw levertijd)
3. Minimale voorraad goederen in magazijn

Dit is wat ik heb:

Velen hebben waarschijnlijk al geraden dat we vervolgens het aantal verkopen op één dag moeten berekenen. Om dit te doen, schrijft u de formule in cel C2 “=B2/365” en kopieert u deze voor de gehele kolom C. Excel verandert automatisch de waarde (B) in de formule voor elke rij in B3, B4, B5, enz.

De volgende kolom toont ons het gemiddelde aantal productverkopen tussen leveringen (ik heb deze waarde voor 10 dagen). Laten we de formule voor kolom D in cel D2 schrijven "=C2*10". Laten we het naar alle cellen in kolom D kopiëren. Laten we kijken wat er gebeurt:

Zoals uit de figuur blijkt, bleken de waarden fractioneel te zijn. Bij echte goederen kan dit niet gebeuren, tenzij je natuurlijk goederen hebt gesneden of gewogen. Bovendien hebben sommige posities waarden dichtbij nul. Maar logischerwijs is dit al het noodzakelijke assortiment producten, en van tijd tot tijd vinden zelfs goederen met een lage vraag nog steeds hun koper. Door daarin te investeren creëren wij een ruime keuze voor de koper. Zoals de waarden in kolom D laten zien, heeft het echter geen zin om werkkapitaal uit te geven en het hele assortiment in dezelfde hoeveelheid op te slaan. Daarom zullen we het volledige assortiment behouden en het magazijn vullen met meer populaire goederen als we de resulterende waarden naar boven afronden op het dichtstbijzijnde gehele getal. U kunt dit in een tabel doen met behulp van de Roundup-functie. Laten we de formule met deze functie in kolom E schrijven. Schrijf “=Roundup(D2)” in cel E2 en kopieer dit naar de overige cellen van de kolom.

Over het algemeen zijn de waarden uit kolom E de minimale voorraad goederen in het magazijn van de winkel. Het opslaan van zo'n kleine hoeveelheid goederen is natuurlijk alleen relevant voor beginstadium activiteiten waarbij de winkel een volledig assortiment moet presenteren minimale investering. Met zo’n magazijnvoorraad kun je niet bij alle klanten normaal werken. Voor de behoeften van installatieteams en organisaties is een dergelijke reserve bijvoorbeeld duidelijk niet voldoende. Wanneer het werkkapitaal van de winkel in de loop van de tijd in volume toeneemt, zal het nodig zijn om na te denken over het uitbreiden van de magazijnvoorraden of over de optimale voorraad goederen in het magazijn.

De collectie is bedoeld voor specialisten van handelsbedrijven die de bedrijfsruimten effectief willen beheren. Dat wil zeggen, om winstgevende productcategorieën te creëren waarmee het bedrijf zich kan ontwikkelen en niet kan bestaan!

De winnaars worden geanalyseerd.
Analyse is een eye-opener.
(Robert Kiyosaki)

Tegenwoordig heeft iedereen het over de efficiëntie van voorraadbeheer en de optimalisatie ervan. Zoals u begrijpt, moeten we, om te beslissen welke stappen we moeten nemen om de voorraad te optimaliseren, eerst de huidige structuur ervan bepalen.

De belangrijkste indicator die de effectiviteit van het gebruik beschrijft financiële middelen, geïnvesteerd in de inventaris van het bedrijf, is omloopsnelheid van de voorraad, die wordt berekend met de formule:

k rev. T.Z. = ,

IN– het bedrag van de bedrijfsopbrengsten in verkoopprijzen voor een bepaalde periode,

sr.z. Seb. T.Z.

Op zijn beurt heeft de omloopsnelheid van de voorraad invloed winstgevendheid investeringen gedaan in inventaris. Het is de winstgevendheid van investeringen die een van de belangrijkste indicatoren is die belangrijk is voor investeerders en oprichters van bedrijven bij de beslissing om in een bepaald project te investeren.

De formule voor de winstgevendheid van de voorraad is:

Enz. T.Z. = ,

VP– brutowinst, die wordt berekend met de formule:

VP = B – Seb. P,

B – het bedrag aan bedrijfsopbrengsten in verkoopprijzen voor een bepaalde periode,

Seb. P – verkoopkosten van het bedrijf voor een bepaalde periode

sr.z. Seb. T.Z.– gemiddelde voorraadkosten voor een bepaalde periode

De winstgevendheid van de voorraad kan op zijn beurt in twee componenten worden verdeeld:

Als we de regels voor het vermenigvuldigen van breuken uit een algebracursus op school onthouden, worden identieke uitdrukkingen in de teller en de noemer doorgestreept:

En wij krijgen originele uitstraling formules voor voorraadwinstgevendheid.

Zoals u kunt zien, hangt de winstgevendheid van de voorraad af van twee indicatoren: de winstgevendheid van de verkoop en de omzet van de voorraad. En het is de moeite waard om op te merken dat u op verschillende manieren een bepaalde waarde van de voorraadwinstgevendheid kunt bereiken door de bovenstaande indicatoren te wijzigen.

Een bedrijf kan bijvoorbeeld op twee manieren een jaarlijkse voorraadwinstgevendheid van 100% bereiken:

1. het verhogen van de voorraadomzet en tegelijkertijd het verminderen van de verkoopwinstgevendheid:

Enz. T.Z.= k omw. T.Z. * Enz. P = 4 * 25% = 100%

1. het verminderen van de voorraadomzet en tegelijkertijd het verhogen van de verkoopwinstgevendheid:

Enz. T.Z.= k omw. T.Z. * Enz. P = 2 * 50% = 100%

Uit het bovenstaande blijkt dat hetzelfde resultaat van de winstgevendheid van de voorraad op twee manieren werd bereikt:

• in het eerste geval verhoogden we de voorraadomzet tot vier keer per jaar en verlaagden we de verkoopwinstgevendheid tot 25%,
• in het tweede geval hebben we de voorraadomzet teruggebracht tot twee keer per jaar en de verkoopwinstgevendheid verhoogd tot 50%.

Het is echter vermeldenswaard dat de winstgevendheid van de omzet van een bedrijf doorgaans wordt bepaald door de huidige concurrentie op de markt. En een aanzienlijke verandering in de winstgevendheid van de omzet als gevolg van een stijging of daling van de verkoopprijzen van het bedrijf kan leiden tot een aanzienlijke onevenwichtigheid op de markt. Daarom is het in eerste instantie zinvol om de inventaris van het bedrijf te analyseren, waarvan de optimalisatie de winstgevendheid van investeringen in voorraad zal vergroten.

Voordat we beginnen met het analyseren van de huidige voorraadsituatie, moeten we bepalen welke criteria we zullen gebruiken:

1. kwaliteit van de inventaris volgens TOP A en B,
2. aandeel illiquide voorraden:

3. structuur van de voorraadkosten volgens TOP (A, B, C, D),

Kwaliteit van de voorraad volgens TOP A en B

Laat ons weten welk percentage van de top A- en B-posities beschikbaar is op de analysedatum. Deze indicator is van vitaal belang voor het bedrijf, aangezien de daling onder een bepaald niveau leidt tot een aanzienlijke daling van de daadwerkelijke omzet, wat wordt verklaard door de verschuiving van de aandacht van onze klanten naar het bereik van onze concurrenten ( gedetailleerde beschrijving De impact van de voorraadkwaliteit op de daadwerkelijke verkopen en de onvervulde vraag vindt u in hoofdstuk ).

Opmerking. Bij het overwegen van verdere voorbeelden zullen we aangepaste indicatoren gebruiken, die de volgende grenzen definiëren voor het toekennen van TOP-posities: A – tot 50% van alle cumulatieve verkopen, B – van 50% naar 80% van alle cumulatieve verkopen, C – van 80% naar 95% van alle cumulatieve verkopen, D – van 95% naar 100% van alle cumulatieve verkopen Belangrijk! In ons voorbeeld zijn er geen posities die zojuist in het assortiment zijn verschenen en die nog niet kunnen deelnemen aan de berekening van de ABC-analyse, omdat Hoogstwaarschijnlijk zullen ze vrijwel allemaal in top C en D vallen. Als u dergelijke artikelen in uw assortiment heeft, overweeg dan om ze top N (van het woord NIEUW) toe te wijzen voor de periode totdat ze voldoende lang in uw assortiment zijn geweest. .

Rekenformule voorraad kwaliteit voor top A en B:

kwaliteit T.Z. = ,

positie contant geld– het aantal top A- en B-posities dat beschikbaar is in het magazijn van het bedrijf op de analysedatum,

positie Totaal– het totaal aantal topposities A en B.

Laten we eens kijken naar een voorbeeld van het berekenen van de kwaliteit van de voorraad in MS Excel.

Berekening van de voorraadkwaliteit in MS Excel.

Rood Wit(zie tabel 1.)

Verkoop- en saldostatistieken

tafel 1

De tabel bevat de volgende kolommen: productcode, merknaam, TOP, saldi aan het begin van de maand in eenheden, verkopen voor de maand in eenheden (het originele bestand vindt u onderaan het artikel).

Het totale aantal werkposities bedraagt ​​1.073 stuks.

Voor deze productgroep is een vooronderzoek uitgevoerd, waarvan u de resultaten kunt zien in kolom C (“TOP”).

Met behulp van deze tabel moeten we de huidige kwaliteit van de voorraad bepalen voor top A en B. Om dit te doen, kunnen we de constructie van een draaitabel gebruiken om de informatie samen te vatten.

Selecteer cel A2, druk op Ctrl + Shift + links, terwijl u Ctrl + Shift ingedrukt houdt, klikt u omlaag Op deze manier selecteert u de gehele tabel op basis waarvan de draaitabel wordt opgebouwd.

Klik op het tabblad "Invoegen" -> "Draaitabel". U ontvangt een dialoogvenster:

Klik OK. Op het nieuwe blad krijgt u een lege draaitabelsjabloon.

Sleep vanuit het venster “Selecteer een veld om toe te voegen aan het rapport” (sector A) “TOP” naar de linkerbenedenhoek van de sjabloon (sector B), “Merknaam” en “Resterend – 06 april, stuks.” naar de rechter benedenhoek van de sjabloon (sector C).

U krijgt het volgende draaitabelresultaat:

Zoals u kunt zien, heeft MS Excel in kolom A (“TOP”) alle TOP-waarden weergegeven die in onze oorspronkelijke tabel voorkomen. In de kolommen B en C geeft MS Excel het totale aantal posities weer dat in de oorspronkelijke tabel voorkomt. Kolom B toont het totale aantal posities voor elke TOP-parameter (in dit geval hebben we het veld “Merknaam” gebruikt, omdat we weten dat dit in de hele tabel is ingevuld. Omdat dit een tekstformaat van cellen is, kan MS Excel telde hun aantal). Kolom C toont het aantal beschikbare posities op de analysedatum (in ons geval begin april 2006).

We hebben dus de eerste gegevens ontvangen voor het berekenen van de voorraadkwaliteit voor top A en B.

Onverkoopbare voorraad

Dit zijn de voorraden die gedurende een bepaalde periode voortdurend op voorraad waren en niet werden verkocht. Door het bedrag van de kosten van onverkoopbare voorraad te bepalen, kunnen we begrijpen of deze parameter binnen de geaccepteerde norm valt of niet. Als deze parameter de standaardindicator overschrijdt, kunnen we concluderen hoeveel van de kosten van onverkoopbare voorraad door een aantal maatregelen kunnen worden verlaagd.

De periode die de illiquiditeit van een positie bepaalt, verschilt per bedrijfstak. Doorgaans hangt de periode van illiquiditeit af van de leveringsperiode van de zending goederen van de leverancier. Dus als de levering van goederen 1 maand duurt (bijvoorbeeld leveringen vanuit Europa) vanaf het moment dat de bestelling is geplaatst totdat de goederen zijn ontvangen in het magazijn van het bedrijf, dan wordt deze periode doorgaans als 3 maanden beschouwd. Als de levering van goederen 3 maanden duurt (bijvoorbeeld leveringen uit China), kan de periode voor het vaststellen van de illiquiditeit 6 maanden of langer zijn. In ieder geval is deze indicator individueel. Elk bedrijf bepaalt onafhankelijk de periode waarin de constante beschikbaarheid van een product en het gebrek aan omzet ervoor onaanvaardbaar zijn.

Laten we eens kijken naar een voorbeeld van het berekenen van onverkoopbare posities in MS Excel.

Berekening van onverkoopbare posities in MS Excel.

We hebben statistieken over de verkoop en saldi van het bedrijf “Udachny Business”, dat gespecialiseerd is in de verkoop van producten Rood Wit(zie tabel 1 hierboven).

Omdat de levertijd voor dit merk 1 maand bedraagt, gaan wij er bij verdere berekeningen vanuit dat de termijn voor het bepalen van illiquide posities 3 maanden bedraagt.

We breiden de tabel uit met de kolom 'Niet-liquid - 3 maanden'. Voor de eerste positie van de tabel (cel AJ3) schrijven we de formule:

=ALS(EN(AANTAL(AF3,AD3,AB3)=3,SOM(AC3,AE3,AG3)=0),AI3,””)

De formule is gebaseerd op de ALS-functie, die de huidige voorraadkosten in de cel weergeeft als het artikel zich binnen de cel bevindt laatste drie maanden (cellen AC3, AE3, AI3) werden niet verkocht (in ons geval is het verkoopbedrag nul) en waren constant op voorraad.

De if-functie heeft de volgende structuur

• component 1 – log_expressie,
• component 2 – waarde_if_true,
• component 3 – waarde_if_false,

Voor de eerste component hebben we de volgende Booleaanse expressie gespecificeerd:

EN(AANTAL(AF3,AD3,AB3)=3,SOM(AC3,AE3,AG3)=0)

De logische expressie is gebaseerd op de logische AND-functie, die de structuur heeft:

Als aan de logische voorwaarden binnen de EN-functie is voldaan, treedt het tweede onderdeel van de ALS-functie (waarde_if_true) in werking. Als niet aan de voorwaarden binnen de functie wordt voldaan, treedt het derde onderdeel van de IF-functie in werking (value_if_false).

In ons geval hebben we de volgende voorwaarden binnen de AND-functie gebruikt:

1. COUNTA(AF3;AD3;AB3)=3 – de COUNTA-functie telt het aantal niet-lege cellen in het opgegeven bereik, d.w.z. als er aan het begin van elke maand beschikbaarheid was voor de huidige functie, dan is aan de voorwaarde voldaan,
2. SUM(AC3;AE3;AG3)=0 – de SOM-functie telt de waarden in het opgegeven bereik op, d.w.z. als gedurende de afgelopen drie maanden het verkoopbedrag 0 (nul) is en het product niet is verkocht, dan is aan de voorwaarde voldaan.

We breiden (kopiëren) de formule uit cel AJ3 uit naar het einde van de tabel. Zo voeren wij voor elke positie een berekening uit om de onverkoopbaarheid van de positie in kaart te brengen.

Er kunnen verschillende methoden worden gebruikt om de totale kosten van onverkochte artikelen te bepalen:

• draaitabellen,
• bereikfiltering,
• SUM-functie.

In ons voorbeeld gebruiken we de SOM-functie. In cel AJ1 schrijven we de formule:

SOM(AJ3:AJ1075)

AJ3:AJ1075 is het sombereik waarin we voorheen de kosten van elk artikel weergaven als het de afgelopen drie maanden op voorraad was en niet werd verkocht.

Na berekeningen te hebben gemaakt, komen we erachter dat de voorraadkosten van onverkochte artikelen over de afgelopen drie maanden 16.431 USD bedragen. Dit is bijna 41% van totale prijs inventaris (CU 40.174).

Opgeblazen voorraden

Dit zijn artikelen met een actuele voorraad van meer dan een bepaald aantal maanden. Dergelijke posities zijn ook illiquide, omdat ertoe leiden dat de financiën van het bedrijf worden bevroren in overtollige reserves, waardoor de solvabiliteit afneemt.

Opgeblazen voorraden worden berekend volgens de volgende fasen:

1. het bepalen van de gemiddelde maandelijkse omzet van het bedrijf voor elk artikel,
2. het bepalen van het aantal maanden waarin het product zal worden verkocht met de huidige beschikbaarheid en de gemiddelde maandelijkse omzet,
3. berekening van de overtollige kosten van voorraad die voor optimalisatie kan worden verkocht.

Laten we eens kijken naar een voorbeeld van het berekenen van opgeblazen posities in MS Excel.

Berekening van opgeblazen posities in MS Excel.

We hebben statistieken over de verkoop en saldi van het bedrijf “Udachny Business”, dat gespecialiseerd is in de verkoop van producten Rood Wit(zie tabel 1 hierboven).

We breiden de tabel uit met de volgende kolommen “Gemiddelde omzet”, “Voorraad, maanden”, “Overschot, ja.”

In een kolom "Gemiddelde omzet" in cel AK3 schrijven we de formule:

GEMIDDELDE(AG3;AE3;AC3;AA3;Y3;W3)

Met behulp van deze formule bepalen we de gemiddelde maandelijkse omzet voor de afgelopen zes maanden (het bereik voor het berekenen van de gemiddelde maandelijkse omzet wordt door elk bedrijf onafhankelijk gekozen - meestal voor zes of meer maanden).

We kopiëren deze formule voor alle tafelposities.

1. kopieer in kolom AK alle formules en plak ze als waarden met behulp van de rechtermuisknop en het commando in het menu "Plakken speciaal". Vervolgens vervangen we met behulp van de functie Zoeken en vervangen in het geselecteerde bereik AK alle waarden die #DIV/0 bevatten door leeg.

1. voeg de formule in cel AK3 toe aan het volgende formulier:

ALS(ISGETAL(GEMIDDELD(AG3,AE3,AC3,AA3,Y3,W3)),GEMIDDELD(AG3,AE3,AC3,AA3,Y3,W3)"")

Met behulp van de ALS-functie controleren we of het resultaat van de cel een getal is. Als het resultaat geen getal is, voegt de ALS-functie een spatie (“”) in.

In de kolom " Voorraad, maanden» laten we berekenen hoeveel maanden de huidige beschikbaarheid voor ons zal duren, gegeven de huidige gemiddelde maandelijkse verkoop. Om dit te doen, schrijven we in cel AL3 de formule:

Zoals u kunt zien, delen we het huidige saldo door de gemiddelde maandelijkse omzet.

Kopieer de formule voor alle posities in de tabel. Met behulp van de hierboven beschreven methoden verwijderen we het resultaat #VALUE! uit de tabel.

In de kolom " Overschot, ja» we bepalen welke voorraadkosten kunnen worden gerealiseerd om de huidige saldi te normaliseren. We gaan ervan uit dat voorraad met een voorraad van meer dan 3 maanden uitverkocht kan zijn.

In cel AM3 schrijven we de formule:

Om geen negatief resultaat van de formule en het ERROR-type #N/A, #DIV/0 weer te geven, is het noodzakelijk om de formule toe te voegen:

ALS(OF(ISFOUT(AI3-AK3*(AI3/AH3)*3);AL3<=3);»»;AI3-AK3*(AI3/AH3)*3)

In cel AM1 geven we het bedrag weer van de kosten van opgeblazen voorraden die kunnen worden verkocht.

In ons geval krijgen we 11.903 USD. of 29,6% van de totale voorraadkosten.

Structuur van de voorraadkosten per TOP (A, B, C, D).

Met behulp van een draaitabel bepalen we de huidige voorraadkosten op basis van topposities.

We hebben het volgende resultaat:

CONCLUSIES.

Na het uitvoeren van de berekeningen hebben we de eindresultaten, die in de tabel worden weergegeven:

Uit de tabel blijkt dat we 51,5% van de voorraadkosten hebben die zeer slecht of helemaal niet verkopen - items uit de top D. Top D omvat items die de afgelopen drie maanden op voorraad waren en niet zijn verkocht, voor een bedrag van 16.431 .e. of 41% van de totale voorraadkosten.

De overtollige voorraad bedraagt ​​CU 11.903. of 29,6% van de totale voorraadkosten. Opgemerkt moet worden dat overtollige posities de posities van alle topposities omvatten. Dat wil zeggen dat overschatte reserves zowel top A als top C kunnen zijn.

De huidige kwaliteit van de voorraad voor top A en B is erg laag: respectievelijk 40,4% en 34,6%. Door deze kwaliteit kan het bedrijf zijn klanten niet volledig bedienen. Klanten vinden dat het bedrijf de belangrijkste artikelen die zij het vaakst kopen en die 80% van de omzet van het bedrijf uitmaken, niet op voorraad heeft. De standaardreactie op de huidige voorraadkwaliteit is overstappen naar de concurrenten van uw bedrijf. Klanten kunnen weer met u samenwerken nadat er nieuwe goederenzendingen zijn binnengekomen, wat de kwaliteit van de voorraad ten goede komt.

De hoofdtaak van de inkoopmanager, die de toevertrouwde productgroep, het merk, beheert, is het verbeteren van de kwaliteit van de voorraad tot een niveau van minimaal 80%. Om dit te doen heb je nodig:

1. de bestelmethodologie herzien, die gericht moet zijn op gedetailleerde analyse en voorspelling van top A- en B-posities,
2. analyseer in detail elke illiquide positie en ontwikkel maatregelen voor de verkoop ervan, die de financiën van het bedrijf zullen vrijmaken en deze zullen heroriënteren naar topposities A en B. Er moet regelmatig met illiquide posities worden gewerkt,
3. controle over het leveringsschema van goederen om onverwachte leveringsonderbrekingen te voorkomen.

Het verbeteren van de huidige indicatoren zal de omzet van het bedrijf voor deze productgroep verhogen en de voorraadkosten verlagen, wat de toename van de winstgevendheid van investeringen op dit gebied zal beïnvloeden.

P.S. Met deze analysetechniek kunnen wij de huidige situatie met de magazijnvoorraden van een bepaalde groep goederen bepalen. Na het uitvoeren van deze analyse is het noodzakelijk om een ​​positionele analyse uit te voeren en antwoorden te vinden op een aantal vragen over waarom een ​​bepaalde positie illiquide werd, slecht begon te verkopen, de reserves opdreef, enz. Wanneer u op zoek gaat naar antwoorden op deze vragen, zult u waarschijnlijk de volgende conclusies trekken:

— het product heeft een uitgesproken seizoensinvloeden en dit heeft invloed gehad op de berekening van de top- en andere parameters;

— het product is opgenomen in top D omdat er lange tijd sprake was van onderbrekingen in de levering (in de nabije toekomst zal een methode worden beschreven voor het uitvoeren van een gecombineerde ABC-analyse, waarbij rekening wordt gehouden met het tekort aan goederen),

— nadat een vervangend product aan het assortiment was toegevoegd, begonnen individuele artikelen slechter te verkopen als gevolg van de vraagstroom tussen analogen,

— de omzet is voor een aantal posities gedaald en het is noodzakelijk om de prijzen van concurrenten te analyseren...

Dit artikel zal alleen absoluut nutteloos zijn voor degenen die nooit hebben geweten wat een ‘cash gap’ is, en er ook niet aan hebben gedacht om extra kapitaal te vinden voor zakelijke ontwikkeling. Het idee om bevroren fondsen vrij te geven in de vorm van voorraden grondstoffen en materialen is niet nieuw. Tijdens de uitvoering van adviesprojecten komen we echter keer op keer bedrijven tegen die over enorme ‘verborgen reserves’ beschikken. Niet ongewoon onder hen zijn bekende ‘leiders uit de industrie’. Vooral organisaties die te maken hebben met een groot aanbod aan ingekochte grondstoffen trappen vaak in deze valkuil. Het artikel stelt een algoritme voor waarmee u onafhankelijk de situatie in het magazijn van uw onderneming kunt beoordelen.

De meest voorkomende reden die overtollige voorraad veroorzaakt, is het exclusieve belang van medewerkers van de materiaaltoevoerafdeling bij afwezigheid van tekorten aan grondstoffen en benodigdheden en onvoldoende interesse in het minimaliseren van de “bevroren” fondsen in magazijnen. Ook kan het zijn dat de leverancier een mooie korting geeft (bijvoorbeeld 5-10%) op volume plus een flinke uitgestelde betaling (twee maanden). Het lijken uitstekende omstandigheden! Maar men moet zich de vraag stellen: is het werkelijk rendabel om onder dergelijke omstandigheden een voorraad voor 8 tot 12 maanden te kopen? Binnen 60 dagen zijn de kosten van 6-10 maanden aan inventaris immers “vastgelegd”! En de geboden kortingen van 5 tot 10% zijn waarschijnlijk aanzienlijk lager dan de winstgevendheid die zou kunnen worden behaald door dit geld in omloop te brengen. Antwoord eerlijk, welke situatie voor u belangrijker is: wanneer er een dreiging is van productiestilstand, eenvoudig en duidelijk, waarover in de regel direct en duidelijk wordt gesproken, of een paar miljoen dollar die mogelijk 'in de prullenmand ligt' magazijn” zonder enige reden? Hoogstwaarschijnlijk de eerste optie. Om deze paar miljoenen te vinden, moet je immers een enorme hoeveelheid informatie doorzoeken (het is goed als deze informatie elektronisch wordt opgeslagen!). Daarnaast rapporteert de inkoopafdeling regelmatig over kortingen en uitstel van leveranciers; alles lijkt onder controle!

Voor de analyse is informatie nodig over de magazijnsaldi van de afgelopen zes maanden tot een jaar. U moet de volgende tabel invullen:

Tabel 1. Eerste informatie voor analyse

Nomenclatuur	Saldo aan het einde van de eerste maand	Saldo aan het einde van de tweede maand	Saldo aan het einde van de derde maand	Saldo aan het einde van de vierde maand	Saldo aan het einde van de vijfde maand	Saldo aan het einde van de zesde maand	Afschrijving voor productie binnen zes maanden
Positie nr. 1
Positie nr. 2
Positie nr. 1000

Het is beter om de gegevens onmiddellijk in financieel equivalent in te voeren, in elke valuta die geschikt is voor perceptie. Het is handiger om verdere berekeningen in Excel-formaat uit te voeren. Vervolgens moet u verschillende hulpparameters berekenen. Om te beginnen presenteren we de basisdefinities en formules.

Gemiddelde aandelenwaarde voor de periode: toont de gemiddelde voorraadkosten voor een bepaald artikel dat in het magazijn is opgeslagen gedurende het beschouwde tijdsinterval. Berekend met behulp van de formule (aan de hand van het voorbeeld van positie nr. 2):

Omzet per positie(in dagen) - het aantal dagen dat nodig is voordat de magazijnvoorraad van een bepaald artikel naar productie wordt overgebracht. Berekend met behulp van de formule:

F - volume grondstoffen en benodigdheden voor artikel nr. 2, afgeschreven voor productie in zes maanden.

Gemiddelde magazijnomzet(in dagen) - het aantal dagen waarin de productie grondstoffen en benodigdheden verbruikt in een hoeveelheid die gelijk is aan de totale voorraadkosten. Berekend met behulp van de formule:

∑(Gemiddelde voorraad per positie)i- toont de totale kosten van magazijnvoorraden;

∑(Binnen 6 maanden teruggetrokken in productie)i- toont het totale verbruik van werkkapitaal per productie.

Aandeel in de totale structuur van de reserves - wordt bepaald door de verhouding tussen de gemiddelde voorraadwaarde voor een positie en de totale kosten van magazijnvoorraden, uitgedrukt als een percentage:

Op basis van de gegevens uit de eerste tabel vormen we de volgende kolommen:

Tabel 2. Analyse van initiële gegevens

Nomenclatuur	Gemiddelde aandelenwaarde	Aandeel in de totale structuur van de reserves	Cumulatief aandeel	Omzet per positie, dagen	Groep
Positie nr. 1
Positie nr. 2
Positie nr. 1000

De bekende resultaten van de ABC-analyse zouden in de kolom “Groep” moeten verschijnen. De verdeling van de middelen per groep bepalen we als volgt:

groep A- 80% van de totale kosten van het magazijn;

Groep B- 15% van de kosten van het magazijn;

Groep C- 5% van de magazijnkosten.

Voordat u groepen definieert, moet u eerst de kolom “Cumulatief aandeel” invullen. Om dit te doen, moet u de tabel eerst sorteren op de kolom “aandeel in de totale structuur van de voorraden” in aflopende volgorde van waarde (zie Tabel 2).

Zoals de praktijk laat zien, valt ongeveer 3-6% van de lijst met algemene grondstoffen (30-60 items op 1000) in groep A. Groep B maakt 17-20% uit. Groep C - 74-80%.

Hieronder geef ik gegevens weer die ik onlangs in de praktijk tegenkwam. De gemiddelde magazijnomzet bedroeg 65 dagen. De gemiddelde omzet per groep was als volgt: groep A (62 dagen), groep B (93 dagen), groep C (64 dagen). Het lijkt erop dat het beeld over het algemeen niet slecht is! Het aantal productitems dat de 100 dagen overschreed in groep A was echter 58%, in groep B - 70%, in groep C - 77%!

Voor de duidelijkheid kunt u de resultaten in een tabel invoeren.

Tabel 3. Analyse van de omzet in groepen

Bedenk eens wat een grapstatistieken op ons spelen! In elke grondstofgroep zijn er meerdere dominante posities die het totaalbeeld ‘gladstrijken’ en het goed verteerbaar en acceptabel maken. Echter, ¾ van de artikelen die zijn opgeslagen in een magazijn met een gemiddelde omzet van 65 dagen overschrijden de psychologisch significante grens van honderd dagen! Natuurlijk zijn er soms grondstoffen met bepaalde inkoopkenmerken, die moeten worden gekocht met een voorraad van zes maanden of een jaar. Maar het beslaat niet de helft van het nomenclatuurblad!

Het is eenvoudig om de financiële reserve in elke dergelijke positie te berekenen. De reserve is de kostprijs van de grondstoffen die uit het magazijn “verwijderd” kunnen worden zodat de omzet van dit artikel gelijk is aan de gemiddelde omzet in het magazijn. Berekend met behulp van de formule:

In een dergelijke situatie zou het heel logisch zijn om het beleid met betrekking tot de resulterende “zwarte lijst” aan te scherpen. Bijvoorbeeld het stellen van normen in de vorm: Er moet 80% van de reserve voor groep A, 50% van de reserve voor groep B en 20% van de reserve voor groep C vrijgemaakt worden (Tabel 4).

Tabel 4. Berekening van de reserve die uit het magazijn kan worden vrijgegeven

Geen slechte resultaten! Met redelijk realistische normen (80%, 50% en 20%) blijkt het 37% van de kosten van het grondstoffenmagazijn te “ontvriezen”!

Het uiteindelijke economische effect van het implementeren van controle op de voorraadomzet ontstaat als resultaat van twee factoren. Ten eerste kan de vrijgekomen reserve in omloop worden gebracht (het vrijgekomen geld kan minimaal tegen 8% per jaar bij een bank worden gestort). Ten tweede komt er extra opslagcapaciteit vrij (die onder andere omstandigheden extern gezocht zou zijn).

Besparingen op opslagkosten zijn vrij eenvoudig in te schatten. Stel dat het onderhouden van een magazijn uw bedrijf €10.000 per maand kost. Dit bedrag wordt besteed aan het dekken van de volledige kosten van grondstoffen en benodigdheden die in het magazijn zijn opgeslagen. Met behulp van een eenvoudige verhouding kunt u het ontvangen bedrag berekenen door de reserve vrij te maken, die u kunt besteden aan het onderhouden van andere voorraden die echt opslag nodig hebben.

Het volgende kan worden aanbevolen als hulpmiddelen voor het beheersen van de voorraadomzet:

• Het bepalen van de verantwoordelijken voor de verworven functie. De verantwoordelijke persoon moet de grondstoffen begeleiden totdat ze vanuit het magazijn voor eindproducten worden verzonden (en niet naar het grondstoffenmagazijn). Alleen in het geval van persoonlijke motivatie voor de snelste doorgang van gekochte grondstoffen “via de onderneming” zal het mogelijk zijn om de hierboven beschreven materiaalreserve vrij te maken.
• Geautomatiseerde reguliere ABC-analyse en XYZ-analyse voor het gehele voorraadassortiment (niet alleen grondstoffen, maar ook eindproducten).

Referentie: XYZ-analyse is een methode waarmee u de stabiliteit van bepaalde bedrijfsprocessen en bedrijfsobjecten kunt analyseren en voorspellen (bijvoorbeeld de stabiliteit van de verkoop van bepaalde soorten goederen, de voorspelbaarheid van het marktgedrag van verschillende groepen kopers, schommelingen in de consumptieniveau van bepaalde hulpbronnen, enz.). Een bedrijf biedt bijvoorbeeld verschillende soorten goederen aan gedurende meerdere seizoenen. Nadat we hun verkoopniveau hebben geanalyseerd, krijgen we drie categorieën goederen: groep X (verkoopschommelingen tijdens het seizoen met 5-15%), groep Y (schommelingen met 15-50%), groep Z (schommelingen zijn onvoorspelbaar en kunnen niet worden voorspeld) . De strategie van het bedrijf is dus om, indien mogelijk, de groep goederen X uit te breiden en de groep goederen Z te verkleinen. XYZ-analyse wordt vaak gebruikt in combinatie met ABC-analyse. Hiermee kunt u processen en objecten in negen groepen indelen. Dan zullen bijvoorbeeld producten die het bedrijf maximale winst opleveren en die het meest stabiel zijn in termen van omzet, in groep AX vallen, en producten met een lage winst en onstabiele omzet zullen in groep CZ vallen. In de regel wordt de meest veelbelovende groep AX van het bedrijf toegewezen aan de meest ervaren en bekwame managers, en de groep CZ, waarvan de winst van het bedrijf veel minder afhankelijk is, wordt behandeld door beginnende managers.

• Voor productartikelen die zijn opgenomen in de groepen AX, AY, AZ, worden individuele voorraadbeheertechnologieën geselecteerd.
• AX - berekent de optimale ordergrootte en maakt indien mogelijk gebruik van just-in-time leveringstechnologie.
• AZ - dagelijks (wekelijks) gecontroleerd en een veiligheidsvoorraad wordt vastgesteld vanwege grote schommelingen in de vraag.
• BX, BY en BZ worden in de regel met dezelfde technologieën beheerd, afhankelijk van het planningstijdstip en de leveringsmethoden.
• CX, CY en CZ - de planning wordt uitgevoerd voor een langere periode, bijvoorbeeld een kwartaal, met een wekelijkse (maandelijkse) controle van de voorraadbeschikbaarheid in het magazijn.